FINANCE CONTROL VAN CIJFERS NAAR WAARDEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "FINANCE CONTROL VAN CIJFERS NAAR WAARDEN"

Transcriptie

1 Management accounting control Samenvatting boek VAN CIJFERS NAAR WAARDEN Management accounting control staat niet bekend als het meest innovatieve vakgebied. Hoog tijd om daar verandering in aan te brengen, aldus de auteur. Want het gaat niet alleen om beheersing op grond van cijfers, maar ook over andere, meer zachte, waarden. Als controllers behalve van de economische mens ook uitgaan van de sociale mens, kunnen ze een rol spelen in het verbeteren van organisaties. DOOR KEES TILLEMA Veel organisaties bevinden zich in een neurotische spagaat. Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen waarin autonomie, vertrouwen, motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden door regels, normen, kaders, structuren en andere typen controls. Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken de systemen vaak te winnen van de mensen. Veel populaire managementopvattingen geven een eenvoudig advies: minder regels en meer vrijheid. Die suggestie is niet alleen irreëel, maar ook onwenselijk. Het spel is veel delicater en herbergt een zoektocht naar nieuwe toepassingen van controls waarin economie en sociologie samenvallen. Wat betekent management accounting control (MAC) werkelijk bij vraagstukken die meer omvatten dan een structuur of een calculatie alleen? Tillema van cijfers naar waarden van cijfers naar waarden 24 bouwstenen voor accounting control de nieuwe realiteit voor management accounting control Dr. Kees Tillema Schakelen tussen control en vertrouwen ervaar ik als een delicaat spel. In Van Cijfers naar Waarden wordt dit spel genuanceerd uitgewerkt, zonder dat er gelijk een nieuwe heilige graal geleverd wordt. Het blijft immers mensenwerk. Rob Schuur, voorzitter College van Bestuur Noorderpoort In Van Cijfers naar Waarden beschrijft Kees Tillema een aantal belangrijke veranderingen voor management accounting control. Hij legt het accent op de samenwerking met het primaire proces. Binnen onze organisatie merken we dagelijks het belang hiervan. Henk Snapper, Raad van Bestuur Universitair Medisch Centrum Groningen De huidige tijd vraagt in veel gevallen om leidinggevenden die snel kunnen schakelen tussen verschillende werkstijlen. In dit boek duidt Kees Tillema de veranderingen voor de controller die daarmee gepaard gaan. Maarten Ruys, Gemeentesecretaris Gemeente Groningen We leven in een tijdperk van compliance, waarin geen fouten maken belangrijker lijkt dan iets goed doen. Dat kan leiden tot onnodige bureaucratie en systemen die misbruikt worden. Kees Tillema schetst een alternatieve invulling van het vakgebied. Bert Jansen, voorzitter Raad van Bestuur AVEBE Verborgen potentieel MAC gaat niet alleen over beheersing op grond van feiten, cijfers en getallen, maar ook over het stimuleren van individuen en teams om energiek, toegewijd en vitaal te werken. De veelgebruikte methoden en technieken kennen tal van mogelijkheden om de voldoening in het werk te vergroten. Zodra het accent wordt verlegd van het instrumentele en normatieve naar het dynamische en provocerende, krijgt het vakgebied het nieuwe elan waaraan zo veel behoefte is. Dat begint bij het besef dat MAC sterk bepalend is voor samenwerkingsverbanden als sociale constructen, naast de invloed die het heeft op de economie van een organisatie. Het vraagt om een fundamentele positieverandering. Daar waar controllers en andere practici van het vakgebied zich tot nu toe vooral beschouwen als onafhankelijke waarheidsvinders, zullen ze in de toekomst kleur moeten bekennen en spelbepalers worden, die levendigheid in organisaties (terug)brengen. De ontwikkeling van het vakgebied MAC heeft zich de afgelopen decennia vooral inhoudelijk gemanifesteerd, waarbij het accent lag op verdere vervolmaking van reeds bestaande technieken en methoden. Wanneer MAC goed wil blijven functioneren, moet de aandacht veel meer komen te liggen op bijvoorbeeld het dienen van het primaire proces, de continue stroom veranderingen en de netwerken met de buitenwereld en niet op de eigenstandige inrichting van MAC. Conventionele methoden van begroten, budgetteren, beheersen en rapporteren hebben geen bestaansrecht meer als ze geen waarde toevoegen aan de bedoeling van een organisatie. Het management en de medewerkers zullen MAC dan als fenomeen passeren en hun eigen beheersvormen ontwikkelen. 44 FEBRUARI 2014

2 MAC kan dienen als broedplaats voor nieuwe manieren van organiseren, als bindmiddel om de natuurlijke moeiteloosheid van samenwerken weer te kunnen ervaren. Als stimulans om los te laten, maar om gelijktijdig duidelijk te zijn in wat we werkelijk vastpakken. Als brug tussen de economie en de sociologie van een organisatie. En ten slotte dient MAC als een verzameling van dienstbare concepten die het primaire proces doet excelleren. Vier bewegingen Op basis van eigen onderzoek in 2010 (diepte-interviews, literatuurstudies en werkconferenties) formuleerde ik vier bewegingen die in het vervolg van dit artikel centraal staan. Van belang is het besef dat de ene kant van de beweging niet beter is dan de andere. In de onafgebroken bewegingen zijn organisaties steeds op zoek naar een balans. Zodra deze gevonden is, zal opnieuw naar een passende balans gezocht moeten worden. De betreffende evenwichten zijn per definitie instabiel. Van controle naar vertrouwen De eerste beweging is van controle naar vertrouwen. De mens achter dergelijk gedrag wordt vaak getypeerd als de homo economicus. Zij zijn gericht op het bevredigen van de eigen behoeften via rationele, logische en efficiënte manieren. Als tegenpool kan de homo sociologicus worden beschreven: de mens die uitgaat van de sociale context waarin hij opereert. De manier waarop controle vanuit MAC-systemen is georganiseerd, gaat sterk uit van de economische mens, terwijl er veel behoefte lijkt te zijn aan het organiseren van vertrouwen op basis van de sociale mens. Uiterst opvallend is dat de roep om meer te werken op basis van vertrouwen vaak wordt vertaald naar praktijkvormen die uitgaan van de economische mens. De introductie van strengere regels voor bijvoorbeeld prestatieafhankelijke bonussen is een passend voorbeeld. Daarmee wordt wel gepoogd een beweging van controle naar vertrouwen te maken, maar dat zijn slechts schijnbewegingen zolang de interventies zijn gebaseerd op louter economisch denken. Relatie tussen MAC en vertrouwen ~ Mensbeeld, waarden en overtuigingen met nadruk verbinden aan MAC-systemen. ~ MAC-systemen toetsen op hun toegevoegde waarde aan het primaire proces. ~ Beoogde rendementen in een langeretermijnperspectief plaatsen. ~ (Extra) beloningen verbinden aan resultaten op de langere termijn. ~ Transparantie creëren in de relatie tussen intenties, gedragingen en effecten. ~ Prestatiemanagement minder op individuen richten en meer op teams. ~ Complexiteit elimineren uit MAC-systemen. ~ Overmaat aan details elimineren uit MAC-systemen. ~ Verantwoordelijkheden en bevoegdheden verbinden aan gedragsindicatoren. ~ Het gewenste stimuleren in plaats van het ongewenste afremmen. ~ Boekhoudkundige verslagleggingen loskoppelen van managementrapportages. ~ Budgetteringssystemen verbinden aan het toevoegen van klantwaarde. ~ Principes van empowerment integreren in MAC-systemen. ~ MAC-systemen richten op ketens in plaats van functies of units. ~ Transparantie creëren in verantwoordingsmechanismen. Van robuust naar flexibel De tweede beweging is van robuust en vaste structuren naar flexibel en wisselende verbanden. Er zijn talloze voorbeelden waaruit blijkt dat in traditionele organisaties vaak vormen van bureaucratieën heersen die het onmogelijk maken om grote vraagstukken op te lossen. Vaak zijn oplossingen voor veel soorten problemen voorhanden, maar regels, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking De manier waarop controle vanuit MAC-systemen is georganiseerd, gaat sterk uit van de economische mens zijn serieuze hindernissen. Een onvolledige benutting van het human capital is feitelijk een vorm van verspilling die vergeleken mag worden met inefficiënte toepassingen van andere productiefactoren, zoals grondstoffen of machines. Nieuwe wendbare organisatievormen worden vergeleken met een zwerm insecten, vogels of vleermuizen, die schijnbaar als één groep bewegen. Dit is gebaseerd op een vorm van kunstmatige intelligentie, waarin collectief gedrag van gedecentraliseerde, zelforganiserende principes centraal staan. Er is dan geen centrale, controlerende structuur meer. FEBRUARI

3 Van optimalisatie en naar innovatie De derde beweging is van optimalisatie en efficiency naar innovatie en effectiviteit. Er zijn twee indicaties die wijzen op een verandering. De eerste is het marginale effect van veel inspanningen om processen te optimaliseren. Veel organisaties zijn in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw bijzonder voortvarend aan de slag gegaan met allerlei MAC-technieken. Tegelijkertijd steeg het gemiddelde opleidingsniveau van bijvoorbeeld staffunctionarissen aanzienlijk. Ook op het gebied van accounting en control kwamen er steeds meer (aanvullende of verdiepende) opleidingen, cursussen en trainingen. Deze combinatie maakte het mogelijk om binnen organisaties de efficiency met grote sprongen te verbeteren. Ook aanverwante technieken, zoals Six Sigma, ontwikkelden zich razendsnel binnen de dagelijkse praktijk. De resultaten bewijzen het succes: mede dankzij het vakgebied zijn organisaties veel productiever en werken zij veel efficiënter. Maar daarmee is de rek er gemiddeld genomen ook uit. Conventionele efficiencyanalyses geven aan dat toepassing van MAC-technieken soms nog zinnig is, maar alleen om de laatste procenten aan besparingspotentieel te incasseren. De tweede indicatie is gelegen in de steeds meer merkbare neveneffecten van de overdreven nadruk op optimalisatie en efficiency. De bijbehorende systemen vernietigen autonomie, eigen verantwoording en zelfsturing, waarschijnlijk omdat ze van nature een neiging hebben opzichzelfstaande doelen te worden. MAC ter ondersteuning van innovatie en effectiviteit ~ Prikkels in accountingsystemen creëren voor deelnemers aan innovatietrajecten. ~ Control minder richten op risicobeheersing en meer op resultaten en effecten. ~ Vakmanschap en ondernemerschap aanvaarden als adequate vormen van beheersing. ~ Minder regelen via procedures en instructies. ~ Leading en lagging indicatoren gericht op elkaar afstemmen. ~ Experimenteren met nieuwe en zelfontwikkelde controlprincipes in kennismanagement. Van economische winst naar meervoudige opbrengsten De vierde beweging is van economische winst naar meervoudige opbrengsten. De nood aan duurzaam ontwikkelingsbeleid van organisaties is inmiddels ook duidelijk geworden. (Inter)nationale overheden, allerhande maatschappelijke organisaties en prominente individuen zijn het erover eens dat organisaties de komende jaren hun verantwoordelijkheid daaromtrent nadrukkelijk anders gaan invullen. Het denken in termen van meervoudige opbrengsten voor de samenleving (dus niet louter economische) staat in dit debat voorop. Er wordt thans vooral gesproken over het werken op basis van bepaalde waarden en principes, het behouden en beheren van natuurlijke hulpbronnen, een zeker evenwicht tussen mens, milieu en maatschappij en ten slotte over uitgaan van een perspectief op de langere termijn. Belanghebbenden zijn niet alleen de aandeelhouders en eigenaren van organisaties, maar ook de directe en indirecte omgeving. Wellicht door te veronderstellen dat de beste voorspeller van productiviteit de betrokkenheid van mensen zal worden. Het wordt de uitdaging voor iedere organisatie en voor ieder mens om de meervoudige opbrengsten te vertalen naar meerdere generaties voor hier en elders op de wereld. Wat kan MAC daaraan bijdragen? Hoe kunnen de succesfactoren concreet en voldoende evocatief worden uitgewerkt? Bouwstenen MAC kan deze bewegingen ondersteunen door de economische mens en de sociale mens te verbinden. De economische mens werkt sterk vanuit instrumentele accountability, terwijl de sociale mens een voorkeur heeft voor relationele vormen van accountability. De verbinding vraagt van practici dat zij oude overtuigingen gaan heroverwegen: organisaties zijn geen optelsom van lossen delen, ze zijn niet meer voorspelbaar en stabiel, hun succes is veel minder afhankelijk van leiders en managers dan vroeger werd verondersteld en het klassieke maakbaarheidsdenken is een illusie gebleken. Een onvolledige benutting van het human capital is feitelijk een vorm van verspilling Organiseren begint niet met een missie, een visie en een strategie, maar met de observaties van patronen in menselijke interacties. Deze sociologische invalshoek betekent onder meer de aanvaarding van paradoxen als een vaststaand gegeven. Uit de resultaten van een door mij uitgevoerde studie heb ik 24 bouwstenen geformuleerd die de interactie in organisaties stimuleren en bijdragen aan de congruentie van doelen, wensen en belangen. Ze zijn goed bruikbaar om economie en sociologie te verbinden. Bouwsteen 1 Ontwikkel plannen aan de hand van een zorgvuldige analyse van bestaande patronen en toon aan dat de plannen de gewenste patronen zullen versterken en de ongewenste zullen reduceren of elimineren. Bouwsteen 2 Toon in plannen aan dat er altijd tijd is en de mogelijkheid om de inhoud, de betrokkenheid van mensen en de tijdsplanning bij te stellen. Werk toe naar kleine, overzichtelijke en concrete deelresultaten in plaats van naar het beoogde eindresultaat. 46 FEBRUARI 2014

4 Bouwsteen 3 Baseer doelen en doelstellingen niet meer op de economische vraag wat levert het op, maar op de sociologische vraag wat draagt het bij. Bouwsteen 4 Verrijk de economisch georiënteerde afspraken in plannen met expliciete intenties en toezeggingen over de verdere ontwikkeling van samenwerking, vertrouwen en vakmanschap. Bouwsteen 5 Wees concreet over de beoogde ambities op de korte termijn, maar creëer ruimte voor bijstelling op de langere termijn. De focus op de korte termijn is resultaat; de focus op de langere termijn is interactie. Bouwsteen 6 Ontwikkel een plan uitgaande van de gewenste condities. Besef dat plannen onder de juiste condities vanzelf ontstaan en gebruik de technieken uit MAC om deze condities te versterken. Ze zijn nooit leidend, altijd ondersteunend. Bouwsteen 7 Neem radicaal afscheid van boventallige procedures, werkinstructies en andere beheersvormen die worden aangereikt als richtingaangevers, maar worden ervaren als belemmeringen. Bouwsteen 8 Ontwikkel nieuwe MAC-initiatieven die niet gaan over de beheersing van de huidige procesgang, maar die gewenste processen in de nabije toekomst stimuleren. Bouwsteen 9 Spits MAC-technieken toe op kleine, overzichtelijke organisatie-eenheden en vermijd veralgemeende toepassingen. Decentraliseer zo ver als mogelijk de bijbehorende bevoegdheden. Bouwsteen 10 Leg in het huidige tijdsgewricht nadruk op personnel control en cultural control in plaats van op result control en action control. In veel gevallen zal een gezondere balans ontstaan. Bouwsteen 11 Spits MAC-technieken gericht toe op individueel gedrag en op relaties. Laat zien dat accounting en control vooral betrekking hebben op de interactie. Vermijd de reïficaties (een reïficatie is een concrete voorstelling van iets wat feitelijk abstract is). Bouwsteen 12 Specificeer het MAC-systeem primair op grond van de effecten die het heeft op de gebruikers. Aanvaard daarbij dat processen en besluiten zich voordoen op basis van een relatief willekeurige interactie tussen ambities, kansen, doelen, oplossingen en mensen. Bouwsteen 13 Omschrijf verantwoordelijkheden specifieker dan doorgaans te doen gebruikelijk is. Geef niet alleen aan waarover iemand rekenschap moet afleggen, maar wees ook duidelijk over de (continue) communicatie die hieraan verbonden is. Bouwsteen 14 Redeneer bij het vaststellen van verantwoordelijkheden meer vanuit teams dan vanuit individuen. Begin bij afspraken over teamverantwoordelijkheid en vertaal deze daarna naar de invloed van individuen op deze afspraken. Bouwsteen 15 Ontwikkel het verantwoordelijkheidsbegrip ook op grond van culturele waarden en normen. Verweef morele overtuigingen in de afspraken die gaan over verantwoordelijkheid. Vernieuw deze afspraken met regelmaat. Bouwsteen 16 Toon de verbanden die bestaan tussen de verantwoordelijkheid die gegeven wordt en de verantwoordelijkheid die genomen wordt. Wees duidelijk over de verschillen. Bouwsteen 17 Pas de inzichten uit de moderne motivatietheorieën toe bij het uitwerken van verantwoordelijkheden. Onderzoek de drijfveren van intrinsieke en extrinsieke motivatie en neem deze als uitgangspunt bij de uitwerking. Bouwsteen 18 Wees duidelijk over het wederzijdse vertrouwen dat nodig is om verantwoordelijkheidsverdelingen tot een succes te maken. Verbind het vertrouwen in eerste instantie aan de competenties. Het denken in termen van meervoudige opbrengsten voor de samenleving staat in dit debat voorop Bouwsteen 19 Werk minder met doelstellingen en meer met (lonkende) perspectieven. Dit soort perspectieven functioneren vooral wanneer ze uitgedrukt worden in beeldende, levendige en attractieve taal. Wat is er hoorbaar, voelbaar, merkbaar en zichtbaar anders als de verbetering of vernieuwing is waargemaakt? Vertaal dit perspectief vervolgens in de noodzakelijke bureaucratie, zoals in een begroting. Bouwsteen 20 Organiseer de accounting- en control-activiteiten van binnenuit, door ze zo veel als mogelijk door de directbetrokkenen bij verbeteringen en vernieuwingen zelf te laten uitvoeren. Zo ontstaat er zelfmanagement. De controller neemt geen werk uit handen, maar ondersteunt ze bij de nodige analyses, berekeningen en beheersingskaders. Bouwsteen 21 Beoordeel de gebruikte MAC-technieken kritisch op de waarde die ze in hun huidige toepassingen nog extra kunnen toevoegen. Met name de technieken voor procesbeheersing (waaronder kwaliteitsmanagement, administratieve organisatie en interne controle) kennen relatief veel onbekende mogelijkheden waarmee eenvoudig verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Bouwsteen 22 Combineer de MAC-technieken die op dit moment centraal staan in de bedrijfsvoering. Streef congruentie na. Een goed systeem van prestatiemanagement kan een kwaliteitssysteem bijvoorbeeld overbodig maken. Bouwsteen 23 Introduceer het experiment als werkvorm voor verbeteringen en vernieuwingen. Deze vorm past bij uitstek in situaties waarin van stabiliteit en voorspelbaarheid weinig sprake is. Bovendien kunnen de inherente kwaliteiten van MAC (kwesties objectiveren, presenteren, bediscussiëren) de FEBRUARI

5 kans op succes van een experiment enorm vergroten. Bouwsteen 24 Verklein de tijdshorizon. Ambities voor een langere termijn zijn functioneel, maar heden ten dage alleen in praktische zin te realiseren wanneer ze geconcretiseerd worden naar kleine tijdseenheden. Vooral ten aanzien van verbeteringen en vernieuwingen blijkt dat MAC op dit punt aan effectiviteit zal winnen. MAC-informatie wordt gezien als een basaal vertrekpunt om tot oordeelsvorming en besluiten te komen Ten slotte Conventionele vormen van MAC boeten vanuit het zware instrumentele perspectief niet alleen in aan toegevoegde waarde, maar brengen zelfs schade toe in de zoektocht naar nieuwe organisatievormen. Ze remmen creativiteit, voeden angst- en risicodenken en bieden nagenoeg geen houvast of inspiratie voor duurzame antwoorden op actuele problemen. Niet voor niets heeft er in het vakgebied de laatste decennia geen innovatie plaatsgevonden. De wijsgerige vraag luidt: hoe kan MAC het vertrouwen in organisaties versterken en hoe kan vertrouwen de toegevoegde waarde van MAC versterken? Vooral de wederkerigheid in deze relatie is prikkelend. Het zorgt ervoor dat controllers, managers, medewerkers en klanten elkaar steeds nodig hebben om tot antwoorden te komen. Het zorgt er ook voor dat MAC minder instrumenteel wordt en op een natuurlijke, welhaast vanzelfsprekende manier in verbinding wordt gebracht met zachte componenten als gedrag, cultuur, motivatie en leiderschap. Parallel aan mijn studie zijn ongeveer 65 interviews uitgevoerd met prominente financials en bestuurders van grotere organisaties in Nederland. Naast de inhoudelijkheid zijn drie conclusies vermeldenswaardig. Ten eerste uiten vrijwel alle gesprekspartners in eigen bewoordingen de wens om meer op basis van de sociale mens te werken, maar voelen ze zich zeer ernstig gehinderd door wetten, regels en systemen van buitenaf. De krachten van buitenaf worden in dit geval sterker ervaren dan de krachten van binnenuit. Het leidt uiteindelijk tot discrepantie tussen het primaire proces enerzijds en de beheersing door staffuncties anderzijds. Wie kan hierin een doorbraak realiseren? Ook werd duidelijk dat veel directeuren en bestuurders volop hun eigen gevoelskompas vertrouwen en daar ook naar handelen. Op zichzelf is dat geen schokkende constatering, maar vaak blijkt ook dat ze de systemen van MAC daarbij niet of weinig gebruiken. MAC-informatie wordt gezien als een basaal vertrekpunt om tot oordeelsvorming en besluiten te komen, terwijl er vermoedens zijn dat deze informatie meer zeggingskracht kan hebben als deze verfijnder en meer toegespitst op specifieke situaties zou zijn. Wellicht gaat het hier om informatie die inzicht geeft in de wederkerigheid tussen economie en sociologie. Ten slotte was er sprake van een tomeloze nieuwsgierigheid naar handvatten voor de hoe-vraag. Hoe kunnen we onze MAC-systemen meer op basis van (gecalculeerd) vertrouwen inrichten? Hoe definieer je prestaties en bijbehorende indicatoren zonder afbreuk te doen aan de motivatie? Hoe kan je je verantwoorden op basis van vakmanschap en loyaliteit in plaats van op administratieve normen? Hoe verleid je mensen tot wenselijk gedrag met behulp van MAC, zonder dat ze alleen maar rationeel overtuigd worden? Er is gelukkig een verrassende rijkdom aan antwoorden gebleken, vaak ondersteund met ervaringsgerichte voorbeelden van de geïnterviewden. Het ligt in lijn der verwachting dat dergelijke praktijkvoorbeelden zullen leiden tot nieuwe theorievorming. Het dualiteitsdenken zal een belangrijke plaats krijgen. De simpele uitleg is: en-en-denken in plaats van of-of-denken. Dit klinkt echter gemakkelijker dan dat het is. We zijn immers gedrogeerd met lijstjes, spreadsheets, formats, normen en systemen. Dat nieuwe denken vraagt in eerste instantie dus om afkicken en zoeken naar nieuwe manieren van plannen, beheersen en verbeteren, waarin de effectieve bestandsdelen van MAC opnieuw klank en kleur krijgen. Accounting en control blijken dan ineens uitstekend te kunnen samengaan met vertrouwen en motivatie. We moeten elkaar in dit proces blijven wijzen op een bekende valkuil. Paradoxaal genoeg blijkt namelijk dat de werkroute om te komen tot meer stewardship (een theorie die haaks staat op de agentschapstheorie en uitgaat van intrinsieke motivatie als belangrijkste drijfveer om doelen te behalen) vaak wordt vormgegeven door top-down ingevoerde beheersingsmechanismen. Dualiteit kan binnen MAC tot handelen worden omgezet door in eerste instantie steeds uit te gaan van de kleinst denkbare organisatie-eenheid: de conversatie. Door elkaar consequent de vraag te stellen wat de impact is van MAC op de gesprekken in het primaire proces en met de staffuncties, ontstaan handvatten om tot praktisch handelen te komen. Nieuwe vormen van MAC moeten het primaire proces doen excelleren. Als het vakgebied daar niet aantoonbaar aan bijdraagt, zijn alle inspanningen slechts verspilling. Kees Tillema is directeur bij Het Zuiderlicht Managementadviseurs en is als docent Management Accounting Control verbonden aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Dit artikel is de samenvatting van een nieuw boek met dezelfde titel, dat onlangs is verschenen bij Kluwer. 48 FEBRUARI 2014

Van Cijfers naar Waarden. Een ander perspectief op accounting en control. Dr. Kees Tillema

Van Cijfers naar Waarden. Een ander perspectief op accounting en control. Dr. Kees Tillema Van Cijfers naar Waarden Een ander perspectief op accounting en control Dr. Kees Tillema Vertrekpunt Veel organisaties bevinden zich in een neurotisch spagaat. Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Uiteindelijk gaat het om het openbreken van macht

Uiteindelijk gaat het om het openbreken van macht Uiteindelijk gaat het om het openbreken van macht Als hoogleraar Publieke Innovatie aan de Universiteit Utrecht onderzoekt Albert Meijer vernieuwing in de publieke sector. Open Overheid en Open Data maken

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Wijzer in de professionele ruimte

Wijzer in de professionele ruimte Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel

Nadere informatie

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Ondernemerschap en bezieling in de zorg

Ondernemerschap en bezieling in de zorg Ondernemerschap en bezieling in de zorg KANSEN EN MOGELIJKHEDENVOOR ZORGONDERNEMERS Innovatief en trendsettend Efficiënt en effectief Ondernemend en daadkrachtig Vraaggerichte strategie en tevreden cliënten

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Zelfsturend leren met een puberbrein

Zelfsturend leren met een puberbrein Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Robert Jespers. 4 e generatie veiligheidsmanagement

Robert Jespers. 4 e generatie veiligheidsmanagement Robert Jespers 4 e generatie veiligheidsmanagement Wat maakt jou succesvol Wat staat in de weg Hoe kun je beïnvloeden Oordelen & Interviews Oefening Plan van aanpak Creatief moment Verrassing! En nog veel

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Assessment Center voor Teamleiders

Assessment Center voor Teamleiders Assessment Center voor Teamleiders Wilt u weten of uw teamleider(s) werkelijk leidinggevende(n) zijn, of bent u daarvan al overtuigd maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective Sinds de jaren 90 is Lean in opkomst in Nederland. Vooral het afgelopen decennium heeft Lean de weg gevonden naar Nederlandse organisaties. Ondanks de

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor consulenten in het sociaal domein om eigen initiatief

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010) Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling Intraverte Lead Le Chevalierlaan 19 8162 PD Epe info@soin.nl Train jezelf ervaar minder stress, meer creativiteit en betere

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007 Van Aetsveld BV Prinses Marielaan 2 3818 HM Amersfoort T 033 422 35 35 F 033 422 35 36 datum referentie Knelpunten en kansen in het middenmanagement van organisaties Het besef dat het wenselijk is projecten

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Datum: 10 januari 2011

Datum: 10 januari 2011 Kandidaat: Voorbeeld Ondernemer Datum: 10 januari 2011 DilemmaConsult biedt full-service dienstverlening bij inzetbaarheidsvraagstukken, organisatie-ontwikkeling, executive-coaching en leiderschapsontwikkeling.

Nadere informatie

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt:

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt: Inleiding Wilt u weten of uw Teamleider werkelijk een leidinggevende is, of bent u daar al van overtuigd, maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw organisatie doormaakt? Wellicht

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie