FINANCE CONTROL VAN CIJFERS NAAR WAARDEN
|
|
- Frank Gerritsen
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management accounting control Samenvatting boek VAN CIJFERS NAAR WAARDEN Management accounting control staat niet bekend als het meest innovatieve vakgebied. Hoog tijd om daar verandering in aan te brengen, aldus de auteur. Want het gaat niet alleen om beheersing op grond van cijfers, maar ook over andere, meer zachte, waarden. Als controllers behalve van de economische mens ook uitgaan van de sociale mens, kunnen ze een rol spelen in het verbeteren van organisaties. DOOR KEES TILLEMA Veel organisaties bevinden zich in een neurotische spagaat. Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen waarin autonomie, vertrouwen, motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden door regels, normen, kaders, structuren en andere typen controls. Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken de systemen vaak te winnen van de mensen. Veel populaire managementopvattingen geven een eenvoudig advies: minder regels en meer vrijheid. Die suggestie is niet alleen irreëel, maar ook onwenselijk. Het spel is veel delicater en herbergt een zoektocht naar nieuwe toepassingen van controls waarin economie en sociologie samenvallen. Wat betekent management accounting control (MAC) werkelijk bij vraagstukken die meer omvatten dan een structuur of een calculatie alleen? Tillema van cijfers naar waarden van cijfers naar waarden 24 bouwstenen voor accounting control de nieuwe realiteit voor management accounting control Dr. Kees Tillema Schakelen tussen control en vertrouwen ervaar ik als een delicaat spel. In Van Cijfers naar Waarden wordt dit spel genuanceerd uitgewerkt, zonder dat er gelijk een nieuwe heilige graal geleverd wordt. Het blijft immers mensenwerk. Rob Schuur, voorzitter College van Bestuur Noorderpoort In Van Cijfers naar Waarden beschrijft Kees Tillema een aantal belangrijke veranderingen voor management accounting control. Hij legt het accent op de samenwerking met het primaire proces. Binnen onze organisatie merken we dagelijks het belang hiervan. Henk Snapper, Raad van Bestuur Universitair Medisch Centrum Groningen De huidige tijd vraagt in veel gevallen om leidinggevenden die snel kunnen schakelen tussen verschillende werkstijlen. In dit boek duidt Kees Tillema de veranderingen voor de controller die daarmee gepaard gaan. Maarten Ruys, Gemeentesecretaris Gemeente Groningen We leven in een tijdperk van compliance, waarin geen fouten maken belangrijker lijkt dan iets goed doen. Dat kan leiden tot onnodige bureaucratie en systemen die misbruikt worden. Kees Tillema schetst een alternatieve invulling van het vakgebied. Bert Jansen, voorzitter Raad van Bestuur AVEBE Verborgen potentieel MAC gaat niet alleen over beheersing op grond van feiten, cijfers en getallen, maar ook over het stimuleren van individuen en teams om energiek, toegewijd en vitaal te werken. De veelgebruikte methoden en technieken kennen tal van mogelijkheden om de voldoening in het werk te vergroten. Zodra het accent wordt verlegd van het instrumentele en normatieve naar het dynamische en provocerende, krijgt het vakgebied het nieuwe elan waaraan zo veel behoefte is. Dat begint bij het besef dat MAC sterk bepalend is voor samenwerkingsverbanden als sociale constructen, naast de invloed die het heeft op de economie van een organisatie. Het vraagt om een fundamentele positieverandering. Daar waar controllers en andere practici van het vakgebied zich tot nu toe vooral beschouwen als onafhankelijke waarheidsvinders, zullen ze in de toekomst kleur moeten bekennen en spelbepalers worden, die levendigheid in organisaties (terug)brengen. De ontwikkeling van het vakgebied MAC heeft zich de afgelopen decennia vooral inhoudelijk gemanifesteerd, waarbij het accent lag op verdere vervolmaking van reeds bestaande technieken en methoden. Wanneer MAC goed wil blijven functioneren, moet de aandacht veel meer komen te liggen op bijvoorbeeld het dienen van het primaire proces, de continue stroom veranderingen en de netwerken met de buitenwereld en niet op de eigenstandige inrichting van MAC. Conventionele methoden van begroten, budgetteren, beheersen en rapporteren hebben geen bestaansrecht meer als ze geen waarde toevoegen aan de bedoeling van een organisatie. Het management en de medewerkers zullen MAC dan als fenomeen passeren en hun eigen beheersvormen ontwikkelen. 44 FEBRUARI 2014
2 MAC kan dienen als broedplaats voor nieuwe manieren van organiseren, als bindmiddel om de natuurlijke moeiteloosheid van samenwerken weer te kunnen ervaren. Als stimulans om los te laten, maar om gelijktijdig duidelijk te zijn in wat we werkelijk vastpakken. Als brug tussen de economie en de sociologie van een organisatie. En ten slotte dient MAC als een verzameling van dienstbare concepten die het primaire proces doet excelleren. Vier bewegingen Op basis van eigen onderzoek in 2010 (diepte-interviews, literatuurstudies en werkconferenties) formuleerde ik vier bewegingen die in het vervolg van dit artikel centraal staan. Van belang is het besef dat de ene kant van de beweging niet beter is dan de andere. In de onafgebroken bewegingen zijn organisaties steeds op zoek naar een balans. Zodra deze gevonden is, zal opnieuw naar een passende balans gezocht moeten worden. De betreffende evenwichten zijn per definitie instabiel. Van controle naar vertrouwen De eerste beweging is van controle naar vertrouwen. De mens achter dergelijk gedrag wordt vaak getypeerd als de homo economicus. Zij zijn gericht op het bevredigen van de eigen behoeften via rationele, logische en efficiënte manieren. Als tegenpool kan de homo sociologicus worden beschreven: de mens die uitgaat van de sociale context waarin hij opereert. De manier waarop controle vanuit MAC-systemen is georganiseerd, gaat sterk uit van de economische mens, terwijl er veel behoefte lijkt te zijn aan het organiseren van vertrouwen op basis van de sociale mens. Uiterst opvallend is dat de roep om meer te werken op basis van vertrouwen vaak wordt vertaald naar praktijkvormen die uitgaan van de economische mens. De introductie van strengere regels voor bijvoorbeeld prestatieafhankelijke bonussen is een passend voorbeeld. Daarmee wordt wel gepoogd een beweging van controle naar vertrouwen te maken, maar dat zijn slechts schijnbewegingen zolang de interventies zijn gebaseerd op louter economisch denken. Relatie tussen MAC en vertrouwen ~ Mensbeeld, waarden en overtuigingen met nadruk verbinden aan MAC-systemen. ~ MAC-systemen toetsen op hun toegevoegde waarde aan het primaire proces. ~ Beoogde rendementen in een langeretermijnperspectief plaatsen. ~ (Extra) beloningen verbinden aan resultaten op de langere termijn. ~ Transparantie creëren in de relatie tussen intenties, gedragingen en effecten. ~ Prestatiemanagement minder op individuen richten en meer op teams. ~ Complexiteit elimineren uit MAC-systemen. ~ Overmaat aan details elimineren uit MAC-systemen. ~ Verantwoordelijkheden en bevoegdheden verbinden aan gedragsindicatoren. ~ Het gewenste stimuleren in plaats van het ongewenste afremmen. ~ Boekhoudkundige verslagleggingen loskoppelen van managementrapportages. ~ Budgetteringssystemen verbinden aan het toevoegen van klantwaarde. ~ Principes van empowerment integreren in MAC-systemen. ~ MAC-systemen richten op ketens in plaats van functies of units. ~ Transparantie creëren in verantwoordingsmechanismen. Van robuust naar flexibel De tweede beweging is van robuust en vaste structuren naar flexibel en wisselende verbanden. Er zijn talloze voorbeelden waaruit blijkt dat in traditionele organisaties vaak vormen van bureaucratieën heersen die het onmogelijk maken om grote vraagstukken op te lossen. Vaak zijn oplossingen voor veel soorten problemen voorhanden, maar regels, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking De manier waarop controle vanuit MAC-systemen is georganiseerd, gaat sterk uit van de economische mens zijn serieuze hindernissen. Een onvolledige benutting van het human capital is feitelijk een vorm van verspilling die vergeleken mag worden met inefficiënte toepassingen van andere productiefactoren, zoals grondstoffen of machines. Nieuwe wendbare organisatievormen worden vergeleken met een zwerm insecten, vogels of vleermuizen, die schijnbaar als één groep bewegen. Dit is gebaseerd op een vorm van kunstmatige intelligentie, waarin collectief gedrag van gedecentraliseerde, zelforganiserende principes centraal staan. Er is dan geen centrale, controlerende structuur meer. FEBRUARI
3 Van optimalisatie en naar innovatie De derde beweging is van optimalisatie en efficiency naar innovatie en effectiviteit. Er zijn twee indicaties die wijzen op een verandering. De eerste is het marginale effect van veel inspanningen om processen te optimaliseren. Veel organisaties zijn in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw bijzonder voortvarend aan de slag gegaan met allerlei MAC-technieken. Tegelijkertijd steeg het gemiddelde opleidingsniveau van bijvoorbeeld staffunctionarissen aanzienlijk. Ook op het gebied van accounting en control kwamen er steeds meer (aanvullende of verdiepende) opleidingen, cursussen en trainingen. Deze combinatie maakte het mogelijk om binnen organisaties de efficiency met grote sprongen te verbeteren. Ook aanverwante technieken, zoals Six Sigma, ontwikkelden zich razendsnel binnen de dagelijkse praktijk. De resultaten bewijzen het succes: mede dankzij het vakgebied zijn organisaties veel productiever en werken zij veel efficiënter. Maar daarmee is de rek er gemiddeld genomen ook uit. Conventionele efficiencyanalyses geven aan dat toepassing van MAC-technieken soms nog zinnig is, maar alleen om de laatste procenten aan besparingspotentieel te incasseren. De tweede indicatie is gelegen in de steeds meer merkbare neveneffecten van de overdreven nadruk op optimalisatie en efficiency. De bijbehorende systemen vernietigen autonomie, eigen verantwoording en zelfsturing, waarschijnlijk omdat ze van nature een neiging hebben opzichzelfstaande doelen te worden. MAC ter ondersteuning van innovatie en effectiviteit ~ Prikkels in accountingsystemen creëren voor deelnemers aan innovatietrajecten. ~ Control minder richten op risicobeheersing en meer op resultaten en effecten. ~ Vakmanschap en ondernemerschap aanvaarden als adequate vormen van beheersing. ~ Minder regelen via procedures en instructies. ~ Leading en lagging indicatoren gericht op elkaar afstemmen. ~ Experimenteren met nieuwe en zelfontwikkelde controlprincipes in kennismanagement. Van economische winst naar meervoudige opbrengsten De vierde beweging is van economische winst naar meervoudige opbrengsten. De nood aan duurzaam ontwikkelingsbeleid van organisaties is inmiddels ook duidelijk geworden. (Inter)nationale overheden, allerhande maatschappelijke organisaties en prominente individuen zijn het erover eens dat organisaties de komende jaren hun verantwoordelijkheid daaromtrent nadrukkelijk anders gaan invullen. Het denken in termen van meervoudige opbrengsten voor de samenleving (dus niet louter economische) staat in dit debat voorop. Er wordt thans vooral gesproken over het werken op basis van bepaalde waarden en principes, het behouden en beheren van natuurlijke hulpbronnen, een zeker evenwicht tussen mens, milieu en maatschappij en ten slotte over uitgaan van een perspectief op de langere termijn. Belanghebbenden zijn niet alleen de aandeelhouders en eigenaren van organisaties, maar ook de directe en indirecte omgeving. Wellicht door te veronderstellen dat de beste voorspeller van productiviteit de betrokkenheid van mensen zal worden. Het wordt de uitdaging voor iedere organisatie en voor ieder mens om de meervoudige opbrengsten te vertalen naar meerdere generaties voor hier en elders op de wereld. Wat kan MAC daaraan bijdragen? Hoe kunnen de succesfactoren concreet en voldoende evocatief worden uitgewerkt? Bouwstenen MAC kan deze bewegingen ondersteunen door de economische mens en de sociale mens te verbinden. De economische mens werkt sterk vanuit instrumentele accountability, terwijl de sociale mens een voorkeur heeft voor relationele vormen van accountability. De verbinding vraagt van practici dat zij oude overtuigingen gaan heroverwegen: organisaties zijn geen optelsom van lossen delen, ze zijn niet meer voorspelbaar en stabiel, hun succes is veel minder afhankelijk van leiders en managers dan vroeger werd verondersteld en het klassieke maakbaarheidsdenken is een illusie gebleken. Een onvolledige benutting van het human capital is feitelijk een vorm van verspilling Organiseren begint niet met een missie, een visie en een strategie, maar met de observaties van patronen in menselijke interacties. Deze sociologische invalshoek betekent onder meer de aanvaarding van paradoxen als een vaststaand gegeven. Uit de resultaten van een door mij uitgevoerde studie heb ik 24 bouwstenen geformuleerd die de interactie in organisaties stimuleren en bijdragen aan de congruentie van doelen, wensen en belangen. Ze zijn goed bruikbaar om economie en sociologie te verbinden. Bouwsteen 1 Ontwikkel plannen aan de hand van een zorgvuldige analyse van bestaande patronen en toon aan dat de plannen de gewenste patronen zullen versterken en de ongewenste zullen reduceren of elimineren. Bouwsteen 2 Toon in plannen aan dat er altijd tijd is en de mogelijkheid om de inhoud, de betrokkenheid van mensen en de tijdsplanning bij te stellen. Werk toe naar kleine, overzichtelijke en concrete deelresultaten in plaats van naar het beoogde eindresultaat. 46 FEBRUARI 2014
4 Bouwsteen 3 Baseer doelen en doelstellingen niet meer op de economische vraag wat levert het op, maar op de sociologische vraag wat draagt het bij. Bouwsteen 4 Verrijk de economisch georiënteerde afspraken in plannen met expliciete intenties en toezeggingen over de verdere ontwikkeling van samenwerking, vertrouwen en vakmanschap. Bouwsteen 5 Wees concreet over de beoogde ambities op de korte termijn, maar creëer ruimte voor bijstelling op de langere termijn. De focus op de korte termijn is resultaat; de focus op de langere termijn is interactie. Bouwsteen 6 Ontwikkel een plan uitgaande van de gewenste condities. Besef dat plannen onder de juiste condities vanzelf ontstaan en gebruik de technieken uit MAC om deze condities te versterken. Ze zijn nooit leidend, altijd ondersteunend. Bouwsteen 7 Neem radicaal afscheid van boventallige procedures, werkinstructies en andere beheersvormen die worden aangereikt als richtingaangevers, maar worden ervaren als belemmeringen. Bouwsteen 8 Ontwikkel nieuwe MAC-initiatieven die niet gaan over de beheersing van de huidige procesgang, maar die gewenste processen in de nabije toekomst stimuleren. Bouwsteen 9 Spits MAC-technieken toe op kleine, overzichtelijke organisatie-eenheden en vermijd veralgemeende toepassingen. Decentraliseer zo ver als mogelijk de bijbehorende bevoegdheden. Bouwsteen 10 Leg in het huidige tijdsgewricht nadruk op personnel control en cultural control in plaats van op result control en action control. In veel gevallen zal een gezondere balans ontstaan. Bouwsteen 11 Spits MAC-technieken gericht toe op individueel gedrag en op relaties. Laat zien dat accounting en control vooral betrekking hebben op de interactie. Vermijd de reïficaties (een reïficatie is een concrete voorstelling van iets wat feitelijk abstract is). Bouwsteen 12 Specificeer het MAC-systeem primair op grond van de effecten die het heeft op de gebruikers. Aanvaard daarbij dat processen en besluiten zich voordoen op basis van een relatief willekeurige interactie tussen ambities, kansen, doelen, oplossingen en mensen. Bouwsteen 13 Omschrijf verantwoordelijkheden specifieker dan doorgaans te doen gebruikelijk is. Geef niet alleen aan waarover iemand rekenschap moet afleggen, maar wees ook duidelijk over de (continue) communicatie die hieraan verbonden is. Bouwsteen 14 Redeneer bij het vaststellen van verantwoordelijkheden meer vanuit teams dan vanuit individuen. Begin bij afspraken over teamverantwoordelijkheid en vertaal deze daarna naar de invloed van individuen op deze afspraken. Bouwsteen 15 Ontwikkel het verantwoordelijkheidsbegrip ook op grond van culturele waarden en normen. Verweef morele overtuigingen in de afspraken die gaan over verantwoordelijkheid. Vernieuw deze afspraken met regelmaat. Bouwsteen 16 Toon de verbanden die bestaan tussen de verantwoordelijkheid die gegeven wordt en de verantwoordelijkheid die genomen wordt. Wees duidelijk over de verschillen. Bouwsteen 17 Pas de inzichten uit de moderne motivatietheorieën toe bij het uitwerken van verantwoordelijkheden. Onderzoek de drijfveren van intrinsieke en extrinsieke motivatie en neem deze als uitgangspunt bij de uitwerking. Bouwsteen 18 Wees duidelijk over het wederzijdse vertrouwen dat nodig is om verantwoordelijkheidsverdelingen tot een succes te maken. Verbind het vertrouwen in eerste instantie aan de competenties. Het denken in termen van meervoudige opbrengsten voor de samenleving staat in dit debat voorop Bouwsteen 19 Werk minder met doelstellingen en meer met (lonkende) perspectieven. Dit soort perspectieven functioneren vooral wanneer ze uitgedrukt worden in beeldende, levendige en attractieve taal. Wat is er hoorbaar, voelbaar, merkbaar en zichtbaar anders als de verbetering of vernieuwing is waargemaakt? Vertaal dit perspectief vervolgens in de noodzakelijke bureaucratie, zoals in een begroting. Bouwsteen 20 Organiseer de accounting- en control-activiteiten van binnenuit, door ze zo veel als mogelijk door de directbetrokkenen bij verbeteringen en vernieuwingen zelf te laten uitvoeren. Zo ontstaat er zelfmanagement. De controller neemt geen werk uit handen, maar ondersteunt ze bij de nodige analyses, berekeningen en beheersingskaders. Bouwsteen 21 Beoordeel de gebruikte MAC-technieken kritisch op de waarde die ze in hun huidige toepassingen nog extra kunnen toevoegen. Met name de technieken voor procesbeheersing (waaronder kwaliteitsmanagement, administratieve organisatie en interne controle) kennen relatief veel onbekende mogelijkheden waarmee eenvoudig verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Bouwsteen 22 Combineer de MAC-technieken die op dit moment centraal staan in de bedrijfsvoering. Streef congruentie na. Een goed systeem van prestatiemanagement kan een kwaliteitssysteem bijvoorbeeld overbodig maken. Bouwsteen 23 Introduceer het experiment als werkvorm voor verbeteringen en vernieuwingen. Deze vorm past bij uitstek in situaties waarin van stabiliteit en voorspelbaarheid weinig sprake is. Bovendien kunnen de inherente kwaliteiten van MAC (kwesties objectiveren, presenteren, bediscussiëren) de FEBRUARI
5 kans op succes van een experiment enorm vergroten. Bouwsteen 24 Verklein de tijdshorizon. Ambities voor een langere termijn zijn functioneel, maar heden ten dage alleen in praktische zin te realiseren wanneer ze geconcretiseerd worden naar kleine tijdseenheden. Vooral ten aanzien van verbeteringen en vernieuwingen blijkt dat MAC op dit punt aan effectiviteit zal winnen. MAC-informatie wordt gezien als een basaal vertrekpunt om tot oordeelsvorming en besluiten te komen Ten slotte Conventionele vormen van MAC boeten vanuit het zware instrumentele perspectief niet alleen in aan toegevoegde waarde, maar brengen zelfs schade toe in de zoektocht naar nieuwe organisatievormen. Ze remmen creativiteit, voeden angst- en risicodenken en bieden nagenoeg geen houvast of inspiratie voor duurzame antwoorden op actuele problemen. Niet voor niets heeft er in het vakgebied de laatste decennia geen innovatie plaatsgevonden. De wijsgerige vraag luidt: hoe kan MAC het vertrouwen in organisaties versterken en hoe kan vertrouwen de toegevoegde waarde van MAC versterken? Vooral de wederkerigheid in deze relatie is prikkelend. Het zorgt ervoor dat controllers, managers, medewerkers en klanten elkaar steeds nodig hebben om tot antwoorden te komen. Het zorgt er ook voor dat MAC minder instrumenteel wordt en op een natuurlijke, welhaast vanzelfsprekende manier in verbinding wordt gebracht met zachte componenten als gedrag, cultuur, motivatie en leiderschap. Parallel aan mijn studie zijn ongeveer 65 interviews uitgevoerd met prominente financials en bestuurders van grotere organisaties in Nederland. Naast de inhoudelijkheid zijn drie conclusies vermeldenswaardig. Ten eerste uiten vrijwel alle gesprekspartners in eigen bewoordingen de wens om meer op basis van de sociale mens te werken, maar voelen ze zich zeer ernstig gehinderd door wetten, regels en systemen van buitenaf. De krachten van buitenaf worden in dit geval sterker ervaren dan de krachten van binnenuit. Het leidt uiteindelijk tot discrepantie tussen het primaire proces enerzijds en de beheersing door staffuncties anderzijds. Wie kan hierin een doorbraak realiseren? Ook werd duidelijk dat veel directeuren en bestuurders volop hun eigen gevoelskompas vertrouwen en daar ook naar handelen. Op zichzelf is dat geen schokkende constatering, maar vaak blijkt ook dat ze de systemen van MAC daarbij niet of weinig gebruiken. MAC-informatie wordt gezien als een basaal vertrekpunt om tot oordeelsvorming en besluiten te komen, terwijl er vermoedens zijn dat deze informatie meer zeggingskracht kan hebben als deze verfijnder en meer toegespitst op specifieke situaties zou zijn. Wellicht gaat het hier om informatie die inzicht geeft in de wederkerigheid tussen economie en sociologie. Ten slotte was er sprake van een tomeloze nieuwsgierigheid naar handvatten voor de hoe-vraag. Hoe kunnen we onze MAC-systemen meer op basis van (gecalculeerd) vertrouwen inrichten? Hoe definieer je prestaties en bijbehorende indicatoren zonder afbreuk te doen aan de motivatie? Hoe kan je je verantwoorden op basis van vakmanschap en loyaliteit in plaats van op administratieve normen? Hoe verleid je mensen tot wenselijk gedrag met behulp van MAC, zonder dat ze alleen maar rationeel overtuigd worden? Er is gelukkig een verrassende rijkdom aan antwoorden gebleken, vaak ondersteund met ervaringsgerichte voorbeelden van de geïnterviewden. Het ligt in lijn der verwachting dat dergelijke praktijkvoorbeelden zullen leiden tot nieuwe theorievorming. Het dualiteitsdenken zal een belangrijke plaats krijgen. De simpele uitleg is: en-en-denken in plaats van of-of-denken. Dit klinkt echter gemakkelijker dan dat het is. We zijn immers gedrogeerd met lijstjes, spreadsheets, formats, normen en systemen. Dat nieuwe denken vraagt in eerste instantie dus om afkicken en zoeken naar nieuwe manieren van plannen, beheersen en verbeteren, waarin de effectieve bestandsdelen van MAC opnieuw klank en kleur krijgen. Accounting en control blijken dan ineens uitstekend te kunnen samengaan met vertrouwen en motivatie. We moeten elkaar in dit proces blijven wijzen op een bekende valkuil. Paradoxaal genoeg blijkt namelijk dat de werkroute om te komen tot meer stewardship (een theorie die haaks staat op de agentschapstheorie en uitgaat van intrinsieke motivatie als belangrijkste drijfveer om doelen te behalen) vaak wordt vormgegeven door top-down ingevoerde beheersingsmechanismen. Dualiteit kan binnen MAC tot handelen worden omgezet door in eerste instantie steeds uit te gaan van de kleinst denkbare organisatie-eenheid: de conversatie. Door elkaar consequent de vraag te stellen wat de impact is van MAC op de gesprekken in het primaire proces en met de staffuncties, ontstaan handvatten om tot praktisch handelen te komen. Nieuwe vormen van MAC moeten het primaire proces doen excelleren. Als het vakgebied daar niet aantoonbaar aan bijdraagt, zijn alle inspanningen slechts verspilling. Kees Tillema is directeur bij Het Zuiderlicht Managementadviseurs en is als docent Management Accounting Control verbonden aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Dit artikel is de samenvatting van een nieuw boek met dezelfde titel, dat onlangs is verschenen bij Kluwer. 48 FEBRUARI 2014
Van Cijfers naar Waarden. Een ander perspectief op accounting en control. Dr. Kees Tillema
Van Cijfers naar Waarden Een ander perspectief op accounting en control Dr. Kees Tillema Vertrekpunt Veel organisaties bevinden zich in een neurotisch spagaat. Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen
Nadere informatieKapitaliseren van verborgen potentieel
Kapitaliseren van verborgen potentieel Een nieuw perspectief op accounting & control Dr. Kees Tillema Kies je nummer 1. Ik houd van.... Mensen! Contact maken, samenwerken, Luisteren naar bezwaren, Anderen
Nadere informatieUitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012
Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieSociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties
Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieLeiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)
Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieIlta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting
Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieWijzer in de professionele ruimte
Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieEXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG
MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieUw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem
Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens
Nadere informatieMEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015
MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieHet 9-indicatorenmodel
Inleiding Kennis is vanzelfsprekend noodzakelijk om een organisatie succesvol te maken. Toch is er ook veel kennis die minder bijdraagt aan de strategie. Als u wilt bepalen welke kennis wel en niet noodzakelijk
Nadere informatieomgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren
Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieHet White Box model:
Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en
Nadere informatieUiteindelijk gaat het om het openbreken van macht
Uiteindelijk gaat het om het openbreken van macht Als hoogleraar Publieke Innovatie aan de Universiteit Utrecht onderzoekt Albert Meijer vernieuwing in de publieke sector. Open Overheid en Open Data maken
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieVan de macht van management naar de kracht van leiderschap
Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl
Nadere informatieVerslag #FusieDialogen NUOVO Schoonoord
Verslag #FusieDialogen NUOVO Schoonoord De voorbereidingen voor een bestuurlijke krachtenbundeling tussen de NUOVO Scholengroep (Utrecht) en OSG Schoonoord (Zeist e.o.) zijn al enige tijd in volle gang.
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatie10 Innovatielessen uit de praktijk 1
10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even
Nadere informatieTerug naar AF? is het logische vervolg op Persoonlijke
Proloog Terug naar AF? is het logische vervolg op Persoonlijke kracht als sleutel tot succes en Grensverleggend leiderschap. Nadat ik eerder schreef over de essentie van veranderen, het veranderen van
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatieKaderbrief 2018: Sterker in dialoog
Kaderbrief 2018: Sterker in dialoog Deze kaderbrief geeft richting aan onze (team)plannen voor 2018. Zo zorgen we ervoor dat ontwikkelingen binnen Cello elkaar versterken én dat we invulling blijven geven
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieDe mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie
De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie Zou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen verhogen? In het praktijkonderzoek verschil
Nadere informatieGandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk
Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieKiezen voor coaching als managementstijl
Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers
Nadere informatieWerk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen
verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale
Nadere informatieManagementvoorkeuren
Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent
Nadere informatieIn charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie
In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een
Nadere informatiePARADOXAAL LEIDINGGEVEN Met: Ivo Brughmans en Arjan van Vembde
OLD WAYS WON T OPEN NEW DOORS. DRIEDAAGS LEERTRAJECT Alleen / Samen Intern / Extern Leiden / Volgen Ratio / Intuïtie Doen / Denken PARADOXAAL LEIDINGGEVEN Met: Ivo Brughmans en Arjan van Vembde Paradoxen
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieVERNIEUWEND SAMENWERKEN
VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze
Nadere informatieBadkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat
Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement
Nadere informatieRuimte voor Deliberatie en Moraliteit
Ruimte voor Deliberatie en Moraliteit www.koraalgroep.nl 1 www.koraalgroep.nl 2 Onderzoeken DE BETEKENIS VAN EEN GECONSTRUEERDE WERKELIJK Standaarden Welke betekenis Hoe betekenisvoller Herdefiniëren van
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatieKONING ARTHUR visie en organisatieprincipes
KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieTheorie en aantekeningen Naam:
Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieStichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein
Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze
Nadere informatieHoe je het maximale uit jouw team haalt. Zes ingrediënten voor een High Performance Team
Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Jouw team loopt best goed,
Nadere informatieDuiden, verbinden en vakmanschap
Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale
Nadere informatieMatrix voor 3 modellen van zelfsturing
Matrix voor 3 modellen van zelfsturing De term zelfsturing wordt verschillend uitgelegd en invulling gegeven. In een verandertraject naar meer eigen verantwoordelijkheid en regelruimte voor medewerkers
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatie21st Century Skills Training
Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieAssessment Center voor Teamleiders
Assessment Center voor Teamleiders Wilt u weten of uw teamleider(s) werkelijk leidinggevende(n) zijn, of bent u daarvan al overtuigd maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE
EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je
Nadere informatieSuccesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?
Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland
Nadere informatieZelfsturend leren met een puberbrein
Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat
OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities
Nadere informatieOver Plantinga s argument voor de existentie van een noodzakelijk bestaand individueel ding. G.J.E. Rutten
1 Over Plantinga s argument voor de existentie van een noodzakelijk bestaand individueel ding G.J.E. Rutten Introductie In dit artikel wil ik het argument van de Amerikaanse filosoof Alvin Plantinga voor
Nadere informatieDrs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem
Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieVan huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie
Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,
Nadere informatieRampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen
Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieAdviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching
Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieStilstaan bij vooruitgang
Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieEcologie van het leren
Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieHet waarom van ons aanbod
Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieOp expeditie naar waarde(n)
Op expeditie naar waarde(n) 21e eeuwse educatie Effectief leiderschap Vakmanschap: de leraar doet ertoe! Verbinding met de gemeenschap Waardengedreven onderwijs Op expeditie naar waarde(n) De hele opvoeding
Nadere informatieIn de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:
Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als
Nadere informatieVisie op dienstverlening
Datum: 27-04-2011 Inhoudsopgave Pagina 1 Inleiding 3 1.1 Aanleiding 3 1.2 Doel document 3 1.3 Leeswijzer 3 2 Visie op dienstverlening 4 3 Doelstellingen voor dienstverlening 5 4 Ontwikkellijn dienstverlening
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieMANIFEST NOVI NAAR EEN NIEUW NEDER LAND
MANIFEST NOVI NAAR EEN NIEUW NEDER LAND WERK ALS ÉÉN OVERHEID De fysieke en sociale leefomgeving van Nederland gaan de komende decennia ingrijpend veranderen. Transities in de energievoorziening, de landbouw,
Nadere informatieDe 17 principes van lean working
De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu
Nadere informatieHR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016
HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een
Nadere informatie6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN
6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties
Nadere informatieFlitsende en bruisende dienstverlening
Beleidsprogramma A+O fondsen Flitsende en bruisende dienstverlening Door: Rieke Veurink/ Fotografie: Shutterstock / Kees Winkelman Niet meer alleen het oude faciliteren, maar op weg gaan naar iets nieuws.
Nadere informatieWorkshop voorbereiden Authentieke instructiemodel
Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatie