Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 1. Mutsaersstichting. compleet in (jeugd)zorg. Een nieuwe toon, een nieuwe koers

Transcriptie

1 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 1 Mutsaersstichting compleet in (jeugd)zorg Een nieuwe toon, een nieuwe koers Kwaliteitsjaarverslag 2005

2 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 2 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Inhoud INHOUDSOPGAVE 1. Een nieuwe Toon en Koers Beleid Inleiding INK Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen Processen inrichten op vroegsignalering en -behandeling Jeugdzorg (Tandem) GGZ voor kinderen en jeugdigen (De Rigg-ting) Blijf van mijn Lijf Cliëntenparticipatie Cliënttevredenheid Klachten van cliënten Incidenten cliëntenzorg Commissie Middelen of Maatregelen (M/M) Patiëntenvertrouwenspersoon (PVP) Raad van Toezicht Resultaten in cijfers Bijlagen A. Begrippenlijst B. Afkortingen C. Jaarverslag 2005 Klachtenregeling D. Jaarverslag 2005 Meldingscommissie Incidenten Cliëntenzorg E. Meerjarenoverzicht doelen voor de periode , annex jaarplan

3 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 3 Kwaliteitsjaarverslag

4 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 4 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Algemeen 1. EEN NIEUWE TOON EN KOERS Het jaar 2005 is voor de Mutsaersstichting een ingrijpend jaar geweest. Niet alleen stonden wij voor de taak om van een organisatie met een voornamelijk naar binnen gekeerd karakter om te schakelen naar een meer naar buiten gerichte organisatie, maar ook diende er een efficiencyslag gemaakt te worden. Vermaatschappelijking én verzakelijking zijn belangrijke thema s geworden voor alle domeinen waarbinnen de Mutsaersstichting actief is. Op basis van organisatorische, financiële en vooral inhoudelijke gronden hebben zich koers -wijzigingen voorgedaan waardoor ook de toon van de gehele organisatie is bijgesteld in de richting van het willen geven van geïntegreerde zorg aan kinderen en ouders, het willen ondernemen en het willen verbeteren van de kwaliteit. Dit was een vruchtbaar proces waarbij intensieve interactie met het management, medewerkers en adviesorganen centraal stond. Bovendien werd duidelijk, dat structurele maatregelen noodzakelijk zouden zijn om de toekomst tegemoet te kunnen treden en vooral de gevolgen van de effecten van de gewijzigde omgeving en het anticiperen op toekomstige ontwikkelingen aan te kunnen. Invoering van onder andere de Zorgverzekeringswet en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning stelden de organisatie voor nieuwe uitdagingen. Samen met het management is vanaf eind 2004 in managementconferenties én managementoverleg een gezamenlijke basis gelegd om die nieuwe toekomst tegemoet te treden en de Mutsaersstichting een bredere financiële basis daarvoor te geven. Het opstellen en uitbrengen van dit kwaliteitsjaarverslag is voor ons meer dan een verplichting. We krijgen en nemen de kans zowel naar binnen (intern) en als naar buiten (extern) zichtbaar te maken wat we daadwerkelijk hebben gedaan om onze voornemens (beleid als belofte) waar te maken. We evalueren ons zelf en leggen hierover aan de lezer verantwoording af. We gebruiken het INK-model als kapstok voor de indeling van dit jaarverslag. Leiderschap Management van medewerkers Strategie en beleid Management van middelen ORGANISATIE Management van processen Verbeteren en vernieuwen RESULTAAT Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan de orde: Beleid (hoofdstuk 2). Leiderschap (hoofdstuk 3). Strategie en beleid (hoofdstuk 4). Management van medewerkers (hoofdstuk 5). Management van middelen (hoofdstuk 6). Management van processen (hoofdstuk 7). Resultaten in cijfers 2005 (hoofdstuk 8). In bijlage A is een begrippenlijst opgenomen. Bijlage B bevat een lijst met afkortingen. Het jaarverslag 2005 van onze Klachtenregeling wordt in dit kwaliteitsjaarverslag kort samengevat. Als bijlage C brengen wij het jaarverslag Klachtenregeling in een beperkte oplage volledig uit. Naast interne verspreiding wordt het toegestuurd aan: INK-model Medewerkers Klanten en leveranciers Maatschappij Cliëntenraden Mutsaersstichting. Ondernemingsraad Mutsaersstichting. Inspectie voor de Gezondheidszorg. Inspectie Jeugdzorg. Gedeputeerde Staten van Limburg. Zorgkantoor Noord-Limburg. Het jaarverslag 2005 Meldingen Incidenten Cliëntenzorg wordt eveneens in dit kwaliteitsjaarverslag kort samengevat. Wij sturen het verder (als bijlage D van dit jaarverslag) toe aan: Inspectie voor de Gezondheidszorg. Inspectie Jeugdzorg. Cliëntenraden Mutsaersstichting. Bestuur en financiers IN Het jaarverslag van de meldingscommissie wordt tevens intern verspreid en besproken. 3

5 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 5 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Algemeen Begin 2006 hebben we een voortschrijdende jaarplanning (in een bijlage) toegevoegd aan het beleid Toon & Koers met behulp van het INK-model: doelen voor de periode en voor 2006 concrete, toetsbare doel- en termijnstellingen. Deze bijlage E wordt aan het eind van elk jaar voortschrijdend bijgesteld en ingevuld, zodat dan steeds duidelijk is wat de doel- en termijnstellingen zijn voor het komende jaar. Organisatieschema eind 2005 Raad van Toezicht Wijnbergschool, school voor Speciaal Onderwijs Bestuurder Algemeen Controller Directiesecretariaat Beleidsafdeling Ondernemingsraad Facilitaire dienstverlening Cliëntenraad Cliëntenraad Cliëntenraad Tandem, De Rigg-ting centrum multidisciplinaire GGz voor kinderen en jeugdigen Blijf van mijn Lijf jeugdhulpverlening Onderzoek, Advies en Modulaire Behandeling Cluster 1 Zorgprogramma s Cluster 2 Zorgprogramma s Cluster 3 deels intersectoraal Zorgprogramma s Cluster 2 Zorgprogramma s Cluster 1 Team Blijf Crisiswoningen Tussenwoningen Begeleid wonen 4

6 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 6 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Beleid 2. BELEID Inleiding Na een voorbereidende werkconferentie in december 2004 is in 2005 het beleidsplan Toon & Koers tot stand gekomen. Onderleggers hiervoor zijn de uitkomsten van de evaluatie van het vorige beleidsplan, waarvoor informatie is verkregen uit: raadpleging van cliëntenraden; raadpleging van medewerkers; raadpleging van managers; raadpleging van de Raad van Toezicht; raadpleging/adviezen van de Ondernemingsraad; raadpleging van uitgebrachte (kwaliteits-)jaarverslagen over de jaren ; reacties van het Zorgkantoor en de Inspecties op voornoemde kwaliteitsjaarverslagen. De conceptversies van de beleidsnota zijn besproken tijdens werkconferenties en werkoverleggen met medewerkers, met het managementteam en met de Ondernemingsraad en de cliëntenraden. Het is vruchtbaar gebleken om al in de ontwerpfase hierover met elkaar van gedachten te wisselen. In dit nieuwe beleid Toon & Koers is het voornemen van de Mutsaersstichting geformuleerd: In de komende jaren richten we primair een systeemgeoriënteerde organisatie in (en deels al een ketengeoriënteerde organisatie). Belangrijke elementen daarbij zijn, dat: Klantfocus dominant is voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. De professional op zijn of haar domein in ere wordt hersteld. Professionals zitten niet alleen in het primaire proces, maar ook de medewerkers in de verschillende besturende en ondersteunende processen zijn professionals. Professionals worden proceseigenaren, vrij om het eigen werk in te richten, maar wel gebonden aan procesbeschrijvingen op hoofdlijnen en prestatieindicatoren die zijn afgeleid van wat de klant verwacht. Deze klant kan ook de eigen medewerker zijn. partnerinstellingen. Rubicon jeugdzorg is in 2005 op tal van deelprocessen in beeld geweest als samenwerkingpartner, maar ook Bureau Jeugdzorg. Er is ook een begin gemaakt met het verbeteren van de communicatie met de voorliggende voorzieningen zoals het onderwijs, MEE, enz. Voor de beleidsperiode heeft de Mutsaersstichting ervoor gekozen één meerjarenbeleid vast te stellen, waarmee zij aan wil geven dat strategie en kwaliteit onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Kwaliteit staat niet apart van de doelstellingen op alle onderdelen van ons beleid, integendeel. 2.2 INK In 2005 is het INK-model binnen het management van de Mutsaersstichting geïntroduceerd. Een INK-positiebepaling is uitgevoerd als sterkte-zwakteanalyse en wordt in volgende jaren gebruikt om verbeteringen in monitoren te realiseren. In de startsituatie bleek de Mutsaersstichting zich vooral in fase 1 te bevinden. Doelstelling is om ons in 2008 nadrukkelijk in fase 3 te positioneren. Voor het verslagjaar 2005 zijn we bij de resultaatgebieden wel uitgegaan van algemene richtlijnen, maar nog niet toegekomen aan specifieke normering. Het harmonisatiemodel (HKZ) Ons beleid, onze instrumenten en onze jaarrapportages vormen samen ons kwaliteitszorgsysteem. In ieder geval beschrijft de Mutsaersstichting binnen elke HKZ-rubriek de belangrijkste werkprocessen en de organisatie en kan laten zien: welke kwaliteitsaspecten van de werkprocessen en van de organisatie aan de hand van aantoonbare normen worden gevolgd in een kwaliteitscirkel; welke kwaliteitsinstrumenten daarbij worden gebruikt; hoe gescoord wordt op de gekozen kwaliteitsnormen. Gezien ons richtinggevend profiel is het van strategisch belang dat de Mutsaersstichting zich blijft ontwikkelen in netwerkverbanden met een voldoende variatie aan interne en externe coalities. Er zijn contacten gezocht en gelegd met tal van 5

7 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 7 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Beleid De stand van onze organisatieontwikkeling toetsen wij jaarlijks aan de hand van een INKquickscan, uitgevoerd door het management en door stakeholders. Wij streven eveneens naar participatie van cliënten in commissies en kwaliteitsactiviteiten. De Mutsaersstichting streeft naar één cliëntenraad op stichtingsniveau terwijl er nu nog alleen cliëntenraden op eenheidsniveau bestaan. INK-positiebepaling december Leiderschap 2 5 Management van processen Medewerkers Strategie en beleid V IV III II I Management van middelen 3 Management van medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers 9 Klanten en leveranciers 6 6

8 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 8 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Beleid 3. LEIDERSCHAP In 2005 is het beleidsplan Toon & Koers ontwikkeld en uitgedragen in tal van interne presentaties ( zeepkistbijeenkomsten ) en werkconferenties. Medewerkers, Ondernemingsraad, cliëntenraden, Raad van Toezicht, management en externe adviseurs waren hierbij betrokken onder leiding van de bestuurder. Het nieuwe beleid is tevens aan de provincie Limburg en aan het Zorgkantoor voor commentaar voorgelegd. Door alle belanghebbenden is Toon & Koers zeer positief ontvangen. Daarmee is een belangrijke stap gezet in de ontwikkeling van de organisatie. Tegelijkertijd werden begin 2005 ernstige financiële knelpunten zichtbaar. Er waren exploitatietekorten op alle onderdelen met gevolgen voor de hele stichting. Het eigen vermogen was in voorgaande jaren te veel aangesproken bij exploitatietekorten terwijl de huidige marktomstandigheden een ruim eigen vermogen vereisen. Investering en innovatie zijn hierdoor achtergebleven. Evaluatie van het primaire proces maakte duidelijk dat de gekozen structuur aan herziening toe was. Een grote toename van het aantal klachten in de eerste helft van 2005 vormde hiervan een afspiegeling. In de loop van 2005 is aan deze knelpunten hard gewerkt. En met succes. Het primaire proces is herontworpen. Het aantal klachten nam sterk af. De wachtlijsten en wachttijden werden aanzienlijk korter. Het kostenbewustzijn werd gestimuleerd door de invoering van een ander budgetteringssysteem. De efficiency van medewerkers verbeterde en er werden wegen gevonden om het externe budget uit te breiden. Op een creatieve manier is de basis gelegd voor de verbetering van ICT-infrastructuur en huisvesting. Ook de samenwerking met De Wijnberg en De Velddijk, scholen voor speciaal onderwijs, is daarin betrokken door medewerkers van deze scholen uit te nodigen voor de werkconferenties en andere activiteiten. Medio 2005 is er een werkgroep Afstemming onderwijs-behandeling gestart. Deze werkgroep houdt zich bezig met de verbetering van de afstemming tussen onderwijs en zorg waardoor het uitgangspunt één kind - één plan nader vorm krijgt. In 2005 is er een begin gemaakt de Mutsaersstichting meer zichtbaar te maken binnen de samenleving. Zo was er: een jubileumconferentie van Blijf van mijn Lijf (25-jarig bestaan); het bezoek van gedeputeerde Wolfs aan de Raad van Toezicht; een open dag op onze locatie in Wessem op 21 mei in het kader van het project Limburg verlegt grenzen ; het bezoek van de Statencommissie op 3 juni en de aansluitende markt bij de Mutsaersstichting met presentaties vanuit de stichting. De bestuurder treedt sinds 2005 rechtstreeks op als aanspreek-/contactpunt voor de cliëntenraden en kwaliteitscommissies. De communicatie heeft hierdoor een directer verloop. Eind 2005 kan geconstateerd worden dat de Mutsaersstichting een stap heeft gezet om van een gesloten/introverte instelling te groeien naar een open/extraverte instelling. Anders dan voorheen zal de Mutsaersstichting zich positioneren in de keten en het netwerk. Daarbij doet de vraag zich voor of de omgeving klaar is voor deze koerswijziging. Door een aanspreekcultuur te introduceren is er een begin gemaakt met een klantgerichte houding. Dit maakt onderdeel uit van een nieuw HRM-beleid, waarbij met nadruk aandacht is voor ontwikkeling en scholing. 7

9 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 9 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Beleid 4. STRATEGIE EN BELEID De Mutsaersstichting heeft in 2005 een start gemaakt met een ingrijpend veranderingsproces. De koers daarvan is beschreven in de vastgestelde nota Toon & Koers. De nota is het resultaat van interviewrondes met cliënten, medewerkers, leidinggevenden en toezichthouders. De vraag aan de nieuwe bestuurder om de Mutsaersstichting beter op de kaart te zetten, is daarmee beantwoord. Door Toon & Koers ontwikkelt de Mutsaersstichting zich naar een full service center voor kinderen, jeugdigen, ouders en gezinnen waar diagnostiek, behandeling, begeleiding, opvang en onderwijs geboden wordt en waarbij de expertise ook aangewend wordt om preventieve en politiek-maatschappelijke activiteiten in het belang van de doelgroepen te ontplooien. Voor de implementatie hiervan is gekozen om regelmatig met belanghebbenden een en ander uit te wisselen. Zo werd in dit kader het bureau DamhuisElshoutVerschure te s-hertogenbosch gevraagd om bij medewerkers te toetsen wat voor hen de belangrijkste speerpunten zouden zijn. De resultaten van deze toetsing zijn gebundeld en in een werkconferentie in juni 2005 vastgelegd. In november 2005 zijn ze gebruikt om definitief keuzes te maken voor de gewenste structuur van de lijnen behandelorganisatie. Deze evaluatie, die voortvloeide uit interviews met sleutelfiguren uit alle geledingen van de organisatie wees uit, dat een inhoudelijke herbeoordeling van de zorgprogramma s en de daarin beschreven modules is aangewezen. Het concept zorgprogrammering is op zichzelf goed en heeft ook draagvlak. Aanbevelingen uit de evaluatie zijn hoofdzakelijk gericht tegen de organisatievorm die was gekozen (clusters van zorgprogramma s), hetgeen neerkwam op een mix van een diensten- en matrixorganisatie. De aanbevelingen zijn meegenomen in het organisatieherontwerp van de Mutsaersstichting. In verband met de voorbereidingen tot de inrichting van een pilot full service center in Wessem zijn in 2005 twee leefgroepen en later ook de polikliniek Kinder- en Jeugdpsychiatrie in Roermond verhuisd van de Carmelitessenstraat aldaar naar de locatie van de Mutsaersstichting aan de Thornerweg in Wessem. In de loop van 2005 is de synergie tussen jeugdzorg en Jeugd-GGZ versterkt door de intersectorale zorgprogramma s op een meer intensieve manier in gebruik te nemen. Het proces van zorgprogrammering en de wijze waarop de organisatie daarop is ingericht, hebben wij begin 2005 geëvalueerd met medewerking van adviesbureau ABC OPES B.V./Sijben. 8

10 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 10 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Medewerkers 5. MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS In het verslagjaar is er grote druk gelegd op het personeel. Naast extra inspanning voor het realiseren van de afgesproken productie is er veel gevraagd in het kader van de vernieuwing van de behandelorganisatie. Reden te meer om een lans te breken voor een actiever HRM-beleid. In het kader van de jaarplancyclus zijn voor 2005 de volgende activiteiten op het gebied van sociaal beleid gepland: verbetering kwaliteit managementinformatie; beschrijving personeelsprocessen; ontwikkelen en implementeren jaargesprekken; invoeren jaarurensystematiek; actualiseren ziekteverzuimbeleid en nieuwe dienstverleningsovereenkomst Arbo-dienst; actualiseren Arbo-beleid en aanstellen preventiemedewerker. De activiteiten ondersteunden het veranderingsproces dat in gang was gezet. Het financieel gezonder maken van de Mutsaersstichting kreeg in 2005 de overhand. Een aantal geplande activiteiten is hierdoor noodzakelijkerwijs doorgeschoven naar het jaarplan Managementinformatie In 2005 is onder meer de omslag gemaakt van het genereren van ziekteverzuimcijfers naar managementinformatie ziekteverzuim. Hiermee wordt tegemoetgekomen aan de behoefte aan informatie, die aanknopingspunten biedt om te sturen op het gebied van ziekteverzuimmanagement en -begeleiding. Beschrijving personeelsprocessen Om te kunnen voldoen aan nieuwe wetgeving, om aan te sluiten bij Toon & Koers, om integraal management te ondersteunen, maar ook om de huidige procedures te stroomlijnen, is een aantal personeelsprocessen opnieuw beschreven. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn hiermee helder en vastgelegd. Jaargesprekken Door het taakstellend structureel voeren van jaargesprekken wil de Mutsaersstichting bereiken, dat: de medewerker duidelijkheid heeft over hoe de leidinggevende zijn functioneren waardeert én de leidinggevende duidelijkheid heeft over welke invloed zijn stijl van leidinggeven heeft (gehad) op de medewerker. Wensen en verwachtingen (met betrekking tot het functioneren en de realisatie van gestelde doelen en attitude) van beide kanten duidelijk worden uitgesproken en worden omgezet in afspraken met concrete doelformulering. Er aandacht is voor arbeidsomstandigheden en werklastbeheersing en dat er afspraken gemaakt worden over eventueel noodzakelijke bijsturing en aanpassing. Voorstellen worden geformuleerd voor de ontwikkeling van de medewerker (scholing/training, ondersteuning, coaching en begeleiding in overeenstemming met de te behalen resultaten). De medewerker gemotiveerd is om een optimale bijdrage te (blijven) leveren aan het (afdelings-)beleid en de resultaten. De onderwerpen in de jaargesprekken dienen besproken te worden in relatie tot doelstellingen en (jaar-)plannen van de organisatie en het organisatieonderdeel. Na instemming van de Ondernemingsraad zal gestart worden met de jaargesprekken. Jaarurensystematiek In 2005 is de invoering van de jaarurensystematiek voorbereid. De invoering maakt het per 2006 mogelijk om binnen de Mutsaersstichting op een flexibele wijze om te gaan met bedrijfsvoering en personeelsinzet, gecombineerd met de behoefte aan maatwerk. Dit maatwerk levert een bijdrage aan de efficiency en daarmee de productiviteit van de organisatie, maar is tegelijkertijd van betekenis voor de medewerkers die ook zelf meer en meer behoefte hebben aan mogelijkheden tot flexibele en op hun wensen afgestemde arbeidstijden. De jaarurensystematiek is daarmee ook gericht op modern personeelsbeleid en een optimale inzetbaarheid van medewerkers. In INK-termen gesproken: De kwaliteit van HRM wordt bepaald door een professionele inzet van HRM-instrumenten om medewerkers te organiseren en daarnaast doordat organisatie en medewerkers elkaar wederzijds respecteren ; de organisatie houdt rekening met de (privé-)wensen van haar medewerkers en andersom dragen medewerkers naar hun beste vermogen bij aan de doelstellingen van de organisatie. De jaarurensystematiek sluit daarmee aan bij de kernwaarden uit Toon & Koers. De afdeling Horeca van de Mutsaersstichting werkt al sinds 1 januari 2004 volgens de jaarurensystematiek. 9

11 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 11 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Medewerkers Na een gewenningsperiode zijn de ervaringen van de leidinggevende en medewerkers positief: het is mogelijk om over meerdere maanden een planning te maken, men heeft direct zicht op de aan- en afwezigheid van medewerkers van een gehele afdeling en voor het opstellen en aanpassen van roosters zijn minder handelingen nodig. De ervaringen uit deze pilot zijn gebruikt bij de uitwerking van de jaarurensystematiek voor de gehele organisatie. Vooruitlopend op de instemmingaanvraag bij de Ondernemingsraad start de Mutsaersstichting op 1 januari 2006 stichtingsbreed met de jaarurensystematiek. Afbouw dienstverlening aan de GGZ-groep Noord- en Midden-Limburg De kostenverdeelovereenkomst van de Mutsaersstichting met de GGZ-groep Noord- en Midden-Limburg is per 1 juli 2005 beëindigd. De overeenkomst had betrekking op de inkoop van diensten door de GGZ-groep bij de Mutsaersstichting. De diensten werden onder meer verricht voor het Mutsaersoord, dat op locatie van de Mutsaersstichting is gevestigd. De huishoudelijk medewerkers, die volledig werden ingezet voor diensten voor het Mutsaersoord, zijn op basis van een vrijwillige overgang per 1 juli 2005 in dienst getreden bij de GGZgroep. Rapportage exitformulieren 2005 Het uitstroompercentage dat in ,9% bedroeg, was in ,4%. Landelijk ligt dit percentage gemiddeld ten minste 50% hoger! Aan medewerkers die de Mutsaersstichting verlaten, vragen wij om in een exitformulier hun mening over diverse stellingen met betrekking tot de werkbeleving uit te drukken. In 2005 zijn 20 exitformulieren verstuurd naar medewerkers. Hiervan zijn er 12 retour ontvangen. Als belangrijkste vertrekreden werd genoemd tekortschietende mogelijkheden tot loopbaanontwikkeling en uitbreiding van het aantal werkuren. Dit onderwerp vormt voortaan een vast gesprekspunt in de jaargesprekken. De adviesfunctie voor medewerkers van de afdeling HRM zal nog meer onder de aandacht worden gebracht. Medewerkers zijn nog onvoldoende op de hoogte van het HRM-beleid. Sommige medewerkers vinden hun werk lichamelijk te zwaar en hebben regelmatig hinder van ongunstige fysieke omstandigheden. Onderzocht gaat worden wat hier precies mee wordt bedoeld. Verder wordt het als vervelend ervaren, dat men het werk wegens drukte nooit helemaal goed kan doen. Leidinggevenden gaan aan dit knelpunt aandacht besteden. In 2005 zijn er ook nog enkele activiteiten op ons afgekomen, die niet voorzien waren of die niet in het activiteitenplan voor 2005 waren opgenomen. Stimuleren van het natuurlijk verloop Eén van de ingezette acties om de Mutsaersstichting in 2005 weer financieel gezond te maken, is het terugbrengen van het aantal fte s door het stimuleren van het natuurlijk verloop. In het voorjaar 2005 is een plan opgesteld met daarin een aantal handvaten voor managers en leidinggevenden om de (interne) mobiliteit en het natuurlijk verloop te stimuleren, te weten: actief bemiddelende rol van de afdeling Personeel & Organisatie bij het vinden van een nieuwe baan; detachering; terugkeergarantie; vertrekpremie; verkorte opzegtermijn; stimuleren deelname OBU; stimuleren deeltijd werken; loopbaanadvies. Vooral de stimuleringsregeling OBU heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het op gang brengen van het natuurlijk verloop. Van alle medewerkers die hiervoor in aanmerking komen, heeft 50% nu al te kennen gegeven gebruik te zullen maken van de OBU. Levensloop Medewerkers van de Mutsaersstichting hebben vanaf 1 januari 2006 de mogelijkheid om te sparen voor levensloop. Zij worden hierdoor in staat gesteld werk en privé beter te combineren. Hiermee kan verzuim voorkomen worden. Levensloop is daarnaast een effectief instrument om oudere werknemers te ondersteunen bij het afbouwen van hun loopbaan. Ook biedt de levensloopregeling de mogelijkheid tot het eerder stoppen met werken, een aanvulling op het pensioen of een tijdelijke onderbreking van de loopbaan. De levensloopregeling sluit aan bij de huidige opvatting over levensfasebewust HRM. Levensloop is daarom gespreksonderwerp tijdens het jaargesprek tussen leidinggevende en medewerker. Het kader Mutsaersstichting en levensloop en de Levensloopregeling tussen werkgever en werknemer zijn een verdere uitwerking van de levensloopregeling binnen de Mutsaersstichting. Er zijn door de Mutsaersstichting collectiviteitsafspraken gemaakt met Careon als levensloopaanbieder. 10

12 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 12 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Medewerkers Collectieve ziektekostenverzekering IZZ voor alle medewerkers De Mutsaersstichting biedt met ingang van 1 januari 2006 één collectieve ziektekostenverzekering aan voor alle medewerkers en hun gezinsleden. Per 1 januari 2006 is het ziektekostenstelsel in Nederland gewijzigd. Het verschil tussen ziekenfonds en particuliere ziektekostenverzekering is komen te vervallen. Dit biedt werkgevers de mogelijkheid om medewerkers tegen gunstige voorwaarden een aantrekkelijke, collectieve ziektekostenverzekering aan te bieden. De Mutsaersstichting bood medewerkers die onder de CAO GGZ vallen al een collectieve verzekering via het IZZ aan, omdat dit zo in deze CAO bepaald is. Om ook medewerkers die vallen onder de CAO Jeugdzorg en de CAO Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening een collectieve verzekering aan te kunnen bieden, heeft de Mutsaersstichting vanuit een jeugdzorgcollectief (Xonar, Bureau Jeugdzorg en Rubicon jeugdzorg) onderhandelingen gevoerd met zorgverzekeraars. Tijdens de looptijd van het onderhandelingstraject heeft het IZZ echter te kennen gegeven in te willen spelen op de ketenzorg. Zij doet dit door deelname aan de IZZ-regeling mogelijk te maken voor alle medewerkers van een bij het IZZ aangesloten werkgever, die de CAO GGZ toepast. Dus ook wanneer zij vallen onder de werkingsfeer van een andere CAO. Bezoek arbeidsinspectie Op 16 september 2005 heeft de arbeidsinspectie een bezoek gebracht aan de Mutsaersstichting. Dit bezoek was een vervolg op een eerder bezoek van de arbeidsinspectie, waarbij een aantal overtredingen werd vastgesteld. De inspecteur van de arbeidsinspectie heeft tijdens zijn bezoek vooral gekeken naar de uitvoering van ons beleid ten aanzien van agressie en geweld. We hebben de inspecteur geïnformeerd over onder andere de trainingen op het gebied van het hanteren van agressie en geweld, de aandacht voor dit onderwerp tijdens werkoverleggen en beleidsdagen en over het alarmeringssysteem. De inspecteur heeft geconstateerd dat wij op een goede en zorgvuldige manier ons beleid in de praktijk brengen en moedigt ons aan deze ingeslagen weg voort te zetten. 11

13 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 13 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Middelen 6. MANAGEMENT VAN MIDDELEN De begroting 2005 gaf binnen alle eenheden ernstige tekorten te zien die binnen de bestaande kaders niet terug te dringen waren. Het management diende ingrijpende maatregelen te nemen binnen de organisatie om de tekorten terug te brengen. Door het gericht inzetten van scherpe bezuinigingsacties binnen de Jeugdzorg (Tandem) is het jaar 2005 zonder tekort afgesloten. Dit resultaat is mede tot stand gekomen door maatregelen in de materiële sfeer, een vacaturestop en gerichte acties rond vervroegde uittreding van personeel. Aan deze maatregelen lag een uitvoerige analyse ten grondslag, waarbij alle bedrijfsprocessen werden doorgelicht. Binnen de jeugd-ggz (De Rigg-ting) is de taakstelling 2005 gerealiseerd door een aantal efficiencymaatregelen en door innovatie van het primaire proces. Deze acties en de tussentijdse uitbreidingen van het externe budget als gevolg van wachtlijstgelden hebben ertoe geleid dat het tekort 2004 vrijwel geheel is weggewerkt. Ook aan dit proces lag een uitvoerige analyse ten grondslag. Blijf van mijn Lijf heeft door uitbreiding van het budget uiteindelijk het resultaat binnen de afgesproken kaders kunnen houden. (Windows Based Terminals) met monitor (17-inch TFT-schermen). Door de projectgroep Invoering DBC- registratie van de Mutsaersstichting is met succes hard gewerkt om nog in 2005 proef te kunnen draaien met het registreren van DBC s. Sinds 4 juli 2005 is het aantal databases binnen de jeugdeenheden teruggebracht van vijf naar één. Door nog maar in één database Care 4 te werken, is een belangrijke stap gezet in de vereenvoudiging van informatiestromen en de interne ontschotting. Aan De Wijnberg, school voor speciaal onderwijs, heeft het ministerie definitief 135 (plaatsbekostigde) plaatsen voor toegewezen. De Mutsaersstichting heeft in 2005 noodzakelijke investeringen gedaan om te voorzien in de randvoorwaarden voor een operationeel kwaliteitssysteem in overeenstemming met het HKZmodel. Hierdoor kan in 2006 het managementinformatiesysteem aanzienlijk worden verbeterd en kunnen internet en intranet en - als onderdeel daarvan - een elektronisch kwaliteitshandboek op instellingsniveau worden uitgewerkt. In 2005 is nog gewerkt met de kwaliteitshandboeken op afdelingsniveau. Na een uitgebreid aanbestedingstraject door ICTdienstverlener Acknowledge te Veldhoven is in november 2005 een compleet nieuwe ICT-omgeving opgeleverd. De Mutsaersstichting beschikt daarmee over een geavanceerd systeem dat niet alleen aansluit bij de eisen van deze tijd maar ook in de toekomst voldoende toepassingsmogelijkheden kent. Eind 2005 is een start gemaakt met het verder uitbouwen van de ICT-mogelijkheden door te starten met een traject voor koppeling van telefonie aan deze nieuwe ICT-omgeving. In de loop van 2006 zal een en ander operationeel worden. Alle (computer-)werkplekken zijn in 2005 vervangen door nieuwe WBT s 12

14 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 14 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Processen 7. MANAGEMENT VAN PROCESSEN 7.1 Processen inrichten op vroegsignalering en -behandeling De Mutsaersstichting gaat ervan uit dat het in een zo vroeg mogelijk stadium detecteren en daaropvolgend behandelen van beginnend probleemgedrag bij kinderen en jeugdigen een gemeenschappelijke zorg is. Omdat de Mutsaersstichting als zorgaanbieder daarin zijn verantwoordelijkheid wil nemen, zijn bij de provincie Limburg twee projecten ingediend. De provincie heeft beide projecten geaccepteerd en van budget voorzien. Een eerste project, het Community+ project, wil de gevoeligheid bij voorliggende voorzieningen over beginnende gedragsproblemen vergroten, met korte interventies geïndiceerde zorg voorkomen of voorbereiden en zo een kenniscentrum ontwikkelen voor alle partners in de provincie. Het tweede project betreft het implementeren van hulp aan kinderen met ernstige leerstoornissen. Het gaat hierbij om kinderen met ernstige lees-, spelling- en/of rekenproblemen met een neuropsychiatrische basis. Deze kinderen hebben een slechte prognose, onder meer voor gedragsstoornissen op latere leeftijd. De Mutsaersstichting wil voor deze kinderen, in samenwerking met onderwijsinstellingen, signalering-, onderzoeken behandelmodulen ontwikkelen en in een vroeg stadium aanbieden. 7.2 Jeugdzorg (Tandem) Doelgroep en doelstelling: Kinderen van 0 tot 18 jaar en hun gezinnen in de regio Noord- en Midden-Limburg van wie de ontwikkeling vertraagd en/of verstoord verloopt of in ernstige mate bedreigd wordt door een complex van lichamelijke, psychische- en/of milieufactoren. Door een multidisciplinair geïntegreerd behandelaanbod wordt getracht de problematiek van kind en gezin te verminderen, te verhelpen en een optimale groei van het kind te bewerkstelligen. Hierbij worden zo nodig ook GGZ-modules ingezet. Op de vier locaties wordt de hulpverlening vanuit zorgprogramma s aangeboden. Onderdeel van de zorgprogramma s zijn de modules onderwijs, gegeven door De Wijnberg, school voor speciaal onderwijs en De Velddijk, school voor voortgezet speciaal onderwijs. Ook andere scholen kunnen bij de begeleiding betrokken worden. In 2005 zijn 432 kinderen/jeugdigen geholpen. De opdracht van de provincie Limburg was om 400 kinderen/jeugdigen te helpen. De traditionele afspraak in behandeldagen is losgelaten en daarvoor in de plaats is afgesproken te verantwoorden in aantal te behandelen kinderen. Door deze extra inzet wachten per 1 januari 2006 slechts negen cliënten langer dan negen weken op de start van hun behandeling. Naast de twee eerder genoemde projecten Community+ en Ernstige leerstoornissen participeerde de Mutsaersstichting in 2005 in de ontwikkeling van het project Dienstencentrum Onderwijs en Jeugdzorg voor de regio Weert. Uitgangspunt daarbij is de integrale samenwerking op het gebied van onderwijs, opvoeding en jeugdzorg, waarbij partners in de regio Weert gebruik maken van elkaars expertise. Door het complexe karakter ervan in combinatie met het aantal deelnemers is dit een meerjarig proces en is samenwerking aangegaan voor een langere periode. De provincie Limburg heeft dit initiatief in 2005 ondersteund met een subsidie om een verdere stap te kunnen maken in het uitwerken van een samenhangende keten onderwijs en jeugdzorg in de regio Weert. De Mutsaersstichting heeft in dit kader de mogelijkheid om jaarlijks in het dienstencentrum geïndiceerde jeugdzorg aan te bieden, verder uitgewerkt. Eind 2005 werd duidelijk dat er in 2006 extra middelen beschikbaar komen voor de versterking en uitbreiding van de acute zorg voor jeugdigen, die zich in een crisissituatie bevinden. Het onderdeel Jeugdzorg (Tandem) van de Mutsaersstichting is vooruitlopend daarop eind 2005 gestart met het boventallig aanbieden van acute crisisopvang. Begin 2005 heeft de provincie Limburg gereageerd op de rapportage van de Inspectie Jeugdzorg over het onderzoek naar de aanwezigheid en de functionaliteit van hulpverleningsplannen binnen het onderdeel Jeugdzorg (Tandem). Het onderdeel voldeed grotendeels aan de gestelde eisen. De Inspectie Jeugdzorg heeft in het onderzoek een zestal aanbevelingen gedaan, waaraan de Mutsaersstichting deels al uitvoering geeft. Over deze aanbevelingen zijn vervolgafspraken gemaakt met de provincie Limburg. Met de medewerkers zijn de aanbevelingen besproken. 13

15 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 15 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Processen Zij kunnen de opmerkingen uit het dossieronderzoek van de Inspectie plaatsen, maar vragen aandacht voor het administratieve keurslijf, dat impliceert dat er naast de integrale verslaglegging weer veel zaken apart moeten worden vastgelegd. Dit kan afbreuk doen aan de kwaliteit van de integrale verslaglegging. Uit de integrale verslaglegging in het cliëntdossier kan al duidelijk opgemaakt worden dat genoemde thema s onderdeel zijn van het overleg met cliënten en het Bureau Jeugdzorg. Wij hebben in onze rapportages beaamd, dat we regelmatig extra inspanningen leveren om de indicatiestelling van het Bureau Jeugdzorg concreet te maken. Het werk van het Bureau Jeugdzorg werd zo door ons aangescherpt. Met deze activiteiten compenseerden wij onvolledige indicatiestellingen van het Bureau Jeugdzorg. Onze bevindingen hebben wij besproken met de betrokken casemanagers en eventueel met de staffunctionaris van het Bureau Jeugdzorg. De provincie Limburg heeft medio 2005 ingestemd met het plan van aanpak Verbetering doelmatigheid jeugdzorg Limburg, dat door de jeugdzorginstellingen zelf is opgesteld naar aanleiding van het eerdere Doelmatigheidsonderzoek jeugdzorg Limburg, uitgevoerd door het bureau BMC. Ter voorbereiding op de toekomstige productfinanciering binnen de jeugdzorg (PxQ) is het onderdeel Jeugdzorg van de Mutsaersstichting per 1 maart 2005 gestart met het registeren van alle face-to-face contacten met cliënt en ouders. Er is voor de medewerkers van het onderdeel Jeugdzorg een soort Intranethelpdesk gemaakt, waar iedereen de handleiding gemakkelijk kan inzien, net als de meest gestelde vragen met bijbehorende antwoorden. Met de Bureaus Jeugdzorg zijn in 2005 actief contacten gelegd om na te gaan hoe het onderdeel Jeugdzorg in het kader van het provinciale experiment PVB s hulptrajecten zou kunnen vormgeven. Helaas heeft dit geen voordeel opgeleverd. Ondanks het feit dat de Mutsaersstichting in de offertes in het merendeel van de gevallen goedkoper was, zijn er in 2005 nauwelijks PVB s toegekend aan de Mutsaersstichting. In april 2005 hebben de Mutsaersstichting en Rubicon jeugdzorg ideeën uitgewisseld over doelrealisatie, een belangrijk aspect in het aantonen van het effect van behandelingen. De Mutsaersstichting wil in 2006 verder vorm geven aan de systematiek hiervoor en Care 4, zoals dat ingericht is, biedt hiervoor een belangrijk fundament. De contacten tussen beide instellingen op dit gebied worden in 2006 voortgezet. 14 Alle leden van de cliëntenraad onderdeel Jeugdzorg hebben zich in 2005 teruggetrokken. In overleg met het Cliëntenadviesbureau Noord- en Midden-Limburg is onderzocht hoe de medezeggenschap van cliënten voor dit onderdeel weer nieuw leven ingeblazen kan worden. 7.3 GGZ voor kinderen en jeugdigen (De Rigg-ting) De GGZ voor kinderen en jeugdigen (De Riggting) van de Mutsaersstichting biedt hulpverlening aan kinderen en jeugdigen tot 18 jaar met psychiatrische stoornissen en psychosociale problematiek, gecombineerd met hulp aan hun gezinnen. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams. Naast kinderen en ouders worden ook scholen en eventuele andere instellingen nadrukkelijk bij de hulpverlening betrokken. Het jaar 2005 werd in eerste instantie gekenmerkt door het onverwacht korten op het budget in verband met overheveling van alle intake- en onderzoekscontacten naar de Bureaus Jeugdzorg. Hiertegen is landelijk bezwaar aangetekend, wat uiteindelijk in het vierde kwartaal van 2005 heeft geleid tot grotendeels herstel van deze korting. In het kader van het te ontwikkelen beleid ontstond door deze ingreep een ernstige verstoring in het bedrijfsproces. Dit was des te pijnlijker omdat De Rigg-ting voor de taak stond het exploitatietekort 2004 in het beleidsjaar weg te werken. Aan het einde van 2005 hebben we mogen constateren dat dit gelukt is als gevolg van een breed pakket aan maatregelen. Er is bezuinigd en ook is het externe budget gegroeid. Gedurende het jaar 2005 is het mogelijk gebleken aanvullende afspraken te maken met het Zorgkantoor. In eerste instantie was deze afspraak gebaseerd op het project Opheffen knelpunten primair proces, waarin in een zeer korte doorlooptijd de wachtlijsten binnen de GGZ zijn opgepakt en weggewerkt. Daarnaast zijn de vanuit het verleden geconstateerde (te) lage scores in zorgzwaarten gedurende het jaar hersteld. Dit leverde geen hogere productiecijfers op, maar heeft wel gezorgd voor meer stabiliteit in financiering. Tevens is gedurende het jaar het beleid uitgezet, dat er sprake zal gaan zijn van opname in de kliniek als laatste optie in het proces. Dus: zo lang mogelijk geen opname tenzij het niet anders kan. Dit betekent per definitie dat slechts de zwaarste scores binnen de kliniek uiteindelijk aanwezig zijn.

16 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 16 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Processen Het project Opheffen knelpunten primair proces had tot doel halvering van het aantal wachtenden en wachttijden en het opheffen van knelpunten in het primaire proces. Door een ingrijpende vernieuwing van het primaire proces in de tweede helft van 2005 is de wachtlijst aan de voordeur substantieel verminderd en tegelijk is de instroom in 2005 substantieel gegroeid. Er is een nieuwe cliëntroute met veel meer nadruk op vroegsignalering en doorstroming ingevoerd. Onderzoek vindt voortaan annex behandeling plaats, waardoor opnames worden voorkomen. Tijdens de door het Zorgkantoor in augustus uitgevoerde materiële controle over 2004 en 2005 is geconstateerd, dat het project uitstekend heeft gewerkt. Naast de constatering dat de wachtlijsten aanzienlijk zijn teruggelopen, is er een verbetering in dossiervorming en registratie tot stand gebracht. Tegelijkertijd is de onderzoeksfase sterk verbeterd, zowel in kwalitatief opzicht als in doorlooptijd. Gedurende de looptijd van het project zijn knelpunten geïnventariseerd en zijn de meeste daarvan opgeheven. Een belangrijk knelpunt dat tot eind 2005 is gebleven, betrof de clusterstructuur. De clusterorganisatie van zorgprogramma s vormde een forse belemmering voor een verdere verankering en borging van de resultaten van dit project. In november 2005 is het onderdeel Jeugd-GGZ (De Rigg-ting) gestart met de DBC-registratie. De Mutsaersstichting heeft in 2005 tal van voorbereidingen getroffen om dit mogelijk te maken, zoals de inrichting van de 4-versie van Care 4 en het opstellen van handleidingen en procesbeschrijvingen en trainingsbijeenkomsten voor medewerkers. De Mutsaersstichting ligt goed op schema ondanks de hobbels die er waren, zoals het pas laat beschikbaar komen van veel informatie vanuit de landelijke projectorganisatie. Onder voorzitterschap van het Bureau Jeugdzorg hebben de jeugdzorg- en de jeugd-ggz aanbieders in Limburg een werkgroep gevormd om een samenwerkingsprotocol Bureau Jeugdzorg-GGZ te ontwikkelen. Deze ontwikkeling is begin 2006 ingehaald door een landelijk protocol Indicatiestelling GGZ-Bureau Jeugdzorg. 7.4 Blijf van mijn Lijf Blijf van mijn Lijf huizen bieden veilig onderdak en hulp aan vrouwen (en hun eventuele kinderen) die hun thuissituatie zijn ontvlucht door (de dreiging van) mishandeling. De doelgroep bestaat uit vrouwen met complexe problematiek. Naast geweldservaringen en relationele problematiek is er vaak sprake van psychosociale- en licht psychiatrische problematiek. Ook vrouwen die ervaring hebben met of de dreiging ondervinden van vrouwenhandel en prostitutie kunnen behoren tot de bewonersgroep van de Blijfhuizen. Blijf van mijn Lijf is een maatschappelijke opvangvoorziening, die grotendeels gefinancierd wordt door de centrumgemeente Venlo en voor een klein gedeelte vanuit de AWBZ door het Zorgkantoor Noord-Limburg. De volgende toelatingen zijn van toepassing voor Blijf van mijn Lijf: 24-uurs crisis vrouwenopvang met 24-uurs begeleiding; 24-uurs woonvoorziening met partiële begeleiding/nazorg; 24-uurs woonvoorziening met partiële begeleiding; behandeling en begeleiding aan vrouwen met GGZ-indicatie; preventieve activiteiten op het gebied van huiselijk geweld. Blijf van mijn Lijf is sterk in ontwikkeling geweest. Naar aanleiding van een incident heeft het onderdeel Blijf van mijn Lijf haar veiligheidsbeleid opnieuw gescreend en zijn aanpassingen ingevoerd. In 2005 is er hard aan gewerkt om Blijf van mijn Lijf integraal onderdeel van het primaire proces van de Mutsaersstichting te laten worden met alle voordelen van dien. In het merendeel van de gevallen is bij Blijf van mijn Lijf sprake van problematiek, waarbij kinderen betrokken zijn. Veel van deze kinderen hebben directe of indirecte geweldservaringen gehad in het (recente) verleden en laten moeilijk gedrag zien. Het beleid betreffende kinderwerk is geformuleerd en productbeschrijvingen van Blijf van mijn Lijf zijn in concept gereed, waaronder de ontwikkeling van het nieuwe product Groepsaanbod vrouwen met geweldservaringen. Naast de zorg voor vrouwen en kinderen wordt in de Blijf-voorzieningen intensief ingezet op preventie, voorlichting en consultatie. Blijf van mijn Lijf heeft een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het landelijke plan van aanpak vrouwenopvang Samen omslaan. In de Maaspoort te Venlo heeft Blijf van mijn Lijf haar 25-jarige jubileum gevierd met alle instanties waarmee ze samenwerkt binnen en buiten de regio. 15

17 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 17 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Processen De schilderijen die gemaakt zijn door vrouwen en kinderen binnen Blijf van mijn Lijf zijn daar geëxposeerd alsook op een minisymposium in Roermond en op andere locaties in de provincie Limburg. In 2005 is de cliëntenraad van Blijf van mijn Lijf van start gegaan. Medio 2005 is door een extern bureau een onderzoek verricht naar de werkverhouding tussen het Blijf van mijn Lijf-team en de manager. Blijf van mijn Lijf heeft niet de volledige productie kunnen draaien. Dit had dit te maken met een naijleffect van de situatie in 2004 (veiligheidsincidenten). 7.5 Cliëntenparticipatie Cliëntenparticipatie vindt allereerst plaats op het niveau van de individuele behandeling en begeleiding, dus in de relaties tussen de hulpverlener(s) en de cliënt met zijn systeem. Wij geven behandeling en begeleiding eerst vorm nadat hierover met de cliënt overeenstemming is bereikt. Uit onderzoek van de Inspectie Jeugdzorg kwam naar voren dat de hulpverleningsplanning bij de Mutsaersstichting grotendeels in orde is. Ons streven is om, ondanks wettelijke-, bureaucratische- en automatiseringseisen, een hulpverleningsplan in begrijpelijke taal en op tijd op te stellen. De principes van de WGBO (Wet op de Geneeskundige Behandelovereenkomst) gelden in alle units. De bestuurder vraagt ten aanzien van instellingsbreed beleid aan alle cliëntenraden rechtstreeks om advies. De cliëntenraden zijn in 2005 in een vroegtijdig stadium informeel betrokken bij de ontwikkeling van beleid dat voor meerdere eenheden geldt. 7.6 Cliënttevredenheid Als onderdeel van het kwaliteitsbeleid zijn er eind 2005 C-toetsen uitgevoerd binnen de Jeugd- GGZ (De Rigg-ting) en de Jeugzorg (Tandem). De gemiddelde tevredenheidscore bij de GGZ is 6,6 (jeugdigen: 6,8 en ouders: 6,4); bij de Jeugdzorg bedraagt het gemiddelde 7,6 (jeugdigen: 7,2 en ouders: 8,0). Deze scores wijken niet veel af van soortgelijke toetsen bij deze doelgroepen. 7.7 Klachten van cliënten Het jaarverslag van de Klachtenregeling biedt een goed inzicht in de wijze waarop de Mutsaersstichting met klachten omgaat. In 2005 zijn er 22 meldingen en 40 klachten binnengekomen. Dit heeft geleid tot een achttal aanbevelingen aan het management. De signalen betroffen vooral: onduidelijke bewegwijzering; tekort aan parkeerplaatsen; misverstanden over afspraken; uiteenlopende tekens van ongenoegen over de behandeling (op zichzelf staande incidenten). Deze signalen hebben geleid tot een aantal beleidsvoornemens, die in 2006 gerealiseerd dienen te worden. In het kwaliteitsjaarverslag over 2006 e.v. wordt over de voorgang gerapporteerd. 7.8 Incidenten cliëntenzorg De Meldingscommissie Incidenten Cliëntenzorg (MIC-commissie) heeft dit jaar gefunctioneerd in een situatie met wisselingen in het management en onduidelijkheid over de meldingsprocedure. Toch kon de MIC-commissie dit jaar regelmatig melders complimenteren met de duidelijkheid van de melding en de wijze waarop men vervolgens de gevolgen van het incident heeft afgehandeld met alle betrokkenen. De meldingen kwamen vooral van de discipline groepsleiding. In 2006 gaat gesproken worden over de wijze waarop door de hele organisatie met de adviezen van de MIC-commissie wordt omgegaan. 7.9 Commissie Middelen of Maatregelen (M/M) De M/M-commissie adviseert het management en de 1 e geneeskundige. De commissie verzamelt, bestudeert en verspreidt relevante literatuur, geeft voorlichting aan medewerkers en cliënten, evalueert M/M-toepassingen en bevordert het M/M-preventiebeleid. Het jaar 2005 was door de organisatieverandering een overgangsjaar. 16

18 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 18 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Processen De Mutsaersstichting is een van de vier in Nederland geselecteerde GGZ-instellingen waarvan bekend is, dat zij de richtlijnen De Wet BOPZ en pedagogische maatregelen in de K&JP en/of Fysieke inperking hebben verwerkt in het behandelbeleid en bovendien de toepassing van vrijheidsbeperkende maatregelen zoveel mogelijk proberen te voorkomen. Daarom heeft de Mutsaersstichting meegedaan aan het inspectieonderzoek Good Practise voorbeelden Wet BOPZ en toepassing pedagogische maatregelen. Conclusie van het onderzoek is dat betrokken instellingen op eigen wijze een oplossing trachten te vinden voor het spanningsveld tussen pedagogische maatregelen en de Wet BOPZ Patiëntenvertrouwenspersoon (PVP) van de maatregelen die genomen werden. In alle bijeenkomsten van de Raad van Toezicht zijn deze aspecten aan de orde geweest en is voortdurend de stand van zaken gedeeld. De Raad van Toezicht is nauw betrokken geweest bij de veranderingen binnen de organisatie, problematiek binnen het management en ontwikkelingen rond de behandelorganisatie. De raad onderhield het contact met de organisatie behalve door middel van periodiek overleg met de bestuurder, ook door kennis te nemen van de inhoud van het informatiebulletin en andere in- en externe informatie. In het verslagjaar werd via een vastgestelde procedure het functioneren van de bestuurder getoetst, een jaarlijks terugkerende activiteit. In 2005 hebben in totaal 14 kinderen of jeugdigen van het onderdeel Jeugd-GGZ van de Mutsaersstichting vijf vragen en 14 klachten aan de PVP voorgelegd. In 11 van de 19 voorgelegde kwesties heeft de PVP het kind of de jeugdige bijgestaan bij de wens tot een aanpassing of een erkenning. Het ging dan om een vraag om advies, informatie of een luisterend oor. In het verslagjaar zijn door de PVP geen signalen afgegeven over structurele tekortkomingen. De PVP achtte dit wel opmerkelijk, gezien alle reorganisatieperikelen. De PVP constateert dat de Mutsaersstichting en de Jeugd-GGZ als onderdeel daarvan, al in redelijk grote mate lijkt te voldoen aan de aanbevelingen uit de in 2004 verschenen Klachtenrichtlijn Gezondheidszorg Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van de Mutsaersstichting bestaat uit zeven leden. De Raad van Toezicht is in het verslagjaar in het kader van zijn toezichthoudende functie nauw betrokken geweest bij de hiervoor geschetste activiteiten. Volgens de richtlijnen van het zogeheten Health Care Governance gaf men uitvoering aan de toezichthoudende en reflecterende taakstelling van de raad. De Raad van Toezicht is in het verslagjaar meer dan in voorgaande jaren betrokken geweest bij de organisatie. Het feit dat de organisatie in zwaar weer terecht was gekomen, betekende een extra nauwe afstemming tussen bestuurder en Raad van Toezicht. In het verslagjaar zijn er volgens een vast schema bijeenkomsten geweest met de bestuurder, waarbij uitvoerig gesproken is over de voortgang van de veranderingen en de consequenties 17

19 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 19 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Resultaten 8. RESULTATEN IN CIJFERS Aan het einde van 2005 hebben we opnieuw een INK-positiebepaling gedaan. Op alle beleidsdomeinen is er sprake van een vooruitgang. 1 Leiderschap Medewerkers Strategie en beleid Management van processen V IV III II I Management van middelen 3 Management van medewerkers Maatschappij Bestuur en financiers 9 Klanten en leveranciers 6 VERLEENDE ZORG IN CIJFERS Mutsaersstichting Jeugdzorg (Tandem) Noord- en Midden-Limburg (incl. zorgprogramma s) Aantal plaatsen Aantal geplaatst Aantal ontslagen Gemiddelde verblijfsduur in maanden (incl. diagnostiekprogramma s 0-4 jarigen) 18

20 Jaarverslag:Opmaak :41 Pagina 20 Kwaliteitsjaarverslag 2005 / Resultaten Mutsaersstichting Jeugd-GGZ (De Rigg-ting) Noord- en Midden-Limburg Capaciteit: - bedden stoelen logeeropvang Aantal opnames: - bedden/stoelen/logeerhuis inschrijvingen (ambulant) Aantal beëindigingen: - bedden/stoelen/logeerhuis ambulant Gemiddelde verblijfsduur in maanden: - bedden 6,7 7 - stoelen (deeltijd) 10,5 9,3 - logeeropvang 17,3 22, % Aanmeldingen Mutsaersstichting Jeugd-GGZ via Bureau Jeugdzorg 32% 13% (rest via huisarts) Wachtenden Jeugd-GGZ ambulant maart 2005 Aantal Wachttijd W weken W weken W3 jeugdigen ambulant weken april 2006 Aantal Wachttijd W weken W2 tot tekening BO 5 weken W3 jeugdigen ambulant 99 5 tot 15 weken 50 diagnostiek 15 weken 49 behandeling 5 tot 20 weken 19