Werknemers stonden raar te kijken toen ik opeens zelf de koffie ging halen.

Transcriptie

1 Grafimediabedrijf 4 - sociale innovatie in de praktijk Het bedrijf stimuleert sinds 2009 de proactiviteit van zijn werknemers en geeft hen bijbehorende verantwoordelijkheden. Het samenspel van verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer bevordert de volwassenheid van medewerkers en organisatie. Dit caseverslag is tot stand gekomen op basis van interviews met: - de directeur van het bedrijf - de adjunct directeur - een medewerker (Drukker) Aanleiding Het bedrijf heeft altijd een cultuur gehad waarin er duidelijke gezagsverhoudingen waren: de directie bepaalde de koers en hun ondergeschikten moesten slechts zorgen voor de uitvoering van die koers. Er was geen plaats voor eigen initiatief van werknemers. Werknemers durfden ook geen weerwoord te geven, bang voor represailles. Het gevolg was onder andere dat een werknemer de meest simpele dingen bij de directie na ging vragen. De huidige directie was daar (na de komst van de adjunct directeur) in 2001 wel klaar mee. De huidige directeur illustreert het aan de hand van twee verschillende manieren van leidinggeven. In de oude manier van leiding geven schuift een manager bepaalde verantwoordelijkheden af en indien ondergeschikten uiteindelijk niet het beoogde resultaat bereiken, rekent de directeur hen daar op af. De adjunct directeur noemt het ook wel autoritair leiding geven. De nieuwe manier van leiding geven is ondergeschikten vertrouwen geven en tegelijkertijd samen met hen kijken hoe het beter kan. Het gaat dan niet zozeer om controle van werkzaamheden maar eerder om het checken en eventueel bijsturen van werkzaamheden. Verantwoordelijkheden als manager afschuiven op je werknemers en hen bij een slecht resultaat daarop afrekenen staat gelijk aan asociale innovatie. Verantwoordelijkheden als manager afschuiven onder het motto Ik zei dat je dat moest doen, dus dan zorg je er ook maar voor is asociale innovatie. Startsituatie Vanaf 2001 is een cultuuromslag in gang gezet. Eerst is het bedrijf technisch op orde gebracht, vervolgens is in werknemers geïnvesteerd en uiteindelijk is ook de manier van leiding geven aan gepast. Het begin van de economische crisis in 2009 vormde een extra aanleiding om verantwoordelijkheden lager in de organisatie te gaan leggen en werknemers te stimuleren proactiever te worden. Het voordeel van de oude cultuur was dat werknemers wel goed luisterden naar hun leidinggevenden. De nieuwe directie ging na waar de competenties van medewerkers lagen en wat de moderniseringskansen waren voor het bedrijf. Dat heeft uiteindelijk onder andere geleid tot de oprichting van een personeelsvereniging, de inrichting van een multidisciplinair bedrijfskantoor en afdelingen en werknemers die veel meer eigen initiatief nemen. Werknemers nemen nu bijvoorbeeld vaker zelf contact op met (potentiële) klanten. De strikt hiërarchische organisatiestructuur werd daarmee losgelaten. De adjunct directeur illustreert dit door aan te geven dat ook hij gewoon zelf koffie gaat halen. Werknemers stonden raar te kijken toen ik opeens zelf de koffie ging halen.

2 Ingezette middelen Als gevolg van ontwikkelingen op de markt heeft de directie goed nagedacht het bedrijf naar toe wil werken. Daarna is het belangrijk werknemers de tijd en ruimte te geven om een bepaald idee te verwezenlijken. Tegelijkertijd moet de directie proberen mensen te enthousiasmeren om met goede ideeën te komen en die uit te werken. Het doel van de nieuwe manier van leiding geven is werknemers meer verantwoordelijkheden te geven en kritiek te leren verdragen. Dit alles onder het motto fouten mogen gemaakt worden, blunders niet. Dat draagt bij aan volwassen medewerkers en een professionele organisatie. Bij ons bedrijf word je een volwassen mens. Een bedrijf kan pas dan succesvol zijn als een werkgever tot in de haarvaten van zijn eigen organisatie komt. Dat is alleen mogelijk door mensen op de werkvloer meer naar voren te laten treden. Zij zijn het immers die het beste zicht hebben op de praktijk. Dat heeft er bij toe geleid dat er een natuurlijk overleg tussen verschillende afdelingen is ontstaan. Ook is er een team van medewerkers die ideeën ontwikkelt en daarmee naar de directie gaat. In het proces is het van belang niet alleen te benadrukken wat iemand goed kan maar vooral ook te durven zeggen welke dingen iemand minder goed kan. De directeur stelt zelfs: waar je goed in bent is in feite niet van belang. Hij geeft aan dat ook van een directeur verwacht mag worden dat hij zijn zwaktes toont: een directie dient het goede voorbeeld te geven. Zo deelt hij bijvoorbeeld zijn werknemers mee dat hij slecht is met cijfers. Anderen kunnen hem bij die taak helpen of deze van hem overnemen. Jezelf openstellen richting je werknemers schept vertrouwen en draagt uiteindelijk bij aan volwassenheid binnen de organisatie. Dat de nieuwe manier van leiding geven geleid heeft tot succes binnen de organisatie is het beste te illustreren aan de hand van een aantal voorbeelden. Voorbeeld 1: actieve samenwerking met klant Medewerkers zijn een samenwerking aangegaan met een woningbouwbedrijf. Allereerst is nagegaan welke mensen er eventueel geïnteresseerd zijn in een nieuwe woning. Vervolgens is er een brochure ontworpen met nieuwbouwwoningen met daarin persoonlijke facebookfoto s van de doelgroep in het virtuele huis. Zo is in samenspraak met een klant een brochure op maat gemaakt voor potentiële kopers. Voorbeeld 2: aanschaf nieuwe luchtbevochtigingsinstallatie Enkele drukkers zijn onlangs op eigen initiatief naar een grafische beurs geweest en hebben daar een nieuw type luchtbevochtigingsinstallatie gezien. Zij dachten dat die installatie een verbetering zou zijn voor Het bedrijf. De drukkers hebben de relevante informatie op een rijtje gezet en de plannen tot aankoop aan de directie voorgelegd. Die heeft daarmee ingestemd en sinds kort is de nieuwe installatie in werking. De betrokken drukkers ervaren het positief dat ze door deze extra eigen inspanning iets voor elkaar kunnen krijgen dat bijdraagt aan de efficiëntie. Voorbeeld 3: interne uitbesteding planning Sinds kort is een van de drukkers tevens verantwoordelijk voor planning op de werkvloer. Als het om planning van werkzaamheden gaat, ligt er een grote verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf. Bij pieken in de orders stemmen werknemers onderling en met de planner af wie wanneer overwerkt. Dit systeem werkt goed en vergroot het teamgevoel. 2

3 Voorbeeld 4: sociale aanpak in persoonlijke sfeer Het sociale aspect komt goed tot uiting in het volgende voorbeeld. Een vrouwelijke werknemer lag in scheiding en kon op bepaalde momenten geen oppas regelen voor haar kind. Het bedrijf heeft het mogelijk gemaakt dat zij haar kind in die gevallen meeneemt naar het werk en daar laat spelen. Andere werknemers zijn daarvan op de hoogte en steunen dat. Dit voorbeeld illustreert dat werknemers zeker ook in slechte tijden kunnen terugvallen op het bedrijf. Voorbeeld 5: autistische werknemer Een ander voorbeeld is de aanstelling van een autistische jongen. Die jongen heeft uiteindelijk ongeveer anderhalf jaar meegewerkt als volwaardige werknemer. Door de sociale omgeving bij het bedrijf is hij zich zodanig gaan thuis voelen en ontwikkelen dat zijn vader na afloop zei: Ik heb gewoon een kind teruggekregen. Voorbeeld 6: stagiaires Ook stagiaires worden voor vol aangezien door directie en werknemers van het bedrijf er zijn geen stigma s. Al na korte tijd krijgen ook zij verantwoordelijkheden en werkzaamheden die ander personeel ook hebben. In overleg met de directie stellen stagiaires leerdoelen voor zichzelf vast waarop het programma binnen het bedrijf afgestemd wordt. De directie accentueert ook steeds meer het belang van nieuwe aanwas bij de andere medewerkers. 3

4 Draagvlak onder personeel Transparantie in (personeels)beleid en keuzes is de basis voor een vertrouwensband met medewerkers en een belangrijke voorwaarde om als organisatie volwassen te worden. De directie heeft meerdere presentaties gegeven voor alle personeelsleden waarin de nieuwe manier van leiding geven uitgewerkt is. Werknemers werd zodoende duidelijk gemaakt dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie kwamen te liggen en niet slechts bij de directie. Iedereen kreeg na afloop van de presentaties een hand out met uitleg mee. Zodoende kwam iedere afdeling en werknemer op de hoogte waarom de directie dat wilde gaan doen. Belangrijk daarbij is dat alle uitleg (zowel mondeling als schriftelijk) in begrijpelijke taal gebracht wordt. Een werknemer geeft aan het prettig te vinden dat het personeel via presentaties op de hoogte blijft van ontwikkelingen in het bedrijf. Gemiddeld verzorgt de directie twee presentaties over de stand van zaken in het bedrijf per jaar. Bij elke vernieuwing is er in het begin altijd een zeker wantrouwen vanuit werknemers. Sommige werknemers hadden ten aanzien van de nieuwe manier van leiding geven een afkeer tegen het nemen van meer initiatief. Draagvlak creëer je vervolgens door alles bespreekbaar te maken ook als het gaat om problemen in de persoonlijke sfeer. Een werknemer geeft aan dat de lijnen om iets voor elkaar te krijgen in vergelijking met vroeger nu veel korter zijn. Vroeger waren de lijnen om iets voor elkaar te krijgen als werknemer erg lag waardoor er in de praktijk van een idee vaak niets terechtkwam. Nu is dat veel beter geregeld. Diezelfde werknemer geeft aan dat medewerkers in de organisatie zich een stuk flexibeler zijn gaan opstellen wat de sfeer in het bedrijf ten goede is gekomen. Ook geeft hij aan dat door het toegenomen overleg tussen afdelingen de werksfeer en de efficiëntie verbeterd zijn. Het bedrijf anticipeert ook op de toekomstige overtolligheid van werknemers. Ook daarbij geldt dat alle personeelsleden van het bedrijf hiervan op de hoogte worden gesteld, dus tevens de medewerkers die mogen blijven. Zij meldt dat dan niet alleen aan de bewuste werknemer(s) maar gaat ook op zoek naar alternatieven voor hem of haar. De werknemer krijgt zodoende tijd en ruimte om aan het idee te wennen, op zoek te gaan naar mogelijkheden binnen en buiten het bedrijf en te switchen. Belang rijk is dat andere collega s daar dus van op de hoogte zijn wat het draagvlak onder het totale personeel vergroot. Die aanpak werpt inmiddels zijn vruchten af. Drukkers spelen bijvoorbeeld op toekomstige overtolligheid in door over te stappen naar print. Veel organisaties houden volgens de directeur bij gedwongen ontslagrondes juist geen rekening met personeel dat wél blijft zitten: als zij niet goed geïnformeerd worden ontstaat onder die groep weerstand. Dat kan op de langere termijn schadelijk voor de toekomst van een bedrijf zijn. Een andere techniek die de directie gebruikt om het draagvlak onder personeel te vergroten is de volgende. Zij kiest er vaak bewust voor na de introductie van nieuwe plannen een tijd lang geen extra informatie hierover richting medewerkers te communiceren. Het idee daarachter is dat werknemers dan op de werkvloer in discussie met elkaar komen. De ervaring leert dat het merendeel van de werknemers zich vervolgens schikt naar de nieuwe plannen. Medewerkers zijn overigens niet op de hoogte van deze techniek en vragen zich daarom soms af waarom het lang duurt voor de directie extra informatie geeft. Zo kondigde de directie onlangs aan dat werknemers met zijn alleen een opleidingstraject ingaan waarbij een werknemer het idee kreeg dat er snel beslist moest worden. Inmiddels zijn er drie weken voorbij en heeft de directie er nog niets over laten weten. 4

5 De presentatie over een gezamenlijk opleidingstraject gaf mij het idee dat er snel beslist moest worden. Maar ik heb er al drie weken niets meer over gehoord vanuit de directie. Toekomst In de toekomst wil het bedrijf de afstand tussen directie en personeel nog verder verkleinen. Nu is het nog zo dat medewerkers terughoudend zijn om naar de (adjunct )directeur toe te stappen. Zijn kantoor is ook hoger gelegen dan de productieafdelingen, dus personeel kijkt er ook in letterlijke zin tegenop. Medewerkers moeten nog meer lef en verantwoording krijgen. Op het moment dat ze zelf dingen niet op kunnen lossen moeten ze op hoger niveau door blijven vragen totdat ze een oplossing gevonden hebben. Nu gebeurt het nog te vaak dat werknemers zich erbij neerleggen als ze niet direct antwoord krijgen of überhaupt geen antwoord krijgen. In de toekomst wil het bedrijf nog meer inzetten op opleidingen voor werknemers mits dat financieel haalbaar is. Dat moet ertoe leiden dat het bedrijf nog volwassener wordt dan het al is. 5