Dit caseverslag is tot stand gekomen op basis van interviews met: - de HR manager - de manager operations - de magazijnmedewerker

Transcriptie

1 Grafimediabedrijf 2 - sociale innovatie in de praktijk Het bedrijf is op meerdere terreinen van sociale innovatie actief. Toch springt er één aspect uit: de flexibele inzetbaarheid van het personeel. Hierbij is het lastig 1 specifiek aspect van flexibele inzetbaarheid te isoleren. Er zijn verschillende activiteiten op dit thema uitgevoerd. Via een aantal middelen heeft het bedrijf vooral ingezet op het vergroten van de inzetbaarheid van werknemers op verschillende afdelingen. Voorwaarden voor flexibele inzetbaarheid zijn dat werknemers zowel betrokken zijn bij de afdeling waar ze werken als bij het bedrijf als geheel. De motivatie om als team te presteren moet aanwezig zijn. Een andere voorwaarde is dat goed in kaart gebracht wordt wat de competenties van iedere werknemer zijn. Heeft een werknemer al competenties om werkzaamheden op een andere afdeling over te nemen of is er nog een bepaalde training nodig? In een tijdsbestek van vijf jaar heeft het bedrijf een verhoogde flexibele inzetbaarheid van werknemers gerealiseerd. Het personeel is positief over de ruimte die het bedrijf biedt om op verschillende afdelingen werkzaamheden te verrichten. Daardoor komt er meer afwisseling in het werk. Dit caseverslag is tot stand gekomen op basis van interviews met: - de HR manager - de manager operations - de magazijnmedewerker Aanleiding Ongeveer vijftien jaar geleden was de cultuur binnen het bedrijf zodanig dat bijna alle afdelingen apart van elkaar functioneerden. Er was een sterke groepsvorming waardoor het bedrijf bestond uit een aantal zelfopererende eilandjes. Ter illustratie: voorheen stonden drukkers op een voetstuk vooral omdat ze schaars waren. Door de status aparte die ze hadden, trok de drukafdeling zich niet zoveel aan van andere afdelingen in het bedrijf. Toen de huidige HR manager destijds binnenkwam bij het bedrijf wilde hij dit probleem direct aanpakken. Het idee was dat flexibele inzetbaarheid groepsvorming tegengaat en zorgt dat afdelingen niet langer als eilandjes opereren. De manager operations geeft wel aan dat een zekere spanning tussen afdelingen gezond is voor een bedrijf. Een andere reden dat het bedrijf ging werken aan flexibele inzetbaarheid van werknemers had te maken met de inefficiëntie van uitzendkrachten. Uitzendkrachten wisselden regelmatig waardoor nieuwe uitzendkrachten vaak ook opnieuw ingewerkt moesten worden op een afdeling en in de organisatie in zijn geheel. Werknemers in vaste loondienst kennen de organisatie en de verschillende afdelingen daarentegen al goed en zijn bovendien over het algemeen erg gemotiveerd. Startsituatie De start van een systeem met hoge flexibele inzetbaarheid was het in kaart brengen van de competenties en de wensen en bereidheid van werknemers voor de toekomst. Het bedrijf heeft in dat kader een enquête onder alle medewerkers gehouden met de vraag wat voor werk op welke afdeling iemand op dit moment doet en wat voor ander werk op welke andere afdelingen die persoon in de toekomst extra zou willen doen. Daaruit bleek dat het merendeel van de werknemers bereid was om te leren om op die manier inzetbaar te zijn voor werkzaamheden op andere afdelingen. Dat was het startsein voor de ontwikkeling van zelfsturende teams. Daarnaast hadden afdelingen de mogelijkheid ergernissen aan te geven van afdelingen waarmee zij in de productieketen direct te maken hebben. Alle afdelingen moesten twee ergernissen die andere afdelingen noemden accepteren en daar iets aan gaan doen. Dat zorgde ervoor dat over afdelingen heen werknemers begrip kregen voor elkaars problemen.

2 Ingezette middelen De rol van productieleiders (afdelingshoofden) is aangepast. Een productieleider die voorheen de hele dag zelf bezig was met planning en orderverwerking is in zijn nieuwe rol veel meer coachend: overzicht houden vanaf de zijlijn en bijsturen daar waar nodig. Zij houden daarom beter overzicht, vooral als de orders toenemen. Waar productieleiders vooral bezig waren met brandjes te blussen zorgen coaches dat er geen brand ontstaat. Productieleiders waren vooral bezig met brandjes blussen, coaches zorgen dat er geen brand ontstaat. De verantwoordelijkheid voor de orderverwerking kwam daarmee veel meer bij de werknemers zelf te liggen. Werknemers op een afdeling verdelen in onderling overleg de werkzaamheden. Hiermee wordt onvrede binnen afdelingen voorkomen. Werknemers krijgen meer respect voor elkaar en houden rekening met elkaar. Een voorwaarde voor dergelijke zelfsturende teams is natuurlijk dat werknemers zelf orders kunnen lezen en de benodigde werkzaamheden onderling kunnen verdelen. In de praktijk zie je op elke afdeling dat er een paar werknemers het voortouw nemen en een paar liever in de luwte blijven. Planning van orderverwerking vindt nu plaats in overleg met de coaches van alle afdelingen. Dat bevordert ook de flexibele inzetbaarheid van werknemers. Een plenair overleg maakt namelijk sneller duidelijk waar extra capaciteit gevraagd is en waar werknemers het juist minder druk hebben. De manager operations bevestigt dat door interne dialogen schotten tussen afdelingen inderdaad weggenomen zijn. Ten behoeve van flexibele inzetbaarheid maakt het bedrijf gebruik van persoonlijke ontwikkelingsplannen van werknemers. Via een intakegesprek gaat HRM allereerst na waarom een werknemer inzetbaar wil worden op andere afdelingen. De manager operations benadrukt dat het wel altijd gaat om afdelingen en werkzaamheden die enigszins verband houden met de huidige werkzaamheden. Een werknemer kan zich namelijk wel kwaliteit en bedrijfsregels eigen maken, maar geen nieuw vak leren. Vervolgens worden leertrajecten bepaald die zowel on the job als via aparte trainingssessies uitgevoerd worden. Een personeelslid is van oordeel dat er voldoende trainingsmogelijkheden zijn om daadwerkelijk flexibel inzetbaar te worden. Ook stelt hij: het is leuk om eens wat anders te mogen doen op een andere afdeling en daar is bij in deze organisatie genoeg ruimte voor. Je kunt een werknemer kwaliteit en bedrijfsregels vertellen maar je kunt m in een jaar geen vak leren. Tevens anticipeert HRM op functies die in de toekomst wellicht overbodig worden. De HR manager benadert werknemers in functies die op termijn mogelijk gaan verdwijnen actief. Dat is nodig omdat gebleken is dat werknemers zelf daar niet (voldoende) mee bezig zijn. Een voorbeeld is dat het aantal benodigde drukkers in de toekomst terugloopt als gevolg van verdere automatisering. Door de inzetbaarheid van werknemers op tijd flexibel te maken probeert het bedrijf werknemers aan zich te binden. Als werknemers aangesproken worden op hun mogelijke overbodigheid in de toekomst stuit dat in eerste instantie vaak op verzet. De ervaring leert dat een werknemer uiteindelijk altijd zelf tot het inzicht komt dat er inderdaad actie nodig is om bij het bedrijf te kunnen blijven werken. Ook de manager operations beaamt dat het bedrijf allereerst probeert capaciteitstekorten binnen afdelingen via scholing van interne krachten (van andere afdelingen) op te lossen. 2

3 De manager operations noemt echter een ontwikkeling die de investering in personeel bemoeilijkt. Het denken van een gemiddelde werknemer over hun loopbaan verandert. Met name de hoger opgeleide werknemers zoals vormgevers kijken meer dan vroeger om zich heen naar andere baanmogelijkheden. Dat betekent dat je niet alle kennis in mensen moet stoppen. Je loopt als bedrijf dan het risico dat kennis weer het bedrijf uitvloeit. Zeker bij dat type functies moet je als bedrijf kennis ook goed vastleggen via procedures en niet alleen in mensen moet investeren. Een andere positieve bijdrage van flexibele inzetbaarheid is dat nieuw aangenomen werknemers op alle afdelingen meelopen. Daarmee wordt voor een groot deel al eventuele weerstand tegen werkzaamheden op andere afdelingen weggenomen. Bovendien leert nieuw personeel zo de organisatie goed kennen. Na een aantal weken van meelopen op de verschillende afdelingen toetst de kwaliteitsmanager of de nieuwe werknemers bereikt hebben wat het bedrijf voor ogen had. Personeel wordt gemotiveerd gehouden door niet alleen aan te geven wat niet goed gaat, maar door ook te benadrukken wat wel goed gaat. 3

4 Draagvlak onder personeel Het bedrijf heeft geprobeerd op voorhand af te rekenen met de gedachte van werknemers dat er naar ons toch niet geluisterd wordt. De manager operations geeft aan dat personeel nu eenmaal graag geïnformeerd wordt. Uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek kwam naar voren dat personeel zich slecht geïnformeerd voelde. Dat was aanleiding om de informatievoorziening naar haar werknemers te verbeteren. De meest in het oog springende vernieuwingen zijn de infotheken en de ontbijtsessies met de directeur. Een aantal keer per jaar organiseert het bedrijfzogenaamde infotheken. Dat zijn bijeenkomsten van en voor het personeel (inclusief eten). Het onderwerp van een infotheek varieert, maar gaat in principe heel het personeel aan. Een infotheek biedt aan afdelingen de gelegenheid andere afdelingen op de hoogte te brengen van hun werkzaamheden of van nieuwe ontwikkelingen. Soms komen leveranciers tekst en uitleg geven op een infotheek bijvoorbeeld als er een nieuwe pers aangekocht is. De animo voor een dergelijke kennisdeling is groot: de meeste infotheken zijn drukbezocht. Drie jaar geleden is op initiatief van de afdeling HRM gestart met ontbijtsessies met de directeur. Het is een variant op een initiatief bij een ander bedrijf die klanten in de gelegenheid stelde met de directeur te ontbijten. Aanleiding voor de ontbijtsessies met personeel was dat de nieuwe directeur door een drukke agenda niet vaak op de werkvloer te zien was. Vanuit beoordelingsgesprekken met werknemers kwam ook naar voren dat personeel de directeur wat vaker zou willen zien op de werkvloer. Zes keer per jaar gaat daarom nu een wisselend groepje van zeven werknemers van verschillende afdelingen met de directeur samen ontbijten. In ongeveer drie jaar tijd hebben alle werknemers dan een keer met de directeur aan tafel gezeten. Op die manier geeft de directeur een signaal af dat hij betrokken is bij zijn personeel. Andersom biedt het werknemers de mogelijkheid om meer over de directeur en zijn werkzaamheden te weten te komen. Bovendien brengt het werknemers van verschillende afdelingen met elkaar in contact. Naar aanleiding van een ontbijtsessie worden de belangrijkste actiepunten (wensen van werknemers) aan HRM voorgelegd die ermee aan de slag gaat. Eén van die actiepunten was het organiseren van dagen met een gezamenlijke lunch voor alle afdelingen in de kantine. Inmiddels is twee keer per week de mogelijkheid om gezamenlijk te lunchen. Infotheken en ontbijtsessies zijn methodes om de eenheid binnen het bedrijf te waarborgen of zoals de HR manager stelt: Het is belangrijk de eenheid te bewaren tussen vormgevers en drukkers. Dit wordt namelijk door hele praktische zaken als verschillen in werktijden tussen afdelingen bemoeilijkt (drukkers gemiddeld veel vroeger dan andere afdelingen). Belangrijk is de eenheid te bewaren tussen vormgevers en drukkers. Aangegeven is dat het belangrijk is draagvlak onder werknemers te creëren door op alle niveaus een bijdrage te leveren aan bij flexibele inzetbaarheid. Niet alleen worden daarom ontbijtsessies georganiseerd, maar ook poetst de directeur soms op zaterdag machines als dat nodig is. Verder springen ook receptionistes en secretaresses bij als dat nodig is, zolang het om werkzaamheden gaat die zij kunnen uitvoeren. Ook de manager operations geeft aan wel eens mee te helpen met vouwen als de nood aan de man is. Het bedrijf brengt zes keer per jaar een personeelsblad uit. Via die weg kunnen werknemers onder andere kennismaken met nieuwe medewerkers en op de hoogte komen van ontwikkelingen op andere afdelingen. Het resultaat van de extra informatie richting het personeel mag er zijn: de ISO auditeur gaf onlangs nog aan dat geen enkel ander bedrijf dat ik ken er zo goed voor zorgt dat zijn personeel geïnformeerd wordt. 4

5 Toekomst In de toekomst gaat het bedrijf verder op het terrein van sociale innovatie, want: We zijn nooit klaar! Daarbij gaat het bedrijf verder met het verhogen van de flexibele inzetbaarheid van haar werknemers. Het bedrijf probeert toe te werken naar een systeem waarin geen gebruik meer gemaakt hoeft te worden van uitzendkrachten, maar alleen nog maar van eigen vast personeel en eigen oproepkrachten. De oproepkrachten hoeven namelijk niet meer in gewerkt te worden, zoals vaak wel het geval is bij uitzendkrachten. Aandachtpunt daarbij is dat niet afgeweken mag worden van wettelijk vastgelegde arbeidstijden en arbeidsduur. Voor de toekomst is een ander belangrijk item de verbetering van de functieomschrijvingen door toevoeging van specifieke competenties. Dat maakt het mogelijk om te beoordelen op basis van competenties van een werknemer. 5