NOvAA Verkenner Bedrijfsoverdracht

Transcriptie

1 NOvAA Verkenner Bedrijfsoverdracht

2 NOvAA Verkenner Bedrijfsoverdracht

3 Auteur: drs. S. de Swart AA RA Met dank aan: prof. dr. Roberto Flören MBA 2005 NOvAA Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij door middel van druk, fotokopieën, microfilm of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de NOvAA. Hoewel deze verkenner uiterst zorgvuldig is samengesteld, aanvaardt de NOvAA geen enkele aansprakelijkheid voor eventuele drukfouten of onjuistheden.

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding bedrijfsoverdracht Doel van de Verkenner Bedrijfsoverdracht Introductie bedrijfsoverdracht Het fasenmodel in de Verkenner Bedrijfsoverdracht De rol van de Accountant-Administratieconsulent De opzet van de Verkenner Bedrijfsoverdracht Praktijkvoorbeeld VoF De Schoonmakers 9 2 De voorperiode Introductie Psychosociale aspecten Juridische aandachtspunten Fiscale aandachtspunten Financiering Waardebepaling Slotopmerkingen 19 3 De overdrachtsperiode Introductie De zoekfase naar overnemers Onderhandelen en overeenstemming bereiken Due diligence namens de overnemer De laatste periode van de overdrager als ondernemer De overdracht 30 4 De nazorg voor de overdrager Introductie De onderneming loslaten De volgende carrière Het vermogen beheren Overige aspecten 36 5 Slot 37 Appendix I Specifieke punten voor overdragers/natuurlijke personen 39 I.I Inleiding 39 I.II Juridische aandachtspunten 39 I.III Fiscale aandachtspunten 40 I.IV Financiering door de overdrager 41 I.V Overige aspecten 42

5 Appendix II Specifieke punten voor overdragers/directeuren-grootaandeelhouders 45 II.I Inleiding 45 II.II Juridische aandachtspunten 45 II.III Fiscale aandachtspunten 46 II.IV Financiering 48 II.V Overige aspecten 49 Literatuurlijst 51 Overzicht websites 51 4

6 1 1.1 Inleiding bedrijfsoverdracht Doel van de Verkenner Bedrijfsoverdracht De Nederlandse Orde van Accountants-Administratieconsulenten geeft regelmatig publicaties uit die de praktijkuitoefening van de leden ondersteunen. Onderdeel van deze publicaties is de reeks Verkenners, waarvan elk deel steeds een actueel onderwerp behandelt. Deze Verkenner Bedrijfsoverdracht maakt onderdeel uit van die reeks. Het doel van deze Verkenner is de AA in hoofdlijnen te informeren over de aspecten van bedrijfsoverdracht die van belang kunnen zijn. Het uitgangspunt hierbij is dat de AA de overdragende ondernemer bijstaat. Daarom is deze Verkenner geschreven vanuit de positie van de overdrager en wordt geen aandacht besteed aan specifieke elementen in het proces van bedrijfsoverdracht voor de overnemer, tenzij deze ook voor de overdrager relevant zijn. Tot slot: de overdrager is vrijwel nooit alleen. Daarom wordt ook aandacht geschonken aan de kring van directe belanghebbenden: veelal de partner en de kinderen. Dit is nog relevanter als één of meer kinderen de overnemers zijn bij een familiebedrijf. In een dergelijke situatie is het niet mogelijk het familiebelang afzonderlijk te bespreken van het ondernemingsbelang. De AA is in dit geval dan ook tevens adviseur van de familie. 1.2 Introductie bedrijfsoverdracht De komende jaren moeten jaarlijks tussen de en ondernemingen in het MKB overgedragen worden. Het proces van bedrijfsoverdracht vereist introductie, planning, voortgangscontrole, afronding en terugkoppeling. Veelal is de overdrager niet in staat om het zelf gehele proces met behulp van een overdrachtsplan uit te voeren. Daartoe gebruikt hij dan adviseurs, waarbij de AA als huisadviseur een leidende rol kan spelen. De overdrager wenst veelal de eigendom en de leiding van de onderneming tegelijkertijd over te dragen. Bij overdrachten in de familiesfeer kan dit anders zijn. Bij overdrachten buiten de familiesfeer is dit vaak de enige mogelijkheid, vanwege de verwevenheid van de ondernemer met de onderneming. De cultuur van een onderneming in het MKB wordt in hoge mate bepaald door de persoonlijkheid en het karakter van de overdrager. Deze cultuur kan een overdracht bemoeilijken en wel als: de overdrager de onderneming niet los kan of wil laten; er geen overnemer in de markt is die past bij de cultuur van de onderneming. De match tussen de overdrager, overnemer en onderneming ook op het persoonlijke vlak is een cruciale factor in het proces van bedrijfsoverdracht. 5

7 Deze elementen aangevuld met de soms lage rentabiliteit door de huidige economische omstandigheden zorgen ervoor dat bedrijfsoverdracht niet vanzelfsprekend meer is en in vele gevallen zal leiden tot staking van de onderneming. Voor een voorbeeld hiervan wordt verwezen naar onderstaand Praktijkvoorbeeld De Kale Knipper. Praktijkvoorbeeld De Kale Knipper Sinds 1937 wordt de kapperszaak van de familie Jansen gedreven in een woon-werkpand. De onderneming is van vader (Senior) op zoon (Junior) overgegaan in Op de begane grond wordt geknipt, terwijl de ondernemer de bovengelegen verdiepingen bewoont. De kapperszaak heeft ook altijd een sociale buurtfunctie vervuld. Het pand behoort fiscaal geheel tot het ondernemingsvermogen. De zonen van Jansen Junior hebben geen kappersbloed in de aderen. Jansen Junior is 60 jaar en wil de onderneming overdragen. Overnemers zijn echter niet te vinden. De buurt is de laatste zes jaar sterk veranderd: van een volksbuurt naar een hippe, gewilde wijk. Dit heeft duidelijke gevolgen voor de waarde van het pand van Jansen Junior. Liquide middelen zijn niet beschikbaar, waardoor het niet mogelijk is om inkomstenbelasting te betalen over de stille reserve in de waarde van het pand. Jansen Junior is teleurgesteld nu hij de onderneming niet tijdig kan staken. De AA wijst de overdrager tijdig op dergelijke consequenties van de keuzen uit het verleden en zoekt actief naar oplossingen die een tijdige staking mogelijk maken. Bedrijfsoverdracht gaat niet vanzelf en dat moet de AA tijdig toelichten aan de overdrager! 1.3 Het fasenmodel in de Verkenner Bedrijfsoverdracht Het proces van bedrijfsoverdracht moet gestructureerd in fasen verlopen om beheersbaar te zijn. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waarvan de gezamenlijke kern is weergegeven in Figuur 1. Figuur 1 Het fasenmodel van bedrijfsoverdracht

8 Voorperiode Introductie van de noodzaak tot bedrijfsoverdracht bij de ondernemer Gewenning van het gegeven tot bedrijfsoverdracht door de ondernemer Informeren van de direct belanghebbenden De onderneming geschikt maken voor overdracht De waardebepaling De overdrachtsperiode De zoekfase naar overnemers Onderhandelen en overeenstemming bereiken Due diligence namens de overnemer De laatste periode van de overdrager als ondernemer De overdracht De nazorg voor de overdrager De onderneming loslaten De volgende carrière Het vermogen beheren In fase 1 ligt de nadruk op het losweken van de ondernemer van de onderneming, waardoor een overdrager ontstaat. De direct belanghebbenden in de praktijk veelal de partner en de kinderen moeten worden geïnformeerd over de voorgenomen overdracht en de psychosociale gevolgen hiervan. De AA heeft hierbij ook een (morele) taak te vervullen. Fase 2 sluit aan bij het takenpakket van de AA als huisadviseur van de overdrager. Hierbij is een waarschuwing op zijn plaats voor de deskundigheid van de AA. Een AA is geen (fiscaal) jurist en moet (zonodig) tijdig de specialisten in het proces betrekken. De rol van de AA is in deze fase meestal die van de spin in het web en de vertrouwenspersoon van de overdrager of de familie. In fase 3 zijn de psychosociale aspecten overheersend. De overdrager kan zich ontheemd voelen door het gemis aan contacten, sociale positie en werkritme. De partner ziet zich geconfronteerd met de dagelijkse aanwezigheid van de overdrager: iets dat zij veelal niet gewend zijn en hun dagelijkse leven beïnvloedt. De overdrager krijgt een mogelijkheid om een nieuwe carrière te beginnen, die voorkomt dat de overdrager in een zwart gat valt. 1.4 De rol van de Accountant-Administratieconsulent De AA is als huisadviseur betrokken bij alle fasen in het proces. Hierbij verschaft de AA vooraf aan de overdrager en de familie duidelijkheid over de rollen die de AA zal vervullen. De taken die de huisadviseur kan vervullen zijn ten minste: het opstellen van het overdrachtsplan met daarin de fasen 1 tot en met 3; het optreden als procesbegeleider bij het overdrachtsplan; het optreden als emotiemanager bij de overdracht; het aangeven van de belangrijkste attentiepunten in het plan aan de overdrager;

9 het inschakelen van specialisten op deelgebieden (fiscaal, juridisch); de coördinatie van deeladviezen; het opstellen van de financiële verantwoordingen die betrekking hebben op de overdracht; het bepalen van de waarde van de onderneming; het begeleiden bij het verschaffen van financiering; het optreden als klankbord voor de overdrager en de direct betrokkenen. Figuur 2 Spin in het web Door het vervullen van deze taken is de AA een ware huisadviseur. Bij alle taken houdt de AA rekening met de beperking die de deskundigheidsvereisten op grond van de Gedrags- en Beroepsregels meebrengen.

10 1.5 De opzet van de Verkenner Bedrijfsoverdracht Deze Verkenner volgt het proces van bedrijfsoverdracht vanuit de positie en invalshoek van de overdrager. Na de introductie in dit hoofdstuk 1, behandelt hoofdstuk 2 de gehele voorperiode. Hoofdstuk 3 bespreekt de overdrachtsperiode en volgt daarbij de subfasen. Hoofdstuk 4 bespreekt de nazorg voor de overdrager en de familie. Hoofdstuk 5 sluit de Verkenner af. In de appendices I en II is aandacht voor enkele specifieke veelal fiscale aandachtspunten voor de ondernemer/natuurlijke persoon (appendix I) respectievelijk de directeur-grootaandeelhouder (appendix II). Deze appendices bevatten inhoudelijke en technische verhandelingen die specifiek voor de AA bedoeld zijn. Deze verhandelingen zijn niet in de doorlopende tekst opgenomen omdat daardoor de leesbaarheid van de doorlopende tekst sterk zou verminderen. In de tekst is een aantal voorbeelden opgenomen uit de praktijk. Hierbij is ook gebruik gemaakt van een doorlopend voorbeeld van de overdracht van een VoF met daarin een schoonmaakbedrijf. De inleidende tekst van dat praktijkvoorbeeld is opgenomen in 1.6. De literatuurlijst en verwijzingen naar websites bieden de mogelijkheid om een diepgaandere kennis van de onderdelen van deze Verkenner te verkrijgen. 1.6 VoF De Schoonmakers (deel 1) Praktijkvoorbeeld VoF De Schoonmakers in Maastricht is een bedrijf dat zich bezighoudt met de schoonmaak en het glazenwassen van (kantoor)panden. Het bedrijf bestaat sinds 1 januari 1988 en wordt gedreven door de heer en mevrouw De Wit. Het klantenbestand van VoF De Schoonmakers is opgebouwd uit kwalitatief goede, solide en trouwe klanten zoals Albert Heijn, Toine Hermsen Restaurant, Hotels Derlon en Kruisheren, Restaurant Beluga, Makelaar DTZ en Melchior Onroerend Goed en Bouwbedrijf. De onderneming richt zich op de lokale en beperkt ook op de regionale markt voor professioneel schoonmaakwerk en glazenwassen. De heer en mevrouw De Wit zijn, vanwege de wens tot het eerder stoppen met werken, voornemens hun bedrijf per 31 december 2004 te verkopen aan twee medewerkers: Richard De Wit ( en zoon), werkzaam vanaf 1992 in de onderneming en Marcel Pietersen ( en schoonzoon), werkzaam vanaf 1997 in de onderneming. Richard De Wit en Marcel Pietersen vormen nu mede de ruggengraat van de onderneming. Zij willen de onderneming continueren in de vorm van een Vennootschap onder Firma voor elk 50%. De gesprekken tussen de beoogde overnemers en de overdragers zijn begonnen en ook privé worden besluiten voorbereid bij de beoogde overnemers en hun partners om dit mogelijk te maken.

11 Naast de genoemde personen zijn er nog vier FTE s in de onderneming werkzaam, evenals zeven krachten die twee tot zes uur per week vast werken. Alle medewerkers hebben een dienstverband voor onbepaalde tijd. Het machine- en wagenpark zijn in goede staat van onderhoud. De onderneming wordt gedreven vanuit het aangebouwde kantoor en de bijbehorende opslagruimte bij de privé-woning van de heer en mevrouw De Wit aan de Stokstraat in Maastricht. Deze ruimten blijven ter beschikking staan aan de kopers tegen een normale huurvergoeding. De gevraagde goodwill bedraagt Het resultaat voor belasting van de VoF bedraagt in en is stabiel over de laatste jaren. Daarnaast dient het eigen vermogen per 31 december 2004 gefinancierd te worden. Dit is De heer en mevrouw De Wit hebben, naast Richard, nog één dochter, die getrouwd is met Marcel Pietersen en één zoon - Willem - die een eenmanszaak in schoonmaakdiensten exploiteert in de regio Maastricht. 10

12 2 2.1 De voorperiode Introductie Dit hoofdstuk bespreekt de voorperiode. Het belang van deze periode in het totale proces is groot. Met een juiste visie op het proces van bedrijfsoverdracht en met gepaste verwachtingen over de uitkomst(en) is veel gewonnen. Zonder de juiste houding van de overdrager, een goede juridische structuur van de onderneming en een oplossing voor de fiscale aandachtspunten is het vaak niet mogelijk tot een succesvolle overdracht te komen. Ook het beheersen van de emoties is in deze fase noodzakelijk om de slaagkans te optimaliseren voor de overdrager. De voorperiode is een ondeelbare periode. Daarom ervoor gekozen om deze periode per aspect of invalshoek te beschrijven en niet chronologisch binnen deze fase. In de praktijk zullen niet alle aspecten tegelijk en op dezelfde plaats aandacht vereisen. De psychosociale aspecten spelen bij alle onderdelen soms ook op de achtergrond een rol. Voor ieder aspect is in dit hoofdstuk een afzonderlijke paragraaf opgenomen. In de appendices I en II worden enkele aspecten meer diepgaand besproken, specifiek voor de AA. In een ideale situatie hebben de overdrager en de AA geruime tijd drie tot zes jaar beschikbaar voor deze fase. Deze ideale situatie is niet aanwezig bij plotseling overlijden, arbeidsongeschikt of echtscheiding. Voor deze situaties wijst de AA op de noodzaak van een noodscenario: het NOP (Nood OverdrachtsPlan). Dit plan bevat een oplossing voor de aandachtspunten die op korte termijn moeten worden opgelost bij de plotseling opgetreden situatie. 2.2 Psychosociale aspecten Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode De overdrager De overdrager is een ondernemer die zich vaak vereenzelvigt met de onderneming. De overdrager ontleent een belangrijk deel van zijn bestaan aan de onderneming. Het gaat dan niet alleen om de financiën, maar ook om de status, het zinvol werken in een eigen onderneming en het gevoel iets na te willen laten. Ook vrijheid, het plezier van het ondernemerschap en het zelfstandig functioneren in de maatschappij zijn redenen voor het ondernemerschap. Dit alles is begrijpelijk en moet ook door de AA begrepen worden. Het is zeer gevaarlijk om deze aspecten af te doen als irrationeel of niet ter zake doende en zeker in deze fase. De overdrager moet de noodzaak tot bedrijfsoverdracht inzien. Hierbij kan de huisbank soms helpen. Veel meer steun of tegenwerking is voor de AA te verwachten van de directe betrokkenen. Het is dan ook zaak dat de AA niet alleen met de overdrager praat, maar ook met de direct betrokkenen. Soms is het zelfs noodzakelijk dat de AA het proces initieert. 11

13 Dit is overigens ook in het belang van de AA als procesbegeleider en voor het behoud van de zakelijke relatie. Uit onderzoek blijkt dat de overdrager verschillende schillen van relaties om zich heen verzamelt, elk met een afnemende invloed. vrienden huisvriend branchespecialist jurist familie overdrager partner kinderen notaris accountant/aa fiscalist bankier Figuur 3 Schillenmodel De direct betrokkenen vormen vrijwel altijd de eerste schil, de AA is vaak geplaatst in de tweede schil en soms in de derde schil, samen met de notaris, fiscalist en advocaat. Essentieel voor het inzicht is dat de besluiten veelal genomen worden in de eerste schil, met advies vanuit de tweede schil en dat andere schillen worden belast met de uitvoering. Dit laatste komt het functioneren als huisadviseur niet ten goede! De stijl van leidinggeven aan en stijl van vertrek bij een organisatie zijn in de theorie (Albregtse, 2003) aan elkaar gekoppeld. Hierbij onderscheidt men vier leiderschapsstijlen, die elk met hun kenmerken bij bedrijfsoverdracht weergegeven zijn in Tabel 1. De criteria voor het opstellen van de tabel zijn: de behoefte aan controle, het wantrouwen van derden en de behoefte aan waardering. 12

14 Omschrijving Monarch Generaal Ambassadeur Gouverneur Belangrijkste kenmerken Onsterfelijk leider met sterke behoefte aan controle Verlaat de onderneming alleen voor ziekte of onder dwang Het bedrijf: dat ben ik Sterke hang naar macht en controle Verlies aan sociale status is de grootste angst Gerede kans op terugkeer na de overdracht Extern gerichte ondernemer Kent beperkingen en mogelijkheden van zichzelf en anderen Vertrek in goed overleg met bereidheid tot adviesverschaffing Teamleider, die niet de kapitein op het schip hoeft te zijn Stuurt de onderneming op cijfers Geruisloos afscheid, mits goede juridische regeling. Figuur 4 Leiderschapsstijlen en hun kenmerken bij bedrijfsoverdracht De cruciale vraag De AA moet in staat zijn de stijl van vertrek van de overdrager vast te stellen, op basis van het functioneren als huisadviseur. De cruciale vraag is echter of de stijl overeenkomt met de leiderschapsstijl van de overnemer. In de praktijk noemt men dit de persoonlijke klik en deze is ondefinieerbaar. Daarbij komt nog de aansluiting van de leiderschapsstijl bij de kernfunctionarissen van de onderneming. De AA past zijn taken aan de stijlen van de overdrager en overnemer aan. Hierbij wordt rekening gehouden met de aanpak die noodzakelijk is om effectief te zijn in het adviesproces. De positie van de direct betrokkenen Het belang van de partner van de overdrager wordt soms ondergeschikt gemaakt aan het belang van de onderneming of de overdragers. Veel partners hebben dit aanvaard, al dan niet gedwongen en hun leven ingericht naast de overdrager. Als de overdrager na de overdracht veel tijd thuis doorbrengt, kan de partner dit ervaren als binnendringen. Dit kan leiden tot grote onenigheid. De positie van de partner die mede-eigenaar is of meewerkt in de onderneming kent naast psychosociale factoren ook economische factoren. Het vermogen en/of het inkomen van de partner is dan immers mede afhankelijk van de onderneming. Het is de taak van de AA om de wensen en belangen van de partner te kennen en deze vooraf in een gezamenlijk familieberaad over de bedrijfsoverdracht aan de orde te stellen. Ook de (stief)kinderen hebben belangen bij de overdracht. Naast erfgenaam zijn zij wellicht ook de overnemers, hoewel het aantal overdrachten binnen de familie daalt. In Nederland zijn er echter sectoren de agrarische sector waarin overdracht binnen de familie feitelijk de enige mogelijkheid is om de onderneming voort te laten bestaan. 13

15 Bij overdracht binnen de familie spelen daarnaast een rol: de erkenning die het kind krijgt als beoogd overnemer, de wens om de familie niet te splijten als gevolg van de overdracht of de wens het bedrijf samen voort te zetten. Deze factoren worden alle in het familieberaad besproken. In het geval er meerdere kinderen zijn waarvan één of enkele geen overnemer willen of kunnen zijn, dan is bijzondere aandacht voor de belangen van deze niet-overnemende kinderen noodzakelijk voor de onpartijdige AA. Vooral in (agrarische) situaties waar de onderneming een hoge waarde vertegenwoordigt, maar de prijs bij overdracht laag is, kunnen de financiële belangen mede de psychosociale aspecten bepalen. Het verdient de voorkeur om de belangen van de familie en die van de onderneming vooraf op elkaar af te stemmen in het familieberaad. De afspraken die uit het familieberaad voortvloeien, moeten schriftelijk worden vastgelegd in een familiestatuut. Deze afspraken vormen dan mede de randvoorwaarden voor het overdrachtsplan. Hieruit blijkt weer dat de AA niet alleen een procesbegeleider is, maar ook emotiebegeleider. 2.3 Juridische aandachtspunten Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode Een inventarisatie van de juridische aandachtspunten is het startpunt van dit aspect. Het behoort niet tot de taken van de AA om deze inventarisatie te maken, omdat dit zijn deskundigheid als accountant overstijgt. De AA kan een dergelijke inventarisatie wel initiëren. Het doel van de inventarisatie is om de aandachtspunten te kennen. Niet alle aandachtspunten kunnen in de praktijk worden opgelost, denk bijvoorbeeld aan leverings- en betalingsvoorwaarden voor afnemers met een zeer sterke, historisch gegroeide positie. De inventarisatie kan aandachtspunten opleveren over: de juridische structuur van de onderneming in verband met de verkoopbaarheid; de statuten, aandeelhoudersovereenkomsten en vergelijkbare overeenkomsten; arbeidsovereenkomsten en concurrentie-/relatiebedingen; leverings- en betalingsvoorwaarden; product- en naambescherming; financieringsovereenkomsten met de (huis)bank; overeenkomsten tussen de onderneming en de overdrager; positie van minderheidsaandeelhouders; vergunningen en mogelijke bezwaren hiertegen; lopende geschillen waarbij de onderneming is betrokken. 14

16 De positie van de werknemers met een arbeidsovereenkomst op basis van het Burgerlijk Wetboek is bij een overdracht van een onderneming wettelijk beschermd. De kern van deze regeling van dwingend recht is dat de bestaande arbeidsverhoudingen tegen de bestaande voorwaarden volledig overgaan op de overnemer en dat er een ontslagverbod geldt voor de overnemer. Voor de overdrager is dit een zorg minder, nu hij weet dat het personeel althans formeel beschermd is. De zorg voor de continuïteit van de werkgelegenheid kan immers één van de doelstellingen van de overdrager zijn. De privé-situatie van de overdrager moet ook in de beschouwing worden betrokken, onder meer voor: de huwelijkse of andere voorwaarden uit het personenrecht; het testament van de overdrager; het mede verbonden zijn voor verplichtingen van de onderneming. 2.4 Fiscale aandachtspunten Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode Ook dit onderdeel begint met een inventarisatie van aandachtspunten. Hierbij kan de AA afhankelijk van zijn aanvullende deskundigheid en de omvang van de voorgenomen overdracht de inventarisatie uitvoeren. De inventarisatie kan aandachtspunten opleveren over: de fiscale ondernemingsvorm (eenmanszaak, VoF of BV); de fiscale structuur (een holdingstructuur of afsplitsing); de voortgaande opbouw van fiscale uitstelregelingen (oudedagsreserve, voorzieningen); overeenkomsten tussen de onderneming en de overdrager (pensioen in eigen beheer); de aanvaardbaarheid van (on)kostenvergoedingen. Deze inventarisatie kan de basis vormen voor een fiscaal advies over de optimale fiscale structuur, dat de overdracht vereenvoudigt. Ook kan tijdig op knelpunten bij de overdracht worden gewezen, zelfs als deze niet weggenomen kunnen worden. 2.5 Financiering Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode De vermogensbehoefte van het Nederlandse MKB wordt primair ingevuld door kapitaalinbreng en winstinhouding, secundair door bancaire faciliteiten en daarna door derden-financiers, zoals leveranciers en afnemers. 15

17 In de voorperiode is het gebruikelijk om de over te dragen onderneming zo licht als mogelijk te maken, dat wil zeggen met zo min als mogelijk eigen vermogen te financieren. Dit wordt gerealiseerd door het optimaliseren van de juridische structuur, het uitkeren van het eigen vermogen aan de overdrager, het opnemen van bancaire faciliteiten en het zoveel mogelijk benutten van afnemers- en leverancierskrediet. In voorkomende gevallen worden de financieringen tussen de onderneming en de overdrager of de onderneming en gelieerde partijen genormaliseerd. Alle maatregelen zijn gericht op het bereiken van een aanvaardbaar financieringsbedrag voor de overnemer, waardoor de slaagkans van de overdracht stijgt. Praktijkvoorbeeld De autod(e)(a)lers Sinds 1976 drijven de gebroeders Pietersen Jan (1952) en Cees (1954) - een VoF op een locatie, die onderdeel is van de Veenendaalse Autoboulevard. Het prachtige bedrijfspand met glazen voorpui is in 2001 geheel vernieuwd. Deze investering is grotendeels gefinancierd met eigen vermogen. Jan en Cees zijn immers blij dat zij de bank zoveel mogelijk buiten de deur kunnen houden. In 2005 wordt Jan plotseling getroffen door een hartziekte. Doorwerken op de oude voet is niet langer mogelijk. Bij de overdracht van Jan s deel van de onderneming is de bedrijfsleider van de vestiging de aangewezen persoon als overnemer. Helaas beschikt deze niet over het eigen vermogen en leenvermogen om de onderneming mét het pand over te nemen. Jan is nu verplicht een deel van zijn vermogen ter financiering van het pand in de zaak te laten. Vanuit zijn tweede woning in Portugal meldt Jan de AA dat hij snel geld nodig heeft voor zijn oude dag. Zijn laatste deal is er een van dalen, dan delen en dan pas dealen! De AA kan anticiperen op dergelijke situaties door de vermogensstructuur van de onderneming ook als er geen aanwijzingen zijn voor bedrijfsoverdracht te optimaliseren. In deze periode is het noodzakelijk dat de overdrager contact heeft met de (huis)bank, om eventuele belemmeringen bij de overdracht tijdig te kennen en weg te kunnen nemen. De AA heeft hierbij ook een inhoudelijke rol als financieel deskundige. In deze fase bespreekt de AA met de overdragers nog de volgende aspecten: welke behoefte is er aan vermogen voor de oude dag of volgende carrière? bestaat er bereidheid om (een deel van) de koopsom te financieren voor een overnemer? worden de kinderen bij een overdracht binnen de familie op gelijke wijze behandeld? 16

18 2.6 Waardebepaling Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode Bij de waardebepaling worden de uitkomsten van de andere onderdelen uit de voorfase meegenomen. Immers, de uitkomsten van de andere onderdelen bepalen in hoge mate de waarde van de onderneming. Persoonlijke goodwill In het MKB kan de factor van de persoonlijke goodwill van grote invloed zijn op de waarde van de onderneming. Overdragers hebben vaak hoog gespannen verwachtingen van de waarde van de persoonlijke goodwill en dus van de waarde van de onderneming. Persoonlijke goodwill is echter niet overdraagbaar aan de overnemer en deze zal er daarom ook niet voor betalen. Een Monarch zal hierdoor sterker worden getroffen dan een Ambassadeur, omdat de Ambassadeur een minder sterk stempel op (de cultuur van) de onderneming drukt. De AA brengt dit verschijnsel zo vroeg als mogelijk onder de aandacht van de overdrager, om teleurstellingen of het afketsen van de overdracht te voorkomen. Methoden van waardebepaling In de theorie van de waardering van ondernemingen (Holterman, 1993 en Aardema, 1991) wordt een aantal methoden beschreven om de waarde te bepalen. In het MKB treffen wij de volgende methoden aan: intrinsieke waarde; rentabiliteitswaarde; mengvormen van intrinsieke waarde en rentabiliteitswaarde; overwinstmethode of Mobach-systeem; discounted cashflow analyse (DCF). Hoewel de discounted cashflow analyse theoretisch superieur is aan de overige methoden, wordt deze methode bij overdrachten in het MKB nauwelijks gebruikt. De belangrijkste oorzaak hiervan ligt in de communicatieve functie van de DCF-analyse. De keuze voor een methode bepaalt immers ook de communicatie over de uitkomsten, waaronder het aantal onderhandelingsvariabelen. Zo heeft de DCF-analyse als kenmerk dat er een veelheid aan variabelen is, waarover partijen het steeds inhoudelijk oneens kunnen zijn. Ook wordt de DCF-analyse niet altijd door de overdrager, de overnemer en hun adviseurs volledig begrepen. Het gaat er niet om dat het meest juiste systeem wordt gekozen, maar dat het gekozen systeem begrijpelijk is voor alle partijen. In de praktijk blijkt dat de AA op dit gebied vele en soms onverwachte concurrenten moet dulden. Ook de buurman van de overdrager is een deskundige op dit terrein, nu hij zijn onderneming heeft overgedragen voor tien keer de jaarwinst. Dergelijke uitingen veroorzaken veel overspannen verwachtingen bij de overdrager. Het is een taak van de AA om dit te onderkennen en te beheersen in zijn rol van procesbegeleider bij een succesvolle overdracht. 17

19 In bepaalde sectoren van de economie wijkt de waarde van de onderneming sterk af van de waarde die de onderneming in de perceptie van de overdrager heeft. Hiervoor wordt verwezen naar het Praktijkvoorbeeld De Zware Drukker. Praktijkvoorbeeld De Zware Drukker Piet Klaassen (1946) heeft een succesvolle drukkerij in Soest. De drukpersen en kopieerstraten zijn alle up-to-date om de scherpe prijsconcurrentie het hoofd te bieden. Hierdoor is het kapitaalbeslag en het eigen vermogen zeer fors. Met een solvabiliteit van 45% is de eenmanszaak van Klaassen solide gefinancierd. Helaas heeft de adviseur van Klaassen niet kenbaar gemaakt dat de rentabiliteit in de grafische branche maatgevend is voor de waardering en niet de intrinsieke waarde. Na een tweetal negatieve ervaringen met potentiële overnemers wendt Klaassen zich tot een AA. De AA brengt de boodschap dat de terugverdienperiode voor alle activa in het MKB-gedeelte van de grafische branche maximaal vier jaar bedraagt. In deze periode moet de aankoopwaarde van alle overgenomen activa moet zijn terugverdiend. Klaassen ziet de overdracht somber in, want voor die prijs verkoopt hij de onderneming toch zeker niet na 38 jaar hard werken! Het beheersen van de verwachtingen over de verkoopprijs en de overige voorwaarden bij de overdrager is hier voor de AA essentieel. De waardering van een onderneming in het MKB leidt tot een bandbreedte voor de waarde. Hierbij worden ten minste twee van de genoemde waarderingsmethoden toegepast, om uitschieters te voorkomen. Ook wordt rekening gehouden met de structuur waarbinnen de overdracht plaatsvindt. Na deze technische exercitie volgt de confrontatie van de uitkomsten met de verwachtingen van de overdrager en eventueel de direct betrokkenen. Indicatie De overdrager vraagt vaak om in korte tijd vaak in het eerste gesprek - een indicatie te geven van de waarde van zijn onderneming. Dit is voor een AA echter onmogelijk. Het risico van een dergelijke indicatie is dat deze een geheel eigen leven gaat leiden en later mogelijk niet gerealiseerd kan worden. Emotionele waarde De overdrager heeft een emotionele waarde aan de onderneming toegekend. Dit is het bedrag waarvoor de overdrager afscheid wil nemen van de onderneming. Bij een overdracht aan de familie kan dit bedrag aanzienlijk lager zijn dan het minimum van de bandbreedte die de AA aangeeft, om de onderneming in de familie te kunnen houden. Dit aspect is vooral in de agrarische sector relevant, waar het ondernemerschap veelal door de overdrager en de overnemer gezien wordt als een levenswijze. De overnemer krijgt dan een kinderkorting, waarbij de AA wijst op de financiële belangen van de partner en eventuele andere kinderen. 18

20 De overdracht aan een derde moet om dezelfde reden dan wellicht tegen een hogere koopsom geschieden dan het maximum van de bandbreedte die de AA aangeeft. Een opslag voor het verlies van de familieonderneming wordt dan noodzakelijk geacht. Prijs Deze laatste twee argumenten bepalen echter de prijs en die is niet per definitie gelijk aan de waarde. Het is de prijs die tot stand komt op basis van onder meer het aantal potentiële overnemers, de courantheid van de onderneming, de onderhandelingsvaardigheden van de overdrager en overnemer en de noodzaak voor het verkrijgen van het vermogen aan de zijde van de overdrager. 2.7 Slotopmerkingen De voorperiode kan zich uitstrekken over zes jaar, waarbij de AA attent moet blijven op het krachtenveld dat de overdrager omringt om het proces beheersbaar te houden. De overdrager kan wisselend gedrag vertonen, waarbij de wens tot overdracht afhankelijk lijkt te zijn van irrelevante factoren. Emoties zijn echter nooit irrelevant en de AA moet de diverse emotionele stadia waarin de overdrager kan verkeren onderkennen en zijn rol en aanpak daaraan aanpassen. Een voorbeeld van een prijsbepaling en waardebepaling inéén die ook nog door de overdrager geschiedt vindt u hieronder met het Praktijkvoorbeeld VoF De Schoonmakers. Praktijkvoorbeeld VoF De Schoonmakers (deel 2) De heer en mevrouw De Wit hebben in 2004 besloten om de onderneming over te dragen. In de kennissenkring hebben zij veel hardwerkende ondernemers weg zien vallen door ziekte en overlijden. Dit is een schrikbeeld geworden voor de anders ietwat nonchalante Generaal De Wit. Verder hebben de overdragers zestien jaar hard gewerkt. De lange werkdagen eisen hun tol. De waarde van de onderneming bestaat volgens De Wit uit alles wat op de balans staat en een vast bedrag voor goodwill. De goodwill is niet onderhandelbaar en is bepaald zonder overleg met de AA. De Wit spreekt andere ondernemers in de branche en zegt dit bedrag altijd te kunnen ontvangen. De AA berekent dat de terugverdienperiode voor de goodwill ongeveer drie jaar bedraagt bij de juiste intrinsieke waarde. In een sterk prijsgedreven branche als het schoonmaakwerk is dit fors. Generaal De Wit is niet onder de indruk: euro graag of niet! In dit voorbeeld blijft onduidelijk of de overdragers oog hebben gehad voor de familiebelangen en of er sprake is van een kinderkorting. Ook de waardebepaling en de prijsbepaling lopen door elkaar en dat vertroebelt het beeld van de overdracht. Op termijn moet er ook een erfenis worden verdeeld onder de kinderen en daarvoor is het nu al noodzakelijk dat alle kinderen rechtvaardig worden behandeld. 19

21 De AA heeft hier een zorgplicht voor de belangen van de familie en die van de onderneming. 20

22 3 3.1 De overdrachtsperiode Introductie Het besluit is genomen. De overdrager en de direct betrokkenen zijn soms schoorvoetend gewend aan het idee van bedrijfsoverdracht. Althans, dat zeggen zij tegen de AA. De rol van de AA als procesbegeleider wordt nu dwingender. De AA moet erbij zijn en blijven om de opdracht goed te kunnen vervullen. Onderdeel hiervan zijn afspraken over: de rol van de AA en andere adviseurs, vastgelegd in een opdrachtbevestiging; de planning, met tussentijdse meetpunten en beslismomenten; de gehele verwachte doorlooptijd van het proces. In de schriftelijke opdrachtbevestiging legt de AA duidelijk vast welke werkzaamheden worden verricht en onder welke voorwaarden. Het is mogelijk de opdrachtbevestiging slechts voor onderdelen van het proces aan te gaan waarbij anderen de ontbrekende delen verzorgen maar dit doet afbreuk aan de rol van huisadviseur van de AA voor de familie en de onderneming. In dit hoofdstuk wordt de overdrachtsperiode besproken aan de hand van het chronologische proces, dat begint met het zoeken naar overnemers in 3.2, gevolgd door het onderhandelen en overeenstemming bereiken tussen overdrager en overnemer in 3.3. Hierna bespreekt 3.4 de due diligence door de overnemer, waarna de laatste periode van de overdrager als ondernemer in 3.5 aan de orde komt. In 3.6 wordt ten slotte de dag van de overdracht besproken, waarmee de overdrachtsfase eindigt. 3.2 De zoekfase naar overnemers Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode Bedrijfsoverdracht gaat niet vanzelf. Het risico dat de onderneming onverkoopbaar blijkt te zijn, wordt kleiner bij een systematische zoektocht naar overnemers. De bronnen voor potentiële overnemers zijn onder meer: de direct betrokkenen en familie; de eigen onderneming (werknemers); managers van buiten de eigen onderneming; de concurrenten; financiële kopers, die de onderneming slechts beschouwen als een investering. Bij familiebedrijven is het noodzakelijk de kinderen en hun partners eerst de keuze te bieden de onderneming over te nemen, voordat de onderneming aan derden wordt aangeboden. Hiermee wordt het familiebelang gediend en dit kan strijdig zijn met het ondernemingsbelang. Wordt aan de kinderen en hun partners geen keuze geboden, dan kunnen grote onenigheden de familie splijten. 21

23 In Nederland functioneren ondernemingsbeurzen, waarvan sommige gelieerd zijn aan een Kamer van Koophandel en andere in private handen zijn. Het aantal transacties dat via deze ondernemingsbeurzen wordt gerealiseerd is onduidelijk. De markt voor het zoeken en vinden van een overnemer is onoverzichtelijk. Commerciële bemiddelaars in ondernemingen kunnen behulpzaam zijn bij het verkrijgen van inzicht in de markt van overnemers, maar zijn veelal primair geïnteresseerd in goed verkoopbare ondernemingen. Het is de taak van de AA om hier mogelijk overspannen verwachtingen te onderkennen en te beheersen. Het aantal geschikte overnemers voor een onderneming in het MKB is niet groot: met één of twee serieuze partijen moet de overdrager tevreden zijn. De slaagkans in deze en volgende fasen wordt vergroot als een aantal criteria wordt opgesteld waaraan de overnemer idealiter voldoet. Het is de taak van de AA deze criteria inzichtelijk te maken, waarvan genoemd worden: de persoonlijkheid en het karakter van de overnemer; het oogmerk met de overname; de financiële mogelijkheden van de overnemer; de continuïteit van de werkgelegenheid; de betrokkenheid van de overdrager na de overdracht; het tijdpad voor afronding. Uiteraard is het aantal criteria oneindig groot. Het gaat er echter om in de praktijk een korte lijst te hebben met cruciale factoren voor het slagen van de overname. Deze lijst is dan een hulpmiddel in een eerste gesprek tussen overdrager en overnemer. Overdragers geven in onderzoeken aan dat de persoonlijke klik met de overnemer een belangrijk criterium is voor de slaagkans, althans wat de overdrager betreft. Daarna volgt de mogelijkheid om op dezelfde wijze de onderneming voort te zetten. De opbrengst van de onderneming wordt steeds belangrijker, zeker als de overdrager de onderneming beschouwt als voorziening voor de oude dag. Met het ruime aanbod aan ondernemingen - met hun karaktertrekken en cultuur van de overdrager - is het voor de AA een belangrijke taak geworden om te assisteren bij de zoektocht naar opvolgers. Soms is het een andere cliënt van de AA die mogelijk als overnemer optreedt. Hierbij komt de AA mogelijk in conflict met de Gedrags- en Beroepsregels en zijn ethische grenzen, als de AA de onpartijdigheid (9 GBAA) en geheimhouding (24 GBAA) na moet leven. De oplossing die tot een minimum aan risico op dit gebied voor de AA leidt is de overnemer aan te raden uitsluitend voor deze opdracht - een andere AA in te schakelen. Informatiememorandum Het einde van deze zoekfase is bereikt als er één of meerdere overnemers zijn die de onderhandelingen willen openen. Dit is uitsluitend succesvol als de overnemer de mogelijkheid heeft om zich te oriënteren op de onderneming. Hiervoor wordt in de praktijk een informatiememorandum gebruikt. 22

24 De onderwerpen in dit informatiememorandum zijn: schets van de historie van de onderneming; de huidige positie van de onderneming, onderverdeeld naar interne en externe positie; enkele kerngegevens op financieel terrein, zoals omzet, eigen vermogen en resultaat; een aanduiding van wat ter overname wordt aangeboden; een indicatie van de voorwaarden voor de overdracht. De plicht tot geheimhouding van de informatie die in deze fase wordt verschaft moet vooraf schriftelijk geregeld zijn. Hierbij is het gebruik van deze informatie beperkt tot het vormen van het oordeel over de mogelijkheid om onderhandelingen over de overdracht te openen. Het informatiememorandum kan de onzekerheid van de overdrager verhogen. In deze fase immers geven potentiële overnemers kritiek op de onderneming en mogelijk ook op de overdrager, komt teleurstelling voor als de belangstelling voor de onderneming gering is en wordt wellicht het eerste point of no return bereikt: de onderneming staat voor de buitenwereld in de etalage. De AA besteedt voldoende tijd en aandacht aan deze emotionele factoren. Deze fase eindigt met een overleg tussen de overdrager, de direct betrokkenen en de AA over de verwachtingen van de rest van het proces en een terugkoppeling naar de vorige fasen. Bij overdrachten binnen de familie moet de gehele familie bij dit overleg betrokken zijn, om achterdocht te voorkomen. 3.3 Onderhandelen en overeenstemming bereiken Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode Een potentiële overnemer verdient de volledige aandacht van de overdrager. In de praktijk van het MKB is er immers geen ruime markt met voldoende potentiële overnemers. De verwachtingen en soms de hoop om overeenstemming te bereiken kunnen ervoor zorgen dat de overdrager het proces te snel wil doorlopen. Dit kan de overnemer afschrikken. De overdrager kan echter ook zelf afhoudend reageren in de situatie dat hij emotioneel geen afstand of afscheid kan nemen van de onderneming. Het onderhandelingsproces bestaat vaak uit de volgende deelfasen: vastleggen afspraken, zoals geheimhouding, procedures voor informatie-uitwisseling en het tijdspad; het verschaffen van detailinformatie onder de geheimhoudingsplicht en het teruggavebeding na afloop van het proces over de onderneming; onderhandeling over de intentieovereenkomst; opmaken en sluiten van de intentieovereenkomst (Letter of Intent en Heads of Agreement); onderhandeling over de koopovereenkomst; opmaken en sluiten van de koopovereenkomst. 23

25 vastleggen van de afspraken detailinformatie onderhandelingen intentieovereenkomst opmaken intentieovereenkomst onderhandelingen koopovereenkomst sluiten koopovereenkomst Figuur 4 Het onderhandelingsproces Bij overdrachten binnen de familie geldt in aanvulling op dit proces nog of de overnemer geschikt is en geschikt wordt bevonden door de overdrager om de onderneming te leiden. Aspecten die daarbij een rol spelen zijn de opleiding, externe en interne werkervaring en de persoonlijkheid van de opvolger (en diens partner). Deze aspecten komen in het familieberaad aan de orde. Onderhandelen is niet vrijblijvend Het is noodzakelijk afspraken vast te leggen, zodat de partijen op hun wederzijdse rechten en verplichtingen worden gewezen. Onderhandelen is namelijk niet vrijblijvend en het afbreken van onderhandelingen kan onder omstandigheden leiden tot een schadeplicht voor de afbrekende partij. In de praktijk van het MKB zijn schadevergoedingen voor het afbreken van de onderhandelingen niet gebruikelijk. De AA heeft in deze fase ook de taak om te toetsen of de overnemer voldoende serieus is en niet slechts geïnteresseerd is in informatie over de onderneming en haar relaties. Daarnaast moet worden geschat of de vermogenspositie van de overnemer toereikend is voor de overdracht. Informatieverschaffing Het verschaffen van detailinformatie vindt altijd plaats in een kwetsbare balans van de belangen van de overdrager en overnemer. De overdrager wenst zo min mogelijk gegevens te verschaffen en toch een zo hoog mogelijke zekerheid te verkrijgen dat een koopovereenkomst zal worden gesloten. De risico s van een te grote mate van terughoudendheid in de informatieverschaffing zijn: de overnemer houdt teveel onzekerheden over de onderneming en deze onzekerheden verhinderen de totstandkoming van een koopovereenkomst; voor de onzekerheden worden ontbindende bepalingen opgenomen in de koopovereenkomst, waardoor de kans dat de koopovereenkomst nadien wordt ontbonden aanzienlijk stijgt; er kan wederzijds wantrouwen ontstaan. 24

26 Hier staat tegenover dat alle informatie die verschaft wordt juist en volledig moet zijn, omdat deze informatie onderdeel kan gaan uitmaken van de af te geven garanties. De AA begeleidt de overdrager bij de formele en informele communicatie. Intentieovereenkomst Het doel van de intentieovereenkomst is om het onderhandelingsproces te structureren en is bindend op een aantal terreinen: formele afspraken, zoals exclusiviteit van onderhandeling, kostenverdeling, investeringsoverleg en tijdpad; de tot dan toe gemaakte materiële afspraken, zoals bandbreedte van de koopsom, garanties en ontbindende voorwaarden; de betrokkenheid van derden bij de overeenkomst, zoals de aandeelhouders/directie van de overnemer voor toestemming en de werknemers voor hun recht op informatie. Uit de aard van de intentieovereenkomst blijkt hoe serieus de partijen zijn. Een ontbindende voorwaarde voor de uitkomsten van de due diligence is een standaardbepaling. In het geval de overnemer een laag (of zelfs geen) franchisebedrag wil opnemen voor de uitkomsten van de due diligence, op grond waarvan de overdracht niet door kan gaan, moet worden geconcludeerd dat de overnemer nog grote twijfels heeft over de slaagkans van de overname. De AA adviseert de overdrager dan ook de grootst mogelijke voorzichtigheid te betrachten. De intentieovereenkomst is echter wel bindend voor alle partijen! Voor een voorbeeld van een groeiend wantrouwen tussen overdrager en overnemer zie hieronder het Praktijkvoorbeeld Metaalverwerkingsbedrijf Staalhard BV. Praktijkvoorbeeld Metaalverwerkingsbedrijf Staalhard BV In het Brabantse dorp Waalwijk is de onderneming Metaalverwerkingsbedrijf Staalhard BV in financiële moeilijkheden geraakt. Een belangrijke oorzaak hiervan is de sterke stijging van de staalprijs op de wereldmarkt. Staalhard BV is een familiebedrijf, dat sinds 1979 wordt geleid door de derde generatie Willems. De heer Willems is met 59 jaar wel aan zijn pensioen toe. De afnemers van Staalhard BV hebben via het informele circuit over de problemen bij Staalhard BV vernomen. Hierdoor is een geruchtenstroom op gang gekomen, die de overdracht aan Mans Holding BV, een lokale concurrent, bemoeilijkt. Mans Holding BV wordt geadviseerd door Grootveld, Ark & Oud Accountants, met veel ervaring in overnametrajecten. Willems wil snel tot zaken komen, maar geen volledige openheid van zaken geven over de feitelijke situatie en de oorzaken. Mans Holding BV en Staalhard BV sluiten een intentieovereenkomst voor een activatransactie, die onder meer het onderhanden werk omvat. Uit de daarna verschafte groot- 25

27 boekgegevens blijkt direct dat de geactiveerde kosten van het onderhanden werk verliezen bevatten en dat de termijnfacturatie sterk versneld is, waardoor er sprake is van voorschotten van de afnemers. Mans Holding BV voelt zich niet serieus genomen en breekt de onderhandelingen af. Willems is ontzet en laat in het dorp rondgaan dat Mans Holding BV de boosdoener is. De directie van Mans Holding BV besteedt geen aandacht meer aan de uit(lat)ingen van Willems. Inmiddels ontfermt een curator zich over de activa van Staalhard BV. De AA onderkent in deze casus het emotiemanagement en de overspannen verwachtingen van de overdrager. Het wantrouwen wordt gevoed als het onderhanden werk in de due diligence wordt betrokken. Dit had voorkomen moeten worden bij de informatieverschaffing. De AA die de overdrager adviseert staat voor het belang van zijn cliënt. Dit dient de AA vooraf aan alle betrokkenen duidelijk te maken, op grond van artikel 9 van de Gedrags- en Beroepsregels. Daarnaast wijst de AA de overnemer op de mogelijke noodzaak tot het inschakelen van aanvullende deskundigheid voor het overdrachtsproces. De koopovereenkomst Het proces van onderhandelen en overeenstemming bereiken eindigt met het sluiten van een koopovereenkomst. Koopovereenkomsten worden in Nederland opgemaakt met de redelijkheid en billijkheid van partijen als uitgangspunt. Ook de rechter zal alle koopovereenkomsten aan deze uitgangspunten toetsen. De koopovereenkomst omvat ten minste bepalingen over: de partijen; een exacte omschrijving van het gekochte; het tijdstip vanaf wanneer het gekochte voor rekening en risico van de overnemer is; de koopsom: hoogte, vorm, samenstelling en betaalwijze; overdracht van de leiding van de onderneming; opschortende voorwaarden; garanties: duur, omvang en partijen; vrijwaringen; concurrentie- en relatiebedingen voor overdrager; beschikbaarheid van de overdrager voor ondersteuning na de overdracht; verrekening van nagekomen baten en lasten; communicatie met betrokken partijen; kostenverdeling; toepasselijk recht; geschillenregeling. 26

28 De waardebepaling van de onderneming is een startpunt voor de besprekingen. Het zijn echter de psychosociale factoren, waaronder de onderhandelingsvaardigheden, die de uiteindelijke prijs en voorwaarden in sterkere mate bepalen dan de formele elementen die vooraf zijn vastgelegd! Het opstellen van een koopovereenkomst is geen taak die de AA kan vervullen, vanwege het typisch juridische karakter van een dergelijk document. Zelfs niet bij eenvoudige overdrachten in de beschermde familiesfeer waarbij de AA de overdrager en de overnemer goed kent. De AA coördineert dit deeladvies in zijn rol van procesbegeleider. Praktijkvoorbeeld In 2004 heeft de Raad van Tucht een AA veroordeeld tot een schriftelijke waarschuwing. De AA heeft een intentieovereenkomst tussen de overdrager en de overnemer opgesteld die naar later bleek juridische onvolkomenheden bevatte. De Raad van Tucht overweegt dat een AA geen specifieke juridische opleiding heeft genoten en dat het opstellen van een dergelijke intentieovereenkomst niet tot de werkzaamheden van de AA wordt gerekend. Met deze uitspraak geeft de Raad van Tucht duidelijk de grenzen van de deskundigheid en van de praktijkuitoefening van de AA aan. 3.4 Due diligence namens de overnemer Voorperiode Overdrachtsperiode Nazorgperiode Het onderzoek naar de juistheid en volledigheid van de informatie die de overdrager heeft verschaft aan de overnemer heeft betrekking op de volgende invalshoeken: financieel-economisch; bedrijfskundig; fiscaal; juridisch. De doelstelling van de due diligence is om vast te stellen dat de werkelijkheid al dan niet in de vorm van informatie hierover overeenkomt met de informatie die door of namens de overdrager tot dan toe is verschaft. Het gaat dus niet alleen om de jaarrekening, maar ook om afnemers, producten, medewerkers en toeleveranciers. Juridisch is de due diligence niet zonder risico. In het geval deze werkzaamheden onvolledig en/of onjuist worden uitgevoerd kan de overdrager zich later op het standpunt stellen dat de informatie beschikbaar was en er op dat latere moment niet meer op kan worden teruggekomen. Het feit dat er geen opmerkingen zijn geweest is dan in het voordeel van de overdrager. Vanuit deze invalshoek heeft de overdrager belang bij de due diligence, omdat mogelijk de garanties niet gelden voor zaken die ontdekt hadden kunnen worden. 27