Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Transcriptie

1 Strategische P&O nota Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Opstellers Dhr. A. Kohlbrugge Dhr. C. Stapper Begeleidingscommissie Dhr. F. Zantkuijl Dhr. C. Weijers Consultant, XCent Consultant, XCent Wethouder Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude, portefeuillehouder P&O Hoofd P&O, Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

2 Inhoudsopgave Inleiding... 4 Opdracht en aanpak De huidige situatie en de gewenste richting... 9 Omgeving Algemeen Trends Samenwerking Arbeidsmarkt Doelstellingen van de gemeente Producten Processen Organisatie Personeelsformatie Gewenste richting, acties en prioriteiten SCENARIO S AANBEVELINGEN VOOR VERVOLG BIJLAGE 1: BRONNEN BIJLAGE 2: INHOUDELIJK OVERZICHT VAN HET BRONNENMATERIAAL BIJLAGE 3: OPDRACHTEN UIT DE WORKSHOPS BIJLAGE 4: ORGANOGRAMMEN BIJLAGE 5: VOORBEELDEN Gemeentelijke samenwerking Diversiteitsbeleid Eindhoven...46 Veldhoven: flexibilisering van formatie Over gemeentelijke ICT samenwerking Interne mobiliteit bij de gemeente Utrecht Drie generaties op de werkvloer Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk BIJLAGE 6: VERDER LEZEN BIJLAGE 7: VOORBEELDEN VOOR HET P&O INSTRUMENTARIUM /53

3 3/53

4 Inleiding De laatste P&O nota dateert uit Uit gespreksrondes, workshops en het medewerker onderzoek blijkt de noodzaak om het P&O beleid en de uitvoering te actualiseren en toekomstbestendig te maken. Daarom wil de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude op het terrein van Personeel en Organisatie meters maken. Deze nota is actiegericht. Het motto luidt: Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat. In een strategische P&O nota worden vragen beantwoord zoals: Hoe ziet de huidige personeelsformatie eruit? hoe ontwikkelt die formatie zich in de komende vijf jaar? Welke competenties hebben we nodig en welke opleidingsniveaus? Met welke invloeden (ook regionaal) moeten we rekening houden? Welke interventies gaan we plegen om personeel te vinden, te binden en te boeien? Welke verbeteringen zijn nodig op het gebied van de bedrijfsvoering? De kernboodschap van deze strategische P&O nota is: de toekomstige behoefte bepaalt de personeelsformatie. Dat betekent dat niet de verwachte uitstroom de vervanging van personeel bepaalt, maar de toekomstige dienstverlening en de daarvoor benodigde competenties (kennis, gedrag, vaardigheden en ervaring). Daarbij wordt deze redenering gevolgd: veranderingen in de dienstverlening ==> effect op processen ==> veranderingen in organisatie ==> gewenste competenties ==> toekomstige personeelsformatie. 4/53

5 Ambitie Uitgangspunt van de nu voorliggende Strategische P&O nota is de ambitie van het college op het gebied van het personeels- en organisatiebeleid. Die ambitie wordt beschreven In het collegeprogramma. Uit het collegeprogramma: Het personeels- en organisatiebeleid De constante verbetering van de dienstverlening staat voorop. Mede door concentratie van de ambtelijke dienst ontwikkelt het ambtelijke apparaat zich in de komende jaren verder naar een moderne en klantgerichte organisatie. De resultaatgerichte medewerker verdient respect vanuit het college, de raad en de burger. Fysieke en verbale bedreigingen van medewerkers worden onder geen enkele voorwaarde getolereerd en hiervan wordt direct aangifte gedaan. Beveiliging van medewerkers moet worden geoptimaliseerd en bij emotionele schade dient hulp en opvang te zijn geregeld. Het college kiest voor een proactieve benadering in deze Het college wil bij voorkeur geen grootscheepse reorganisaties of zware bezuinigingen op personele kosten tot stand brengen. Het accent ligt op het tot stand brengen van veranderingen van de organisatie door te handelen op de natuurlijke momenten, zoals bij het ontstaan van een vacature. Ook de concentratie van ambtelijke diensten en het binnen enkele jaren met pensioen gaan van de gehele ambtelijke top zijn zulke natuurlijke momenten. Het college wil het verhogen van inzet en motivatie van management en medewerkers, vooral door opleiding, vorming en training, bevorderen en ondersteunen Door het waarborgen van goed management en goed personeelsbeleid met aandacht voor werkklimaat en werkomstandigheden mag van medewerkers een efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit verwacht worden. Kwaliteit en snelheid van afhandeling van mondelinge, schriftelijke en digitale klachten en brieven, maar ook kwaliteit en snelheid van werken binnen het proces van beleidsontwikkeling en uitvoering zal worden verlangd. Het college wil hiervoor de bestuurlijke randvoorwaarden scheppen. o.a. in werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en -uitvoering heeft als doel de kwaliteit van de dienstverlening op peil te houden en de personele kwetsbaarheid van onze gemeente te beperken. Het is van groot belang dat de beleidsvoorbereiding en de controle op de uitvoering door onze organisatie in stand kan worden gehouden. De gemeente maakt efficiënt gebruik van het Regionaal Inkoopbureau IJmond/Kennemerland en het college zal de kosten en baten van het bureau in deze raadsperiode evalueren De gemeente continueert het openstellen van de service voor burgerzaken aan de balie in de avonduren van het stadhuis. Het college zal bij pieken in de werkbelasting eerst kijken naar functionele afstemming van evenwichtige takenpakketten. Het college zal zeer terughoudend zijn met het inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit. Leeswijzer De nota bestaat uit: 1. Een beschrijving van de huidige situatie: de ontwikkelingen in de omgeving van de gemeente, de gemeentelijke organisatie en de personeelsformatie; 2. Een beschrijving van de acties die nodig zijn om de ambitie van de gemeente te realiseren; 3. Scenario s, aanbevelingen en vervolgstappen; 4. Bijlagen met verantwoording en achtergrondmateriaal. 5/53

6 Opdracht en aanpak De opdracht omvat: 1. Het in kaart brengen van de huidige situatie: analyse van de omgeving, de gemeentelijke organisatie en de personeelsformatie; 2. Het vaststellen van de gewenste ontwikkelingsrichting voor P&O; 3. Mogelijke scenario s: acties en prioriteiten. Bij de uitvoering van de opdracht is gevraagd om extra aandacht te besteden aan leiderschap en aan cultuur. Bovendien is de wens geuit om te borgen dat voorgenomen acties daadwerkelijk worden gerealiseerd. De aanpak van deze opdracht bestaat uit de volgende stappen: Doornemen van het beschikbare materiaal en het afstemmen van de bevindingen; Het invullen van het model Strategische Personeelsplanning (SPP); Kennismaking met het personeel; Workshops met B&W en MT plus hoofd P&O, workshops met het voltallige personeel; Schrijven van de conceptnota; Terugkoppeling naar opdrachtgevers; Distributie naar B&W, MT, personeel; Bespreking met de gemeenteraad. De aanpak is vastgesteld met de opdrachtgevers (de portefeuillehouder P&O, wethouder F. Zantkuijl en hoofd P&O, C. Weijers) en afgestemd met burgemeester B. Bruijn. De grootste meerwaarde van deze gekozen aanpak is dat wordt voorkomen dat de nota op nul begint. De opstellers nemen het beschikbare materiaal als uitgangspunt en vormen zich een beeld van de situatie, de knelpunten én de mogelijke verbeterpunten. Daarnaast zijn tussentijdse resultaten besproken of gepresenteerd tijdens de workshops. Bronnen In bijlage 1 zijn de bronnen opgesomd die de basis vormen van de analyse van de huidige situatie. In het bronnenmateriaal zijn tal van aanbevelingen aangetroffen (zie bijlage 2). Met de opdrachtgevers is afgestemd wat de status is van de aanbevelingen. Op die manier konden waardevolle aanbevelingen worden opgepakt en is voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Model Strategische Personeelsplanning Bij het opstellen van deze nota wordt gebruik gemaakt van het model Strategische Personeelsplanning (SPP). Het model is geïnspireerd op het INK model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en architectuurmodellen waarmee organisaties in kaart kunnen worden gebracht. In figuur 1 zijn de verschillende onderdelen van Strategische Personeelsplanning weergegeven. Bovendien laat de figuur de samenhang zien tussen: de omgeving, de doelstellingen van de gemeenten en alle domeinen: de dienstverlening (producten en diensten), de processen, de organisatie en de personeelsformatie. Verandering wordt gevat in de formule: huidige situatie + gewenste veranderingen = toekomstige situatie. Om die toekomstige situatie te realiseren zijn 6/53

7 interventies nodig op alle onderdelen. Het model fungeert als kapstok voor het beschikbare bronnenmateriaal en de uitkomsten van de workshops die zijn gehouden. Strategische Personeelsplanning Takendiscussie, bezuinigingen, vergrijzing en ontgroening, schaarste arbeidsmarkt, E-overheid & nieuwe dienstverlening ANALYSE Sterkten, zwakten bedreigingen, kansen. Vaststellen diensten die aandacht nodig hebben. Doelstellingen van de gemeente Producten Processen Organisatie / diensten Personeelsformatie PERSONEELSPLAN Per jaar vaststellen gewenste personeelsformatie. Gewenste situatie: Huidige situatie + veranderingen INTERVENTIEPLAN Per dienst: SMART acties Vereiste interventies: Personeelsformatie Bedrijfsvoering, (waaronder ICT, financiën) Uitvoeren interventies Figuur 1: Opbouw Strategische Personeelsplanning (SPP) Het model bestaat uit drie onderdelen: de analyse, het personeelsplan en het interventieplan. Hieronder worden de onderdelen kort beschreven. Het is een ideale beschrijving. De feitelijke toepassing van dit model is afhankelijk van de opdracht en de accenten die de opdrachtgever legt. Analyse Inzicht in het huidige personeelsbestand is de basis van een goede analyse. Het gaat om de opbouw van het huidige personeelsbestand en het te verwachten verloop, zoals de extra uitstroom door vergrijzing. Bovendien wordt een eerste inschatting gemaakt van de gemeentediensten die in de komende jaren extra aandacht nodig hebben. Daarbij wordt rekening gehouden met de doelstellingen van de gemeente, P&O begroting, samenwerking met andere gemeenten, veranderde dienstverlening, regionale arbeidsmarkt. De inschatting vormt de basis voor het personeelsplan. Personeelsplan Uitgangspunt voor het personeelsplan zijn de analyse van het huidige personeelsbestand én van de diensten die aandacht nodig hebben. In het personeelsplan wordt per jaar aangeven wat de behoefte is aan formatie: aantallen fte s, de functies, opleidingsniveau. Op die manier 7/53

8 worden de gaten tussen de huidige formatie en de toekomstige expliciet gemaakt. Tevens wordt de P&O begroting beoordeeld. Interventieplan In een interventieplan worden de mogelijke scenario s per afdeling beschreven en de manier waarop de gaten tussen het huidige personeelsbestand en het toekomstige kunnen worden opgevuld. De mogelijkheden worden beschreven van verdergaande regionale samenwerking, P&O instrumentarium, organisatie-inrichting, werkvormen en werkwijzen. Informatiesessie personeel Op 24 februari is het personeel geïnformeerd over het voornemen om een strategische personeelsnota op te stellen. Toen is besloten om extra aandacht te besteden aan de cultuur bij de gemeente en aan leiderschap. Geconstateerd werd dat het bijzonder wordt gewaardeerd dat een nieuwe nota wordt opgesteld met hernieuwde aandacht voor P&O. Workshops Op 15 en 22 maart zijn workshops gehouden met B&W en MT, aangevuld met het hoofd P&O. Met het (op één persoon na) voltallige personeel zijn workshops gehouden op 22 maart. Tijdens de workshops zijn de eerste bevindingen gepresenteerd 1 en getoetst. Bovendien zijn twee opdrachten gemaakt: 1. Opstellen van het cultuurprofiel van de gemeente; 2. Vaststellen van acties en prioriteiten voor de onderdelen: processen, organisatie en personeel. In bijlage 3 zijn beide opdrachten opgenomen. De uitkomsten van de workshops zijn in de nu voorliggende strategische P&O nota verwerkt. 1 De workshop presentatie is als apart bestand bij deze nota gevoegd. 8/53

9 1. De huidige situatie en de gewenste richting Door Haarlemmerliede en Spaarnwoude is materiaal ter beschikking gesteld op basis waarvan een analyse is gemaakt. Ook is gebruik gemaakt van de inbreng van de deelnemers van de workshops. Waar nodig zijn externe bronnen ingezet. Onderdelen van de analyse zijn: Omgeving: samenwerking, arbeidsmarkt; Doelstellingen; Dienstverlening (producten en diensten), processen, organisatie; De personeelsformatie. Figuur 2: Analyse gebieden Een onderdeel wordt afgesloten met De gewenste richting. Waar mogelijk zijn voorbeelden uit de praktijk van andere gemeenten opgenomen. 9/53

10 Omgeving In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude in de omgeving staat. Na een algemene beschrijving wordt ingegaan op trends, samenwerking en arbeidsmarkt. Figuur 3: Omgeving Algemeen De gemeente vormt een groene én bestuurlijke buffer tussen Haarlem en Amsterdam en heeft ruim 5400 inwoners. De gemeente bestaat uit drie woonkernen: Halfweg, Haarlemmerliede en Spaarndam. 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 0 tot 20 jaar 20 tot 65 jaar 65 jaar of ouder 10,0 0, Bovenstaande grafiek is afgeleid van kengetallen van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Volgens het CBS krimpt Haarlemmerliede licht richting Tevens ontgroent de gemeente (minder jongeren van 0 tot en met 20 jaar) en vergrijst de gemeente (ouder dan 65 jaar neemt toe van 15% tot 22%). Deze trend zal naar het oordeel van B&W tenietgedaan worden door de voorgenomen gebiedsontwikkeling en huizenbouw. 10/53

11 Trends Een aantal trends is voor gemeenten aanleiding om extra aandacht te besteden aan een meer strategische en minder adhoc benadering van personeels- en organisatieplanning: Het personeelsbestand van gemeenten vergrijst. Gemeenten moeten in de komende drie jaar 40% van hun personeel vervangen; Door vergrijzing en ontgroening van de bevolking is sprake van toenemende krapte op de arbeidsmarkt; Het werk bij gemeenten verandert onder invloed van de e-overheid: nieuwe competenties zijn nodig; De taakstelling van gemeenten verandert onder invloed van bezuinigingen en de plannen van het kabinet. In de afgelopen tien jaar zijn gemeenten samenwerkingsverbanden gestart met omliggende gemeenten op het gebied van bijvoorbeeld inkoop, salarisadministratie, P&O, gemeentebelasting en het delen van bedrijfsmiddelen (ICT, personeel, huisvesting). Daarnaast zijn privaatrechtelijke samenwerkingsverbanden gemeengoed. Een bekend voorbeeld is de verwerking van huisvuil door particuliere ondernemingen. De conclusie kan worden getrokken dat de grenzen van de gemeentelijke organisatie niet langer vastomlijnd zijn. Gemeenten zijn voor burgers en ondernemingen steeds meer het gezicht van de overheid en vormen de toegang tot de dienstverlening van de gemeenten zoals identiteitsbewijzen, subsidies, vergunningen. Daarnaast vormt de gemeente de toegang tot zorg, werk en inkomen (WMO, WWB). Het kabinet heeft het voornemen om de taakstelling uit te breiden door ook de uitvoering van de Wajong en de verantwoordelijkheid voor de Jeugdzorg bij de gemeente onder te brengen. Daarnaast gaat het om taken in het kader van de AWBZ en Sociale werkplaatsen. De introductie van e-overheid en de bijbehorende informatisering heeft een extra impuls gegeven aan de interactie tussen gemeenten. In scherp contrast tot het toenemende belang van de gemeentelijke bestuurslaag staat de discussie over de gemeentelijke taakstelling die is ingegeven door bezuinigingen. Naast de opdracht om te bezuinigen is nog een ontwikkeling van invloed op de bedrijfsvoering van de gemeenten: de ontgroening en vergrijzing van de bevolking. Als gevolg daarvan is in Limburg, Zeeland en Groningen sprake van een krimpende populatie. Deze demografische ontwikkelingen beïnvloeden de dienstverlening (ouderen vragen om andere diensten dan jongeren) maar ook de personeelsformatie (een krapper arbeidsmarkt leidt tot spanning tussen vraag en aanbod). Minder middelen door bezuinigingen, de taakstellingdiscussie, e- overheid, samenwerkingsverbanden en demografische ontwikkelingen vormen de context van de gemeentelijke organisatie. Uitdagingen voor gemeenten zijn: 1. Het optimaliseren van de kwaliteit van de dienstverlening waardoor deze blijft voldoen aan de verwachtingen van burgers en ondernemingen; 2. De gemeentelijke organisatie efficiënter laten functioneren, met minder middelen en mensen en minder administratieve lasten voor burgers en ondernemingen. Haarlemmerliede en Spaarnwoude is zich bewust van deze trends en deze uitdagingen, wil een nieuwe stap maken en zich oriënteren op nieuwe vormen van samenwerking. De gemeente heeft een uitstekende omgevingsanalyse gemaakt en vastgelegd in de strategische visie Verbindend groen. Het college- en raadsprogramma geeft uitvoering aan deze visie. 11/53

12 Samenwerking Met de gemeenten Heemstede en Bloemendaal zijn samenwerkingsverbanden op het gebied van respectievelijk de sociale dienst en gemeentebelastingen. De openbare orde, veiligheid, brandweer en GGD is gebundeld in de Veiligheidsregio Kennemerland (VRK). Met diverse gemeenten uit de IJmond/Kennemerland wordt samengewerkt in de stichting Regionaal Inkoopbureau (RIJK). Tenslotte wordt samengewerkt met het Recreatieschap Spaarnwoude. Tijdens één van de workshops is de verwachting uitgesproken dat verdergaande samenwerking een tijdsbesparing zal opleveren. Die tijd kan worden besteed aan andere werkzaamheden. Leidinggevenden zouden dan meer tijd en aandacht kunnen besteden aan hun medewerkers. Echter, de aandacht zal worden verlegd naar andere werkzaamheden, van uitvoering naar beleidsvorming en regie. Er zal ook meer tijd nodig zijn voor bijvoorbeeld overleg met de uitvoerende organisaties teneinde de regie te kunnen voeren. De gewenste richting De gemeente streeft naar meer samenwerking met regiogemeenten. De regie, de beleidsvoorbereiding, blijft bij de gemeente. De beleidsuitvoering wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Het uitbesteden van de personeelsadministratie is een voorbeeld. Daarnaast is het mogelijk om specialistische kennis aan te bieden aan andere gemeenten, bijvoorbeeld op het gebied van ruimtelijke ordening (milieu en groen). Tenslotte wordt aanbevolen om contact te maken met andere gemeenten, zoals Velsen, om ervaringen uit te wisselen op het gebied van e-dienstverlening. Uiteraard kan daarover ook met de huis leverancier voor ICT-diensten van gedachten worden gewisseld. Arbeidsmarkt De gemeente heeft momenteel twee vacatures. De inschatting wordt gemaakt dat het moeilijk zal zijn om vacatures die gaan ontstaan extern in te vullen. Bijvoorbeeld de werving van personeel op het gebied van civiele techniek wordt genoemd. De gemeente moet concurreren met grote gemeenten als Haarlem en Amsterdam, die een grote aantrekkingskracht hebben. Niet in het minst vanwege hun stevige arbeidsvoorwaardenpakket. Om dezelfde redenen oefenen ook bedrijven een grote wervingskracht uit. In alle sectoren neemt de vraag naar hoger opgeleiden toe en dus ontstaat er een tekort op de arbeidsmarkt aan hoger opgeleiden. Het wordt daarom voor gemeenten extra lastig om voldoende hoger opgeleiden aan te trekken. In geval van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude is behoefte aan beleidsmedewerkers die de regie kunnen voeren en zitting kunnen nemen aan regionale en lokale overlegtafels. Werkgevers en werknemers zoeken vooral in de eigen regio. Daarom is het van belang dat de gemeente beschikt over een goede analyse van de regionale arbeidsmarkt. In 2009 heeft Alphen aan den Rijn onderzoek laten doen naar het werkgeversimago en een wervingsanalyse naar hoger opgeleiden (HBO/WO) laten opstellen. In de Rapportage doelgroep- en wervingsanalyse zijn de arbeidsmotieven opgesomd voor de doelgroep hoog opgeleiden. Deze arbeidsmotieven kunnen worden ingezet bij de wervingsstrategie, maar ook bij het binden van de zittende personeelsleden! In de nabije omgeving van Haarlemmerliede en Spaarnwoude is een divers aanbod van onderwijsinstellingen op alle niveaus: VMBO, MBO, HBO en Universiteiten. Het aanbieden van stageplaatsen kan onderdeel uitmaken van de wervingsstrategie: via stageplaatsen kan de 12/53

13 gemeente zich profileren en potentieel werven. In bijlage 4 staat een opsomming van P&O instrumenten waarmee de instroom kan worden gestimuleerd. Een en ander betekent dat de gemeente zich moet profileren als een aantrekkelijke werkgever waardoor ook de uitstroom naar andere werkgevers wordt verminderd. Daarbij hoort een HR beleid dat zich richt op employability (de bijlage 4 voor het instrumentarium op het gebied van doorstroom), aantrekkelijke loopbaanperspectieven en met diversiteitbeleid nieuwe doelgroepen weet te bereiken. Best Practice gemeente Eindhoven: diversiteitbeleid Het streven naar meer diversiteit in het personeelsbestand beoogt een open organisatie te creëren met een uitstraling die diverse groepen aanspreekt en waar ze graag werken. De gemeente Eindhoven vereist een kwalitatief goed personeelsbestand met oog voor diversiteit. Om nieuwe medewerkers te binden en te boeien binnen de organisatie is een goed imago, treffende communicatie en werving/ selectie en een moderne, uitnodigende arbeidscultuur een belangrijke vereiste. Uitgangspunt is dat de organisatie er baat bij heeft als de verscheidenheid en rijkdom aan potenties, kennis, en talenten van alle werknemers binnen alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie beter worden benut. Diversiteit gaat dus verder dan de verhouding man/ vrouw en autochtoon/ allochtoon en het behalen van streefcijfers op deze onderdelen. Adviesnota Diversiteit De gewenste richting De gemeente moet de nadruk leggen op haar sterke kanten, zoals centrale ligging en verbeterde bereikbaarheid als gevolg van de opening van het nieuwe NS station. Onderdeel van profilering is het opgestelde cultuurprofiel dat bij het hoofdstuk organisatie zal worden behandeld. Tijdens de workshops is een motto gevonden dat het aantrekkelijk werkgeverschap uitstekend verwoord: Klein en trots. 13/53

14 Doelstellingen van de gemeente De doelstellingen zijn verwoord in collegeprogramma en raadsprogramma. Deze bepalen de ambitie (de stip op de horizon) en de manier waarop die ambitie moet worden gerealiseerd. Figuur 4: Doelstellingen Samengevat gaat het om: Ondersteunen van het belang van burgerparticipatie; Versterken van de contacten met burgers en bedrijven; Onderkennen van het vraagstuk van bestuurlijke verantwoording; Het zekerstellen van een zelfstandige en bestuurskrachtige gemeente; Beleidsmatige regie op strategische onderwerpen (regisseursrol); Uitvoering, met uitzondering van contacten met burgers, uitbesteden; Inrichten van een goede frontoffice organisatie; Versterken van de samenwerkingsverbanden met andere gemeenten; Participeren in meer lokale en regionale overlegtafels; De effecten van deze ambitie op het P&O beleid is op de volgende manier samengevat: Ontwikkeling naar een moderne en klantgerichte organisatie; Centraal staat de resultaatgerichte medewerker die respect verdient van college, raad en burger; Verandering op natuurlijke momenten aan laten sluiten; Inzet en motivatie verhogen door opleiding, vorming en training, salarisvoorwaarden; Efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit; Kwaliteit en snelheid: klachten en brieven, beleidsontwikkeling en uitvoering; Zorgen voor randvoorwaarden inzake werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden; Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en uitvoering; Openstelling burgerzaken in avonduren; Terughoudend met inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit. Met als aanvulling: Het vinden en binden van gekwalificeerd personeel op het gebied van beleidsmatige ondersteuning met competenties op het gebied van onderhandeling en overleg. 14/53

15 Producten Vergrijzing heeft niet alleen gevolgen voor de personeelsformatie maar ook voor de dienstverlening. Bijvoorbeeld: zal een groter beroep gedaan gaan worden op de WMO voorzieningen? Wat betekent het voor het gebruik van de openbare ruimte, scholen, sportvelden, woningen. Kortom, wat zijn de effecten op de dienstverlening, de processen, organisatie en personeelsformatie? Figuur 5: Producten en diensten Het kabinet heeft het voornemen om de uitvoering van de Wajong bij gemeenten onder te brengen evenals de coördinatie van de jeugdzorg. Op die ontwikkelingen kan worden geanticipeerd. Kunnen we deze dienstverlening zelf uitvoeren? Is samenwerking met andere gemeenten mogelijk? Hebben we voldoende kennis in huis? In deze exercitie staat Haarlemmerliede en Spaarnwoude uiteraard niet alleen. Ook de VNG, Provincies en UWV (Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen) bepalen de uiteindelijke uitkomst. De gewenste richting: Overleg met samenwerkende gemeenten over de toekomstige uitbreiding van het dienstverleningspakket; Openstelling burgerzaken in de avonduren; Meer digitale dienstverlening. Haarlemmerliede en Spaarnwoude kan hierover informatie inwinnen bij andere gemeenten en gebruik maken van de daar opgedane ervaring. Uiteraard kan ook de huis leverancier voor ICT-diensten worden geraadpleegd. 15/53

16 Processen In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens behandeld: interne processen en het handhavingproces. In het algemeen wordt geoordeeld dat processen uit minder processtappen moeten kunnen bestaan en dat de overdracht tussen afdelingen moet worden verbeterd. Denk aan het melden van een vertraging waardoor de overdracht naar een andere medewerker wordt verlaat. In het kader van deze nota is de mening over het P&O proces van belang: de afhandeling moet sneller, beter gestructureerd en preciezer worden. Ook de informatieverstrekking over arbeidsvoorwaarden, de spelregels en het P&O instrumentarium moet beter. Een voorbeeld: slechts een klein deel van de personeelsleden is op de hoogte dat bij de Arbodienst een vertrouwenspersoon zetelt. Figuur 6: Processen Ten aanzien van de handhaving van regels is vastgesteld dat steeds meer sprake is van maatwerk en dat steeds meer uitzonderingen zijn toegestaan. Het resultaat is onzekerheid ten aanzien van het besluitvormingsproces dat niet langer voorspelbaar is (niet langer transparant). Daarnaast is sprake van enige gelatenheid dit is de prijs voor de betrokkenheid van de burger. De reflex is dat strenger moet worden gehandhaafd en het besluitvormingsproces (weer) transparant moet worden. Echter, andere gemeenten kenden deze problematiek ook en reageerden op een andere manier namelijk met deregulering. Leiden heeft het voortouw genomen en de gemeente Landsmeer heeft de Best Gejat Prijs van KING 2 gewonnen door het voorbeeld van Leiden te kopiëren. Effecten 3 : Het aantal aanvragen ging terug van naar ; De wachttijd werd met 58% ingekort; De tijdsinvestering door burgers werd met 60% teruggebracht; Het bedrijfsleven bespaarde E Het gaat om dereguleringsvoorstellen die juridisch zijn getoetst. Vergunningen werden geschrapt, andere vergunningen gingen over in algemene regels en ook procedures werden vereenvoudigd. Consequenties zijn verder: minder vergunningen, minder leges, dus minder inkomsten. Ook: minder werk, dus minder kosten. Leiden: Iedereen kan de best practices van ons krijgen. Het is tenslotte allemaal belastinggeld. 2 KwaliteitsInstituut Nederlandse Gemeenten 3 Bron: uitgave Congres ICT en overheid /53

17 De gewenste richting: 1) Het informatieverstrekkingproces van P&O moet worden verbeterd. De afhandeling van vragen en aanvragen moet worden versneld. Manieren zijn: a. een tweewekelijks inloop spreekuur. b. Informatie op het intranet verbeteren. c. Voorbeelden bij andere gemeenten ophalen. d. Een stageopdracht verstrekken aan een HBO instelling. 2) Om de interne communicatie te verbeteren is een actie ingezet om (mobiele) Dect telefoons te gaan gebruiken. Een tweede verbetering kan worden verwacht van het gebruik van een door iedereen te raadplegen gemeenschappelijke (elektronische) agenda. Daarin noteert iedereen zijn of haar werktijden en afwezigheid die langer dan een uur duurt. Op die manier wordt de bereikbaarheid verbeterd. 3) Zet, naar voorbeeld van Leiden, deregulering in. 17/53

18 Organisatie In dit hoofdstuk worden behandeld: de organisatiestructuur, het cultuurprofiel, voorwaarden voor het goed functioneren, veranderingen onder invloed van e-dienstverlening. Organisatiestructuur De organisatie is ingedeeld de afdelingen: Ruimte, Middelen, Bestuursondersteuning en bewonerszaken, Griffie. De personeelsformatie bestaat uit 40 personeelsleden (33 fte). In bijlage 5 zijn de organogrammen van de gemeentelijke organisatie weergegeven. Cultuurprofiel van de gemeentelijke organisatie Op basis van de beschikbare informatie is een cultuurprofiel van de cultuur van de gemeentelijke organisatie opgesteld, dat hieronder is weergegeven. Cultuurprofiel gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude Dé omgeving om het gemeentewerk te leren kennen; Kleine formatie, Iedereen kent elkaar; Medewerkers hebben veel gespecialiseerde taken ( generalistische specialisten ): o Afwisselend werk; o Leidt tot zelfstandig werken en eilandvorming; o Werkzaamheden zijn moeilijk te combineren dat betekent veel omschakeltijd; o Niet iedereen kent elkaars werk inhoudelijk: onderlinge vervanging is niet altijd mogelijk; inhoudelijk overleg met collega s is lastig; Platte organisatie, leidinggevende is meewerkend voorman; o Heeft, naast leidinggeven, een pakket uitvoerende taken, dat veel aandacht vergt, o Heeft een brede span of control. Werkoverleg is belangrijk voor de uitwisseling van informatie en kennis (ook externe, tijdelijke medewerkers zijn een kennisbron); Communicatie verloopt via netwerk, niet alleen via hiërarchische lijnen; Organisatie is kwetsbaar bij uitvallen medewerkers, geen directe vervanging beschikbaar; Onderlinge opvang leidt tot extra druk op eigen werkzaamheden en kwaliteitsverlies; Klimaat van gehaastheid, hectiek, onbegrepen/ongewenst gedrag; De individuele medewerker raakt op de achtergrond en trekt soms te laat aan de bel; Plannen worden niet altijd gezamenlijk gemaakt; Plannen en afspraken kunnen niet altijd worden waargemaakt; Een overheidsorganisatie moet transparant zijn, werkt anders dan bedrijfsleven;... Dit profiel moet je als medewerker liggen. 18/53

19 Figuur 7: Organisatie Naast herkenning leverde het geschetste profiel tijdens de workshop discussie op over de vraag: Wat is er nodig om zo n organisatie goed te laten werken? De antwoorden geven inhoud aan de gewenste richting. Voorwaarden voor het goed functioneren, de gewenste richting 1) Structureer rustpunten Werkoverleg, met nadruk op informatie uitwisseling en kennis delen: o B&W agenda, maar ook: o Informatie en kennisdeling door gemeentesecretaris. o De stand van zaken van de afdelingsplannen. o Rondje stand van zaken individuele medewerker. Plan voor het periodieke personeelsoverleg met als doel om de continuïteit van verandering te borgen. Formaliseer vervanging en vervangingspelregels, structureer het individuele takenpakket. Versterk de functioneringsgesprekken o MT leden volgen training gesprekstechnieken; o Aandacht voor individuele medewerker, loopbaanpad en ontwikkeling; o Vastleggen afspraken in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Opvolging door P&O. Plan ruimte voor vakinhoudelijke verdieping. Lief en leed: sta stil bij persoonlijke gebeurtenissen. Maak bekend dat er een vertrouwenspersoon is bij de ARBO dienst. 2) Werk aan een nieuwe, individuele, leiderschapsstijl o Kernwaarden volgens INK: mobiliseren, waarderen, reflecteren, inspireren; Geen hiërarchische/ autoritaire stijl. Openstaan voor nieuwe ideeën. Feedback geven, leren en verbeteren. Betrokkenheid tonen. Voorbeeldgedrag uitdragen. Verantwoording nemen voor het eigen advies. Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor dienstverlening en bedrijfsvoering. 3) Maak realistische plannen 19/53

20 Stel businessplanning op naar voorbeeld van INK: plannen maken, uitvoeren, bijstellen. Gebruik de businessplanning als vertrekpunt voor de begroting. o Businessplanning heeft drie niveaus: Gemeente, college- en raadsprogramma: hoofdlijnen; Afdelingsplan, jaarplan; Medewerker, kwartaalplan. o Businessplanning is SMART-M geformuleerd: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden en met vaststelling van de benodigde middelen. o Er is effectieve controle op de voortgang in het werkoverleg op basis van 1 A4tje. Organisaties denken meer tijd te hebben dan zij in werkelijkheid over beschikken. Daarom het advies om je arm te rekenen : bruto uren per medewerker per jaar maal parttime percentage, min vakantie uren, min % ziekteverzuim, min vaste werkzaamheden, min geplande opleidingen, min vervanging collega s, ==> resteert de ruimte voor nieuwe projecten. In een eerdere exercitie is berekend dat 15% van de formatie beschikbaar is voor het werken aan nieuwe projecten. Nagegaan moet worden of dit cijfer nog actueel is. De indruk bestaat dat er geen ruimte beschikbaar is en medewerkers aan hun tax zitten. Mogelijk wordt dat veroorzaakt door langdurig verzuim, dat een kleine organisatie extra kwetsbaar maakt. 4) Zoek de balans tussen afstand en betrokkenheid o Bestuurders moeten niet te inhoudelijk betrokken zijn, maar sturen op hoofdlijnen; o Vermijdt te grote werkbelasting (balans leidinggeven uitvoerende taken) van afdelingshoofden waardoor een vacuüm ontstaat dat door bestuurders wordt gevuld; o Bestuurders en ambtelijke top zijn sparringpartners vanuit de eigen verantwoordelijkheid; o MT en B&W: bespreek wederzijdse verwachtingen, bijvoorbeeld ten aanzien van houding en gedrag. 5) Wijzig de samenstelling MT o P&O is belangrijk voor het welslagen van de gewenste verandering. Daarom wordt het hoofd P&O MT lid. 6) Rol van afdelingshoofden en MT De afdelingshoofden en het gezamenlijke MT hebben een voorwaardenscheppende taak: beschikbaar stellen van tijd, geld, ruimte, machines. Daarnaast betrekken zij het personeel bij het maken van plannen en rapporten. Dring uitvoerende taken terug. Reserveer tijd en aandacht voor de individuele ontwikkeling van medewerkers. Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus (dus ook de individuele medewerker) Definitie INK 20/53