Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude"

Transcriptie

1 Strategische P&O nota Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Opstellers Dhr. A. Kohlbrugge Dhr. C. Stapper Begeleidingscommissie Dhr. F. Zantkuijl Dhr. C. Weijers Consultant, XCent Consultant, XCent Wethouder Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude, portefeuillehouder P&O Hoofd P&O, Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

2 Inhoudsopgave Inleiding... 4 Opdracht en aanpak De huidige situatie en de gewenste richting... 9 Omgeving Algemeen Trends Samenwerking Arbeidsmarkt Doelstellingen van de gemeente Producten Processen Organisatie Personeelsformatie Gewenste richting, acties en prioriteiten SCENARIO S AANBEVELINGEN VOOR VERVOLG BIJLAGE 1: BRONNEN BIJLAGE 2: INHOUDELIJK OVERZICHT VAN HET BRONNENMATERIAAL BIJLAGE 3: OPDRACHTEN UIT DE WORKSHOPS BIJLAGE 4: ORGANOGRAMMEN BIJLAGE 5: VOORBEELDEN Gemeentelijke samenwerking Diversiteitsbeleid Eindhoven...46 Veldhoven: flexibilisering van formatie Over gemeentelijke ICT samenwerking Interne mobiliteit bij de gemeente Utrecht Drie generaties op de werkvloer Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk BIJLAGE 6: VERDER LEZEN BIJLAGE 7: VOORBEELDEN VOOR HET P&O INSTRUMENTARIUM /53

3 3/53

4 Inleiding De laatste P&O nota dateert uit Uit gespreksrondes, workshops en het medewerker onderzoek blijkt de noodzaak om het P&O beleid en de uitvoering te actualiseren en toekomstbestendig te maken. Daarom wil de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude op het terrein van Personeel en Organisatie meters maken. Deze nota is actiegericht. Het motto luidt: Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat. In een strategische P&O nota worden vragen beantwoord zoals: Hoe ziet de huidige personeelsformatie eruit? hoe ontwikkelt die formatie zich in de komende vijf jaar? Welke competenties hebben we nodig en welke opleidingsniveaus? Met welke invloeden (ook regionaal) moeten we rekening houden? Welke interventies gaan we plegen om personeel te vinden, te binden en te boeien? Welke verbeteringen zijn nodig op het gebied van de bedrijfsvoering? De kernboodschap van deze strategische P&O nota is: de toekomstige behoefte bepaalt de personeelsformatie. Dat betekent dat niet de verwachte uitstroom de vervanging van personeel bepaalt, maar de toekomstige dienstverlening en de daarvoor benodigde competenties (kennis, gedrag, vaardigheden en ervaring). Daarbij wordt deze redenering gevolgd: veranderingen in de dienstverlening ==> effect op processen ==> veranderingen in organisatie ==> gewenste competenties ==> toekomstige personeelsformatie. 4/53

5 Ambitie Uitgangspunt van de nu voorliggende Strategische P&O nota is de ambitie van het college op het gebied van het personeels- en organisatiebeleid. Die ambitie wordt beschreven In het collegeprogramma. Uit het collegeprogramma: Het personeels- en organisatiebeleid De constante verbetering van de dienstverlening staat voorop. Mede door concentratie van de ambtelijke dienst ontwikkelt het ambtelijke apparaat zich in de komende jaren verder naar een moderne en klantgerichte organisatie. De resultaatgerichte medewerker verdient respect vanuit het college, de raad en de burger. Fysieke en verbale bedreigingen van medewerkers worden onder geen enkele voorwaarde getolereerd en hiervan wordt direct aangifte gedaan. Beveiliging van medewerkers moet worden geoptimaliseerd en bij emotionele schade dient hulp en opvang te zijn geregeld. Het college kiest voor een proactieve benadering in deze Het college wil bij voorkeur geen grootscheepse reorganisaties of zware bezuinigingen op personele kosten tot stand brengen. Het accent ligt op het tot stand brengen van veranderingen van de organisatie door te handelen op de natuurlijke momenten, zoals bij het ontstaan van een vacature. Ook de concentratie van ambtelijke diensten en het binnen enkele jaren met pensioen gaan van de gehele ambtelijke top zijn zulke natuurlijke momenten. Het college wil het verhogen van inzet en motivatie van management en medewerkers, vooral door opleiding, vorming en training, bevorderen en ondersteunen Door het waarborgen van goed management en goed personeelsbeleid met aandacht voor werkklimaat en werkomstandigheden mag van medewerkers een efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit verwacht worden. Kwaliteit en snelheid van afhandeling van mondelinge, schriftelijke en digitale klachten en brieven, maar ook kwaliteit en snelheid van werken binnen het proces van beleidsontwikkeling en uitvoering zal worden verlangd. Het college wil hiervoor de bestuurlijke randvoorwaarden scheppen. o.a. in werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en -uitvoering heeft als doel de kwaliteit van de dienstverlening op peil te houden en de personele kwetsbaarheid van onze gemeente te beperken. Het is van groot belang dat de beleidsvoorbereiding en de controle op de uitvoering door onze organisatie in stand kan worden gehouden. De gemeente maakt efficiënt gebruik van het Regionaal Inkoopbureau IJmond/Kennemerland en het college zal de kosten en baten van het bureau in deze raadsperiode evalueren De gemeente continueert het openstellen van de service voor burgerzaken aan de balie in de avonduren van het stadhuis. Het college zal bij pieken in de werkbelasting eerst kijken naar functionele afstemming van evenwichtige takenpakketten. Het college zal zeer terughoudend zijn met het inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit. Leeswijzer De nota bestaat uit: 1. Een beschrijving van de huidige situatie: de ontwikkelingen in de omgeving van de gemeente, de gemeentelijke organisatie en de personeelsformatie; 2. Een beschrijving van de acties die nodig zijn om de ambitie van de gemeente te realiseren; 3. Scenario s, aanbevelingen en vervolgstappen; 4. Bijlagen met verantwoording en achtergrondmateriaal. 5/53

6 Opdracht en aanpak De opdracht omvat: 1. Het in kaart brengen van de huidige situatie: analyse van de omgeving, de gemeentelijke organisatie en de personeelsformatie; 2. Het vaststellen van de gewenste ontwikkelingsrichting voor P&O; 3. Mogelijke scenario s: acties en prioriteiten. Bij de uitvoering van de opdracht is gevraagd om extra aandacht te besteden aan leiderschap en aan cultuur. Bovendien is de wens geuit om te borgen dat voorgenomen acties daadwerkelijk worden gerealiseerd. De aanpak van deze opdracht bestaat uit de volgende stappen: Doornemen van het beschikbare materiaal en het afstemmen van de bevindingen; Het invullen van het model Strategische Personeelsplanning (SPP); Kennismaking met het personeel; Workshops met B&W en MT plus hoofd P&O, workshops met het voltallige personeel; Schrijven van de conceptnota; Terugkoppeling naar opdrachtgevers; Distributie naar B&W, MT, personeel; Bespreking met de gemeenteraad. De aanpak is vastgesteld met de opdrachtgevers (de portefeuillehouder P&O, wethouder F. Zantkuijl en hoofd P&O, C. Weijers) en afgestemd met burgemeester B. Bruijn. De grootste meerwaarde van deze gekozen aanpak is dat wordt voorkomen dat de nota op nul begint. De opstellers nemen het beschikbare materiaal als uitgangspunt en vormen zich een beeld van de situatie, de knelpunten én de mogelijke verbeterpunten. Daarnaast zijn tussentijdse resultaten besproken of gepresenteerd tijdens de workshops. Bronnen In bijlage 1 zijn de bronnen opgesomd die de basis vormen van de analyse van de huidige situatie. In het bronnenmateriaal zijn tal van aanbevelingen aangetroffen (zie bijlage 2). Met de opdrachtgevers is afgestemd wat de status is van de aanbevelingen. Op die manier konden waardevolle aanbevelingen worden opgepakt en is voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden. Model Strategische Personeelsplanning Bij het opstellen van deze nota wordt gebruik gemaakt van het model Strategische Personeelsplanning (SPP). Het model is geïnspireerd op het INK model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en architectuurmodellen waarmee organisaties in kaart kunnen worden gebracht. In figuur 1 zijn de verschillende onderdelen van Strategische Personeelsplanning weergegeven. Bovendien laat de figuur de samenhang zien tussen: de omgeving, de doelstellingen van de gemeenten en alle domeinen: de dienstverlening (producten en diensten), de processen, de organisatie en de personeelsformatie. Verandering wordt gevat in de formule: huidige situatie + gewenste veranderingen = toekomstige situatie. Om die toekomstige situatie te realiseren zijn 6/53

7 interventies nodig op alle onderdelen. Het model fungeert als kapstok voor het beschikbare bronnenmateriaal en de uitkomsten van de workshops die zijn gehouden. Strategische Personeelsplanning Takendiscussie, bezuinigingen, vergrijzing en ontgroening, schaarste arbeidsmarkt, E-overheid & nieuwe dienstverlening ANALYSE Sterkten, zwakten bedreigingen, kansen. Vaststellen diensten die aandacht nodig hebben. Doelstellingen van de gemeente Producten Processen Organisatie / diensten Personeelsformatie PERSONEELSPLAN Per jaar vaststellen gewenste personeelsformatie. Gewenste situatie: Huidige situatie + veranderingen INTERVENTIEPLAN Per dienst: SMART acties Vereiste interventies: Personeelsformatie Bedrijfsvoering, (waaronder ICT, financiën) Uitvoeren interventies Figuur 1: Opbouw Strategische Personeelsplanning (SPP) Het model bestaat uit drie onderdelen: de analyse, het personeelsplan en het interventieplan. Hieronder worden de onderdelen kort beschreven. Het is een ideale beschrijving. De feitelijke toepassing van dit model is afhankelijk van de opdracht en de accenten die de opdrachtgever legt. Analyse Inzicht in het huidige personeelsbestand is de basis van een goede analyse. Het gaat om de opbouw van het huidige personeelsbestand en het te verwachten verloop, zoals de extra uitstroom door vergrijzing. Bovendien wordt een eerste inschatting gemaakt van de gemeentediensten die in de komende jaren extra aandacht nodig hebben. Daarbij wordt rekening gehouden met de doelstellingen van de gemeente, P&O begroting, samenwerking met andere gemeenten, veranderde dienstverlening, regionale arbeidsmarkt. De inschatting vormt de basis voor het personeelsplan. Personeelsplan Uitgangspunt voor het personeelsplan zijn de analyse van het huidige personeelsbestand én van de diensten die aandacht nodig hebben. In het personeelsplan wordt per jaar aangeven wat de behoefte is aan formatie: aantallen fte s, de functies, opleidingsniveau. Op die manier 7/53

8 worden de gaten tussen de huidige formatie en de toekomstige expliciet gemaakt. Tevens wordt de P&O begroting beoordeeld. Interventieplan In een interventieplan worden de mogelijke scenario s per afdeling beschreven en de manier waarop de gaten tussen het huidige personeelsbestand en het toekomstige kunnen worden opgevuld. De mogelijkheden worden beschreven van verdergaande regionale samenwerking, P&O instrumentarium, organisatie-inrichting, werkvormen en werkwijzen. Informatiesessie personeel Op 24 februari is het personeel geïnformeerd over het voornemen om een strategische personeelsnota op te stellen. Toen is besloten om extra aandacht te besteden aan de cultuur bij de gemeente en aan leiderschap. Geconstateerd werd dat het bijzonder wordt gewaardeerd dat een nieuwe nota wordt opgesteld met hernieuwde aandacht voor P&O. Workshops Op 15 en 22 maart zijn workshops gehouden met B&W en MT, aangevuld met het hoofd P&O. Met het (op één persoon na) voltallige personeel zijn workshops gehouden op 22 maart. Tijdens de workshops zijn de eerste bevindingen gepresenteerd 1 en getoetst. Bovendien zijn twee opdrachten gemaakt: 1. Opstellen van het cultuurprofiel van de gemeente; 2. Vaststellen van acties en prioriteiten voor de onderdelen: processen, organisatie en personeel. In bijlage 3 zijn beide opdrachten opgenomen. De uitkomsten van de workshops zijn in de nu voorliggende strategische P&O nota verwerkt. 1 De workshop presentatie is als apart bestand bij deze nota gevoegd. 8/53

9 1. De huidige situatie en de gewenste richting Door Haarlemmerliede en Spaarnwoude is materiaal ter beschikking gesteld op basis waarvan een analyse is gemaakt. Ook is gebruik gemaakt van de inbreng van de deelnemers van de workshops. Waar nodig zijn externe bronnen ingezet. Onderdelen van de analyse zijn: Omgeving: samenwerking, arbeidsmarkt; Doelstellingen; Dienstverlening (producten en diensten), processen, organisatie; De personeelsformatie. Figuur 2: Analyse gebieden Een onderdeel wordt afgesloten met De gewenste richting. Waar mogelijk zijn voorbeelden uit de praktijk van andere gemeenten opgenomen. 9/53

10 Omgeving In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude in de omgeving staat. Na een algemene beschrijving wordt ingegaan op trends, samenwerking en arbeidsmarkt. Figuur 3: Omgeving Algemeen De gemeente vormt een groene én bestuurlijke buffer tussen Haarlem en Amsterdam en heeft ruim 5400 inwoners. De gemeente bestaat uit drie woonkernen: Halfweg, Haarlemmerliede en Spaarndam. 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 0 tot 20 jaar 20 tot 65 jaar 65 jaar of ouder 10,0 0, Bovenstaande grafiek is afgeleid van kengetallen van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Volgens het CBS krimpt Haarlemmerliede licht richting Tevens ontgroent de gemeente (minder jongeren van 0 tot en met 20 jaar) en vergrijst de gemeente (ouder dan 65 jaar neemt toe van 15% tot 22%). Deze trend zal naar het oordeel van B&W tenietgedaan worden door de voorgenomen gebiedsontwikkeling en huizenbouw. 10/53

11 Trends Een aantal trends is voor gemeenten aanleiding om extra aandacht te besteden aan een meer strategische en minder adhoc benadering van personeels- en organisatieplanning: Het personeelsbestand van gemeenten vergrijst. Gemeenten moeten in de komende drie jaar 40% van hun personeel vervangen; Door vergrijzing en ontgroening van de bevolking is sprake van toenemende krapte op de arbeidsmarkt; Het werk bij gemeenten verandert onder invloed van de e-overheid: nieuwe competenties zijn nodig; De taakstelling van gemeenten verandert onder invloed van bezuinigingen en de plannen van het kabinet. In de afgelopen tien jaar zijn gemeenten samenwerkingsverbanden gestart met omliggende gemeenten op het gebied van bijvoorbeeld inkoop, salarisadministratie, P&O, gemeentebelasting en het delen van bedrijfsmiddelen (ICT, personeel, huisvesting). Daarnaast zijn privaatrechtelijke samenwerkingsverbanden gemeengoed. Een bekend voorbeeld is de verwerking van huisvuil door particuliere ondernemingen. De conclusie kan worden getrokken dat de grenzen van de gemeentelijke organisatie niet langer vastomlijnd zijn. Gemeenten zijn voor burgers en ondernemingen steeds meer het gezicht van de overheid en vormen de toegang tot de dienstverlening van de gemeenten zoals identiteitsbewijzen, subsidies, vergunningen. Daarnaast vormt de gemeente de toegang tot zorg, werk en inkomen (WMO, WWB). Het kabinet heeft het voornemen om de taakstelling uit te breiden door ook de uitvoering van de Wajong en de verantwoordelijkheid voor de Jeugdzorg bij de gemeente onder te brengen. Daarnaast gaat het om taken in het kader van de AWBZ en Sociale werkplaatsen. De introductie van e-overheid en de bijbehorende informatisering heeft een extra impuls gegeven aan de interactie tussen gemeenten. In scherp contrast tot het toenemende belang van de gemeentelijke bestuurslaag staat de discussie over de gemeentelijke taakstelling die is ingegeven door bezuinigingen. Naast de opdracht om te bezuinigen is nog een ontwikkeling van invloed op de bedrijfsvoering van de gemeenten: de ontgroening en vergrijzing van de bevolking. Als gevolg daarvan is in Limburg, Zeeland en Groningen sprake van een krimpende populatie. Deze demografische ontwikkelingen beïnvloeden de dienstverlening (ouderen vragen om andere diensten dan jongeren) maar ook de personeelsformatie (een krapper arbeidsmarkt leidt tot spanning tussen vraag en aanbod). Minder middelen door bezuinigingen, de taakstellingdiscussie, e- overheid, samenwerkingsverbanden en demografische ontwikkelingen vormen de context van de gemeentelijke organisatie. Uitdagingen voor gemeenten zijn: 1. Het optimaliseren van de kwaliteit van de dienstverlening waardoor deze blijft voldoen aan de verwachtingen van burgers en ondernemingen; 2. De gemeentelijke organisatie efficiënter laten functioneren, met minder middelen en mensen en minder administratieve lasten voor burgers en ondernemingen. Haarlemmerliede en Spaarnwoude is zich bewust van deze trends en deze uitdagingen, wil een nieuwe stap maken en zich oriënteren op nieuwe vormen van samenwerking. De gemeente heeft een uitstekende omgevingsanalyse gemaakt en vastgelegd in de strategische visie Verbindend groen. Het college- en raadsprogramma geeft uitvoering aan deze visie. 11/53

12 Samenwerking Met de gemeenten Heemstede en Bloemendaal zijn samenwerkingsverbanden op het gebied van respectievelijk de sociale dienst en gemeentebelastingen. De openbare orde, veiligheid, brandweer en GGD is gebundeld in de Veiligheidsregio Kennemerland (VRK). Met diverse gemeenten uit de IJmond/Kennemerland wordt samengewerkt in de stichting Regionaal Inkoopbureau (RIJK). Tenslotte wordt samengewerkt met het Recreatieschap Spaarnwoude. Tijdens één van de workshops is de verwachting uitgesproken dat verdergaande samenwerking een tijdsbesparing zal opleveren. Die tijd kan worden besteed aan andere werkzaamheden. Leidinggevenden zouden dan meer tijd en aandacht kunnen besteden aan hun medewerkers. Echter, de aandacht zal worden verlegd naar andere werkzaamheden, van uitvoering naar beleidsvorming en regie. Er zal ook meer tijd nodig zijn voor bijvoorbeeld overleg met de uitvoerende organisaties teneinde de regie te kunnen voeren. De gewenste richting De gemeente streeft naar meer samenwerking met regiogemeenten. De regie, de beleidsvoorbereiding, blijft bij de gemeente. De beleidsuitvoering wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Het uitbesteden van de personeelsadministratie is een voorbeeld. Daarnaast is het mogelijk om specialistische kennis aan te bieden aan andere gemeenten, bijvoorbeeld op het gebied van ruimtelijke ordening (milieu en groen). Tenslotte wordt aanbevolen om contact te maken met andere gemeenten, zoals Velsen, om ervaringen uit te wisselen op het gebied van e-dienstverlening. Uiteraard kan daarover ook met de huis leverancier voor ICT-diensten van gedachten worden gewisseld. Arbeidsmarkt De gemeente heeft momenteel twee vacatures. De inschatting wordt gemaakt dat het moeilijk zal zijn om vacatures die gaan ontstaan extern in te vullen. Bijvoorbeeld de werving van personeel op het gebied van civiele techniek wordt genoemd. De gemeente moet concurreren met grote gemeenten als Haarlem en Amsterdam, die een grote aantrekkingskracht hebben. Niet in het minst vanwege hun stevige arbeidsvoorwaardenpakket. Om dezelfde redenen oefenen ook bedrijven een grote wervingskracht uit. In alle sectoren neemt de vraag naar hoger opgeleiden toe en dus ontstaat er een tekort op de arbeidsmarkt aan hoger opgeleiden. Het wordt daarom voor gemeenten extra lastig om voldoende hoger opgeleiden aan te trekken. In geval van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude is behoefte aan beleidsmedewerkers die de regie kunnen voeren en zitting kunnen nemen aan regionale en lokale overlegtafels. Werkgevers en werknemers zoeken vooral in de eigen regio. Daarom is het van belang dat de gemeente beschikt over een goede analyse van de regionale arbeidsmarkt. In 2009 heeft Alphen aan den Rijn onderzoek laten doen naar het werkgeversimago en een wervingsanalyse naar hoger opgeleiden (HBO/WO) laten opstellen. In de Rapportage doelgroep- en wervingsanalyse zijn de arbeidsmotieven opgesomd voor de doelgroep hoog opgeleiden. Deze arbeidsmotieven kunnen worden ingezet bij de wervingsstrategie, maar ook bij het binden van de zittende personeelsleden! In de nabije omgeving van Haarlemmerliede en Spaarnwoude is een divers aanbod van onderwijsinstellingen op alle niveaus: VMBO, MBO, HBO en Universiteiten. Het aanbieden van stageplaatsen kan onderdeel uitmaken van de wervingsstrategie: via stageplaatsen kan de 12/53

13 gemeente zich profileren en potentieel werven. In bijlage 4 staat een opsomming van P&O instrumenten waarmee de instroom kan worden gestimuleerd. Een en ander betekent dat de gemeente zich moet profileren als een aantrekkelijke werkgever waardoor ook de uitstroom naar andere werkgevers wordt verminderd. Daarbij hoort een HR beleid dat zich richt op employability (de bijlage 4 voor het instrumentarium op het gebied van doorstroom), aantrekkelijke loopbaanperspectieven en met diversiteitbeleid nieuwe doelgroepen weet te bereiken. Best Practice gemeente Eindhoven: diversiteitbeleid Het streven naar meer diversiteit in het personeelsbestand beoogt een open organisatie te creëren met een uitstraling die diverse groepen aanspreekt en waar ze graag werken. De gemeente Eindhoven vereist een kwalitatief goed personeelsbestand met oog voor diversiteit. Om nieuwe medewerkers te binden en te boeien binnen de organisatie is een goed imago, treffende communicatie en werving/ selectie en een moderne, uitnodigende arbeidscultuur een belangrijke vereiste. Uitgangspunt is dat de organisatie er baat bij heeft als de verscheidenheid en rijkdom aan potenties, kennis, en talenten van alle werknemers binnen alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie beter worden benut. Diversiteit gaat dus verder dan de verhouding man/ vrouw en autochtoon/ allochtoon en het behalen van streefcijfers op deze onderdelen. Adviesnota Diversiteit De gewenste richting De gemeente moet de nadruk leggen op haar sterke kanten, zoals centrale ligging en verbeterde bereikbaarheid als gevolg van de opening van het nieuwe NS station. Onderdeel van profilering is het opgestelde cultuurprofiel dat bij het hoofdstuk organisatie zal worden behandeld. Tijdens de workshops is een motto gevonden dat het aantrekkelijk werkgeverschap uitstekend verwoord: Klein en trots. 13/53

14 Doelstellingen van de gemeente De doelstellingen zijn verwoord in collegeprogramma en raadsprogramma. Deze bepalen de ambitie (de stip op de horizon) en de manier waarop die ambitie moet worden gerealiseerd. Figuur 4: Doelstellingen Samengevat gaat het om: Ondersteunen van het belang van burgerparticipatie; Versterken van de contacten met burgers en bedrijven; Onderkennen van het vraagstuk van bestuurlijke verantwoording; Het zekerstellen van een zelfstandige en bestuurskrachtige gemeente; Beleidsmatige regie op strategische onderwerpen (regisseursrol); Uitvoering, met uitzondering van contacten met burgers, uitbesteden; Inrichten van een goede frontoffice organisatie; Versterken van de samenwerkingsverbanden met andere gemeenten; Participeren in meer lokale en regionale overlegtafels; De effecten van deze ambitie op het P&O beleid is op de volgende manier samengevat: Ontwikkeling naar een moderne en klantgerichte organisatie; Centraal staat de resultaatgerichte medewerker die respect verdient van college, raad en burger; Verandering op natuurlijke momenten aan laten sluiten; Inzet en motivatie verhogen door opleiding, vorming en training, salarisvoorwaarden; Efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit; Kwaliteit en snelheid: klachten en brieven, beleidsontwikkeling en uitvoering; Zorgen voor randvoorwaarden inzake werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden; Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en uitvoering; Openstelling burgerzaken in avonduren; Terughoudend met inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit. Met als aanvulling: Het vinden en binden van gekwalificeerd personeel op het gebied van beleidsmatige ondersteuning met competenties op het gebied van onderhandeling en overleg. 14/53

15 Producten Vergrijzing heeft niet alleen gevolgen voor de personeelsformatie maar ook voor de dienstverlening. Bijvoorbeeld: zal een groter beroep gedaan gaan worden op de WMO voorzieningen? Wat betekent het voor het gebruik van de openbare ruimte, scholen, sportvelden, woningen. Kortom, wat zijn de effecten op de dienstverlening, de processen, organisatie en personeelsformatie? Figuur 5: Producten en diensten Het kabinet heeft het voornemen om de uitvoering van de Wajong bij gemeenten onder te brengen evenals de coördinatie van de jeugdzorg. Op die ontwikkelingen kan worden geanticipeerd. Kunnen we deze dienstverlening zelf uitvoeren? Is samenwerking met andere gemeenten mogelijk? Hebben we voldoende kennis in huis? In deze exercitie staat Haarlemmerliede en Spaarnwoude uiteraard niet alleen. Ook de VNG, Provincies en UWV (Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen) bepalen de uiteindelijke uitkomst. De gewenste richting: Overleg met samenwerkende gemeenten over de toekomstige uitbreiding van het dienstverleningspakket; Openstelling burgerzaken in de avonduren; Meer digitale dienstverlening. Haarlemmerliede en Spaarnwoude kan hierover informatie inwinnen bij andere gemeenten en gebruik maken van de daar opgedane ervaring. Uiteraard kan ook de huis leverancier voor ICT-diensten worden geraadpleegd. 15/53

16 Processen In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens behandeld: interne processen en het handhavingproces. In het algemeen wordt geoordeeld dat processen uit minder processtappen moeten kunnen bestaan en dat de overdracht tussen afdelingen moet worden verbeterd. Denk aan het melden van een vertraging waardoor de overdracht naar een andere medewerker wordt verlaat. In het kader van deze nota is de mening over het P&O proces van belang: de afhandeling moet sneller, beter gestructureerd en preciezer worden. Ook de informatieverstrekking over arbeidsvoorwaarden, de spelregels en het P&O instrumentarium moet beter. Een voorbeeld: slechts een klein deel van de personeelsleden is op de hoogte dat bij de Arbodienst een vertrouwenspersoon zetelt. Figuur 6: Processen Ten aanzien van de handhaving van regels is vastgesteld dat steeds meer sprake is van maatwerk en dat steeds meer uitzonderingen zijn toegestaan. Het resultaat is onzekerheid ten aanzien van het besluitvormingsproces dat niet langer voorspelbaar is (niet langer transparant). Daarnaast is sprake van enige gelatenheid dit is de prijs voor de betrokkenheid van de burger. De reflex is dat strenger moet worden gehandhaafd en het besluitvormingsproces (weer) transparant moet worden. Echter, andere gemeenten kenden deze problematiek ook en reageerden op een andere manier namelijk met deregulering. Leiden heeft het voortouw genomen en de gemeente Landsmeer heeft de Best Gejat Prijs van KING 2 gewonnen door het voorbeeld van Leiden te kopiëren. Effecten 3 : Het aantal aanvragen ging terug van naar ; De wachttijd werd met 58% ingekort; De tijdsinvestering door burgers werd met 60% teruggebracht; Het bedrijfsleven bespaarde E Het gaat om dereguleringsvoorstellen die juridisch zijn getoetst. Vergunningen werden geschrapt, andere vergunningen gingen over in algemene regels en ook procedures werden vereenvoudigd. Consequenties zijn verder: minder vergunningen, minder leges, dus minder inkomsten. Ook: minder werk, dus minder kosten. Leiden: Iedereen kan de best practices van ons krijgen. Het is tenslotte allemaal belastinggeld. 2 KwaliteitsInstituut Nederlandse Gemeenten 3 Bron: uitgave Congres ICT en overheid /53

17 De gewenste richting: 1) Het informatieverstrekkingproces van P&O moet worden verbeterd. De afhandeling van vragen en aanvragen moet worden versneld. Manieren zijn: a. een tweewekelijks inloop spreekuur. b. Informatie op het intranet verbeteren. c. Voorbeelden bij andere gemeenten ophalen. d. Een stageopdracht verstrekken aan een HBO instelling. 2) Om de interne communicatie te verbeteren is een actie ingezet om (mobiele) Dect telefoons te gaan gebruiken. Een tweede verbetering kan worden verwacht van het gebruik van een door iedereen te raadplegen gemeenschappelijke (elektronische) agenda. Daarin noteert iedereen zijn of haar werktijden en afwezigheid die langer dan een uur duurt. Op die manier wordt de bereikbaarheid verbeterd. 3) Zet, naar voorbeeld van Leiden, deregulering in. 17/53

18 Organisatie In dit hoofdstuk worden behandeld: de organisatiestructuur, het cultuurprofiel, voorwaarden voor het goed functioneren, veranderingen onder invloed van e-dienstverlening. Organisatiestructuur De organisatie is ingedeeld de afdelingen: Ruimte, Middelen, Bestuursondersteuning en bewonerszaken, Griffie. De personeelsformatie bestaat uit 40 personeelsleden (33 fte). In bijlage 5 zijn de organogrammen van de gemeentelijke organisatie weergegeven. Cultuurprofiel van de gemeentelijke organisatie Op basis van de beschikbare informatie is een cultuurprofiel van de cultuur van de gemeentelijke organisatie opgesteld, dat hieronder is weergegeven. Cultuurprofiel gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude Dé omgeving om het gemeentewerk te leren kennen; Kleine formatie, Iedereen kent elkaar; Medewerkers hebben veel gespecialiseerde taken ( generalistische specialisten ): o Afwisselend werk; o Leidt tot zelfstandig werken en eilandvorming; o Werkzaamheden zijn moeilijk te combineren dat betekent veel omschakeltijd; o Niet iedereen kent elkaars werk inhoudelijk: onderlinge vervanging is niet altijd mogelijk; inhoudelijk overleg met collega s is lastig; Platte organisatie, leidinggevende is meewerkend voorman; o Heeft, naast leidinggeven, een pakket uitvoerende taken, dat veel aandacht vergt, o Heeft een brede span of control. Werkoverleg is belangrijk voor de uitwisseling van informatie en kennis (ook externe, tijdelijke medewerkers zijn een kennisbron); Communicatie verloopt via netwerk, niet alleen via hiërarchische lijnen; Organisatie is kwetsbaar bij uitvallen medewerkers, geen directe vervanging beschikbaar; Onderlinge opvang leidt tot extra druk op eigen werkzaamheden en kwaliteitsverlies; Klimaat van gehaastheid, hectiek, onbegrepen/ongewenst gedrag; De individuele medewerker raakt op de achtergrond en trekt soms te laat aan de bel; Plannen worden niet altijd gezamenlijk gemaakt; Plannen en afspraken kunnen niet altijd worden waargemaakt; Een overheidsorganisatie moet transparant zijn, werkt anders dan bedrijfsleven;... Dit profiel moet je als medewerker liggen. 18/53

19 Figuur 7: Organisatie Naast herkenning leverde het geschetste profiel tijdens de workshop discussie op over de vraag: Wat is er nodig om zo n organisatie goed te laten werken? De antwoorden geven inhoud aan de gewenste richting. Voorwaarden voor het goed functioneren, de gewenste richting 1) Structureer rustpunten Werkoverleg, met nadruk op informatie uitwisseling en kennis delen: o B&W agenda, maar ook: o Informatie en kennisdeling door gemeentesecretaris. o De stand van zaken van de afdelingsplannen. o Rondje stand van zaken individuele medewerker. Plan voor het periodieke personeelsoverleg met als doel om de continuïteit van verandering te borgen. Formaliseer vervanging en vervangingspelregels, structureer het individuele takenpakket. Versterk de functioneringsgesprekken o MT leden volgen training gesprekstechnieken; o Aandacht voor individuele medewerker, loopbaanpad en ontwikkeling; o Vastleggen afspraken in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Opvolging door P&O. Plan ruimte voor vakinhoudelijke verdieping. Lief en leed: sta stil bij persoonlijke gebeurtenissen. Maak bekend dat er een vertrouwenspersoon is bij de ARBO dienst. 2) Werk aan een nieuwe, individuele, leiderschapsstijl o Kernwaarden volgens INK: mobiliseren, waarderen, reflecteren, inspireren; Geen hiërarchische/ autoritaire stijl. Openstaan voor nieuwe ideeën. Feedback geven, leren en verbeteren. Betrokkenheid tonen. Voorbeeldgedrag uitdragen. Verantwoording nemen voor het eigen advies. Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor dienstverlening en bedrijfsvoering. 3) Maak realistische plannen 19/53

20 Stel businessplanning op naar voorbeeld van INK: plannen maken, uitvoeren, bijstellen. Gebruik de businessplanning als vertrekpunt voor de begroting. o Businessplanning heeft drie niveaus: Gemeente, college- en raadsprogramma: hoofdlijnen; Afdelingsplan, jaarplan; Medewerker, kwartaalplan. o Businessplanning is SMART-M geformuleerd: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden en met vaststelling van de benodigde middelen. o Er is effectieve controle op de voortgang in het werkoverleg op basis van 1 A4tje. Organisaties denken meer tijd te hebben dan zij in werkelijkheid over beschikken. Daarom het advies om je arm te rekenen : bruto uren per medewerker per jaar maal parttime percentage, min vakantie uren, min % ziekteverzuim, min vaste werkzaamheden, min geplande opleidingen, min vervanging collega s, ==> resteert de ruimte voor nieuwe projecten. In een eerdere exercitie is berekend dat 15% van de formatie beschikbaar is voor het werken aan nieuwe projecten. Nagegaan moet worden of dit cijfer nog actueel is. De indruk bestaat dat er geen ruimte beschikbaar is en medewerkers aan hun tax zitten. Mogelijk wordt dat veroorzaakt door langdurig verzuim, dat een kleine organisatie extra kwetsbaar maakt. 4) Zoek de balans tussen afstand en betrokkenheid o Bestuurders moeten niet te inhoudelijk betrokken zijn, maar sturen op hoofdlijnen; o Vermijdt te grote werkbelasting (balans leidinggeven uitvoerende taken) van afdelingshoofden waardoor een vacuüm ontstaat dat door bestuurders wordt gevuld; o Bestuurders en ambtelijke top zijn sparringpartners vanuit de eigen verantwoordelijkheid; o MT en B&W: bespreek wederzijdse verwachtingen, bijvoorbeeld ten aanzien van houding en gedrag. 5) Wijzig de samenstelling MT o P&O is belangrijk voor het welslagen van de gewenste verandering. Daarom wordt het hoofd P&O MT lid. 6) Rol van afdelingshoofden en MT De afdelingshoofden en het gezamenlijke MT hebben een voorwaardenscheppende taak: beschikbaar stellen van tijd, geld, ruimte, machines. Daarnaast betrekken zij het personeel bij het maken van plannen en rapporten. Dring uitvoerende taken terug. Reserveer tijd en aandacht voor de individuele ontwikkeling van medewerkers. Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus (dus ook de individuele medewerker) Definitie INK 20/53

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Presentatie voor het personeel van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 12 september 2011 Deze presentatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP)

3/2/2014. SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel. Mede-HRMontwikkelingen. Strategische Personeelsplanning (SPP) Vertrouwd met Arbeidszaken SPP Met medezeggenschap! Working nine to 5 6 maart 2014 M.Sikkel Strategische Personeelsplanning (SPP) Vandaag verkennen wij wat SSP is en hoe medezeggenschap hierbij kan ondersteunen

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen Introductie Business case en visie op inclusief ondernemen Communicatie en interne organisatie Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Werving en contractering van kandidaten Administratie,

Nadere informatie

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Het werk gezond managen Brochure voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers Inhoudsopgave 6 Het werk gezond managen 3 6.1 Randvoorwaarden 4 6.2 Gezond reorganiseren

Nadere informatie

Position Paper. Samenwerking Noord. Samenwerken door Samen te Doen!

Position Paper. Samenwerking Noord. Samenwerken door Samen te Doen! Position Paper Samenwerking Noord Samenwerken door Samen te Doen! Mei 2015 Samenwerking Noord is een netwerkorganisatie van (semi)overheidsorganisaties gericht op een duurzame ontwikkeling van de ICT functie

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn. Het college van de gemeente Zuidhorn; gelet op artikel 160 van de Gemeentewet; gehoord de OR; B E S L U I T : vast te stellen het: Besluit op de organisatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Zuidhorn.

Nadere informatie

Junior regisserende inkomensconsulent

Junior regisserende inkomensconsulent Kennis van de Overheid Junior regisserende inkomensconsulent Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de ontwikkeling en toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol

Nadere informatie

BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS!

BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! Meer bereiken, werk(t) anders! Onze missie Ons motto Onze waarden Jouw nieuwe rol De nieuwe organisatie Onze doelen Onze programma s Planning

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013

SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 SOCIAAL JAARVERSLAG 2013 Aantallen en fte s In 2013 is er binnen de Regio zowel een kleine afname van het aantal fte geweest als van het aantal medewerkers ten opzichte van 2012. Tabel 1 Aantal medewerkers

Nadere informatie

Verslag WENb symposium

Verslag WENb symposium Verslag WENb symposium 21 mei 2008 IJskoud de beste! Naar een duurzaam personeelsbeleid. WERKGEVERSVERENIGING VOOR ENERGIE, KABEL & TELECOM, AFVAL & MILIEU Op 21 mei jl. heeft het WENb symposium IJskoud

Nadere informatie

Raadscommissievoorstel

Raadscommissievoorstel Raadscommissievoorstel Status: Informerend Agendapunt: 7 Onderwerp: Stand van zaken bestuurlijke samenwerking Datum: 14 januari 2013 Portefeuillehouder: drs. H.C.P. Noten Decosnummer: 16 Informant: Tim

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

Presentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid

Presentatie. Uitvoering mobiliteitsbeleid Presentatie Uitvoering mobiliteitsbeleid Huidige situatie - Een veranderende overheid Regievoerende, agenderende en participerende overheid Rotterdam, stad in beweging voor resultaat op straat Financiële

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Junior Wmo-professionals met open blik

Junior Wmo-professionals met open blik Kennis van de Overheid Junior Wmo-professionals met open blik Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

HR in 2020: Dé adviseur van hét management. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

HR in 2020: Dé adviseur van hét management. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman HR in 2020: Dé adviseur van hét management Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Als we niks doen, verschuiven HR-adviseurs naar de marge van gemeentelijke organisaties. En dat terwijl hun

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem

Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze. R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Dienstverleningsconcept Bloemendaal Ontwikkeling van kanalen, sturing op kanaalkeuze R. Vernooij 5 februari 2009 Roadshow VNG te Haarlem Een nieuwe gemeente Per 1 januari 2009: nieuwe gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Goes op maat (versie 03 d.d. 27092012)

Goes op maat (versie 03 d.d. 27092012) Goes op maat (versie 03 d.d. 27092012) 1. Inleiding Met de motie Maak de organisatie klaar voor de toekomst! d.d. 03072012 verzoekt uw raad ons college een notitie op te stellen, waarin wij onze visie

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. jong talent

Expertisecentrum Plato. jong talent Expertisecentrum Plato jong talent Inhoud De toekomst begint nu! 04 Het maatschappelijk project als onderdeel van het traineeship 09 Hoe werkt het traineeship? 05 Over Expertisecentrum Plato 12 Het ontwikkelprogramma

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten?

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten? Doelmatigheidsonderzoek personeelsformatie 1. Inleiding In de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Goirle (ex artikel 213a GW), vastgesteld door de raad op 28-10-2003, is

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening

Doetinchem, 2 juli 2008 ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008. Visie op dienstverlening Aan de raad AGENDAPUNT 7k ALDUS VASTSTELD 10 JULI 2008 Visie op dienstverlening Voorstel: 1. Vaststellen visie op dienstverlening voor de periode 2008-2015: Wij als organisatie spelen constant in op een

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

EEN PARTNER DIE WERKT

EEN PARTNER DIE WERKT EEN PARTNER DIE WERKT Goed personeel bepaalt het succes van uw organisatie. Goed personeelsbeleid is daarbij essentieel. U zoekt dan ook een ervaren en betrouwbare HR partner. Een partner die u kan adviseren

Nadere informatie

Versie oktober 2011 P&O/Middelen. Visie op Human Resource Management

Versie oktober 2011 P&O/Middelen. Visie op Human Resource Management Versie oktober 2011 P&O/Middelen Visie op Human Resource Management Inleiding Voor u ligt een nieuwe visie op HRM. HRM staat voor Human Resource Management. Het gedachtegoed van HRM is dat medewerkers

Nadere informatie

van de raadsleden dhr. A. Rennenberg en dhr. W. Claassen(OAE) over Personeel

van de raadsleden dhr. A. Rennenberg en dhr. W. Claassen(OAE) over Personeel gemeente Eindhoven Raadsnummer 15R6466 Inboeknummer 15bst01179 Beslisdatum B&W 1 september 2015 Dossiernummer 15.36.103 (2.3.1) Raadsvragen van de raadsleden dhr. A. Rennenberg en dhr. W. Claassen(OAE)

Nadere informatie

Realisatie van 250 stageplaatsen. Reductie kosten inhuur externen.

Realisatie van 250 stageplaatsen. Reductie kosten inhuur externen. 2.4 Bedrijfsvoering Beoogde effecten 2011 Beoogde resultaten 2011 Uitvoering van de begrotingsprogramma s is effectief ondersteund. Betalingen zijn in 90% van de gevallen tijdig en correct verricht. Het

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Diversiteit Loont?! Factsheet Middelbaar Beroepsonderwijs

Diversiteit Loont?! Factsheet Middelbaar Beroepsonderwijs Diversiteit Loont?! Factsheet Middelbaar Beroepsonderwijs Inleiding In opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt heeft EIM onderzoek gedaan naar de meerwaarde van diversiteitsbeleid in het onderwijs.

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 d a c ment & voort gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 Opdrachtgevers: Colleges van burgemeester en wethouders van Ommen en Hardenberg, namens deze, de gemeentesecretarissen Leonie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl Onderwijs Corporate Communicatie Scan Godding & co corporate communicatie Bredaseweg 86 5038 NH Tilburg 013-518 6158 013-518 6159 info@godding-co.nl De communicatiescan geeft inzicht in uw communicatiebeleid.

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk

Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Concerncontrol Velsen Concerncontrol in de gemeente Velsen: de praktijk Jörg Schlunke jorgschlunke@bmc.nl 06-506 908 92 12 juni 2014 Inhoud Opdracht concerncontroller Velsen Visie op control Rol, taken

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Informatiepakket Hoofd Stafbureau

Informatiepakket Hoofd Stafbureau Informatiepakket Hoofd Stafbureau 1/8 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave 2 Protocol sollicitatieprocedure Hoofd Stafbureau Esloo 3 Voorbeeld vacaturetekst 4 Functiebeschrijving Hoofd Stafbureau Esloo 5 Sollicitatiecode

Nadere informatie

Personeelsmonitor 2011 Samenvatting

Personeelsmonitor 2011 Samenvatting Jaarlijks brengt het A+O fonds Gemeenten de Personeelsmonitor uit. Dit rapport geeft de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van HRM en arbeidsmarktontwikkelingen bij gemeenten weer. In deze samenvatting

Nadere informatie

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage!

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Waar medewerker staat worden zowel de vrouwelijke als de mannelijke medewerker bedoeld Aan de inhoud van deze folder kunt u geen

Nadere informatie

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering

Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Profielschets Controller / Manager Bedrijfsvoering Ellen Bruin, september 2015 Over de Dienst Gezondheid en Jeugd De Dienst Gezondheid & Jeugd verzorgt namens 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid de uitvoering

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord Gemeente Zandvoort B&W-ADVIES Verordening Nadere regels Beleidsnota Overig Na besluit (B&W/Raad): Uitgaande brief verzenden Stukken retour Publicatie Afdeling / werkeenheid: MD/BA Auteur : P. Haker Datum

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

College voor Arbeidszaken

College voor Arbeidszaken College voor Arbeidszaken Abvakabo FNV Dhr. B. de Haas Postbus 3010 2700 KT ZOETERMEER doorkiesnummer 070 373 8393 betreft inzet cao-overleg uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201300485 bijlage(n) datum 05

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Agenda 1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ouder worden en Werkvermogen? 3. Antecedenten duurzame inzetbaarheid? 4. Onderzoek

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

2 3 MEI 28H. uw kenmerk. ons kenmerk. Lbr. 14/042

2 3 MEI 28H. uw kenmerk. ons kenmerk. Lbr. 14/042 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad 2 3 MEI 28H Vereniging van Nederlandse Gemeenten informatiecentrum tel. (070) 373 8393 uw kenmerk bījlage(n) betreft Voortgang Informatieveiligheid ons

Nadere informatie

BRANCHEPOOLS BIJ VELUWEPORTAAL: SAMEN WERKEN AAN EFFECTIEVER GEBRUIK ARBEIDSPOTENTIEEL

BRANCHEPOOLS BIJ VELUWEPORTAAL: SAMEN WERKEN AAN EFFECTIEVER GEBRUIK ARBEIDSPOTENTIEEL BRANCHEPOOLS BIJ VELUWEPORTAAL: SAMEN WERKEN AAN EFFECTIEVER GEBRUIK ARBEIDSPOTENTIEEL SAMENVATTING LAURA VAN LEEUWEN SJIERA DE VRIES LECTORAAT SOCIALE INNOVATIE EN VERSCHEIDENHEID ZWOLLE, NOVEMBER 2014

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Nota van B&W. Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK

Nota van B&W. Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK Onderwerp Onderzoek verzelfstandiging OSK Nota van B&W Portefeuille M. Divendal Auteur Dhr. P. Platt Telefoon 5115629 E-mail: plattp@haarlem.nl MO/OWG Reg.nr. OWG/2006/935 Bijlagen kopiëren: A B & W-vergadering

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING Infosheet 1 INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING De overheid wil werken vanuit het perspectief van burger en ondernemer: efficiënter, effectiever, integraler, transparanter en digitaler. Op

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Werken bij lokale besturen in Leuven

Werken bij lokale besturen in Leuven Werken bij lokale besturen in Leuven Stad Leuven Saskia De Beucker, afdelingshoofd Personeelsbeleid OCMW Leuven Sabrina Roosen, deskundige HRM 26 maart 2015 Korte kennismaking Stad Leuven 1194 personeelsleden

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt

Nadere informatie

voor talent in beweging

voor talent in beweging voor talent in beweging Waarom een regionaal mobiliteitscentrum De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht te voldoen.

Nadere informatie

BOEIEN EN BINDEN VAN TALENT. Roel Nieuwenkamp, Ien Dales Leerstoel Dick Hagoort, BZK 13 oktober 2011

BOEIEN EN BINDEN VAN TALENT. Roel Nieuwenkamp, Ien Dales Leerstoel Dick Hagoort, BZK 13 oktober 2011 BOEIEN EN BINDEN VAN TALENT Roel Nieuwenkamp, Ien Dales Leerstoel Dick Hagoort, BZK 13 oktober 2011 De Grote Uittocht 70% vertrokken in 2010-2020 30% vanwege pensionering 4 scenario s: groei: hoog/laag

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer kansen voor ontwikkeling en doorgroei Als leidinggevende bij de brandweer heb je een bijzondere en veelzijdige baan. Je werkt in een snel

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie