Management Consult in Bedrijf

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Management Consult in Bedrijf"

Transcriptie

1 Management Consult in Bedrijf Real Time Strategic Change: Organisatiebreed veranderen Een uitvaartverzekeraar en verzorger wil haar medewerkers leren communiceren. Maar de organisatie blijkt te willen herpositioneren, ze wil haar onderscheidend vermogen in die markt sterker uitdragen en met haar interne organisatie anticiperen op nieuwe omgevingseisen. Hier helpt geen communicatietraining, deze organisatie moet (leren) veranderen. En niet een beetje, maar organisatiebreed. Marcel Kuhlmann en Rob de Wilde over hoe de Real Time Strategic Change-aanpak hierbij kan helpen. Pas na zo n operatie kunnen de ingezette vernieuwingen in vruchtbaarder aarde vallen.

2 Synopsis Niet opleiden maar veranderen Uitvaartverzekeraar en -verzorger Monuta komt tot de conclusie dat het communicatietrainingen nodig heeft. De veranderingen die het bedrijf wil doorvoeren, slaan niet aan. Dat ligt aan de slechte communicatie, denkt men. Met dat idee komt het bedrijf naar ons (Marcel Kuhlmann en Rob de Wilde). Na een kwalitatief onderzoek blijkt de opleidingsvraag echter niet de juiste. Er schuilt achter deze vraag namelijk een systemisch probleem: de moeilijkheid om te veranderen in een turbulente omgeving, waarvan in de verzekeringsen uitvaartwereld sprake is. Wij stellen Real Time Strategic Change voor als aanpak. We denken dat een snelle (simultane), systeemgerichte en participatieve aanpak beter werkt dan een programmatische, top-down aanpak. Deze wordt vaak juist door bureaucratische organisaties toegepast. Dat leidt tot meer van hetzelfde en de verandering verloopt stroperig en gaat met veel weerstanden gepaard. Op dit moment is Monuta nog een sterk bureaucratisch bedrijf met tayloristische trekken, een ver doorgevoerde arbeidsdeling en een functionele, verticale structuur en cultuur. Er moet iets gebeuren, vindt een uitvaartverzekeraar, een bureaucratisch bedrijf met tayloristische trekken. Ze hebben een communicatie training nodig. Een opleidingsvraagstuk is niet de kern van het probleem. Die ligt veel dieper. De verandering moet integraal worden aangepakt. Iedereen moet erbij worden betrokken. De directie mag het niet opleggen. Een nieuwe cultuur moet als voertuig fungeren voor de strategische capaciteit. Het bedrijf wil een communicatietraining. Maar zo n kleine ingreep zal niet tot wezenlijke veranderingen leiden. Het is rumoerig in de wandelgangen. De informatie daar is echter onbetrouwbaar, de onzekerheid groeit. Er wordt veel over elkaar gesproken en weinig met elkaar. De medewerkers willen wel. Maar ze hebben het afgeleerd initiatief te tonen, met ideeën te komen en verantwoordelijkheid te dragen. In plaats van veel aparte cultuurtjes, kleine hokjes en smalle functionele kokertjes, moet er een open en gelijkgestemde cultuur komen.

3 De diagnose Grootschalig, open én anders Als de nieuwe directeur aantreedt bij de uitvaartverzekeraar en -verzorger Monuta, is zijn eerste actie het verplatten van de bestaande organisatie. Daarnaast wordt via verschillende projecten vorm gegeven aan een aantal strategische keuzen. Het is van strategisch belang om met een snelle introductie van nieuwe uitvaartproducten te komen. Er wordt met een serviceorganisatie gestart: Monuta momentum. Deze gaat zich bezighouden met maatschappelijke sponsoring, samenwerking met thuiszorg voor stervensbegeleiding en informatieverstrekking over bijvoorbeeld uitvaartcentra. De ingrepen zijn strategisch, juridisch en structureel van aard en de gehele organisatie is het object van verandering.hoe u een inhoudsopgave maakt Communicatie is het toverwoord Dan roept de organisatie onze hulp in. Uit het eerste gesprek met het hoofd P&O blijkt de centrale vraag te zijn: het verbeteren van de communicatieve vaardigheden van alle organisatieleden. De afdelingen communiceren slecht met elkaar, hetgeen een negatieve invloed heeft op de slagvaardigheid en de ingezette vernieuwingen. Communicatie is het toverwoord. Dat moet de kritieke succesfactor worden van de door de top ingezette vernieuwingen. In een verzekeringsmarkt waar de externe dynamiek toeneemt door schaalvergroting en strategische allianties, neemt ook voor Monuta het versterken van de eigen concurrentiepositie een belangrijke plaats in. Veranderen is alleen dán mogelijk als alle organisatieleden elkaar beter informeren en een meer pro-actieve houding ontwikkelen, vindt het bedrijf. En of we een op de organisatie toegesneden opleidingstraject willen ontwerpen. Heel veel vragen We beginnen met een uitgebreide klantvraaganalyse. Via semigestructureerde interviews met een dwarsdoorsnede van de organisatie brengen wij de stand van zaken in kaart. We vragen onder meer naar de systeemgrenzen van het probleem, het primaire proces, de structuur, de cultuur, de leiderschapsstijl, de typering van de doelgroep voor opleiding, de betrokkenheid bij strategische vragen, de gepercipieerde problematiek en de perceptie van de veranderingsnoodzaak. Wij voeren gesprekken met leidinggevenden en medewerkers, het hoofd P&O en de directeur. Naast deze interviews beschikken we ook over andere informatie. Onder meer liggen er analyses van een extern bureau, dat zich met de strategische herpositionering en communicatie daaromtrent heeft beziggehouden. Klassieke bureaucratieproblemen De resultaten van het onderzoek wijzen naar een aantal klassieke problemen van een centraal geleide administratieve bureaucratie. Vanuit historisch 2

4 perspectief kan Monuta gekenschetst worden als een hiërarchische en bureaucratische organisatie met een centraal geleide en functionele structuur. Monuta is als organisatie gebaseerd op de drie klassieke veronderstellingen. Veel van de problemen van Monuta en de effecten ervan zijn terug te voeren op een aantal algemeen geldende disfuncties voor klassieke structuren in een turbulente omgeving. De organisatieleden zien de organisatie als een gesloten systeem. De omgeving heeft weinig invloed op de organisatie, zodat alle aandacht gericht wordt op het intern functioneren. In een stabiele omgeving kan een dergelijke klassieke inrichting van de organisatie bijdragen tot efficiëntie en continuïteit. Wordt de omgeving echter dynamischer, de time-to-market korter en worden de klanten kritischer en mondiger, dan heeft de klassieke tayloristische organisatie onvoldoende speelruimte en is die niet flexibel en innovatief genoeg. Dan is verandering noodzakelijk. Klassieke structuren Aan klassieke structuren liggen drie vooronderstellingen ten grondslag: 1) De omgeving is voorspelbaar en stabiel. De markt is onverzadigbaar en stelt geen hoge kwaliteitseisen. 2) Het uitvoerende werk is per definitie te standaardiseren. In een stabiele omgeving streeft men naar optimalisering van het interne functioneren door met gedragsformalisaties tot standaardisatie van werkprocessen te komen (scheiden van denken en doen). 3) Storingen kunnen worden verholpen door vaste routines en op basis van centraal ingrijpen. (Bron: Kuipers en Van Amelsfoort, 1992) Top down, verticaal en centraal Veel onbekenden Het bedrijf wordt voornamelijk top down, verticaal en centraal aangestuurd. Onzekerheidsreductie vindt plaats door een sterke intern gerichte beheersmatige managementstijl. De coördinatie vindt plaats via duidelijk afgebakende functies, verantwoordelijkheden en procedures. Voor medewerkers betekent dit een stabiele en duidelijke omgeving. Het gevolg daarvan is echter dat verantwoordelijkheden naar boven worden geschoven en dat besliskracht van de medewerkers op de werkvloer nihil is. Deze beheerscultuur maakt mensen afhankelijk en reactief. De angst om de verkeerde beslissing te nemen met alle (voornamelijk denkbeeldige) vervelende gevolgen van dien, weerhoudt medewerkers ervan verantwoordelijkheid te nemen. De betrekkelijke grootte van de oude bedrijven zorgde voor overzichtelijke organisaties. Mensen kenden elkaar wel. Door de snelle groei neemt dit echter sterk af. Veel van de interne communicatieproblematiek komt voort uit 3

5 het fragmentarische overzicht op de organisatie, zowel bij de medewerkers als bij een aantal leidinggevenden. De medewerkers willen wél, ze tonen een grote inzet en betrokkenheid. Deze is echter vooral gericht op de nabije omgeving, het eigen eiland, en niet op het geheel en de strategische doelen van de organisatie. De reguliere communicatiekanalen lijken verstopt en de bestaande overlegvormen leiden niet tot beter geïnformeerde medewerkers. De informatie waaraan medewerkers behoefte hebben om zekerheid te krijgen in onzekere, sterk veranderende tijden, kan niet of nauwelijks uit de formele kanalen worden gehaald. De informele kanalen worden veelvuldig geraadpleegd: het is rumoerig in de wandelgangen. Maar de informatie die daaruit voortkomt is meestal onbetrouwbaar en stemt niet overeen met andere informatie, hetgeen leidt tot nog meer onzekerheid. Er wordt veel over elkaar gesproken en weinig met elkaar. Toch bestaat er bij de geïnterviewde medewerkers wel een sterke behoefte om uit de hokjescultuur te treden. Een veelheid aan culturen Eilandvorming en verkokering leiden tot een cultuur waarin men vooral op elkaar wacht, waarin alleen de top zich verantwoordelijk voelt, waarin alle zwartepieten worden doorgespeeld en waarin de communicatie verstoord raakt. Door de vele overnames van verzekeringsbedrijven en uitvaartbedrijven groeit het aantal culturen: één bedrijf met een veelheid aan waarden, normen, riten en rituelen. Dit doet afbreuk aan het gewenste eenduidige beeld bij de klant: één merk, één gezicht met één sterke merknaam Monuta. Door het ontbreken van een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld is er voor de medewerkers geen aanleiding om het samenwerkingsvermogen van de totale organisatie te verbeteren. Een gemeenschappelijke realiteitsbeleving ontbreekt, doordat er geen gedeeld beeld is over wat Monuta wil zijn en waarom. Gevolg is een mager saamhorigheidsgevoel en geen gemeenschappelijke behoefte om daaraan te werken. Moderne medewerkers De trouwe, gehoorzame medewerker. Vroeger een zegen, nu niet meer. Medewerkers moeten nadenken, creatief zijn en initiatiefrijk. Maar hoe? Het is moeilijk, maar niet onmogelijk. De eerste vereiste is een gedeelde, aansprekende visie. Daarvoor komen mensen in beweging. Ze moeten er zelf over kunnen meedenken. Hoe? Zo bijvoorbeeld: laat iedereen een brief schrijven aan een denkbeeldige vriend(in), om te verwoorden hoe het werk er over vijf jaar uitziet en welke resultaten zijn behaald. Deze brieven tonen wat iedereen wil en waar de verschillen zitten. Op grond hiervan kan een visie worden geformuleerd. Niet iedereen hoeft het met elkaar eens te zijn. Vallen de groepen uiteen in verschillende kampen, dan moet een visie worden gekozen. Andere visies kunnen voor later worden uitgewerkt, als de richting bijgesteld moet worden. Zo blijft de visie levendig. (Bron: VB Magazine, december 1996) 4

6 Niet trainen maar veranderen Onze diagnose luidt: 1 Geen communicatietraining. De strategische capaciteit is onvoldoende om vaardigheidsverbetering in het kader van veranderingsprocessen te kunnen laten gedijen. De resultaten zouden van zeer korte duur zijn. Er moet eerst een gemeenschappelijk ervaren noodzaak tot verandering zijn. Het geven van een training zou waarschijnlijk slechts de pijn naar boven halen zonder een infrastructuur te bieden waarin op een constructieve en een op de toekomst gerichte manier aan de knelpunten gewerkt kan worden. 2 Er moet worden gewerkt aan een verandering van het hele systeem bij voorkeur snel en simultaan in plaats van een programmatische en kleinschalige aanpak. Een communicatietraining is kleinschalig en daarmee kun je geen grootschalige veranderingen tot stand brengen. De manier van veranderen moet veranderen. Een tayloristisch georiënteerde organisatie heeft de neiging tot een top down, incrementele en kleinschalige aanpak. Dit is beperkend voor de flexibilisering en vergroting van de strategische capaciteit. Wil de nieuwe strategie door de gehele organisatie bewust worden gedragen, dan moet het er zeggenschap in krijgen, ieder vanuit zijn of haar eigen plaats in de organisatie. En met de strategische keuzen die de directie al heeft gemaakt, moet binding ontstaan. Dat is alleen mogelijk als de hele organisatie door de bril van het management naar deze strategische vraagstukken kijkt en er feedback op kan geven. 3 Functionele verkokering en de bijbehorende hokjesgeest moeten worden doorbroken. Verschillende vernieuwingsprojecten staan in de beleving van de meeste organisatieleden los van de strategische keuzen en van elkaar: men ziet geen samenhang. Hierdoor ontbreekt het bij enkele projecten aan draagvlak. Er moeten bijvoorbeeld keuzen worden gemaakt tussen operationele en projectgebonden werkzaamheden. Maar doordat men de samenhang niet ziet, is dat moeilijk. Arthritis In een functionele, verkokerde organisatie hebben leden doorgaans een fragmentarisch overzicht van de organisatie, terwijl iedereen wel beschikt over een schat aan informatie over knelpunten en verbetermogelijkheden. De verkokering belemmert het benutten van lokale kennis. De kloof tussen hoog en laag en tussen afdelingen is groot. Monuta lijkt op een patiënt met arthritis: het heeft last van ontstekingen in de gewrichten (interfaces tussen subsystemen) waardoor beweging wordt geblokkeerd. In organisaties met arthritis werken mensen op de verschillende niveaus en kolommen in afgebakende eenheden. Dit leidt tot de opvatting: Schoenmaker blijf bij je leest; ik doe mijn werk, jij het jouwe. Dan komt alles goed. (Bron: Dannemiller, 1988) 4 Het vertrouwen in het eigen veranderingsvermogen moet worden vergroot. De programmatische aanpak laat niet duidelijk zien wat de gunstige resultaten zijn. Terwijl er bij de meeste medewerkers veel nuttige ideeën en suggesties leven, blijven deze ideeën waar ze zijn: in de hoofden van de individuen. Zonde, maar men heeft blijkbaar geleerd dat het niet de moeite waard is om deze informatie te melden bij collega s of leidinggevenden. Na 5

7 een paar keer proberen zonder zichtbaar resultaat neemt het vertrouwen in het veranderingsvermogen snel af. 5 Er moet een verschuiving van uitsluitend single loop learning naar double loop learning plaatsvinden: geen routines leren uitvoeren, maar weer leren veranderen. Wie lange tijd voornamelijk naar stabiliteit heeft gestreefd, wordt allergisch voor verandering. Dat is op dit moment nog het geval bij Monuta. Het advies Teambuilding op macroniveau We bespreken de onderzoeksresultaten en conclusies met de directeur en het hoofd P&O. En dan besluiten ze de opleidingsvraag voorlopig te parkeren en te kiezen voor de Real Time Strategic Change-aanpak. Onze conclusies worden overgenomen: er moet primair worden geïnvesteerd in het realiseren van een gemeenschappelijke missie, visie en in strategische doelen. Teambuilding op macroniveau wordt het nieuwe motto. De organisatie moet als één geheel de toekomst in. De eilanden moeten verdwijnen en het single loop -leren moet worden aangevuld met double loop -leren. Voor de directie zijn de belangrijkste doelstellingen de demystificatie van het strategische planningsproces, het bijstellen van de cultuur en het verbeteren van de interne communicatie. Om een sterkere binding te krijgen van de totale organisatie met de strategische keuzen, gaan we de medewerkers deze voorleggen in twee organisatiewijde conferenties. Daar kunnen de managementkeuzen van feedback en amendementen worden voorzien. Hierdoor moet het totale bedrijf op één lijn worden gebracht. Wij adviseren om te veranderen volgens de Real Time Strategic Change-aanpak. De andere manier van veranderen Anders veranderen Bij klassieke veranderingsscenario s gaat het in het algemeen om kleinschalige benaderingen om grotere veranderingen te bereiken. Fundamentele integrale veranderingen worden met deze benadering niet bereikt. Real Time Strategic Change betekent een andere manier van veranderen. Ieder Real Time Strategic Change-proces is anders, maar gemeenschappelijk is dat het zich richt op alle veranderingen die voor de hele organisatie van strategisch belang zijn en die voor alle organisatieleden gevolgen hebben. Er zijn drie redenen om Real Time Strategic Change (RTSC) als aanpak te kiezen: Ten eerste om de manier van veranderen te veranderen. Een klassieke, programmatische en vooral top-down manier van veranderen zou vooral tot meer van hetzelfde leiden. Het is nu eenmaal zo: een bureaucratische organisatie neigt naar een bureaucratische manier van veranderen en dat kan daarmee worden doorbroken. In de tweede plaats moet het proces snel gaan. Gezien de ontwikkelingen in de markt is er geen tijd te verliezen. Vernieuwingen die ingezet zijn, dreigen door het arthritische moeras aan effect in te boeten. De marktpositie kan dan onvoldoende snel worden verstevigd en uitgebouwd. 6

8 Ten derde moeten het probleemeigenaarschap en de verantwoordelijkheid voor veranderingen op lagere niveaus worden gelegd. Waren deze processen voorheen vooral verankerd in het hoogste echelon, het is nu zaak om iedereen te laten participeren in het strategische proces en om de puzzelstukjes van de lokale kennis tot één geheel te smeden: er moet een common database komen. Real Time Strategic Change, voor organisatiebrede veranderingen die gevolgen hebben voor alle organisatieleden. De manier van veranderen moet anders en het moet ook nog snel. Er is geen tijd te verliezen. De directeur is niet de enige verantwoordelijke, iedereen is verantwoordelijk. Tot nu toe gebeurde dat onvoldoende. Common database De verandercapaciteit van een organisatie hangt nauw samen met een common database van strategische informatie; een collectief bewustzijn van strategisch (voor verbetering van de organisatie relevante) informatie. De verandercapaciteit hangt tevens samen met een hoge mate van participatie: de bottom-up feedback. Dat is de strategische informatie die zich op operationeel niveau bevindt. Iedere waarheid is daarin waar. Iedereen levert een puzzelstukje (lokale kennis) voor de common database van de organisatie. Een common database ontstaat door een simultaan veranderingsproces. Niet een cascadegewijze benadering in kleine groepen, maar organisatiewijde conferenties, gekenmerkt door real time -werken, het integreren van denken en doen, leiden tot een big picture bij alle organisatieleden. (Bron: Jacobs, 1994) 7

9 Er is een aantal belangrijke verschillen tussen de klassieke (de programmatische geplande verandering) benadering en RTSC. Aspecten van veranderingspogingen Het soort informatie dat beschikbaar is voor betrokken mensen Hoe commitment en eigenaarschap van het probleem wordt bereikt De reikwijdte van commitment en eigenaarschap Hoe verandering plaatsvindt Het perspectief van de verandering Het tempo en de natuur van de verandering De manier waarop gecommuniceerd wordt Traditionele benadering en resultaten Fragmentarische en beperkte beelden van de werkelijkheid - bepaald door functies en hiërarchische grenzen - vormen de basis van informatie die gebruikt wordt om veranderingen te plannen die anderen moeten implementeren Een kleine groep promoot door middel van conferenties en communicatieplannen, haar strategieën, plannen en aanbevelingen aan de rest van de organisatie Mensen voelen zich - en zijn - slechts verantwoordelijk voor hun eigen functionele stukje van de verandering In opeenvolgende stappen in verschillende delen en op verschillende tijdstippen in de organisatie Verandering wordt gezien als een verstoring van het echte dagelijkse werk Verandering vindt langzaam plaats en in delen van de organisatie; planning en implementatie zijn gescheiden evenals het denken en doen Mensen trachten elkaar in discussies te overtuigen van het eigen beeld van de werkelijkheid; tegenstellingen worden vergroot Real time strategische verandering en resultaten Een totaaloverzicht van de werkelijkheid van een grote groep vormt de basis van informatie die iedereen gebruikt om veranderingen te plannen en tegelijkertijd te implementeren in de hele organisatie Door iedereen te betrekken bij de diagnose, de visie en de stappen voor verandering Mensen voelen zich verantwoordelijk voor veranderingen in de totale organisatie Simultaan, in de hele organisatie, met iedereen Verandering wordt gezien als een integraal bestanddeel van het echte dagelijkse werk Verandering vindt real time, in korte tijd en organisatiebreed plaats. Plannen en implementatie zijn één. De organisatie leert te leren Mensen voeren in cross-functionele teams een dialoog met elkaar en met stakeholders. Men leert elkaars denkbeelden kennen, begrijpen en integreren in hun eigen denkbeelden van de organisatie Figuur 1. Verschillen tussen klassieke benadering en RTSC ontleend aan Jacobs (1994). 8

10 Typisch RTSC Real Time Strategic Change helpt waar andere veranderingsscenario s falen. Kenmerkend voor veranderen door middel van RTSC is: betrokkenheid van het hele systeem bij organisatiebrede, groeps- en individuele veranderingen; invloed van het hele systeem op veranderingen, door gebruik te maken van lokale kennis, in interactie met interne en externe betrokkenen (de stakeholders); de verantwoordelijkheid van het hele systeem voor onderzoek, planning en implementatie, in één keer en met iedereen tegelijkertijd. De implementatie Het eindelevenconcept Contractfase Ontwerpfase Achtereenvolgens nemen we een aantal processtappen. Die stappen zijn van cruciaal belang om daadwerkelijk van real time change te kunnen spreken. In de contractfase met de directie en het hoofd P&O besteden we veel aandacht aan het bouwen van een gelijkwaardige, open en eerlijke relatie. We besluiten een organisatiewijde conferentie te organiseren. Voorwaarde is wel dat er vertrouwen heerst, vertrouwen in het proces en in ons. We bespreken de voor de directeur en het hoofd P&O gewenste uitkomsten: wanneer is het traject geslaagd? Dan brengen we de gemaakte strategische keuzen in kaart. Deze keuzen zullen tijdens de conferentie niet ter discussie staan, de manier van implementatie wel. Het is van groot belang om de reikwijdte van het veranderingsproces vast te stellen en het democratisch gehalte te bepalen. De mate waarin al strategische keuzen zijn gemaakt en in hoeverre ze vaststaan, geeft de uitgangspositie en de speelruimte aan dat het ontwerpteam straks in de ontwerpfase krijgt. Deze keuzen vormen de kaders waarbinnen de conferentie plaatsvindt. We bespreken de rol die de directeur gaat spelen in het traject als trekker van de verandering. Vervolgens plannen we twee tweedaagse conferenties. Elke conferentie zal worden bijgewoond door een dwarsdoorsnede van de hele organisatie. Het hoofd P&O heeft in overleg met ons een ontwerpteam van elf medewerkers samengesteld. Er volgen vijf ontwerpteambijeenkomsten. Om tot het uiteindelijke ontwerp van systeembrede conferenties te komen werkt het ontwerpteam volgens de vier stappen: data (verzamelen van informatie), purpose (doel of object van verandering kiezen), plan (een plan van aanpak 9

11 formuleren om de verandering te realiseren) en evaluatie (terugkoppeling op doelstelling en genereren van nieuwe data). In grote bijeenkomsten kan er over de strategie worden meegepraat. Maar niet over alles, sommige keuzen zijn al gemaakt. Veranderen is niet eenvoudig, dat merkt het ontwerpteam dat de conferenties gaat vormgeven. De stemming varieert van frustratie tot enthousiasme en weer terug. Het hoort er allemaal bij. Alle medewerkers van Monuta moeten straks als één team aan dezelfde toekomst werken. Er moet een duidelijk eindelevenconcept komen waar iedereen achter kan staan. De directeur geeft in de eerste bijeenkomst van het ontwerpteam zijn bedoeling met het proces aan en toont zich betrokken. Hij legt uit wat hij van het team verwacht en welke bijdrage hem helpt bij zijn opgave: van Monuta een succesvol bedrijf maken. Na een organisatiediagnose door het ontwerpteam, moeten de vooronderstellingen en gegevenheden in kaart worden gebracht die nog obstakels vormen op de weg naar de gewenste toekomst. Na een inventarisatie van alle knelpunten worden ze teruggebracht tot acht thema s: samenwerking, communicatie, structuur, management, vertrouwen in de organisatie, cultuur, hulpmiddelen en ondersteuning en kennis. Deze thema s fungeren tijdens de conferenties als leidraad. Het ontwerpteam maakt een belangrijk, maar soms moeilijk proces door dat verwantschap vertoont met het zoekproces dat tijdens de systeembrede conferenties aan de orde is. Gevoelens variëren van enthousiasme tot frustratie, van ontkenning en onzekerheid tot geloof in de toekomst. Deze ontwikkelingen zijn beschreven in het four-room-apartment-model van Weisbord (Weisbord, 1992). Vier kamers Als een groep een veranderingsproces moet doormaken, lijkt het in een huis met vier kamers te wonen. Dat geldt ook voor het ontwerpteam. De teamleden hebben de neiging om een conflict aan te gaan, te ontkennen, zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van de adviseurs. Dit laat zich typeren door een kamer waar ze zich op een bepaald moment in bevinden. Ze bewegen zich in ieder Data, Purpose, Plan, Evaluatie-proces telkens opnieuw door een aantal kamers heen, afhankelijk van interne opvattingen en externe gebeurtenissen met betrekking tot de verandering. In de eerste kamer tevreden hechten we aan de status-quo, er is balans en evenwicht. Wanneer zich een verandering voordoet en er nieuwe informatie beschikbaar komt waardoor de wereld er anders uit gaat zien en je dus ander gedrag moet gaan vertonen, verplaatsen teamleden zich naar de kamer ontkenning. Dit wordt volgehouden totdat de angst of onzekerheid zo dwingend aanwezig is dat met in de verwarringkamer terecht komt. In deze kamer stoeit men met de situatie en men probeert stukjes van de puzzel op hun plaats te krijgen. Wanneer er uit de puzzelstukjes een nieuw beeld ontstaat, gaat de deur naar de vernieuwingkamer open. 10

12 Weisbord geeft aan dat om tot iets nieuws te komen, men drie fasen door moet, van tevreden via ontkenning, naar verwarring. Deze veranderingsfasen nemen we bij ontwerpteamleden meerdere malen waar. We bespreken dit met hen: het zijn natuurlijke, niet te vermijden en zinvolle fasen in een veranderingsproces. Op grond van de in kaart gebrachte knelpunten, de nog te zetten stappen in het strategische planningsproces en de gemaakte strategische keuzen, formuleert het ontwerpteam de doelstellingen van de conferenties. Deze luiden als volgt: Na de conferenties begrijpen alle medewerkers van Monuta waarom er één eindelevenconcept komt. Bovendien werkt Monuta dan als één team aan het verder concretiseren van dit concept en van de huidige missie en visie van Monuta om de gewenste toekomst werkelijkheid te kunnen laten worden. Hiertoe hebben alle medewerkers de knelpunten in kaart gebracht die het bereiken van die gewenste toekomst (missie en visie) bemoeilijken, De medewerkers van Monuta zetten als één team de eerste stappen om de gesignaleerde knelpunten op te lossen en zij hebben een gedeeld beeld van de (samenhang van) activiteiten die aan de orde zijn om de gewenste toekomst te bereiken. Ontwerpteam Een ontwerpteam bestaat altijd uit een dwarsdoorsnede van de organisatie. Functionele (plannings)groepen beschikken over onvoldoende, of door hun functie te eenzijdige informatie over en perceptie van de organisatiewerkelijkheid. Van belang bij de samenstelling is dat alle opinies, zowel positief als negatief, in het team vertegenwoordigd zijn. De primaire rol van het ontwerpteam is het ontwerpen en voorbereiden van de conferenties. Eén paraplu De conferenties De conferenties krijgen de titel Alles onder één paraplu. Na de doelstelling stelt het ontwerpteam een eerste programma op hoofdlijnen vast. Wij werken dit programma tot in detail uit. Dan staat van minuut tot minuut vast wie welke bijdrage op welke wijze levert. Onder andere plannen we een onderdeel waarin stakeholders een beoordeling van de organisatie geven, hun eisen aan de organisatie kenbaar maken en vragen van de organisatieleden beantwoorden. Dit is een uitvloeisel van de vraag aan het ontwerpteam Wie moeten er aanwezig zijn om de conferenties tot een succes te maken?. Er worden twee conferenties gehouden met een tussenliggende periode van vier dagen. Hieraan nemen twee vergelijkbare dwarsdoorsneden van de organisatie deel. Het programma van beide conferenties is identiek. Het programma voor de conferenties ziet er als volgt uit: 11

13 Dag 1 Welkom en uiteenzetting doel door de directeur. Agenda, werkwijze en dialoogprincipes door leading consultant. Opwarmen: Wie ben ik? Wanneer is deze conferentie geslaagd, wanneer niet? Welke afspraken moeten we maken over de samenwerking aan onze ronde maxmixtafel? Tafels waar de max-mixgroepen van maximaal acht personen aan zitten. Organisatiediagnose: waarover ben ik tevreden, waarover ben ik minder tevreden en waarvan baal ik? Stemprocedure om consensus te bereiken. Het gezichtspunt van de directie: wat zijn de problemen volgens de directeur? Welke kansen en uitdagingen hebben we? Hoe ziet de directeur zijn eigen rol en die van de medewerkers? Wat kunnen medewerkers van hem verwachten? Het gezichtspunt van de klant. Een open forum met een tussenpersoon, een verzekerde, een begeleider uitvaarten en uitvaartverzorgingsklanten. Wat zijn hun ervaringen met Monuta? Wat vinden ze voor verbetering vatbaar. Gelegenheid tot het stellen van vragen. Missie, visie en waarden voor Monuta, gezien vanuit de top. Gelegenheid tot het stellen van vragen. Strategische doelstellingen voor Monuta en hoe zien de leden van de projectgroepen het eindelevenconcept? De zaal kan met adviezen komen die in de missie, visie, waarden en de strategische doelstellingen kunnen worden opgenomen of eruit kunnen worden verwijderd. De dag wordt afgesloten door een evaluatie. Dag 2 Het ontwerpteam krijgt feedback op de evaluatie. Bijgestelde missie, visie, waarden en strategische doelstellingen. Samenwerken aan de toekomst. Functionele groepen: wat hebben we andere groepen te bieden en wat hebben we van ze nodig om onze toekomst tot werkelijkheid te maken? Formuleren van een toekomst die ons aanspreekt: hoe moet Monuta er in 2002 uitzien? Het waarmaken van de toekomst: wat staat ons in de weg en wat kan ons helpen? Prioriteiten stellen: wat moeten we als eerste oplossen? Een systeemwijde actieplanning. Ons gedrag in de toekomst: belemmerende en bevorderende regels. De toekomst gepresenteerd: een ludieke presentatie door functionele groepen. 12

14 Evaluatie dag 2 en Hoe houden we dit alles vast?. Afsluiting door de directie. Geen censuur Direct na de conferenties wordt een bulletin uitgegeven waarin alle uitkomsten van de conferentie ongecensureerd worden weergegeven. Ook de vragen aan de directie die niet direct zijn beantwoord, worden voorzien van antwoord en gepubliceerd in het bulletin. Samen met het ontwerpteam evalueren we de conferenties en houden een evaluatiegesprek met het hoofd P&O. De communicatie komt uit de conferentie als belangrijkste knelpunt naar voren. De lijn oppert dat er een structureel werkoverleg moet komen. De directie steunt het voorstel en de directeur schrijft een brief aan alle leidinggevenden waarin hij refereert aan de uitkomsten van de conferenties. Hij benadrukt het belang van een werkoverleg als instrument om de interne communicatie te verbeteren. Op dit moment voert tachtig procent van de organisatie structureel werkoverleg. De noodzaak om te werken aan de kwaliteit van het management is een tweede belangrijke uitkomst van de conferenties. Op dit moment worden voorbereidingen getroffen om organisatiebreed een managementtraining op te zetten, gericht op een meer participatieve stijl van leidinggeven. Principes Tijdens de conferenties wordt gewerkt vanuit een aantal achterliggende concepten: Haal het hele systeem in de zaal of een kritische massa ervan (zie voor een motivatie hiervan de RTSC-principes in het dossier). Werk vanuit de veranderingsformule D x V x F > R (zie dossier). Zorg voor gesloten lussen in de dialoog (vraag én antwoord) met externe en interne stakeholders. Werk met max-mixgroepen, groepen die maximaal gemixt zijn wat functie, hiërarchisch niveau, leeftijd en visie betreft. Iedere maxmixgroep is dus een dwarsdoorsnede of microkosmos van de organisatie. Zorg voor positief leren door: - beloning van ieders inbreng; - geen theorie, maar dagelijkse werkelijkheid; - verhalen uit het hart en geen abstracte cijfers; - korte verhalen - gebruik van creatieve technieken; - géén syllabi; - plezier en ontspanning; - alle kennis tot een geheel te verbinden; - energie te managen. 13

15 De resultaten Eén groot team Een RTSC-proces is in feite niet eindig. En dus is de volgende zorg: hoe kunnen we een blijvend lerende organisatie creëren, zeker met het oog op verdere strategische doelstellingen? Daar is Monuta nu mee bezig. De evaluaties van beide conferenties leveren een uiterst positief beeld op over het vertrouwen dat men in het veranderingsproces heeft en gezamenlijk wil iedereen zich inzetten voor een sterk Monuta. Negatieve geluiden zijn er niet. Een aantal weken na afloop van de conferenties zijn veel reacties van organisatieleden hartverwarmend en positief: We werken verdorie bij een hartstikke leuk bedrijf. We moeten eigenlijk niet zeuren maar doen! Eindelijk naar elkaar geluisterd, ook het management heeft geluisterd. Ik zie nu welke invloed mijn werk heeft op mijn collega s. Het eenheidsgevoel, het met elkaar bezig zijn, daar hebben de conferenties aan bijgedragen. De conferenties hebben ervoor gezorgd dat de eilandjes nu meer een geheel zijn. Ik ben blij dat ik mijn visie neer heb mogen zetten. Ik vind het belangrijk om te weten wat er op andere afdelingen speelt. Er is duidelijk naar voren gekomen wat de plannen zijn voor de toekomst. Tijdens deze dagen is er open gecommuniceerd. Iedereen moest zich bloot geven. Ook de directie. We moeten voor elkaar maar zeker ook met elkaar werken. Dat is voor mij een belangrijke uitkomst van de conferenties. De directie noemt als belangrijkste resultaat van de RTSC-aanpak dat er een nieuw vertrouwen is ontstaan, er is een sterkere binding met het bedrijf en collectief tonen de medewerkers vele initiatieven. De symboliek die uitgaat van de conferenties lijkt een cultuuranker in de ontwikkeling van het bedrijf. Tijdens de conferenties is op een voor veel organisatieleden andere manier gewerkt en gecommuniceerd. Deze participatieve werkwijze heeft bij een groot deel van de organisatie een revitaliserende uitwerking gehad. Het was voor het eerst dat alle medewerkers gemeenschappelijk konden meepraten, denken en beslissen over de toekomst van Monuta. Dit geeft nieuwe energie. Organisatieleden hebben een beter overzicht over en inzicht in alle op verandering gerichte activiteiten gekregen. Afdelingen hebben afspraken met elkaar gemaakt over hoe in het vervolg met elkaar samen te werken. Het merendeel van de afdelingen begint direct na de conferenties met het waarmaken van hun beloften. Een aantal andere heeft nog niets van zich laten horen. Zij voelen blijkbaar niet voldoende druk om snel tot actie te komen. De conferenties dragen bij aan de cultuuromslag. Ongeschreven regels worden blootgelegd en nieuwe afspraken worden gemaakt. Door de 14

16 conferenties heeft iedereen gemerkt dat het ernst is met de veranderingen. De directeur merkt op dat er in het algemeen een positieve houding is tegenover alle op verandering gerichte projectactiviteiten. Er is krediet opgebouwd voor verdere, op verandering gerichte activiteiten. De gesprekken die op dit moment worden gevoerd, hebben onder andere als thema dat het tempo van de implementatie hoog moet blijven. Als de organisatieleden denken dat na de conferenties de bal automatisch blijft rollen, komen zij bedrogen uit. De structuur van de organisatie, die in grote lijnen hetzelfde is gebleven, is dermate dominant dat men makkelijk in de oude structuur van de functionele eilanden kan wegzakken. Daarnaast is de werkdruk (de waan van de dag) groot. Naast het oppakken en implementeren van de uitkomsten van de conferenties is het van belang om de RTSC-principes structureel in de organisatie te verankeren. Momenteel leeft het idee, omwille van een hoog energiepeil, conferenties in wat bescheidener vorm te blijven herhalen. De manier van werken, praten en beslissen met elkaar moet deel van de cultuur gaan uitmaken. De conferenties zijn een succes. Achteraf klinkt iedereen vol vertrouwen over de veranderingsinitiatieven. Negatieve geluiden zijn er niet. Ik weet nu welke koers Monuta wil gaan varen en ik wil daar deel van uitmaken, luidt de reactie van een medewerker. Er is een nieuw vertrouwen ontstaan, een sterkere binding met het bedrijf en de medewerkers tonen veel initiatief, zegt de directeur. Managers moeten meer coach worden. Dat kan niet binnen die conferenties. Wel valt daar het besluit om er wat aan te doen. Managementontwikkeling Een van de belangrijkste knelpunten die in de conferenties is gesignaleerd, is de noodzaak om het management te ondersteunen bij het ontwikkelen van een betere managementstijl. Het gaat hier om het middelmanagement- en het operationele managementniveau. Veel leidinggevenden hebben hun leerschool in het oude Monuta gehad. Het is geen automatisme dat ze zonder hulp een verandering van een functioneel hiërarchische stijl naar een procesgerichte coachingstijl doormaken. De managementstijl wordt niet vanzelfsprekend veranderd tijdens twee dagen conferentie. De noodzaak om hieraan te werken, komt echter wel uit de conferenties naar voren. Bij de RTSC-grondleggers wordt doorgaans een follow-uptraject niet van te voren vastgesteld, om te voorkomen dat organisatieleden het idee krijgen dat alles eigenlijk al bedacht is. Het verdient de aanbeveling, gezien de uitkomsten van het ontwerpteamproces, om tenminste voor de belangrijkste knelpunten - management en communicatie - vooraf iets te regelen. Leadership alignment moet overigens zelfs voorafgaand aan de conferenties aan de orde komen. 15

17 Follow-up vooraf Actielijsten die zijn voortgekomen uit de conferenties worden niet door iedereen aangepakt en uitgevoerd. Dit hangt erg van individuele initiatieven af. Ondanks de aandacht die er door het ontwerpteam in het voortraject aan de follow-up is besteed, lijkt dit niet voldoende om de implementatie van tijdens de conferenties gegenereerde actieplannen te garanderen. Follow-up activiteiten maken een integraal deel uit van de veranderingsaanpak. Het lijkt dan ook raadzaam om al in het voortraject aandacht te besteden aan de follow-up. De totale kosten van het veranderingstraject zullen daardoor wel toenemen. Er dienen na de conferenties een monitor, coördinator en een integrator beschikbaar te zijn met betrekking tot actieplannen. Hierbij kan gedacht worden aan een programma-aanpak of een projectmatige aanpak. Bovendien moeten de randvoorwaarden om actieplannen uit te kunnen voeren aanwezig zijn in de vorm van middelen en menskracht. Leadership alignment Doorgaans wordt in een RTSC-proces voorafgaand aan de organisatiewijde conferenties samen met het management gewerkt aan wat de Amerikanen leadership alignment noemen. Dit betekent dat het management zich collectief beraadt over de koers van de organisatie en een managementstijl afspreekt die daarbij van toepassing is. Bij Monuta is daarvoor niet gekozen, alleen al omdat er op het moment van de opdracht slechts sprake was van een eenhoofdige directie. Dit maakte het op het niveau van de hoogste top relatief makkelijk. Momenteel is er sprake van een managementteam, hetgeen uitlijning voor conferenties wel noodzakelijk zou maken. In dat geval kan het managementteam na de conferenties voortborduren op de uitkomsten van de conferenties en de vigerende stijl van het hoogste echelon. Echter, op middelmanagement- en operationeel managementniveau blijven er nog ontwikkelingsdoelstellingen over. Dossier Documentatie en achtergronden Real Time Strategic Change Verantwoordelijke adviseurs: Marcel Kuhlmann en Rob de Wilde De belangrijkste grondleggers van RTSC zijn K.D. Dannemiller en R.W. Jacobs. Real Time Strategic Change wordt gerealiseerd door middel van interactieve conferenties, waaraan de hele organisatie (of een kritische massa ) deelneemt. Doel van de benadering is de organisatie zelf te leren haar problemen op te lossen en het functioneren van de organisatie als geheel te (leren) verbeteren. Organisaties worden daarbij gezien als open systemen waarin elk deel niet een afzonderlijk onderdeel vormt, maar juist 16

18 nauw samenhangt en samenwerkt met andere onderdelen. Tussen de organisatie en haar omgeving bestaat een wisselwerking. De aanname is dat in het algemeen verandering zal plaatsvinden in een systeem wanneer de gemeenschappelijke dissatisfactie (D) maal de gemeenschappelijke visie op de voor ieder gewenste toekomst (V) maal de gemeenschappelijke eerste stappen om die toekomst te bereiken (E), groter zijn dan de gemeenschappelijke weerstand (W) om te veranderen. Wanneer elk van de elementen links van het groter-dan-teken 0 is of bijna gelijk aan 0, zal het product van de elementen ook (bijna) gelijk aan 0 zijn: veranderen is dan niet mogelijk. In RTSC-processen ligt deze formule ten grondslag aan het werken met het management, ontwerpteams en organisatiebrede teams. D x V x E > W Wenselijke toekomst Bij Real Time Strategic Change moet er een collectief beeld ontstaan van de toekomst van de organisatie. Deze toekomst moet gezamenlijk worden ingevuld en moet leidend zijn voor het aanpakken van huidige problemen en de acties van vandaag. Het enkel isoleren van problemen die in het verleden ontstaan zijn en ze trachten op te lossen met het in het verleden ontstane denken, leidt niet tot een nieuwe betere manier van werken. Dat leidt alleen maar tot sturen door de achteruitkijkspiegel, tot energieverlies en verlies van zelfvertrouwen. het principe van Futuring helpt om vooruit te kijken in de toekomst. Het systeem is ontleend aan Weisbord. Problemen beschouwen vanuit beelden van de toekomst geeft meer energie, leidt tot meer probleemeigenaarschap en de oplossingen voor problemen zijn innovatiever. Dezelfde gedachten Uiteindelijk gaat het erom dat de gehele organisatie beschikt over een zogenaamde common database. In alle hoofden moet overeenstemming bestaan over de volgende elementen: 1) Hoe zien we het verleden, wat maakt dat we willen veranderen, wat zijn onze problemen? (Dissatisfactie) 2) Hoe zien we de toekomst, welke eisen worden er aan ons gesteld in de toekomst en wat willen we voor elkaar en onze stakeholders betekenen? (Visie) 3) Wat gaan we organisatiebreed doen om deze toekomst tot werkelijkheid te maken? Wat zijn de eerste stappen? (Bron: De wilde, Geverink en Jacobs, 1993). Create community Door op hetzelfde moment (simultaan) met de gehele organisatie vorm te geven aan één missie, één visie en één strategie wordt het gemeenschapsgevoel van de organisatie versterkt. Dannemiller spreekt in dit verband over Teambuilding at a Macro Level. Worden deze missie, visie en strategie vervolgens begrepen en gedragen dan kan dit leiden tot snelle veranderingen. 17

19 In een organisatiewijde conferentie, die een kenmerkend onderdeel vormt van het RTSC-proces, wordt de bestaande structuur van de organisatie doorbroken door in max-mixteams te werken. Al deze teams zijn dwarsdoorsneden van de organisatie: een soort representatieve microkosmossen van de organisatie. Beperkingen die soms binnen het eigen subsysteem aanwezig zijn, worden gepasseerd in de max-mixteams waar door de werkwijze nieuwe waarden en normen voor communicatie en samenwerking kunnen gelden: If it is to be, it is up to me. Alleen wanneer mensen samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, kan de gewenste verandering worden gerealiseerd. Wanneer de organisatieleden op elkaar gaan wachten, gebeurt er niets. Tijdens de conferentie worden initiatieven - als ze kunnen worden geplaatst in het kader van een gemeenschappelijk doel - direct beloond en real time opgepakt. Empowerment en participatie Realiteit De totale organisatie wordt actief betrokken bij het gehele veranderingsproces. Dit leidt tot probleemeigenaarschap van gesignaleerde knelpunten en verbondenheid met een gemeenschappelijk gewenste toekomst. Iedereen wordt betrokken bij de besluitvorming. Kiezen is op te vatten als het kernproces in het creëren van verantwoordelijkheid. Zonder keuze verwordt verantwoordelijkheid tot aansprakelijkheid. De organisatieleden worden als inhoudelijke specialisten aangesproken; zijn kennen hun organisatie het beste ( Wat werkt hier wel en wat werkt hier niet? ). Er is geen management dat alle antwoorden kent en geen consultant die de oplossing uit zijn hoge hoed tovert. Er vindt geen beoordeling of veroordeling van opinies plaats. Beoordeling zou enkel tot een defensieve en passieve houding kunnen leiden. Dan stopt het bewustwordingsproces en is niemand verantwoordelijk. De realiteit is de drijvende kracht. Ieder onderdeel van het totale veranderingsproces moet de realiteit van het moment presenteren. Tijdens de conferenties wordt uitgegaan van bestaande structuren. het ontwerp van de organisatie - het orderverwerkingsproces, rollen en verantwoordelijkheden enzovoort - wordt (wanneer het al niet onderwerp is van het veranderingsproces) als steady state beschouwd. De organisatieleden werken in de conferenties aan echte problemen, ze horen echte stakeholders, ontplooien echte initiatieven en maken echte plannen van aanpak. 18

20 Goed evenwicht In een dynamische omgeving dient een organisatie in staat te zijn een goed evenwicht te vinden tussen single loop learning en double loop learning. Single loop learning is gericht op perfectionering van routines, in relatie tot een gegeven set van normen. Double loop learning wil zeggen dat ook de operationele normen zelf voortdurend ter discussie staan en zo nodig worden vervangen door iets nieuws: zoeken naar het probleem achter het probleem. Een organisatie dient niet alleen in staat te zijn tot vervaardigen en verbeteren (single loop learning) maar ook tot vernieuwen en innoveren. (Bron: Kuipers & van Amelsvoort, 1992). Real time Common database Het data verzamelen, analyseren, plannen en implementeren van zowel individuele-, groeps-, en organisatiewijde veranderingen moet simultaan en real time gebeuren. Informatie wordt telkens gegenereerd, geprioriteerd, verzameld en gemeenschappelijk gemaakt. Tijdens de conferentie ervaren alle deelnemers vrijwel direct de invloed en het effect van hun feedback. Management, stakeholders of organisatieonderdelen reageren ter plekke op feedback, vragen en aanbevelingen. Het door de bril van de ander naar gemeenschappelijke strategische kwesties kijken, maakt het mogelijk dat iedereen verstandige en op juiste informatie gebaseerde beslissingen kan nemen, individueel en collectief. Door ieders waarheid te accepteren en als een deel van de puzzel te beschouwen, wordt een gemeenschappelijke beleving en een sterker bewustzijn van de organisatie en haar omgeving gebouwd. Alle beschikbare informatie moet daarom op tafel komen en alle organisatieleden bereiken. Tijdens de conferentie worden gesloten lussen in de communicatie gemaakt in plaats van de bekende open lussen in de vorm van eenrichtingsinformatie. Er blijven dan geen vragen open die op dat moment beantwoord kunnen worden. Het bij elkaar brengen en integreren van uiteenlopende perspectieven zonder het waarheidsgehalte ervan ter discussie te stellen, leidt tot het ontdekken van gemeenschappelijkheden. Dialoog in plaats van debat, waarbij er bij de laatste altijd een winnaar en een verliezer is, draagt daartoe bij. 19

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie Context Het aanbieden van welzijn, dagbesteding of zingevingactiviteiten

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam Themabijeenkomst SPREKER Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie Vrije Universiteit Amsterdam Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse netwerken 27 oktober 2014

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Plannen & organiseren

Plannen & organiseren kijkt vooruit, onderbouwt een planning, houdt rekening met potentiële invloedfactoren, visualiseert en communiceert deze duidelijk en begrijpbaar aan de medewerkers. koppelt aan deze planning, doelstellingen

Nadere informatie

Leraar basisonderwijs LB

Leraar basisonderwijs LB Leraar basisonderwijs LB Functiewaardering: 43343 43333 43 33 Salarisschaal: LB Werkterrein: Onderwijsproces -> Leraren Activiteiten: Beleids- en bedrijfsvoeringsondersteunende werkzaamheden, overdragen

Nadere informatie

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten?

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten? Hoe komen we aan inkomsten? Onderneem met zin! Jos van der Horst PABO Andragologie.COM 1956 (goed wijnjaar) 1987: Commissie Dekker Bereidheid tot Verandering Antwoord 1: Waarom zijn wij er? Ons geloof,

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Participatie en betrokkenheid organiseren met Large Scale Interventions. BA & O Tonnie van der Zouwen 20 september 2013

Participatie en betrokkenheid organiseren met Large Scale Interventions. BA & O Tonnie van der Zouwen 20 september 2013 Participatie en betrokkenheid organiseren met Large Scale Interventions BA & O Tonnie van der Zouwen 20 september 2013 Wat is LSI? Large Scale Interventions (LSI) is een evidence based aanpak om mensen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Kaders voor burgerparticipatie

Kaders voor burgerparticipatie voor burgerparticipatie 1 Inhoud Pagina Hoofdstuk 3 1. Inleiding 1.1 Doel van deze notitie 1.2 Opbouw van deze notitie 4 2. Algemeen 2.1 Twee niveaus: uitvoering en meedenken over beleid 2.2 Tweerichtingsverkeer

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Training procesbegeleiding

Training procesbegeleiding Training procesbegeleiding Ondersteunende methoden en technieken om mensen en groepen te helpen bij het bereiken van resultaten en bij het verbeteren van de onderlinge samenwerking". 1 Bureau-informatie

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

FONS WALRAVEN Change Coaching

FONS WALRAVEN Change Coaching In mijn loopbaan heb ik een set competenties opgebouwd, waarmee ik managers en professionals kan ondersteunen aan de menskant van de organisatie. Tot 2006 heb ik dat gedaan bij ABN AMRO, internationale

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009. Inhoud

Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009. Inhoud Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009 Inhoud 1. Oriëntatie op de maatschappelijke stage 2. Eigen visie ontwikkelen 3. Afstemming zoeken 4.

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu

Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Het Nieuwe Werken en Werken Anno Nu Ardis Organisatie Ontwikkeling Na een afspraak niet terug naar kantoor, maar door naar huis waar je

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Onderwerp: Visiedocument Drie decentralisaties: Vooruitzicht op veranderingen in het maatschappelijk domein

Onderwerp: Visiedocument Drie decentralisaties: Vooruitzicht op veranderingen in het maatschappelijk domein Agendapunt : 6 Voorstelnummer : 11-085 Raadsvergadering : 7 november 2013 Naam opsteller : L. Hulskamp/ E. van Braak/ M. Zweers / M. Klaver Blankendaal Informatie op te vragen bij : L. Hulskamp Portefeuillehouders

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie