Toyota Kata Mike Rother

Transcriptie

1 Toyota Kata Mike Rother

2 Definitie van management: Het systematisch streven naar gewenste omstandigheden door capaciteiten van mensen op een gecoördineerde manier in te zetten. Een effectief managementsysteem stelt een organisatie in staat om zich aan te passen aan onvoorspelbare, dynamische omstandigheden en om klanten tevreden te blijven stellen. De verzameling werkwijzen en beginselen van een organisatie komt voort uit het denken en het gedrag van de medewerkers. Het concurrentievermogen, aanpassingsvermogen en de cultuur van elke organisatie komen voort uit de routines en gewoontes die de mensen in die organisatie sturen in hun dagelijks handelen. Het is een kwestie van menselijk gedrag. Het concurrentievoordeel van een organisatie heeft weinig te maken met de specifieke probleemoplossingen op zich, of dit nu lean technieken, hét winstgevende product van nu of willekeurig welke dingen zijn, maar wel alles met de mate waarin een organisatie in staat is omstandigheden te interpreteren en passende, slimme oplossingen te vinden. Continue verbetering en aanpassing: het vermogen om vooruit, richting een nieuwe gewenste toestand te gaan, dwars door een onduidelijk en onvoorspelbaar gebied, door opmerkzaam en alert te reageren op de omstandigheden van dat moment. Het is beter voor het aanpassingsvermogen, concurrentievermogen en voortbestaan van een organisatie om een grote groep mensen systematisch, volgens een methode, elke dag kleine verbeterstappen te laten zetten in plaats van een kleine groep nu en dan grote projecten te laten uitvoeren. Het doel van procesverbetering is het leren zelf, het ontwikkelen van een steeds dieper begrip van het werkproces en hoe dat proces vanaf die basis kan worden verbeterd. Verander slechts één ding tegelijk en vergelijk dan het daadwerkelijke resultaat met het verwachte resultaat. Dit heeft de voorkeur, omdat je hierdoor oorzaak en gevolg ziet en begrijpt, wat helpt om een dieper begrip te krijgen van de processen. Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven. Gecentraliseerde besluitvorming vanaf een afstand en op basis van rapporten en cijfers maakt dat het management het contact met, en begrip van de daadwerkelijke werkvloer kwijtraakt. Proberen te managen van een afstand op basis van abstracte cijfers leidt er vaak toe dat managers incorrecte aannames doen en slechte beslissingen gaan nemen. Ze proberen lang na de gebeurtenissen nog iets aan te passen. Daarnaast proberen de managers ter plaatse natuurlijk de getallen waarop ze beoordeeld worden er goed uit te laten zien, wat betekent dat de beslissers in de hogere lagen nog minder nauwkeurige informatie krijgen. Een doeltoestand beschrijft een gewenste, toekomstige staat. Die geeft een antwoord op vragen als: Hoe moet dit proces verlopen? Welk normale patroon wordt nagestreefd? Welke situatie willen we op een specifiek moment in de toekomst bereikt hebben? Waar willen we nu eerst naartoe?

3 Als het doel is aantallen halen, kan uitstekend om problemen heen gewerkt worden om de aantallen te halen. Als het doel is overleven, is op deze manier werken een slecht idee. Om de problemen heen werken vergroot het aantal variabelen, waardoor de oorzaak van de problemen begrijpen aanzienlijk lastiger wordt. Het zichtbare doel van kanban is een manier bieden om productie met meerdere processen te reguleren, waarbij alleen geproduceerd wordt wat nodig is wanneer het nodig is. Het onzichtbare doel van kanban is het ondersteunen van procesverbetering en het bieden van een doeltoestand door een gewenste systematische relatie tussen processen te definiëren die zichtbaar maakt waar verbetering nodig is. Het is belangrijk om het verschil tussen doel en doeltoestand te kennen. Een doel is een uitkomst. Een doeltoestand beschrijft hoe een proces moet werken, volgens welk specifiek patroon, zodat de gewenste resultaten behaald kunnen worden (doeltoestand = HOW en doel = WHAT?). Onmogelijk Hier de volgende doeltoestand Uitdagend Gemakkelijk (kunnen al zien hoe we dit voor elkaar gaankrijgen) Huidige toestand Een doeltoestand bevat normaal gesproken elementen die het huidige vermogen van een proces overstijgen en zorgen voor wat spanning. We willen er komen, maar we zien nog niet hoe. Zowel makkelijke doeltoestanden als onmogelijke doeltoestanden geven ons niet veel motivatie of voldoening. Pas als een doeltoestand tussen deze uitersten ligt en wordt bereikt, wordt het adrenaline-achtige gevoel van een doorbraak of prestatie gegenereerd die de motivatie en de wens om nieuwe uitdagingen aan te gaan vergroot. Het voornaamste doel van het bepalen van een standaard is niet discipline, verantwoordelijkheidsgevoel of controle over medewerkers afdwingen, maar het bepalen van een referentiepunt: zo wordt een vergelijking tussen het plan en de daadwerkelijke situatie mogelijk gemaakt, zodat zichtbaar wordt wanneer er een verschil is tussen wat er verwacht wordt en wat er daadwerkelijk gebeurt. Op deze

4 manier kunnen we de ware problemen en de punten waarop verbetering nodig is, ontdekken. Traditioneel denken: We vallen terug We moeten vasthouden De operators zijn verantwoordelijk We hebben meer discipline nodig Doeltoestand denken: We zijn er nog niet Wat staat ons in de weg om de doeltoestand te bereiken? Het management is verantwoordelijk Wat is de volgende stap? PDCA-cyclus: Plan: Bepaal wat u verwacht e doen en wat u verwacht dat er gebeurt. Dit is de hypothese of voorspelling. Do: Test de hypothese, dat wil zeggen, probeer het proces volgens plan te laten draaien. Dit wordt vaak in eerste instantie op kleine schaal aangepakt. Observeer nauwlettend. Check: Vergelijk de daadwerkelijke uitkomsten met wat u had verwacht. Act: Standaardiseer en stabiliseer wat er werkt of begin de PDCA-cyclus opnieuw. Wat we ons zouden moeten afvragen is niet of het gaat werken, mar laten we kijken wat er moet gebeuren zodat het gaat werken. In een bewust aanpassende organisatie worden afwijkingen en veranderingen idealiter opgemerkt op het moment dat ze plaatsvinden en nog klein en gemakkelijk te doorgronden zijn. PDCA-checks in korte tijdsintervallen: Obstakels vroeg herkennen en ze begrijpen Problemen oplossen Het proces verbeteren Samen aan een gedeeld doel werken Experimenteren in snelle cycli: 1. Vraag: Wat houdt ons tegen om de doeltoestand te bereiken?. Wat is de volgende stap?. 2. Pak één probleem tegelijk op. Maak u niet druk om het selecteren van het grootste probleem. 3. Observeer zorgvuldig om het obstakel echt te doorgronden. 4. Introduceer maar één tegenmaatregel per keer. 5. Zorg ervoor dat u definieert wat u verwacht dat er zal gebeuren voor een zuiver experiment. 6. Beoordeel het effect van de tegenmaatregel. 7. Wat hebben we geleerd? 8. Herhaal deze cyclus tot de gewenste toestand is bereikt.

5 De verbeter-kata Begrijp richting, visie, doel of behoefte Begrijp de huidige, initiële toestand De volgende doeltoestand vastleggen PDCA richting de doeltoestand Reflectie ter afsluiting Wat hebben we geleerd? Planning Problemen oplossen enaanpassen In een zelfsturende omgeving zonder management is het keuzeaanbod voor wat gedaan kan worden vaak zo breed en zelfs conflicterend dat dit vooruitgang in de weg staat. Als groepen mensen echter samen streven naar een doeltoestand en ook een gezamenlijke routine hebben om deze te bereiken, kunnen kennis en capaciteiten aangeboord, gekanaliseerd en gericht worden. Niet alleen wordt het praktischer gemaakt de ideeën van anderen op te zoeken en te respecteren, dit wordt een natuurlijke manier van doen. Bij procesafwijkingen is een onmiddellijke respons nodig. Waarom? Als we wachten met het achterhalen van de oorzaken van een probleem, raken we de sporen kwijt en wordt het moeilijker om het probleem op te lossen. We verliezen kansen om te leren. Als ze niet in de gaten worden gehouden, gaan kleine problemen zich ophopen en groeien ze verder tot grote en gecompliceerde problemen. Meteen reageren betekent dat we misschien nog in staat zijn aanpassingen te doen en het doel van de dag alsnog te bereiken. Tegen mensen zeggen dat kwaliteit belangrijk is maar niet reageren op problemen is het ene zeggen en het andere doen. Lean waardestromen zijn aan elkaar gelinkt en een probleem in het ene onderdeel kan snel leiden tot problemen elders. Als de leerling niet heeft geleerd, heeft de onderwijzer niet onderwezen.

6 De vijf stappen van Praktisch Problemen Oplossen: Het probleem oppakken: bewust worden van het probleem Vind het probleem met de hoogste prioriteit De situatie begrijpen (ga kijken) Schep een helder beeld van het probleem Wat zou er moeten gebeuren? Wat gebeurt er daadwerkelijk? Breek waar nodig het probleem op in kleinere problemen Neem, indien nodig, tijdelijke maatregelen om de afwijking beperkt te houden tot de diepere oorzaak kan worden aangepakt. Stel het punt van optreden (punt van oorzaak van het probleem in het proces) vast voor dit probleem. Begin niet aan oorzaken onderzoek tot u het punt van optreden heeft gevonden. Begrijp de tendens van de afwijking op het punt van optreden. Oorzaken onderzoeken Identificeer en bevestig de directe oorzaak van de afwijking. Onderzoek met 5x waarom de keten van oorzaak-gevolgrelaties naar de grondoorzaak. Stop bij de oorzaak die aangepakt moet worden om herhaling te voorkomen. Tegenmaatregelen ontwikkelen en testen Voer één specifieke actie uit om de grondoorzaak aan te pakken. Probeer slechts één parameter tegelijk te veranderen, zodat u de verbanden kunt zien.

7 Afwikkelen/Nazorg Houdt resultaten in de gaten en bevestig verandering. Standaardiseer de succesvolle tegenmaatregel. Reflecteer. Wat hebben we geleerd tijdens dit probleem oplossingsproces? Mensen kennen het verschil tussen authentieke, neutrale vraagstelling en een poging ze te overtuigen. Er is een groot verschil tussen het gebruiken van vragen om een persoon naar een van tevoren uitgedachte oplossing te krijgen en het stellen van vragen om door te krijgen hoe een persoon denkt en wat hij of zij moet leren. Als een mentor niet uit de eerste hand de situatie begrijpt, kan hij of zij niet leiden. Mentoren besteden over het algemeen aandacht aan twee zaken: de te onderzoeken situatie en hoe de mentee de situatie benadert. Leiderschap volgens Toyota: Doelen, targets, resultaatmetingen Dialoog mentor/mentee met overlappende verantwoordelijkheid Doeltoestanden en PDCA Ga kijken, Laat eens zien 1 obstakel tegelijk 1 stap tegelijk Snelle cycli Leiden door vragen te stellen Bedenk eerst hoe u wilt dat mensen handelen en streef ernaar om deze gedragspatronen te ontwikkelen. Als dan gaandeweg blijkt dat er aanpassingen nodig zijn in de structuur van de organisatie, dan is dat prima. De vijf vragen die samen één coaching-cyclus vormen: Wat is de doeltoestand? (de uitdaging) Wat verwachten we dat er gebeurt? Wat is de actuele toestand? Is de beschrijving van de huidige toestand meetbaar? Wat hebben we geleerd van de vorige stap? Ga zelf kijken. Wees niet afhankelijk van rapportages. Welke problemen of obstakels houden u op dit moment tegen om de doeltoestand te bereiken? Met welke ene bent u nu bezig? Observeer het proces of de situatie nauwkeurig. Focus op één probleem of obstakel tegelijk. Voorkom Pareto-verlamming: maak u niet te druk over het meteen vinden van het grootste probleem. Als u in snelle cycli vooruit gaat, zult u het snel genoeg tegenkomen. Wat is uw volgende stap? (Start van volgende PDCA-cyclus) Zet slechts één stap tegelijk, maar doe dit wel in snelle cycli. De volgende stap hoeft niet gelijk de gunstigste, grootste of belangrijkste te zijn. Het belangrijkste is dat u een stap zet. Veel volgende stappen zijn verdere analyse, geen tegenmaatregelen. Als de volgende stap verdere analyse is; wat verwachten we te weten te komen? Als de volgende stap een tegenmaatregel is; wat verwachten we dat er gebeurt?

8 Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben geleerd van het zetten van deze stap? Zo snel mogelijk. Vandaag is niet te snel. Zullen we die stap meteen gaan zetten? (streef naar snelle cycli!). Begin elke reflectiesessie met (1) een herformulering van het overkoepelende thema en (2) een herhaling van waarom we experimenteren om ieders denkwijze te kalibreren voor we aan de reflectie beginnen. Het heeft zin om iedereen er aan te herinneren dat u experimenteert met het doel obstakels op te merken en van hen te weten te komen waar u aan moet werken om de doeltoestand te bereiken.