MARJON VAN DENDEREN (MEDISCH CENTRUM ALKMAAR): PRODUCTIE DRAAIEN IS HEEL PRETTIG

Transcriptie

1 2 10 VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN MARJON VAN DENDEREN (MEDISCH CENTRUM ALKMAAR): PRODUCTIE DRAAIEN IS HEEL PRETTIG DIT NOOIT MEER: OPEN ZIJN OVER MEDISCHE MISSERS MEERVOUDIGE BENADERING VOOR VEILIGE OK LUCHTKWALITEIT IN OK S: GEEN LUCHTIG ONDERWERP

2

3 VOORWOORD Calamiteiten Onlangs was er op mijn werkplek een calamiteit. Deze had de vorm van een besmetting met een ziekenhuisbacterie, een zogenoemde multiresistente. U kent vast wel een paar van die beestjes. De bekendste is de MRSA-bacterie. Kosten noch moeite hebben we gespaard om deze vervelende en moeilijk te bestrijden microbe uit te bannen. Er kwam een externe firma die met een allesvernietigende vloeistof de klus klaarde, we hebben voorraden weggegooid, de productie is teruggeschroefd. En dat alles vanwege een onzichtbare bedreiging. Een bedreiging die vooralsnog alleen onder de microscoop waarneembaar is. Boze tongen beweren dat wij alleen in Nederland zo omgaan met deze materie. Vinden ze in andere landen multiresistentie dan geen probleem? Waar zijn wij dan bang voor? Na de desinfectie keert het dagelijkse leven weer terug en gaat iedereen weer verder. Tot het volgende multiresistente probleem. Het is bijzonder dat we zo veel uit de kast trekken bij een onzichtbare bedreiging terwijl er vele zíchtbare bedreigingen zijn. Denkt u eens aan het personeelstekort in het ziekenhuis, vooral op de gespecialiseerde afdelingen zoals de OK. Denkt u eens aan de moeilijk vervulbare vacatures op het gebied van teamleiders en managers, aan de grote uitval van leerlingen en de uitstroom van gediplomeerden naar externe bureaus. Denkt u eens aan de vele teams die lijden onder de gevolgen van gebrekkige samenwerking met elkaar en anderen. Denkt u eens aan de pseudo-oplossingen in de vorm van organisatieveranderingen die elkaar opvolgen. Op 31 maart werd in Dalfsen de NVLO-themadag gehouden. Daar werden creatieve oplossingen geboden voor de multiresistente uitdagingen die wij iedere dag maar weer mogen meemaken. Paul Meijsen hield een lezing over een nieuwe opleidingsvorm voor de operatiekamer. Als u dit leest, heeft u hierover inmiddels een mailing gehad. Volgens Jacques Henkelman is ook een volkomen nieuwe opleiding tot manager OK te verwachten. Deze initiatieven zijn beide ontstaan omdat de huidige opleidingsmogelijkheden niet meer het gewenste resultaat opleveren. De bezoekers van de themadag konden ook luisteren naar een boeiende lezing over zelfroosteren door de Déhora Consultancy Group. De dag werd afgesloten met een spannende eendentocht dwars door de mooie Vechtstreek. Uit sommige eenden klonk een zacht neuriënd: We zullen doorgaan, als niemand meer verwacht, dat we weer doorgaan... Eduard Monteban, voorzitter NVLO, emonteban@nvlo.nl TOPplus Onderzoekster Linda Wauben van de TU Delft bekeek hoe nieuwe procedures, zoals een time-outprocedure en debriefing (TOPplus), de veiligheid tijdens een operatieve ingreep beter kunnen waarborgen. Een van de concrete verbeteringen die Wauben aanbeveelt voor de OK, is de introductie van een meer gestructureerde briefing en debriefing. De meeste OKteamleden vinden de huidige briefings en debriefings namelijk inadequaat. Wauben: We hebben dit TOPplus genoemd: Time out Procedure plus Debriefing. Tijdens de Time out Procedure, vlak voor de operatie, controleert het operatieteam chirurgische en anesthesiologische aandachtspunten en patiëntinformatie (van naam en bloedgroep tot benodigde medische instrumenten). Tijdens de debriefing, direct na de operatie, wordt de operatie geëvalueerd met het hele team. Wauben onderzocht ook het proces van plannen, uitvoeren en verslagleggen van operaties. De huidige operatieprotocollen zijn niet uniform. Operatieverslagen voldoen niet volledig aan de richtlijnen, zijn subjectief en corresponderen niet volledig met de uitgevoerde handelingen zoals die in de video-opnames van deze operaties te zien zijn. Een laatste punt van verbetering betreft volgens Wauben de werkomstandigheden van het operatieteam. Tijdens operaties hebben teamleden ergonomische problemen. Tijdens minimaal invasieve chirurgie ondervinden chirurgen ongemak in hun nek, schouders en rug. Hoewel de meeste chirurgen ergonomie belangrijk vinden, zijn slechts enkelen op de hoogte van ergonomische richtlijnen. Wauben presenteerde haar aanbevelingen tijdens haar promotie in april aan de TU Delft. OK Management benaderde haar om een artikel te schrijven over het TOPplussysteem dat nu al in zestien ziekenhuizen gebruikt wordt. Waubens promotie is een onderdeel van het onderzoek rondom de Surgeon s Cockpit, waarin onderzoekers met een medische, ergonomische, psychologische en technologische achtergrond samenwerken met ontwerpers aan een nieuwe visie op operaties. In dit nummer van OK Management meer aandacht voor patiëntveiligheid in het artikel over de recentelijk uitgekomen boekjes Dit nooit meer en Als het misgaat waarin vooraanstaande medici open vertellen over hun betrokkenheid bij incidenten. Ik wens u veel leesplezier. Menno Goosen Bladmanager OK Management okmanagement@y-publicaties.nl 2 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

4 INHOUD PORTRET MARJON VAN DENDEREN Marjon van Denderen (45) is al 21 jaar teamleider Chirurgie van de OK-dagbehandeling in het Medisch Centrum Alkmaar (MCA). 10 TRANSPARANT OVER FOUTEN Dit nooit meer is open over medische missers. Vooraanstaande medici vertellen in dit boekje over hun betrokkenheid bij incidenten. 15 BREDE AANPAK VEILIGE OK Patiëntveiligheid écht goed aanpakken vraagt om een meervoudige benadering. Dat betekent onder meer protollen, checklists en ergonomie. 20 LUCHTKWALITEIT IN OK S Zowel techniek en bouwkunde als operationeel handelen beïnvloeden de hygiëne op de OK. Luchtspecialist Hugo Huiskamp weet er alles van. EN VERDER: 02 COLUMN 04 NIEUWS 18 BOEKEN 23 COLOFON 24 NVLO-CONGRES OK MANAGEMENT 2, JUNI

5 NIEUWS Tekst: Menno Goosen RVZ PLEIT VOOR OPENHEID OVER FUNCTIONEREN MEDISCH SPECIALIST IGZ-CONGRES OVER INFECTIEPREVENTIE Op dinsdag 15 juni 2010 organiseert de Inspectie voor de Gezondheidszorg in het Rotterdamse congrescentrum De Doelen haar jaarlijkse congres over patiëntveiligheid. Ditmaal is de titel: De handen op elkaar voor infectiepreventie. Tegenwoordig hebben ziekenhuizen in hun patiëntveiligheidsprogramma veel aandacht voor infectiepreventie. Dat is echter niet genoeg. Het programma verdient extra steun. Bovendien moet ook elders in de zorg meer aandacht zijn voor infectiepreventie, in het bijzonder voor het management en de organisatie ervan. Op het congres besteden keynotesprekers aandacht aan de meer algemene aspecten van management en organisatie van infectiepreventie. Richard Grol bijvoorbeeld, directeur van IQ Healthcare en hoogleraar kwaliteit van Zorg. Uitdagende deelsessies behandelen onder meer de implementatie van interventies. Tijdens het congres zal voor de tweede maal de IGZ ZorgVeiligPrijs worden uitgereikt. Aanmelden kan op FOTO: EDWIN WIEKENS In een rapport overhandigd aan de inspecteur-generaal van de IGZ De relatie medisch specialist en ziekenhuis in het licht van kwaliteit van zorg adviseert de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) ziekenhuisbesturen, medisch specialisten en hun branche- en beroepsorganisaties een kwaliteitskader te ontwikkelen. Op basis daarvan kunnen medisch specialisten periodiek verantwoording afleggen aan de raad van bestuur. De RVZ adviseert dit ka der vast te leggen in het Document Medische Staf. Deze toetsing moet ook contractueel komen vast te liggen. Aan de minister van VWS adviseert de RVZ de veldpartijen nog één jaar de tijd te geven om met een uitgewerkt voorstel te komen en om de totstandkoming te stimuleren. MEER OPERATIES IN DAGOPNAME EN MEER LAPAROSCOPIEËN Het aantal operaties dat in dagopname is verricht, is in de periode sterk toegenomen. Dit meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek. Ook worden steeds meer laparoscopieën uitgevoerd. In 2007 zijn in Nederlandse ziekenhuizen 1,3 miljoen operaties in dagopname of klinische opname uitgevoerd. Dat zijn er 0,3 miljoen meer dan in In deze periode daalde het aantal operaties in klinische opname per inwoners licht (van 445 naar 388 operaties), terwijl het aantal operaties in dagopname fors steeg (van 238 tot 395). In 2007 zijn voor het eerst meer operaties in dagopname uitgevoerd dan in klinische opname. Specifieke operaties zoals staar- en spataderoperaties werden al in 1997 meer in dagopname uitgevoerd dan in een opname met overnachting. Dat er steeds meer laparoscopieën worden uitgevoerd, geldt bijvoorbeeld voor operaties aan galblaas, aan dikke en blindedarm en voor liesbreukoperaties. Zo is bij blindedarmverwijderingen het totale aantal operaties gelijk gebleven, maar steeg het aandeel dat via een laparoscopie plaatsvond van 7 procent in 2000 naar 34 procent in Het aantal laparoscopieën is bij dikkedarm- en liesbreukoperaties pas vanaf 2002 of 2003 toegenomen. Bij operaties aan de galblaas was dit al langer een veelgebruikte techniek. De blindedarm- en dikkedarmoperaties vonden vrijwel uitsluitend in klinische opname plaats, de galblaas- en liesbreukoperaties voor het grootste deel ook. In totaal ondergingen in op de inwoners een dikkedarmoperatie, 15 op de een galblaasoperatie en 18 op de een liesbreukoperatie. 4 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

6 PATIËNTVEILIGHEIDSKAARTEN TE DOWNLOADEN De Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF) heeft de website opgezet. Hier kunnen zorgverleners en zorginstellingen zelf een patiëntveiligheidskaart samenstellen. Daarmee kunnen ze patiënten en cliënten beter over patiëntveiligheid informeren. De NCPF heeft de patiëntveiligheidskaart in 2006 ontwikkeld in samenwerking met onder meer de Isala klinieken in Zwolle en het UMC Utrecht. De kaart maakt patiënten duidelijk hoe ze kunnen bijdragen aan de veiligheid van hun behandeling. Aan de hand van cartoons getekend door Gerrit de Jager worden tips gegeven. De NPCF heeft gekozen voor een website met een bouwdoossysteem : het downloadcentrum. Hier kan een zorgverlener zijn zorgveld selecteren en een keuze maken uit diverse cartoons en voorlichtingsteksten. Daarmee kan hij een patiëntveiligheidskaart samenstellen die specifiek gericht is op zijn eigen patiëntenpopulatie. Hij kan ook kiezen voor een standaardversie. De website is beschikbaar als pilot. Er kunnen patiëntveiligheidskaarten worden samengesteld voor risicosituaties in ziekenhuizen, in gezondheidscentra en bij medicatieoverdracht. In de loop van dit jaar komen ook kaarten beschikbaar voor de polikliniek, verloskundigen, tandartsen, fysiotherapeuten, de thuiszorg, huisartsen en trombosediensten. In samenwerking met patiëntenorganisaties zal de NPCF ook aandoeningspecifieke patiëntveiligheidskaarten ontwikkelen. ZES ZIEKENHUIZEN GAAN VERDER ALS SANTEON Onlangs zijn zes ziekenhuizen samengegaan onder de nieuwe naam Santeon. Ze gaan steeds intensiever met elkaar samenwerken. Het gaat om het Canisius- Wilhelmina Ziekenhuis in Nijmegen, het Catharina-ziekenhuis in Eindhoven, het Martini Ziekenhuis in Groningen, het Medisch Spectrum Twente in Enschede, het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam en het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein. Elk ziekenhuis houdt zijn vertrouwde naam en identiteit. Door de Zorgverzekeringswet van 2006 is de positie van verzekerden versterkt. Er zijn collectieven van verzekerden ontstaan met een landelijke organisatie en spreiding; instellingen die landelijk werken en overal in Nederland hoogwaardige zorg eisen. Om antwoord te kunnen geven op deze ontwikkelingen, hebben de zes topklinische ziekenhuizen zich verenigd. INTRODUCTIE OPERATIEROBOTS IN ZIEKENHUIZEN ONVOLDOENDE ZORGVULDIG Bij de aanschaf en ingebruikname van operatierobots hebben zowel academische als gewone ziekenhuizen onvoldoende zorgvuldig gehandeld. Doordat niet tijdig relevante technici en deskundigen bij de aanschaf werden betrokken, zijn essentiële investeringen in het reinigen, desinfecteren, steriliseren en controleren van het instrumentarium niet gelijktijdig met de aankoop van de robot gedaan. Daarnaast ontbrak het de technici aan voldoende technische informatie om goed onderhoud te kunnen uitvoeren. Dit blijkt uit onderzoek dat de Inspectie voor de Gezondheidszorg in 2009 uitvoerde onder acht ziekenhuizen. Geen van de ziekenhuizen beschikte over een (volledig) programma van eisen toen de operatierobot werd aangeschaft. Hierdoor was vooraf niet duidelijk wat nodig is om een operatierobot veilig en verantwoord te introduceren. In de toekomst dienen raden van bestuur van ziekenhuizen zich bij de aanschaf van operatierobots te houden aan de richtlijnen. Dit betekent onder meer dat zij de aanschaf multidisciplinair moeten onderbouwen, uitgewerkt in een programma van eisen. Ook moeten processen van reiniging, desinfectie en sterilisatie permanent volgens meetbare criteria worden gecontroleerd. Verder moeten er criteria zijn voor de vakbekwaamheid van operateurs en moet registratie en evaluatie van complicaties plaatsvinden. Het gebruikersoverleg voor de minimaal invasieve chirurgie in de ziekenhuizen zal hierbij steeds betrokken moeten worden. De Inspectie beveelt daarnaast aan een systeem voor surveillance op te zetten. Het volledige rapport is te vinden op Heeft u nieuws? Mail naar okmanagement@y-publicaties.nl. OK Nieuws Het actueelste OK-nieuws vindt u op OK MANAGEMENT 2, JUNI

7

8 PORTRET MARJON VAN DENDEREN: PRODUCTIE DRAAIEN IS HEEL PRETTIG Marjon van Denderen (45) is al 21 jaar teamleider Chirurgie van de OK-dagbehandeling in het Medisch Centrum Alkmaar (MCA). Die heeft ze inmiddels uitgebouwd tot een geoliede machine. Hoewel ze het prettig vindt werken in haar eigen toko, pleit ze voor samenvoeging met het klinische OK-complex. TEKST: MARIEKE LOS FOTO S: (INCL. COVER) JOHANNES ABELING Op de middelbare school hoorde ik tijdens een voorlichtingsbijeenkomst een operatieassistent vertellen over zijn vak. Dat deed hij zo enthousiast, dat ik dacht: dat moet een leuk beroep zijn. En dat bleek het ook te zijn. Ik deed mijn opleiding in het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis. Op 21-jarige leeftijd ging ik als operatieassistent Chirurgie aan het werk in het Medisch Centrum Alkmaar. Ik vond het een geweldig beroep, maar dacht al snel: als ik dit tot mijn 65ste blijf doen, ga ik het misschien saai vinden. Het waren toen andere tijden. Het vak van operatieassistent zag er heel anders uit dan tegenwoordig. Gechargeerd gezegd: de dokter was de baas, wij stonden in de houding en gaven de messen en vorken aan. Ik zag het niet zitten dat mijn hele leven te doen. Een managementfunctie leek me de ultieme manier om meer uitdaging in mijn werk te brengen. In 1989 ontstond in het MCA de functie van teamleider Chirurgie op de OK-dagbehandeling. Ik zag dat als een mooie opstap naar een functie in het hogere management. Ik werd aangenomen en deed de posthbo-opleiding Management OK aan de hogeschool in Leusden. Tijdens die opleiding liet ik meteen mijn ambitie varen om ooit een hoge managementfunctie te bekleden. Het leek me niets om louter met beleid bezig te zijn. Ik zag het niet zitten om de hele dag op kantoor zware beleidsstukken te schrijven. De functie van teamleider behelsde van alles wat. Ik was bezig met beleid, maar stond nog steeds met beide benen in de praktijk. Helemaal omdat ik voor vijftig procent bleef werken als operatieassistent. Dat doe ik nog steeds. UITBOUWEN Toen ik begon als teamleider Chirurgie OK-dagbehandeling was er nog geen duidelijke taakomschrijving. Ik heb zelf invulling aan de functie gegeven. Daarbij kreeg ik alle vrijheid. De OK-dagbehandeling stond toen nog in de kinderschoenen. Het was voor mij een geweldige uitdaging deze afdeling verder uit te bouwen. De afgelopen twee decennia is dat gelukt: inmiddels hebben we vier OK s, waar we vijf dagen per week van halfacht tot vijf uur volcontinu gemiddeld zo n 250 ingrepen per week verrichten. We opereren ASA 1- en ASA 2-patiënten bij wie een ingreep nodig is en weinig of geen postoperatieve pijn en weinig of geen bloedverlies verwacht wordt. De ingrepen zijn goed geprotocolleerd en gestandaardiseerd. We hebben vijf specialisaties: KNO, algemene chirurgie, plastische chirurgie, orthopedie en oogheelkunde. We doen veel dezelfde ingrepen, het is echt productie draaien. Dat wordt door iedereen op de OK als heel prettig ervaren; door mijn team maar ook door de specialisten. Iedereen weet precies wat er van hem of haar verwacht wordt die dag; we zijn een geoliede machine. Dat komt de kwaliteit ten goede. OK MANAGEMENT 2, JUNI

9 Behandel meer patiënten ProcedurePak trays, BARRIER afdekmateriaal en operatiejassen - Oplossingen die een cumulatief effect creëren Mölnlycke Health Care biedt kwaliteitsproducten aan met een volledige serviceoplossing. Ons unieke aanbod is Samen maken die elementen dat u tijd, inspanning en kosten bespaart. Hierdoor komen waardevolle middelen vrij Mölnlycke Health Care, BARRIER en ProcedurePak zijn geregistreerde merken van de groep Mölnlycke Health Care

10 MINDER WERKDRUK Mijn team bestaat uit 15 fte s. Maar omdat zo n beetje iedereen parttime werkt, heb ik 27 medewerkers, allemaal in vaste dienst. Ik heb geen last van personeelstekort. Dat schrijf ik deels toe aan het feit dat de mensen het prettig werken vinden hier. We zijn een klein, hecht team en houden rekening met elkaar. Verder hebben we in het verleden al door functiedifferentiatie geanticipeerd op een dreigend personeelstekort. We begonnen hiermee door het klaarzetten van de OK s uit handen te geven aan de CSA. Alle operaties werden beschreven en er werden codes aan verbonden. Die gingen de dag ervoor naar de CSA, die per module alles aanleverde. Dat werkte fantastisch. De werkdruk voor het operatieteam verminderde en het bespaarde kosten: een CSA-medewerker kost nu eenmaal minder dan een operatieassistent. Bovendien bespaarde het ruimte: we hoefden zelf minder voorraden op te slaan. We werken nog steeds met dit systeem. Sinds het MCA de CSA heeft uitbesteed aan een extern bedrijf, kampen we echter met wat logistieke en organisatorische problemen: de toelevering van het instrumentarium duurt twee keer zo lang; we moeten nu twee dagen van tevoren aangeven wat we nodig hebben. Op de OK-dagbehandeling is dat gelukkig vaak wel te doen, maar de rek om te improviseren gaat er zo wel uit. We zijn hard aan het werk om dit proces te verbeteren. SAMENVOEGING In het MCA zijn de OK s van de dagbehandeling en de klinische OK s fysiek van elkaar gescheiden. Ik ben de teamleider Chirurgie voor de OK-dagbehandeling; de klinische OK heeft twee teamleiders. Als wij bijvoorbeeld plotseling met een situatie geconfronteerd worden waarbij meer expertise nodig is, dan kunnen we snel de hulp van onze collega s inroepen. Mijn team en ik ervaren het als heel prettig dat wij op deze manier onze eigen, relatief kleine toko hebben. Door de goede samenwerking met de verpleegafdeling Cdag [chirurgisch dagziekenhuis] is het eigenlijk een klein ziekenhuisje in een groot ziekenhuis. Toch pleit ik ervoor dat de twee complexen uiteindelijk samengevoegd worden. Daarbij moeten de acute en de electieve patiëntenstroom wel gescheiden blijven. Ik stel me dan voor dat de OK-dagbehandeling een aantal OK s reserveert in het grote complex. Deze discussie voeren we nu omdat binnenkort de beslissing valt of het MCA de huidige locatie gaat verbouwen, of dat er een heel nieuw ziekenhuis gebouwd gaat worden elders in Alkmaar. Bij samenvoeging kunnen we veel meer gebruikmaken van elkaars faciliteiten en kunnen we besparen op de overheadkosten. Daarom ben ik daar voorstander van. Wel realiseer ik me dat ik hiermee mogelijk mijn eigen glazen ingooi: drie teamleiders op één OK-complex kan te veel zijn. Als het me gegeven is, blijf ik deze baan graag met veel enthousiasme vervullen, misschien wel tot mijn 67ste! De angst die ik ooit had dat mijn werk saai zou worden, heb ik in deze functie niet. Ik moet elke dag schakelen, moet rekening houden met tegengestelde belangen. Geen dag is hetzelfde. Ik vind het fantastisch werk. OMLOOPASSISTENTEN In september vorig jaar hebben we een nieuwe stap gezet in de functiedifferentiatie. We zijn toen drie omloopassistenten intern gaan opleiden. Uitgangspunt was dat de basiskennis van de nieuwe functionarissen op het niveau van een doktersassistent moest zijn. Ze hebben een maand theorieles gehad van specialisten en mensen uit de praktijk. Nu worden ze in de praktijk verder opgeleid, zodat ze uiteindelijk als tweede omloop functioneren, altijd onder supervisie van een operatieassistent. Het gaat heel goed. Zo goed, dat een concurrerende privékliniek hier in de buurt al een omloopassistent bij ons heeft weggekaapt. We hebben weliswaar in deze assistent geinvesteerd, maar ik beschouw het toch als een compliment dat een andere serieuze kliniek geïnteresseerd is in mensen die wij hebben opgeleid. De landelijke discussie onder operatieassistenten over deze oplossing voor de personeelsschaarste op OK s werd in mijn team ook volop gevoerd; operatieassistenten zien zo toch hun functie uitgekleed worden. Maar inmiddels ziet iedereen dat de omloopassistenten echt iets toevoegen: de werkdruk vermindert. OK MANAGEMENT 2, JUNI

11 EEN INCIDENT! WAT NU? Medische missers hebben ook op de professional veel impact, zo blijkt uit Dit nooit meer. In dit boekje vertellen vooraanstaande medici open over hun betrokkenheid bij incidenten. Transparantie lijkt een trend. Al eerder verscheen bij de Zwolse Isala klinieken het praktische boekje Als het misgaat. TEKST: LEONORE PULLEMAN FOTO: I STOCKPHOTO Harry Molendijk en Ian Leistikow zijn allebei nauw betrokken bij het patiëntveiligheidsbeleid van een groot ziekenhuis. Neonatoloog Molendijk in de Isala klinieken in Zwolle, en basisarts Leistikow in het UMC Utrecht, waar hij ook staflid is van de raad van bestuur. Zij begeleidden de totstandkoming van Dit nooit meer, een boekje dat het belang van transparantie bij medische missers wil onderstrepen. Dat deden de artsen samen met Judith van der Vloed, die adviseur is binnen het team Patiëntveiligheid van het Kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO. Het initiatief voor het boekje, verschenen in november 2009, ontstond in eerste instantie binnen het inmiddels opgeheven Platform Patiëntveiligheid. Later is het opnieuw opgepakt met subsidie die het CBO aanvroeg bij het ministerie van VWS. Het idee voor het boek kwam voort uit een eerder initiatief in Engeland, dat ook bewustwording tot doel had. Journalist Matthijs Buikema noteerde de verhalen van twaalf toonaangevende artsen. Zij werkten mee omdat ze van elkaar willen leren. Onder hen de hoofdredacteuren van Medisch Contact en het Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde, de voorzitter van de raad van bestuur van het CBO en enkele hoogleraren. De reacties op Dit nooit meer zijn tot nu toe bijzonder positief. Molendijk: Het is weer een stukje in de totale legpuzzel om te komen tot een veilige zorgomgeving. De uitgave heeft uitgebreide persaandacht gekregen en veel losgemaakt. Hij geeft tegenwicht aan het beeld van een doofpotcultuur in zieken- 10 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

12 zijn boos, maar door eerlijk te zijn geef je ze paradoxaal genoeg een kans om die boosheid een plek te geven. Dit helpt bij hun verwerking en bij die van jezelf. Artsen kunnen lang rondlopen met het gevoel er lopen hier ergens mensen rond die een hekel aan mij hebben omdat ik iets fout heb gedaan, weet Molendijk. In sommige gevallen heeft dit opkroppen geleid tot een burn-out bij de arts. Leistikow knikt. En toch is dat een logische reactie na een incident, dat je het liefst in een holletje zou kruipen om je te verstoppen. Veel beter is het om ondanks die gevoelens eerst te luisteren naar de patiënt en zijn en jouw omgeving. huizen. Veel vrienden van Leistikow zijn ook arts. Hij merkt dat het boekje eraan bijdraagt dat incidenten bespreekbaar worden. Het maakt verhalen los, dat kun je duidelijk merken. BEGRIP EN VERGEVING Een belangrijk fenomeen dat in Dit nooit meer naar voren komt, is de impact van een incident op de professional zelf. De eigen verwerking kan zwaar zijn, net als het verdriet, de schaamte en de pijn. Juist als het incident niet openbaar gemaakt wordt. Door het te bespreken met de familie en de betrokkenen kan het verwerkingsproces op gang komen. Het begrip en de vergeving van de familie blijken een niet te onderschatten helende werking te hebben. Molendijk kent deze impact; ook hij maakte een bijna-incident mee. Nee, ik ben zelf niet aan het woord gekomen in het boekje, behalve in het afsluitende hoofdstuk. Ian en ik vonden onszelf niet toonaangevend genoeg, relativeert hij. In mijn geval ging het om voorschrijven en toedienen per abuis van een tienvoudige dosis morfine. Gelukkig is het goed afgelopen. Op de intensive care heb je de medicijnen bij de hand om de gevolgen op te heffen. Dit is in alle openheid met de ouders van de patiënt besproken. Dat was even slikken. Familie of patiënten VERKEERDE INSCHATTING Leistikow schreef de eerste aflevering van De patiënt die ik nooit vergeet, een column in de ziekenhuisperiodiek over patiëntveiligheid NotaBene. Daarin beschrijft hij hoe een patiënt op de afdeling Psychiatrie per abuis een onderdosering antipsychoticum ontving, waardoor deze in de isoleercel terechtkwam. Dat kwam door allerlei omstandigheden, maar ik speelde daarin ook een rol en je draagt zo n gebeurtenis nog heel lang met je mee. Uit Dit nooit meer maakte onder andere het verhaal van de psychiater die de suïcidale neiging van een collega onderschatte veel indruk op Leistikow. Zo invoelbaar, dat je de ernst van de situatie onderschat als het een collega betreft. Maar ook dat hij aangeeft het nooit als supervisor met de arts-assistenten te hebben doorgesproken. Dat is weer heel herkenbaar vanuit de rol van een arts-assistent. Ook Van der Vloed van het CBO werd getroffen door het verhaal van de psychiater. Dat is zo menselijk en zo begrijpelijk. Molendijk refereert desgevraagd aan een verhaal dat dicht bij zijn vakgebied ligt, over een gynaecoloog die de diagnose van een hartafwijking mist. Het is een recente gebeurtenis. Wat mij vooral aanspreekt in haar verhaal is de lerende factor. Dat ze er met haar team van wil leren, komt hier heel duidelijk naar voren. En dat is precies wat wij willen bereiken met het optekenen van de verhalen. Leistikow: En dat die ouders haar later vragen de volgende zwangerschap te begeleiden, dat is ronduit ontroerend. WENNEN AAN RISICO S De gevolgen van incidenten hebben op sommige specialismen een grotere impact dan op andere, geeft Molendijk aan. Ik geloof niet dat op een OK meer fouten worden gemaakt, maar de gevolgen zijn vaak ingrijpender. De OK is een highriskafdeling. Het is daar zoals op een gevaarlijk kruispunt waar altijd wordt gewerkt. Als je constant op dat kruispunt bent, dan gaan de risico s minder opvallen. Leistikow: Je raakt eraan gewend als je vaker auto s ziet botsen. Maar juist OK-personeel zou nog meer kunnen zoeken naar oorzaken in plaats van naar oplossingen. Molendijk denkt dat goed organiseren risico s kan minimaliseren. Bijvoorbeeld door een standaardisatie van de vangnetten. OK MANAGEMENT 2, JUNI

13 In die zin is de SURPASS-checklist of de time-outprocedure de check door het team op kritische punten die voorafgaat aan de operatie heel geschikt. Alleen moet je zo n time-outprocedure wel individualiseren. Per specialist, maar vooral per specialisme. De kritische punten voor een neurochirurg zijn heel anders dan die voor een vaatchirurg of een plastisch chirurg. Dat individualiseren is een slag die nog gemaakt moet worden. BEWUSTWORDING Leistikow voegt toe dat je ook in zo n time-outprocedure moet geloven, wil die zin hebben. Je moet hem niet alleen uitvoeren omdat het van de buitenwereld moet. In zijn visie zijn twee dingen van belang: Ten eerste moet je de organisatie zo vormgeven dat iedereen zijn werk kan doen; als er bloed nodig is, dan moet dat bloed er zijn. Ten tweede is bewustwording van belang. Want veel risicovol gedrag komt voort uit onwetendheid. Kijk maar eens naar de gordels achter in de auto. Toen die er net waren, deed niemand ze om. Tot mensen zich bewust werden van hun kwetsbaarheid, ook achterin. Leistikow schetst nog een voorbeeld uit de tijd dat hij arts-assistent was. Hij liep coschappen en diende kruisbloed te prikken dus op twee momenten als check. De met hem meelopende artsassistent zei: Neem er maar gelijk twee af, dan zijn we klaar. Molendijk is van mening dat de teamgedachte nog meer moet gaan spelen op de OK. Wat ik van collega s hoor, is dat debriefing nog steeds maar mondjesmaat plaatsvindt. In die zin is veel te leren van de luchtvaart, van de offshore en van de chemie. Hier in Zwolle hebben wij heel veel geleerd van chemieconcern DSM. Aan veel incidenten ligt miscommunicatie ten grondslag. Dit is het geval bij het overgrote deel van frequente incidenten als verkeerde medicatie, foutieve inschattingen en diagnoses gebaseerd op uitspraken van familieleden die de toestand bagatelliseren. Als je op communicatie inzet, win je op allerlei terreinen. Of het nu gaat om medicatieveiligheid of patiëntidentificatie, stelt Molendijk. Je kunt na die ene medicatiefout de procedure zo afdichten dat die nooit meer voorkomt. ONRUST BIJ PATIËNTEN Van der Vloed, Molendijk en Leistikow zijn het erover eens dat de verhalen in Dit nooit meer slechts het topje van de ijsberg zijn. Medische missers komen vaker voor dan we denken, zegt Van der Vloed. Daarom is het zo belangrijk dat artsen hun verantwoordelijkheid nemen en transparant zijn. Zo maken we de zorg veilig, want artsen zijn een belangrijke schakel in het zorgproces. Als zij het goede voorbeeld geven aan hun team, inclusief de verpleegkundigen en assistenten daaromheen, dan is dat in het belang van de patiënt. Bovendien is het verbeteren van handelen bij incidenten een manier om beter te worden in je vak. De meeste artsen maken in een carrière van dertig tot veertig jaar hooguit enkele keren een heftig incident mee, vertelt Molendijk. Dus het gaat om het topje van een andere ijsberg dan mensen misschien denken. Want daarnaast maken ze in hun carrière vaker kleine of bijna-incidenten mee. Dus een calamiteit is eigenlijk een uit de hand gelopen bijna-incident. Of het daadwerkelijk een calamiteit wordt, hangt af van de toestand waarin de patiënt zich bevindt. Bij heel jonge kinderen of juist ouderen zijn de gevolgen groter. Is er geen risico dat patiënten die dit boekje lezen bang worden voor een ziekenhuisopname? Van der Vloed: Iedereen weet dat de zorg niet honderd procent veilig is. Daarom is het goed om te laten zien dat artsen willen leren van hun fouten en dat ze alles doen om ze te voorkomen. En dat de patiënt goed wordt opgevangen en geïnformeerd áls er iets gebeurt. Molendijk is helemaal niet bang voor onrust. Patiënten maken vaak veel mee, ze weten allang dat er veel misgaat. Daarom worden ze juist geruster van meer openheid. Ze kunnen rekenen op een omgeving waar transparant wordt omgegaan met eventuele fouten. Ik weet dat het paradoxaal klinkt, maar het vertrouwen neemt door het boekje eerder toe dan af. STANDAARDISATIE Van der Vloed vindt het heel belangrijk dat zorgverleners open 12 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

14 communiceren, zowel met de patiënt en de familie als met collega s. Dit is er misgegaan. Hoe heeft dit kunnen gebeuren en hoe kunnen we hiervan leren? Betrek hier ook de klachtenfunctionaris bij. Er zijn systemen opgezet waarin alles wordt geanalyseerd en waarin wordt aangegeven hoe zaken beter kunnen. Zo is er Veilig Incidenten Melden (VMSzorg.nl). De Isala klinieken geven ook trainingen Incidenten Melden. Daaruit is Als het misgaat ontstaan. Dit boekje geeft onder meer handvatten voor de benadering van de familie en de patiënt, en beschrijft hoe je als bestuur moet handelen. De uitgave is vooral gericht op standaardisatie van de patiëntveiligheidsprocedures. Molendijk: Vroegtijdig signaleren dat vitale functies van patiënten achteruitgaan thema drie van het veiligheidsprogramma kun je bijvoorbeeld standaardiseren volgens de communicatieve SBARR-systematiek: situation, background, analysis, recommendation, repeat. De laatste r is toegevoegd om de instructie te herhalen. Met deze systematiek is het heel duidelijk voor zender en ontvanger wat de boodschap is, hoe die ontvangen wordt en wat de reactie daarop kan zijn. Dat is wat Molendijk wil bereiken. Volgens Leistikow dient na een incident een aantal stappen te worden gezet. Je moet even diep ademhalen en niet in paniek raken check your own pulse first en daarvoor eventueel hulp inschakelen. Daarna kijk je naar de patiënt; je kijkt of er iets acuuts dient te gebeuren om verder leed te voorkomen of te beperken. Dan kijk je hoe je zaken kunt herstellen: wat doe ik nu en wat kan wachten? Daar hoort het herstellen van de relatie ook bij. Excuses zijn dan belangrijk. Je hoeft niet direct over de oorzaak te praten. Later kun je ook aan de patiënt of aan de familie vragen: Wat heeft het nu met u gedaan? HET BELANG VAN TIMING Je hoeft patiënten niet onnodig bang te maken, vindt de leidinggevende van het Patiëntveiligheidscentrum in Zwolle. Als iets dreigde mis te gaan maar tijdig is gecorrigeerd, dan hoef je niet te communiceren dat een patiënt aan risico heeft blootgestaan. Als je iemand meedeelt dat hem of haar bijna een te hoge dosis medicijnen is verstrekt, zou dat onnodige onrust kunnen veroorzaken. Over alles wat iemand daadwerkelijk bereikt heeft, dien je echter wel open te zijn. Daar heeft de patiënt recht op, of in het ergste geval de nabestaanden. Daarbij is timing heel belangrijk; voer het gesprek zo snel mogelijk na het incident, met iedereen die het meest direct betrokken is geweest bij het incident. Zorg voor coaching van de hulpverleners én de familie. Vergeet daarbij niet je excuses aan te bieden. Veel mensen denken dat je daarmee aansprakelijkheid bekent. Dat is niet zo. Ook de claimverzekeraar beaamt dat excuses voor wat er onbedoeld gebeurd is, geen erkenning zijn van aansprakelijkheid. Beloof de familie vervolgens op de hoogte te houden en doe dat ook. Dat is mijn advies. Molendijk adviseert leidinggevenden van de OK niet naar de lijn te blijven verwijzen. Ieder voor zich is verantwoordelijk voor zijn stekje en dient ook op anderen te letten. Het element teamwork wordt nog niet voldoende toegepast in het systeem. EEN TREND? Transparantie houdt duidelijk verband met patiëntveiligheid, een thema dat de laatste jaren steeds belangrijker is geworden. Vandaar dat openheid steeds in beeld komt. De hele maatschappij vraagt om meer transparantie en daar doen wij aan mee, concludeert Molendijk. Wij zijn immers onderdeel van de maatschappij. De chemie, de offshore en de luchtvaart gingen ons daarin voor. Leistikow beaamt dit. Het is een trend die je in de hele maatschappij ziet. Mensen worden mondiger, willen ingelicht zijn. Tegenwoordig vertelt de conducteur in de trein waarom de trein stilstaat. Dat is veel fijner voor reizigers dan midden in een weiland stil te staan zonder te weten waarom. De verhoudingen veranderen. Dat merk je ook in de manier waarop artsen en patiënten met elkaar omgaan. Dit nooit meer kan voor 6,95 worden besteld via Als het misgaat kost 4,95 en is te bestellen via OK MANAGEMENT 2, JUNI

15 Kijken naar individuen is niet voldoende om de patiëntveiligheid te verbeteren. Het hele systeem moet worden aangepakt. Dat gebeurt in de benadering die het Erasmus MC samen met de TU Delft ontwikkelde. TEKST: DR. IR. LINDA WAUBEN (TU DELFT EN ERASMUS MC, ROTTERDAM), PROF.DR. IR. RICHARD GOOSSENS (TU DELFT), PROF. DR. JOHAN LANGE, MD (ERASMUS MC, ROTTERDAM), DRS. CONNIE DEKKER-VAN DOORN (ERASMUS UNIVERSITEIT, ROTTERDAM) BLACKBOX, CHECKLISTS EN ERGONOMIE MEERVOUDIGE BENADERING Het aantal medische fouten op de OK neemt toe. De toenemende hightech in de operatiekamer, de stijgende complexiteit van chirurgische ingrepen en het steeds grotere aantal professionals in de OK dragen hieraan bij. Fouten kunnen consequenties hebben voor de patiënt, van klein letsel tot overlijden. Dat gaat weer gepaard met hogere kosten voor de gezondheidszorg, zoals die voor een langere ziekenhuisopname, heroperatie, extra medicatie, verzorgers en eventueel rechtszaken. In een samenwerkingsproject met de faculteit Industrieel Ontwerpen van de TU Delft en het Erasmus MC, hebben we gekeken hoe de veiligheid in de OK valt te verbeteren. Een mogelijkheid om fouten te reduceren is standaardisatie. Niet alleen van de chirurgische omgeving, maar ook van de processen die daarin plaatsvinden (mens-product- en mens-mensinteractie). Ter inspiratie hebben we gekeken naar de luchtvaart. De cockpit van een vliegtuig is vergelijkbaar met die van een OK. In beide werken hoogopgeleide professionals in multidisciplinaire teams in een hoogcomplexe technologische omgeving. Zowel in de luchtvaart als op de OK blijkt 70 procent van de fouten te wijten aan niet-technische vaardigheden zoals communicatie, teamwerk en leiderschap. voorkomen, is natuurlijk het gebruik van de blackbox. Door de informatie die deze bevat, kan worden geleerd van eerdere fatale fouten. Verder kunnen in de luchtvaart (bijna-)fouten anoniem worden gerapporteerd. Hiervoor is het Aviation Safety Reporting SYSTEEMKENMERKEN Een eerste manier waarop in de luchtvaart fouten worden Figuur 1. Toekomstige chirurgische blackbox: opnemen van beeld en geluid voor verslaglegging, training, patiëntinformatie en overdracht. 14 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

16 Figuur 2. TOPplus-basisposter. Projectleiders TOPplus Linda Wauben (links) en Connie Dekker-van Doorn (rechts). VOOR VEILIGE OK Program opgezet. De fouten worden vervolgens geanalyseerd en voorgelegd aan andere piloten. Zo kunnen ook zij ervan leren. Door de anonieme rapportage worden fouten niet aan specifieke personen toegeschreven. In plaats daarvan wordt gekeken naar systeemkenmerken. Het is leerzamer te weten in welke situatie zaken fout gaan dan dat persoon X iets verkeerd heeft gedaan. Vaak worden fouten immers niet door één persoon veroorzaakt. Een andere barrière tegen fouten in de luchtvaart is het routinematige gebruik van checklists. Deze standaardisatie vermindert de noodzaak om te vertrouwen op het geheugen en zorgt ervoor dat belangrijke zaken door meerdere personen worden gecontroleerd (check and double-check). Structurele Crew Resource Managementtraining ten slotte traint zowel technische als niet-technische vaardigheden. Checklists zijn hier een onderdeel van, net als protocollen. BLACKBOX Door ook op de OK handelingen objectief te registreren, liefst anoniem, kunnen de medewerkers leren van bijna-fouten. Dit vergroot de patiëntveiligheid direct. Te denken valt aan een chirurgische blackbox (figuur 1), vergelijkbaar met de vluchtdatarecorder in de luchtvaart. Er zijn plannen om zo n blackbox te ontwerpen. Eerst zijn echter meer gegevens nodig over de huidige situatie op de OK. Daarom hebben we gekeken hoe operaties momenteel worden gepland, uitgevoerd en gerapporteerd. We hebben de laparoscopische cholecystectomie als uitgangspunt genomen, omdat dit de meest uitgevoerde minimaal invasieve operatie is. Een dergelijke operatie heeft voor ons als onderzoekers bovendien het voordeel dat het beeld relatief eenvoudig opgenomen kan worden en dat dit exact weergeeft wat het operatieteam eerder zag. PROTOCOLLEN De planning van operaties hebben we bestudeerd door te kijken naar de uniformiteit van Nederlandse protocollen voor laparoscopische cholecystectomie. In het ideale geval gebruikt iedereen bij een bepaalde procedure hetzelfde, goed onderbouwde protocol. De protocollen blijken echter veel van elkaar te verschillen. Daardoor is het niet mogelijk om één ideale, universele procedure onder Nederlandse chirurgen op te stellen. De grootste verschillen zijn te vinden bij het toepassen van het concept critical view of safety en de volgorde van clippen en klieven van de arteria cystica en de ductus cysticus. Ook zijn beschrijvingen van te gebruiken instrumentarium en apparatuur inconsistent, worden verschillende termen gebruikt en verschillen de beschreven stappen in mate van detail. OK MANAGEMENT 2, JUNI

17 Figuur 3. Ergonomische richtlijnen voor minimaal invasieve chirurgie. RAPPORTAGE Ook aan de verslaglegging van operaties valt nog veel te verbeteren. De gewenste chirurgische blackbox registreert eenduidig alles van belang, liefst met beeld. De meeste operatieverslagen zijn echter beschrijvend; ze worden vaak gedicteerd of met de hand geschreven. Er is een trend om templates en door een database gegenereerde operatieverslagen te gebruiken. Hierbij kunnen verplichte velden worden gebruikt, wat de compleetheid en eenduidigheid verbetert en de verslagen sneller beschikbaar maakt voor andere zorgprofessionals. Soms wordt foto- en/of videomateriaal toegevoegd aan het verslag. Er is momenteel geen uniform gestructureerde standaard voor operatieverslagen. De huidige operatieverslagen voldoen bovendien niet volledig aan de Nederlandse richtlijn voor verslaglegging van operaties. Zaken worden vaak slecht of helemaal niet gerapporteerd, zoals de houding van de patiënt, het gebruik van verband, bloedverlies, de naam van de instrumenterende, postoperatieve conclusies en postoperatieve instructies. Dit kan nadelige gevolgen hebben voor de verdere behandeling van de patiënt. Bovendien kunnen operatieverslagen zo niet meer worden gebruikt voor bijvoorbeeld educatieve, medicolegale en financiële doeleinden. De verslagen zijn ook subjectief. Ze blijken namelijk niet volledig te corresponderen met de handelingen die in de videoopnames te zien zijn. Vaak wordt niet gerapporteerd of de trocarts onder zicht geïntroduceerd zijn, of de galblaas zich in pathologische toestand bevindt, of critical view of safety wordt toegepast en of de trocarts onder zicht zijn verwijderd. Iatrogene galblaasperforaties worden in de meeste operatieverslagen wel beschreven. TIME-OUTPROCEDURE PLUS DEBRIEFING Net als in de luchtvaart kan op de OK de veiligheid omhoog door het gebruik van checklists. In de zomer van 2009 heeft de Inspectie voor de Gezondheidszorg Nederlandse ziekenhuizen verplicht een time-outprocedure uit te voeren. De exacte invulling heeft zij overgelaten aan de ziekenhuizen zelf. Eind 2007 al zijn wij gestart met de ontwikkeling van de Time-outprocedure (preoperatieve briefing) plus debriefing (TOPplus). Het doel van TOPplus is tweeledig: het voorkomen van fouten en het verbeteren van communicatie en teamwerk 16 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

18 binnen het operatieteam, wat indirect ook veel fouten kan voorkomen. Uit onderzoek van ons blijkt dat chirurgen tevredener zijn over communicatie en teamwerk dan de andere leden van het operatieteam. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat de meeste teamleden de huidige briefings en debriefings inadequaat vinden. Gebaseerd op literatuurstudies en expert opinion hebben we een basisposter voor de Time-outprocedure plus Debriefing ontwikkeld. Dit deden we samen met een multidisciplinair team van onder anderen operatieassistenten, anesthesiemedewerkers, managers, chirurgen, anesthesiologen en technici. De Time-outprocedure is een double-check en dient uitgevoerd te worden met het gehele team. Om iedereen bij dit proces te betrekken, dienen alle teamleden minimaal één vraag te stellen en te beantwoorden. Degene die de vraag beantwoordt, is tevens verantwoordelijk voor dit deel van het proces (figuur 2). TOPplus wordt op dit moment in zestien ziekenhuizen gebruikt. De basisposter is in ieder ziekenhuis getest. Na circa een week zijn de uitvoering en het ontwerp geanalyseerd. Hierna is met vertegenwoordigers van de operatieteamleden van de deelnemende ziekenhuizen de procedure aangepast aan de lokale context. Het ging om aanpassingen van de vraagstelling, het toevoegen of verwijderen van vragen en het splitsen van de procedure in twee delen (één voor de inleiding en één voor de incisie). Deze manier om een TOPplus op te zetten is nuttig, snel en gemakkelijk gebleken en wordt door de meeste professionals erg gewaardeerd. TOPplus verbetert de discussie in het team, bevordert de actieve participatie van alle teamleden en ondersteunt de aanpassingen die noodzakelijk zijn om de procedure naar behoefte aan te passen De methode dient ook als katalysator voor verbetering van het totale zorgproces, bijvoorbeeld door de implementatie van een checklist omtrent het gehele operatieve traject. ERGONOMIE Iets wat de patiëntveiligheid indirect beïnvloedt is ergonomie, die bestaat uit de sensorische, de cognitieve en de fysieke ergonomie. Problemen binnen het sensorische domein zijn vooral te vinden tijdens minimaal invasieve chirurgie. Ze worden veroorzaakt door het geprojecteerde beeld, de (ontbrekende) haptische feedback van de instrumenten en het gebruik van pedalen. Problemen binnen het cognitieve domein tijdens minimaal invasieve chirurgie hangen samen met het indirecte zicht, menselijk gedrag, onvoldoende training van technische en niet-technische vaardigheden en het gebruik van protocollen, checklists, briefings en debriefings. Binnen het fysieke domein worden problemen veroorzaakt door de hoogte van de operatietafel, de positie en hoogte van de monitor, de handgrepen van de instrumenten, de pedalen en de lichaamshouding van de teamleden. Een vierde domein zou de omgevingsergonomie kunnen zijn, omdat ook factoren zoals licht, temperatuur, luchtkwaliteit, geluid en lawaai en gebrek aan werkruimte het welzijn van de teamleden en de patiënt beïnvloeden. Bij een enquête onder 284 Europese chirurgen bleek dat zij fysieke ergonomie in de OK belangrijk vinden. Tachtig procent van de respondenten ondervindt klachten aan de nek, schouders en rug. Voor deze klachten geven zij geen oorzaak aan. Hoewel alle respondenten ergonomie belangrijk vinden, zijn slecht enkelen (11 procent) op de hoogte van ergonomische richtlijnen. Meestal wordt apparatuur gebruikt zonder deze in te stellen conform deze richtlijnen. Dit gebrek aan kennis bemoeilijkt de ergonomie in de OK. Voor een groter bewustzijn hebben wij een poster voor de minimaal invasieve chirurgie ontwikkeld met daarop de belangrijkste ergonomische richtlijnen (figuur 3). SYSTEEMAANPAK Om fouten te voorkomen moet het hele systeem opnieuw worden ontworpen. Het gebruik van uniforme protocollen en uniform gestructureerde verslaglegging, anonieme registratie van fouten, checklists en training helpen hierbij, naast zaken als de verbetering van technische faciliteiten, apparatuur en instrumentarium, een betere organisatiestructuur en acceptabele werkroosters. Bovendien moeten er barrières worden ingebouwd om te voorkomen dat een fout consequenties heeft voor de patiënt. Deze barrières kunnen onder meer worden bewerkstelligd door het trainen van technische en niet-technische vaardigheden, vergelijkbaar met het Crew Resource Management in de luchtvaart. De toenemende complexiteit van het operatieve proces vergt een multidisciplinaire aanpak van veiligheidsinitiatieven. Niet alleen professionals op de werkvloer dienen hierbij te worden betrokken, maar ook professionals op organisatie- en politiek niveau. Aangezien een OK-omgeving dynamisch is, dienen de producten en processen herhaaldelijk aangepast te worden aan de omgeving, de wetgeving en de individuen die ermee moeten werken. Zo kunnen het medische, organisatorische en technische domein optimaal worden geïntegreerd. MEER INFORMATIE Safety in the Operating Theatre a Multi Factor Approach for Patients and Teams (proefschrift). Te downloaden via: OK MANAGEMENT 2, JUNI

19 Tekst: Menno Goosen Boeken! besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam. ZIEKTE IN NEDERLAND GEZONDHEID TUSSEN POLITIEK EN BIOLOGIE Johan Mackenbach Elsevier Gezondheidszorg ISBN: ,50 Johan Mackenbach behandelt in Ziekte in Nederland de vraag waarom we ziek worden, wat we kunnen doen om dat te vermijden, en waarom dat juist in Nederland vaak niet lukt. Een onmisbaar boek voor mensen die zelf gezond willen blijven. Mackenbach schuwt de controverse niet en legt een verbinding tussen biologische factoren en politiek. Het boek is daardoor evenzeer een opiniestuk als een overzicht van de stand der kennis over onze gezondheid. Mackenbach is hoogleraar maatschappelijke gezondheidszorg aan het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam, lid van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, en lid van de Gezondheidsraad. GOOCHELEN MET GETALLEN CIJFERS EN STATISTIEK IN KRANT EN WETENSCHAP Hans van Maanen Boom ISBN: ,50 In Goochelen met getallen laat Hans van Maanen zien hoe misleidend statistieken kunnen zijn. Het boek biedt gereedschap om de stortvloed aan cijfers in nieuws en wetenschap het hoofd te bieden. Van Maanen gaat hierbij niet over één nacht ijs. De lezer wordt meegesleept in de wondere wereld van de standaardafwijking, de chikwadraattoets en de mediaan. Dit is minder ingewikkeld dan het lijkt: de rekenkundige misleidingen worden in Goochelen met getallen steeds op een toegankelijke manier verbonden met waargebeurde, vaak hilarische voorbeelden uit de praktijk. Hans van Maanen is wetenschapsjournalist. In 2007 ontving hij de NWO Eurekaprijs voor het beste oeuvre op het terrein van de wetenschapscommunicatie. EEN BETER NEDERLAND DE GOUDEN EIEREN VAN DE GEZONDHEIDSZORG Marc Pomp Balans ISBN: ,95 Dat de uitgaven aan de gezondheidszorg de afgelopen decennia vrijwel onafgebroken zijn gestegen, is genoegzaam bekend. Opeenvolgende kabinetten hebben pogingen gedaan om de kosten te beperken, maar zijn daarin niet erg succesvol geweest. De vraag is echter of de stijging van de zorguitgaven wel zo n groot probleem is. Marc Pomp laat zien dat de baten van de Nederlandse gezondheidszorg de kosten ruimschoots overtreffen. Met andere woorden, onze gezondheidszorg kost veel, maar levert nog veel meer op, allereerst in de vorm van gezondheidswinst, maar ook in de vorm van economische groei. Zo is een betere gezondheid goed voor de arbeidsproductiviteit. Dit geeft ons echter geen alibi om de zorguitgaven maar kritiekloos op te laten lopen: er zijn grenzen aan onze bereidheid om te betalen voor extra zorg. HOE OVERLEEF IK MIJN INBOX? 31 TIPS VOOR EEN GELUKKIG ONLINE-LEVEN Jim Stolze Nieuw Amsterdam ISBN: ,50 Internet is niet meer weg te denken uit het dagelijks leven. Op je werk heb je een overvolle mailbox en s avonds probeer je al je vrienden en familie te volgen via hun persoonlijke Hyves-pagina s. Wat zijn de gevolgen van die enorme verschuiving van offline- naar onlinecommunicatie? Zijn we nu gelukkiger dan vroeger? Jim Stolze bespreekt in Hoe overleef ik mijn inbox? de do s-anddon ts van internet. Dit doet hij aan de hand van een flink aantal praktische tips, een onderzoek naar de relatie tussen geluk en internet en een bijzonder experiment: een maand lang trok hij de stekker uit zijn onlineactiviteiten. Hoe overleef ik in mijn inbox? gaat over de invloed van internet op ons sociale leven, leert je hoe je je mailbox onder controle kunt houden en vertelt je wat je misschien beter niet online kunt doen. 18 OK MANAGEMENT 2, JUNI 2010

20 BOEKEN SUCCES IS NIET VOOR LAFAARDS TIEN MARKETING- OPLOSSINGEN VOOR NIEUWE GROEI Paul Moers Carrera ISBN: ,90 In Succes is niet voor lafaards beschrijft Paul Moers tien marketingoplossingen die een organisatie kan gebruiken om na de crisis weer de weg naar groei te vinden. Deze worden toegelicht met korte en duidelijke casussen. Als voorbeeld van een organisatie met lef wordt Het Oogziekenhuis Rotterdam beschreven. In dit ziekenhuis gaat het om de schijnbare paradox van (technische) superspecialist en menselijke maat; het wil zich continu verder ontwikkelen op het gebied van technologische (medische) innovatie, maar ook de empathische kant van de zorgverlening aan de patiënt verder ontplooien. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in de angstreductiefilosofie die centraal staat in alle activiteiten van het ziekenhuis. TEAM OP VLEUGELS GIDS VOOR GEÏNSPIREERD SAMENWERKEN Martijn Vroemen Kluwer ISBN: ,50 Teams kunnen geweldige resultaten boeken. Ze kunnen complexe problemen oplossen, en daarom zijn de verwachtingen vaak hoog. Maar we weten ook dat het samenwerken in teams niet altijd meevalt. Wat is de rol van de teamleider? Wat moet u in huis hebben om een goed teamlid te zijn? In Team op vleugels komen alle aspecten van teamwerk aan bod: motieven voor het werken in teams, succesfactoren voor teamwerk, het ideale teamlid, leidinggeven aan teams en vliegles voor teams. Verder bevat het boek vijftig oefeningen voor gesprek en reflectie en vijftig kaders met praktijkvoorbeelden. GOVERNANCE EN ONDERNEMERSCHAP IN DE ZORG NIEUWE BESTUURLIJKE VERANTWOORDELIJK- HEDEN IN DE GEZONDHEIDSZORG Louis Houwen, Pieter Bergkamp, Luuk Arends Kluwer ISBN: ,50 Bestuurders en toezichthouders van zorginstellingen staan meer dan ooit in het middelpunt van de belangstelling. Marktwerking en incidenten in de zorgsector resulteren in nieuwe verantwoordelijkheden voor bestuurders, maar bieden ook nieuwe mogelijkheden. In Governance en ondernemerschap in de zorg worden onderwerpen behandeld die met de huidige governance in de zorg te maken hebben: beloningen, fusies, de relatie medisch specialisten-bestuurders, cliëntenrechten, de maatschappelijke onderneming en ondernemingsvormen. Elk hoofdstuk bevat een interview met iemand die het onderwerp vanuit de eigen praktijk toelicht. TRENDS IN VOLKSGEZONDHEID EN GEZONDHEIDSZORG LIBER AMICORUM VOOR PROF. DR. P.J. VAN DER MAAS Prof. dr. J.P. Mackenbach [Red.] Elsevier Gezondheidszorg ISBN: ,00 De volksgezondheid en gezondheidszorg kennen een geweldige dynamiek. Ze bewegen mee met ontwikkelingen in economie, technologie, cultuur en medische kennis. Ziekten komen en ziekten gaan. In anderhalve eeuw verdubbelt de levensverwachting. Een heel nieuw concept van preventie ontstaat. Kosten verveelvoudigen. In een tiental hoofdstukken geeft Trends in volksgezondheid en gezondheidszorg een beeld van deze enorme veranderingen. Dit boek verschijnt naar aanleiding van het emeritaat van prof. dr. P.J. van der Maas. Paul van der Maas was hoogleraar maatschappelijke gezondheidszorg aan het Erasmus MC in Rotterdam. Alle auteurs zijn oud-promovendi van Van der Maas, en inmiddels hoogleraar aan een Nederlandse universiteit. OK MANAGEMENT 2, JUNI