Gedrag en Drijfveren. Jan Praktijkvoorbeeld. Executive Versie. Financieel directeur

Transcriptie

1 Gedrag en Drijfveren Executive Versie Financieel directeur Talentenprofielen Ondersteuning bij Werving & Selectie Verlengde Hoogeveensevaart 52, 7863 TH Gees Mollerusstraat 1, Baarn

2 INLEIDING Deze TSI Gedrag en Drijfveren Analyse is bedoeld om ons inzicht in onze eigen, individuele kwaliteiten te vergroten. Het profiel beschrijft twee verschillende, zij het nauw met elkaar samenwerkende, domeinen: de Gedragsstijl die we hanteren, en de Drijfveren die ons in beweging zetten. Inzicht in de kwaliteiten - en soms de valkuilen - die gepaard gaan met onze Gedragsstijl en onze Drijfveren, kan leiden tot (nog meer) persoonlijke en professionele groei en vervulling. Wat volgt is een diepte-verkenning van uw persoonlijke kwaliteiten op twee terreinen: DEEL 1: GEDRAG Dit deel van het profiel geeft u (nog) meer inzicht in uw persoonlijke gedragsstijl. Dat wil zeggen, de manier waarop u zaken aanpakt en gedaan krijgt. En ook, de manier waarop u omgaat met en reageert op anderen. Vaak zit het verschil tussen succesvol en minder succesvol zijn, in loopbaan en privéleven, in ons (on)vermogen om effectief te communiceren en constructief samen te werken. Goed communiceren en samenwerken met anderen begint bij een accurate perceptie van onszelf. Of wel, zelfkennis is van vitaal belang om de ander te begrijpen. DEEL 2: DRIJFVEREN Dit deel van het profiel geeft u inzicht in het waarom achter uw keuzes en handelingen. Het helpt u ontdekken wat u werkelijk belangrijk vindt in leven. Waar u uw tijd en energie het liefste in zou willen steken. Inzicht in wat u drijft is belangrijk voor uzelf, om richting te kunnen geven aan uw loopbaan en leven. Bovendien stelt het u in staat om in de communicatie met anderen een verdieping aan te brengen. Respect kunnen tonen (en vragen!) voor elkaars drijfveren is een belangrijke sleutel tot wederzijds bevredigende relaties. 1

3 INLEIDING Gedrag Gedrag is één van de bouwstenen van uw totale persoonlijkheid. Andere bouwstenen van uw persoonlijkheid zijn bijvoorbeeld uw drijfveren, talenten, EQ en IQ. Deze Gedragsanalyse is dus geen complete beschrijving van uw persoonlijkheid, maar geeft inzicht in uw gedragsvoorkeuren. Ons gedrag is een essentieel en integraal onderdeel van wie wij zijn. Veel van dat gedrag is 'aangeboren', het zit in onze genen. Daarnaast is een deel van ons gedrag aangeleerd. Aangeboren en/of aangeleerd, menselijk gedrag is het beste te omschrijven als de waarneembare interactie van een individu met de omgeving. Het is de universele taal van 'hoe we doen', hoe we communiceren. In dit rapport meten we normaal menselijk gedrag (hoe u doet, hoe u communiceert) op vier factoren, namelijk: hoe u reageert op problemen en uitdagingen; hoe u anderen overtuigt van uw mening of zienswijze; hoe u reageert op het tempo van de omgeving en op veranderingen in die omgeving; hoe u reageert op regels en procedures die opgesteld zijn door anderen. De combinatie van uw scores op deze vier factoren geven uw unieke gedragsstijl weer. Inzicht in uw gedragsstijl vormt het startpunt voor effectieve(re) communicatie. Wie de eigen kwaliteiten kent en zich tegelijkertijd bewust is van zijn valkuilen, kan makkelijker inspelen en reageren op de eisen van de omgeving. De analyses van TTI Success Insights zijn zeer herkenbaar, want gebaseerd op de antwoorden die u zelf heeft gegeven. Toch kan het voorkomen dat u in deze uitgebreide analyse een stelling tegenkomt waarin u wat minder van uw gedragsstijl herkent. Vraag, voordat u de stelling verwerpt, eens naar het perspectief van uw collega s. In de analyse gebruiken we voor het grootste gedeelte de 3e persoon als we het over u hebben. Dit maakt het makkelijker om de inhoud ervan te delen met uw team, collega s of naasten. 2

4 ALGEMENE KENMERKEN Gebaseerd op de antwoorden van Jan, heeft TSI een aantal algemene kenmerken geselecteerd om een breed beeld te geven van zijn manier van werken. Deze algemene kenmerken tonen het basale, natuurlijke gedrag dat hij inbrengt in uitvoering van de job. Dat wil zeggen, HOE HIJ DE JOB ZOU WILLEN UITVOEREN. Gebruik deze kenmerken om een beter begrip te krijgen van het natuurlijke gedrag van Jan. Jan wil dat zijn werkomgeving, de middelen waarmee hij moet werken, en de werkomstandigheden aan de (veiligheids)voorschriften voldoen. Hij wil graag gezien worden als een verantwoordelijk handelend persoon en zal gedrag dat door anderen gezien kan worden als onverantwoordelijk, uit de weg gaan. In conflictsituaties blijft Jan meestal kalm en koel. Nadat de zaken op een rij zijn gezet, kan hij alsnog een vertraagde reactie ervaren. Hij heeft de neiging een probleem te overanalyseren, waardoor het besluitvormingsproces vertraging kan oplopen. Het volgen van procedures is zijn manier om kwaliteit en orde te garanderen. Men kan erop vertrouwen dat Jan zich houdt aan de afgesproken procedures. Hij houdt ervan om achter de schermen te werken en wordt graag gezien als iemand die zijn leven op orde heeft. Hij is alert en gevoelig waar het het maken van fouten betreft. Hij zal trachten fouten en vergissingen in zijn werk te voorkomen. Hij wil op de hoogte zijn van de regels van het bedrijf zodat hij deze op kan volgen. Hij kan geïrriteerd zijn wanneer anderen deze regels vaak overtreden. Jan is gevoelig voor kritiek op de kwaliteit van zijn werk. Hij streeft continu naar verbetering in alles wat hij doet. Sommige medewerkers vinden hem nogal pietluttig en precies. Hij is trots op die precisie en accuratesse, maar anderen begrijpen zijn oog voor details niet altijd. Jan kan gezien worden als een logische denker die met zijn intuïtieve ratio in staat is heel uiteenlopende of zelfs tegenstrijdige ideeën naar voren te brengen. Omdat hij weet dat hij kan vertrouwen op beproefde en bewezen methoden, hecht Jan vaak aan een traditionele aanpak. Hij is goed in het waarnemen en verzamelen van gegevens over verschillende onderwerpen. Indien zijn interesse eenmaal echt is gewekt dan zal hij net zo lang doorgaan tot hij alle beschikbare informatie heeft. Hij voelt zich onder druk gezet wanneer hij snel beslissingen moet nemen. Jan raakt geïrriteerd wanneer gegeven regels worden overtreden. Hij ziet het liefst dat iedereen zich aan dezelfde regels en voorschriften houdt. Hij neemt pas een beslissing nadat hij alle feiten heeft verzameld. Hij verzamelt feiten en gegevens voordat hij beslissingen neemt. Dit geeft hem de tijd om de feiten nogmaals te overdenken en een besluit goed te overwegen. Hij ziet zichzelf als iemand die met beide benen op de grond staat en uitgaat van feiten. Hij is, meer dan anderen, geïnteresseerd in de 'theorie' achter dingen. Bij het oplossen van een probleem zal hij die oplossing dan ook meestal zoeken in de vorm van een systeem, methode of procedure. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

5 ALGEMENE KENMERKEN vervolg Jan werkt niet graag voor een manager die een provocatieve benadering volgt. Hij vertoont dan de neiging zich terug te trekken. Door het gevoel van dreiging zal hij duidelijk minder presteren. Buitenstaanders worden niet snel door Jan in vertrouwen genomen. Dit blijkt als hij specifieke, soms zelfs botte, vragen stelt. Indien mogelijk vermijdt Jan directe confrontaties, liever stelt hij kritische vragen. Introvert als Jan eigenlijk is, is hij toch in staat makkelijk deel te nemen aan een gesprek, mits de situatie en de omgeving dat toelaten. Soms kan Jan daardoor zelfs extravert overkomen. Hij stoort zich aan mensen die te vroeg of te laat komen op een afspraak want ze sturen zijn werkschema in de war. Jan werkt nu eenmaal graag volgens een agenda en vindt het prettig als anderen daar rekening mee houden. Hij stelt vragen om de communicatie te verduidelijken. Hij verzamelt gegevens om zeker te zijn dat hij zijn werk goed doet, goede contacten legt en de juiste beslissingen neemt. Wanneer over een project moet worden nagedacht, lijkt Jan koel en afstandelijk. Hij zoekt de confrontatie niet, maar mocht het zover komen, dan komt hij met voldoende ondersteunende gegevens om zijn gelijk te halen. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

6 WAARDE VOOR DE ORGANISATIE Dit deel van het TSI-profiel geeft de specifieke talenten en gedragingen weer die Jan in deze job van nut kunnen zijn. Door deze statements te interpreteren, kan zijn rol in de organisatie worden benoemd. Door zijn talenten te identificeren kan de organisatie een manier ontwikkelen om zijn specifieke waarde voor de organisatie en voor Jan zelf te kapitaliseren. Beoordeelt oplossingen op inhoud, niet op de verpakking. Houdt vast aan normen. Presenteert de feiten zonder emoties. Verliest zich niet in mensen met oppervlakkige ideeën. Durft kritisch te blijven. Is realistisch. Kan beslissingen nemen zonder hierbij emotioneel betrokken te raken. Gaat nauwkeurig en rationeel intuïtief te werk. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

7 CHECKLIST COMMUNICATIE De meesten van ons zijn gevoelig voor en zich bewust van de manier waarop zij benaderd worden. Een ieder heeft bepaalde voorkeuren voor de manier waarop men met hen communiceert. De meeste mensen ervaren deze checklist als zeer accuraat en waardevol. Lees de statements goed door en markeer drie of vier statements die het belangrijkst zijn. Het kan erg zinvol zijn de mensen die dagelijks met Jan omgaan, de belangrijkste statements te geven. Kies een niet-emotionele benadering. Respecteer zijn rustige houding. Geef hem de tijd om gegevens te controleren alvorens een beslissing te nemen. Concentreer u op de feiten en cijfers. Kom met een stappenplan om actiepunten te implementeren, compleet met tijdsplanning. Schotel hem geen verrassingen voor. Bereid u goed voor. Luister aandachtig naar zijn standpunten. Zet de details op papier zodat hij ze kan nalezen. Gebruik verklaringen van experts. Geef hem de tijd om grondig te zijn wanneer dit nodig is. Bewaar afstand, respecteer zijn privacy. Kom met betrouwbaar, tastbaar en concreet bewijsmateriaal. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

8 CHECKLIST COMMUNICATIE vervolg Dit deel van het TSI-profiel geeft puntsgewijs aan wat u vooral NIET moet doen wanneer u met Jan communiceert. Met behulp van deze statements is vast te stellen welke methode van communicatie zal leiden tot frustratie en minder presteren. Door deze informatie te delen, kan een manier van communiceren worden vastgesteld die het meeste effect oplevert. Doe dit niet: Dichtbij gaan staan. Uitspraken doen die u niet kunt onderbouwen. Verkeerd jargon gebruiken. Besluiten er doorheen jagen. Dreigen, ompraten, vleien of klagen. Dingen aan het geluk of het toeval overlaten. Doen alsof u een expert bent, als u dat niet bent. Uitspraken doen over de kwaliteit van zijn werk die u niet kunt bewijzen. Te veel (overbodige) informatie geven. Dingen open laten voor interpretatie. Verklaringen uit onbetrouwbare bronnen gebruiken; van de hak op de tak springen. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

9 COMMUNICATIETIPS In dit deel worden suggesties gedaan en methoden aangereikt die Jan's communicatie met derden kunnen verbeteren. De tips worden vooraf gegaan door een korte beschrijving van het type mens waar hij mee te maken kan krijgen. Door anderen tegemoet te komen in de communicatiestijl die zij prefereren, zal Jan effectiever met hen kunnen communiceren. Het kan zijn dat hij moet leren wat meer flexibiliteit aan de dag te leggen in het communiceren met mensen die heel anders zijn dan hijzelf. Deze flexibiliteit en de vaardigheid de behoeften van anderen in te schatten, tekent de ware communicator. Dit is een standaardpagina. Indien u communiceert met iemand die behoudend, perfectionistisch, voorzichtig, correct en netjes overkomt, stel u dan als volgt op: Bereid u zeer goed voor. Blijf zakelijk. Wees accuraat en realistisch. En ook: Vermijd dat u een nonchalante, informele of luidruchtige indruk maakt. Dring niet te veel aan of wees realistisch met deadlines. Wek geen ongeorganiseerde of rommelige indruk. Indien u communiceert met iemand die ambitieus, krachtig, besluitvaardig, koppig, onafhankelijk en resultaatgericht overkomt, stel u dan als volgt op: Wees duidelijk, kort en 'to the point'. Blijf zakelijk. Wees voorbereid en presenteer een goed georganiseerd pakket aan ondersteunend materiaal. En ook: Praat niet over dingen die niet relevant zijn in het kader van het gespreksonderwerp. Laat geen zaken in de lucht hangen; spreek u uit. Straal efficiëntie uit. Indien u communiceert met iemand die geduldig, voorspelbaar, betrouwbaar, bescheiden en stabiel reagerend overkomt, stel u dan als volgt op: Begin met een persoonlijke opmerking, breek het ijs. Presenteer uw argumenten vriendelijk, niet bedreigend. Stel 'hoe' vragen om een mening over een onderwerp op tafel te krijgen. En ook: Val niet met de deur in huis en begin niet meteen over zaken te praten. Wees niet dominant en veeleisend. Dring er niet op aan snel te reageren. Indien u communiceert met iemand die charismatisch, enthousiast, vriendelijk, sociaal vaardig en extravert overkomt, stel u dan als volgt op: Zorg voor een vriendelijke, gezellige, warme omgeving. Ga niet in op te veel details (geef die schriftelijk). Vraag naar gevoelens, ideeën en intuïtie als u een mening wilt. En ook: Wees niet kortaf, koel en gesloten. Domineer het gesprek niet. Vermijd teveel feiten, cijfers, alternatieven en abstracties. 8

10 PERCEPTIES Bekijk uzelf door de bril van de ander Iemands gedrag en gevoelens worden meestal snel door anderen gesignaleerd. Deze pagina geeft aanvullende informatie over Jan's zelfbeeld, maar ook over hoe anderen zijn gedrag, onder bepaalde omstandigheden, ervaren. Inzicht in dit gedeelte van het TSI-profiel stelt Jan in staat dat gedrag te projecteren waarmee hij een situatie kan beheersen en controleren. Zelfkennis Doorgaans zult u zichzelf beschouwen als: Nauwkeurig Gematigd Goed geïnformeerd Grondig Diplomatiek Analytisch Hoe anderen u kunnen zien - Matig Onder gematigde druk, spanning, inspanning of vermoeidheid kunnen anderen u ervaren als: Pessimistisch Zorgelijk Kieskeurig Pietluttig Hoe anderen u kunnen zien - Extreem En onder de hoogste druk, spanning of vermoeidheid kunnen anderen u ervaren als: Perfectionistisch Strikt Moeilijk naar de zin te maken Defensief Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

11 OMSCHRIJVINGEN Gebaseerd op Jan's antwoorden, heeft TSI een aantal trefwoorden gemarkeerd, die zijn gedrag omschrijven. Ze beschrijven hoe hij problemen oplost, omgaat met uitdagingen, mensen beïnvloedt, reageert op het tempo van de omgeving en hoe hij reageert op regels en procedures gesteld door derden. Stuwend Inspirerend Ontspannen Voorzichtig Ambitieus Charismatisch Reactief Behoedzaam Baanbrekend Enthousiast Geduldig Precies Wilskrachtig Overredend Geneigd zich te hechten Systematisch Vastbesloten Overtuigend Betrouwbaar Accuraat Competitief Zelfverzekerd Consistent Ruimdenkend Gedecideerd Optimistisch Kalm Objectief Ondernemend Snel van vertrouwen Stabiel Diplomatiek Dominantie Invloed Stabiliteit Conformiteit Behoedzaam Bedachtzaam Veranderlijk Standvastig Coöperatief Feitelijk Actief Onafhankelijk Aarzelend Berekenend Rusteloos Eigenwijs Voorzichtig Sceptisch Ongeduldig Onverzettelijk Meegaand Logisch Deadline bewust Onsystematisch Bescheiden Op zijn hoede Gretig Ongeremd Vreedzaam Nuchter Flexibel Autonoom Discreet Scherpzinnig Impulsief Onbuigzaam

12 BASIS- EN RESPONSSTIJL Jan's basisgedrag in het omgaan met problemen, mensen, situaties en procedures hoeft niet altijd overeen te komen met het gedrag dat de omgeving vereist. De noodzakelijke aanpassing (responsstijl) kan stress opleveren. Dit deel van het profiel geeft inzicht in zowel de basisstijl als de responsstijl en legt daardoor de oorzaken bloot van de spanningen die kunnen ontstaan. PROBLEMEN-UITDAGINGEN basisstijl Jan is omzichtig in het benaderen van problemen en zal niet eisen dat iemand zijn mening of oplossing klakkeloos accepteert. Jan geeft de voorkeur aan teambenadering als het aankomt op probleemoplossen. Hij zal een compromis zoeken indien hij geconfronteerd wordt met een win-losesituatie. responsstijl Jan heeft niet de indruk dat hij zijn wijze van probleembenadering en omgang met uitdagingen in zijn huidige omgeving moet aanpassen. MENSEN-CONTACTEN basisstijl Jan vindt dat het overtuigen van mensen alleen gedaan kan worden binnen een raamwerk van logische feiten, gepresenteerd door objectieve mensen of door datagenererende machines zoals computers. Hij toont zelden emoties bij het overtuigen van anderen. responsstijl Jan ziet geen noodzaak zijn wijze van overtuigen te veranderen. Jan ervaart zijn basisstijl als datgene wat de omgeving nodig heeft. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

13 BASIS- EN RESPONSSTIJL vervolg TEMPO-FLEXIBILITEIT basisstijl Jan voelt zich het meest op zijn gemak in een relaxte omgeving of in een omgeving waar geduld als waardevol wordt ervaren. Hij prefereert de ene taak af te ronden voordat hij aan de volgende begint. Jan floreert in een voorspelbare omgeving. responsstijl Jan vindt dat hij een betrouwbare schakel dient te zijn. Hij is bereid tot veranderen als de verandering zinvol is en niet te veel afwijkt van de gang van zaken in het verleden. Verandering om de verandering zal hij tegenwerken. REGELS-BEPERKINGEN basisstijl Jan vindt het belangrijk dingen goed te doen en kan zich behoorlijk zorgen maken, of bang zijn, dat er fouten in procedures sluipen. Hij volgt regels en procedures tot in detail en floreert in een omgeving waar duidelijke normen en (geschreven) procedures het werk bepalen. responsstijl Wanneer de basisstijl van Jan wordt vergeleken met zijn responsstijl, komt het beeld behoorlijk overeen. Jan heeft niet de indruk dat hij zijn gedragsstijl op dit punt wezenlijk hoeft aan te passen in reactie op zijn omgeving. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

14 RESPONSSTIJL Jan vindt dat zijn werkomgeving om onderstaande gedragingen vraagt. Wanneer deze niet functie- of taakgerelateerd blijken te zijn, dient men te onderzoeken waarom hij dit gedrag dan toch laat zien. Voorzichtige, doordachte besluitvorming. Bedacht en kalm overkomen, vooral wanneer een crisis optreedt. Oog hebben voor bestaande regels en voorschriften. Nauwkeurige, analytische benadering van werkopdrachten. Kritische beoordeling van gegevens. Problemen doordacht oplossen, in samenspraak met anderen. Uitvoering van specialistische of solistische taken waarin minder contact met mensen is. Kwaliteit hoger waarderen dan efficiency. Springt weloverwogen om met andermans tijd en aandacht. Meegaand en hulpvaardig zijn. Aandacht geven aan orde en structuur. Volgen van kwaliteitgeoriënteerde werkmodellen. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

15 TIJDVERSPILLERS Dit deel van het profiel is bedoeld om te ontdekken welke potentiële tijdverspillers een efficient gebruik van uw tijd in de weg kunnen staan. Mogelijke oorzaken en oplossingen kunnen de basis vormen voor een concreet plan van aanpak waarmee u uw tijd optimaal leert benutten. Dit kan uw prestaties in uw rol naar een (nog) hoger plan brengen. INFORMATIEDRANG Met informatiedrang bedoelen we de neiging om steeds nieuwe informatie te willen verzamelen, en bestaande informatie steeds opnieuw te evalueren. MOGELIJKE OORZAKEN: Behoefte aan zekerheid Angst om fouten te maken Tijd willen kopen om taken goed te doen MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Stel uzelf deadlines waarop informatie binnen en beoordeeld moet zijn en onderneem dan actie Probeer per situatie een realistische inschatting te maken van de risico's. Stel uzelf vervolgens de vraag of de hoeveelheid informatie die u zoekt in balans is met de mogelijke risico's OVERDREVEN REACTIE OP OPBOUWENDE KRITIEK Met een overdreven reactie op opbouwende kritiek wordt bedoeld een ongepaste, weinig productieve of defensieve reactie (openlijk of juist bedekt) op de feedback, tips en aanbevelingen van anderen. MOGELIJKE OORZAKEN: Gehechtheid aan de eigen, bewezen methoden Een kritische basishouding ten aanzien van prestaties in de werkomgeving De aanname dat de eigen manier eigenlijk altijd de meest correcte manier is Weinig nut zien in dingen anders te doen Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

16 TIJDVERSPILLERS vervolg MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Oefen uzelf in luisteren naar het commentaar van anderen zonder onmiddelijk te gaan evalueren Oefen uzelf mentaal in zinnen als: "dat kan interessant zijn" of "dat is een mogelijkheid". Probeer in de praktijk de negatieve of afwijzende respons die je geneigd bent te geven, te vervangen door dit soort zinnen Krop gevoelens niet op, maar deel ze met collega's of leidinggevenden FAALANGST Met faalangst bedoelen we het mentale proces waarin iemand met name van negatieve scenario's uitgaat en blijft hangen in fouten die in het verleden gemaakt zijn. MOGELIJKE OORZAKEN: Angst voor kritiek van anderen De neiging om kritiek persoonlijk op te vatten De behoefte om competent gevonden te worden MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Denk regelmatig aan dingen die in het verleden heel goed gingen Evalueer een project of taak vooraf. Noteer tegenover elk bezwaar of elke fout die u zou kunnen bedenken, twee positieve uitkomsten. Oefen uzelf in het beschrijven van meerdere scenario's voor projecten of taken OVERAL IETS ACHTER ZOEKEN Met de neiging om overal iets achter te zoeken doelen we hier op een beperkt vermogen om informatie, boodschappen, opinies of zelfs interpersoonlijke signalen gewoon te accepteren voor wat ze zijn. De behoefte om alles te willen analyseren, bevragen en soms te wantrouwen kan een negatief effect hebben op de persoon zelf, maar ook op de samenwerking in het team. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C MOGELIJKE OORZAKEN: De neiging om vooral kritisch te luisteren De behoefte om alles goed uit te willen diepen

17 TIJDVERSPILLERS vervolg De behoefte aan zo veel mogelijk aanvullende informatie Een van nature wat wantrouwende, bevragende basishouding MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Stel anderen gewoon de vraag wat ze bedoelen in plaats van aannames te doen Probeer uw gevoelens, evaluaties en meningen wat meer met anderen te delen. Zo leer je dat 'doordenken' misschien helemaal niet altijd nodig is, en soms zelfs onterecht. ZAKEN UITSTELLEN OM BETERE RESULTATEN TE VERKRIJGEN We hebben het hier over de neiging om zaken uit te stellen en tijd te winnen in de hoop (nog) betere resultaten te verkrijgen door te testen, hertesten, evalueren, om vervolgens alles weer aan te passen. MOGELIJKE OORZAKEN: Zeker willen zijn van een bepaalde succes standaard De angst om dingen te overhaasten waardoor verkeerde keuzes worden gemaakt De stille hoop koesteren dat het zich allemaal vanzelf een keer oplost MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Stel een realistisch tijdschema op Volg het schema Vraag anderen om hulp of advies bij projecten die u steeds weer op de lange baan schuift AFWACHTENDE HOUDING Geduld is een schone zaak maar een te afwachtende houding kan een proactieve houding in de weg staan. Proactiviteit stelt beslissers in staat meer controle uit te oefenen over het verloop van projecten die in hun invloedsfeer liggen. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C MOGELIJKE OORZAKEN: De neiging om vooral bezig te zijn met het hier en nu De angst om u ergens in te storten zonder goede voorbereiding

18 TIJDVERSPILLERS vervolg De behoefte om hoge normen te formuleren, waardoor het doen steeds wordt uitgesteld MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Bedenk alternatieven Kies het meest haalbare scenario Implementeer het plan dat het beste aansluit bij de gewenste criteria maar sluit andere scenario's niet bij voorbaat uit Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

19 AANDACHTSPUNTEN Hieronder staat een aantal mogelijke beperkingen, niet specifiek jobgericht. Selecteer de belangrijkste beperkingen, die de prestaties remmen en ontwikkel een actieplan om deze beperkingen op te heffen. Jan heeft de neiging om: Defensief te worden als hij zich bedreigd voelt en de fouten en vergissingen van anderen te gebruiken om zijn eigen positie te beschermen. Zich terug te trekken bij controverse of tegenstand en vooral vragen te gaan stellen. Zich achterdochtig of overdreven kritisch op te stellen bij nieuwe projecten. Vraagt vaak om meer ondersteuning dan nodig is. Enigszins afstandelijk en koel te reageren op een emotionele ontlading bij anderen. Bij veranderingen eerst een volledige verklaring of uitleg vooraf te 'eisen' om zeker te zijn dat hij begrijpt wat er gaat gebeuren. Te aarzelen om te handelen zonder precedent. Te worstelen met het nemen van beslissingen omdat hij blijft zoeken naar de 'juiste' beslissing. Als er geen precedent is om op terug te vallen, dan heeft hij de neiging af te gaan wachten. Te veel te leunen op technische prestaties. Situaties erg serieus te nemen waardoor anderen hem kunnen ervaren als overdreven kritisch of zelfs pietluttig. Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C

20 ACTIE PLAN Hieronder staan gebieden die u kunt ontwikkelen. Omcirkel een tot drie gebieden en maak een actieplan om het gewenste resultaat te bereiken. Lees nogmaals uw TSI-profiel door om mogelijke ontwikkelingsdoelen te bepalen. Communiceren (luisteren) Delegeren Beslissen Discipline Prestaties evalueren Opleiding Time Management Carrière doelen Persoonlijke doelen Motiveren Anderen ontwikkelen Familie doelen Gebied: Gebied: Gebied: Startdatum: Evaluatiedatum: 19

21 GEDRAGSVOORKEUREN In deze grafiek is Jan's basisstijl vertaald naar een aantal specifieke gedragsvoorkeuren. De grafiek helpt Jan te bepalen wat hij makkelijk laat zien, en waar hij meer moeite voor moet doen. 1. GEORGANISEERD WERKEN - De neiging om taken en opdrachten te organiseren door goed gebruik te maken van procedures en systemen *. 2. DATA EN GEGEVENS BIJHOUDEN - De neiging om informatie zorgvuldig te verzamelen, bij te houden, te toetsen en te archiveren *. 3. RESPECT VOOR BELEID - De neiging om vast te houden aan beleid en procedures, of aan methoden die in het verleden hun nut hebben bewezen * CONSISTENTIE - De neiging om taken steeds opnieuw op dezelfde manier uit te voeren, volgens dezelfde standaard * CONTROLEREN EN AFMAKEN - De neiging om grondig te werk te gaan en zaken goed te controleren alvorens ze af te ronden * KLANTRELATIES - De neiging om de behoeften van klanten en relaties centraal te stellen * 7. MENSGERICHTHEID - De neiging om constructieve relaties op te bouwen en onderhouden met uiteenlopende typen mensen * Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C *68% van de populatie valt binnen het gearceerde gebied.

22 GEDRAGSVOORKEUREN 8. PRESTATIEGERICHTHEID - De neiging om door vasthoudendheid, assertiviteit, en lef prestaties neer te zetten en te winnen * 9. URGENTIE - De neiging om besluitvaardig op te treden en snel tot actie over te gaan *. VEELZIJDIGHEID - De neiging om snel te schakelen en in te spelen op veranderende omstandigheden of opdrachten * 11. INTERACTIE MET ANDEREN - De neiging contact te leggen met anderen en hen met openheid tegemoet te treden * 12. VEELVULDIGE VERANDERINGEN - De neiging om snel te switchen tussen taken, en waar nodig bestaande taken kunnen parkeren om alert in te spelen op nieuwe opdrachten * Respons op de omgeving D I S C Basisstijl D I S C SIA: (22) SIN: (21) *68% van de populatie valt binnen het gearceerde gebied. 21

23 STIJLANALYSE GRAFIEKEN Respons op de omgeving Grafiek I Basisstijl Grafiek II D I S C D I S C % % Nederlandse norm 14 R4 T: 21:32 22

24 HET 'SUCCESS INSIGHTS ' WIEL In dit deel van het profiel wordt uw gedrag vertaald naar acht TTI SI-typen, die weergegeven zijn in het Success Insights Wiel. Werken met deze typen is vooral prettig in trajecten die te maken hebben met teambuilding en communicatie: processen waarin een algemeen inzicht in elkaars gedragsvoorkeuren in eerste instantie belangrijker is dan een op een de diepte ingaan. Hoewel in de TTI SI-typen veel van het oorspronkelijke werk van de Zwitserse psycholoog dr. Carl Jung is te herkennen, is het belangrijk te onthouden dat DISC zoals dat gebruikt wordt in dit TTI SI-profiel, is terug te voeren op de observaties van de Amerikaanse psycholoog William M. Marston. Natuurlijk bent u uniek en niet in een hokje te plaatsen. Afhankelijk van uw score op de 4 DISC factoren vertoont u immers een combinatie van gedragskenmerken van de verschillende typen. Voor een diepgaande en accurate interpretatie van uw gedrag heeft u het meest aan een terugkoppeling door een gecertificeerd consultant op de Stijlanalyse grafieken. Gebruik het wiel vooral als hulpmiddel in de communicatie met collega's, teamleden en medewerkers. Het is leuk om van elkaar op hoofdlijnen te ontdekken 'waar men zit in het wiel', en hoe dit zich verhoudt tot de verschillende rollen in een team. Bedenk dat hoe dichter u bij het hart van het wiel gepositioneerd bent, hoe makkelijker u met de tegenoverliggende typen kunt omgaan. Hoe meer u aan de buitenrand gepositioneerd bent, hoe eenduidiger u bent in uw gedragsvoorkeuren. Gebruikt u het wiel vooral voor uzelf dan is het interessant om te kijken hoe ver uw natuurlijke gedrag en uw responsgedrag uit elkaar liggen. Grote verschillen in typen tussen basis en respons geven u een visuele indicatie van de 'spagaat' waarin u zich gedragstechnisch bevindt. Tot slot nog een woord over de typenbenamingen. Zie ze als aanduidingen die nodig zijn om een type te kunnen plaatsen, niet als een kwalificatie. Een voorbeeld: het type Leider vertelt u alleen dat in de bijbehorende gedragsstijl de neiging tot sturen ligt opgesloten. Het label zegt dus niets over de kwaliteit van leiderschap, het niveau waarop iemand functioneert of de functie die iemand uitoefent. Er zijn Supporters die grote organisaties aansturen en Leiders die administratieve ondersteuning bieden. 23

25 HET 'SUCCESS INSIGHTS ' WIEL C 8 ORGANISATOR 1 D S COÖRDINATOR 6 7 OBSERVATOR SUPPORTER BEMIDDELAAR LEIDER INSPIRATOR 2 MOTIVATOR 3 I Responsstijl: Basisstijl: (22) COÖRDINERENDE OBSERVATOR (21) OBSERVERENDE COÖRDINATOR T: 21:32 Nederlandse norm 14 R4 24

26 INLEIDING Drijfveren Inzicht in onze drijfveren helpt ons te begrijpen WAAROM we de dingen doen die we doen. Het Drijfveren Profiel meet het relatieve belang van een zestal, oorspronkelijk door Eduard Spranger beschreven, drijfveren voor u als respondent. Die zes zijn: de Intellectuele, Zakelijke, Sociale, Esthetische, Individualistische en Ideële drijfveer. Als wij het in dit profiel hebben over drijfveren dan bedoelen wij: datgene wat ons werkelijk interesseert en wat ons aanzet tot het nemen van actie. Onze drijfveren hebben veel te maken met de doelen die we nastreven om ons leven en werk zinvol te maken. Vaak wordt er gesproken over "verborgen motivatoren" omdat onze drijfveren meestal niet, of op z'n minst moeilijk, zichtbaar zijn voor anderen. En soms ook voor onszelf. Het doel van dit profiel is om u inzicht te geven in deze verborgen motivatoren en zo te achterhalen welke specifieke drijfveren en bijbehorende kwaliteiten u meeneemt in uw werkomgeving. Dit profiel geeft inzicht in de mate waarin u door de zes drijfveren wordt geprikkeld. Uw top twee (soms uw top drie) motiveert u om in actie te komen. U voelt zich prettig wanneer u bij activiteiten betrokken bent waar u uw hoogste drijfveren in kwijt kunt. Of wanneer u in een omgeving verkeert waar u kunt praten over of luisteren naar onderwerpen die met die drijfveren te maken hebben. Hou tijdens het lezen rekening met het feit dat drijfveren onderling impact hebben op elkaar. Een enkele stelling kan daardoor voor u net wat genuanceerder liggen dan dat hij er staat. Maak gerust aantekeningen in de kantlijn om het rapport op maat te maken: het is tenslotte uw profiel! De feedback die in dit deel van het profiel wordt gegeven op ieder van de zes drijfveren, kent drie intensiteitsniveaus: STERK - u ervaart positieve gevoelens ten aanzien van de drijfveer; u voelt zich tevreden en voldaan als u, op uw werk of daarbuiten, dingen mag en kunt doen die met deze drijfveer te maken hebben. SITUATIONEEL - uw gevoelens met betrekking tot de drijfveer kunnen wisselen afhankelijk van de prioriteiten die u op dit moment in uw leven heeft. Deze drijfveer kan af en toe een belangrijke rol spelen, maar pas als uw hogere drijfveren vervuld zijn. NEUTRAAL - uw gevoelens ten aanzien van de drijfveer zijn neutraal; het bevredigen van behoeften die bij deze drijfveer horen is niet zo belangrijk voor u. UW DRIJFVEREN VOLGORDE 1e INDIVIDUALISTISCH Sterk 2e ESTHETISCH Sterk 3e ZAKELIJK Sterk 4e SOCIAAL Situationeel 5e INTELLECTUEEL Neutraal 6e IDEËEL Neutraal Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 25

27 INDIVIDUALISTISCH De belangrijkste factor achter deze drijfveer is macht, overigens niet per definitie politieke macht. Mensen met een hoge score op deze drijfveer hebben een sterke behoefte hun eigen lot (en dat van anderen) te kunnen controleren of sturen. Zij zien er doorgaans niet tegenop beslissingen te nemen die van invloed kunnen zijn op (grote) groepen mensen. Onderzoek heeft aangetoond dat veel succesvolle leiders (op welk gebied dan ook) waarde hechten aan macht. De motivatie van mensen die sterk individualistisch zijn ingesteld, is het creëren van mogelijkheden om vooruit te komen in het leven en het hoogst bereikbare, bijvoorbeeld in de vorm van invloed of faam, na te streven. Algemene kenmerken Jan voelt een sterke behoefte om zichzelf te kunnen zijn en zijn eigen koers te kunnen varen. Zijn zeer sterk ontwikkelde individualistische inslag kan zich op tal van manieren manifesteren: in de creatieve, pro-actieve manier van problemen oplossen, in het risico dat hij bereid is te nemen, etc. Veel mensen die ook zo hoog scoren op deze drijfveer vinden het leuk om nieuwe dingen te bedenken, nieuwe producten te ontwikkelen, met nieuwe ideeën te komen. Voelt zich gewaardeerd en succesvol als hij erkenning krijgt voor het succesvol afronden van een lastige opdracht. Vindt het prettig om dingen op zijn manier te doen, door gebruik te maken van zijn methodieken. Geeft er de voorkeur aan zelfstandig beslissingen te nemen over hoe een opdracht of een project moet worden uitgevoerd. Is erg energiek en daar moet wat mee gedaan worden. Vindt het leuk als hij erkenning krijgt voor zijn bijdrage aan het vooruit helpen van anderen. Waarde voor de organisatie Creatieve ideeën generator. Niet bang om (gecalculeerde) risico's te nemen. Wil graag een uniek individu zijn; waardeert het feit dat we allemaal anders zijn. Brengt veel verschillende en dynamische ideeën in. Is zich bewust van het feit dat ieder mens een individu is dat ideeën kan aandragen. Schept plezier in het geven van presentaties aan kleine, maar ook aan grote groepen. Wordt over het algemeen gezien als iemand die zijn publiek weet te boeien INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 26

28 INDIVIDUALISTISCH Sleutels tot management en motivatie Geef hem de ruimte om zelf te beslissen hoe een opdracht moet worden uitgevoerd. Onthoud dat hij ook de ruimte moet krijgen om opdrachten onafhankelijk van het team te kunnen uitvoeren. Geef hem de speelruimte om te experimenteren met nieuwe projecten, ideeën en verantwoordelijkheden. Schep een omgeving die veiligheid biedt, maar waar tegelijkertijd het nemen van verantwoorde risico's wordt aangemoedigd. Hij zal het waarderen als hem spreektijd wordt gegund tijdens bijeenkomsten zodat hij zijn ideeën met het team kan delen. Training, ontwikkeling en leren Leeractiviteiten en persoonlijke ontwikkelingsactiviteiten moeten vooral flexibel en breedschalig zijn en hem verschillende opties bieden. Probeer voldoende ruimte te scheppen voor hem om zijn unieke kanten te kunnen laten zien. Bied hem de kans zich bezig te houden met experimentele of niet routinematige taken of mogelijkheden. Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Jan zou moeten beseffen dat onderscheidende of unieke methodes niet altijd tot het gewenste resultaat leiden, en conflicten kunnen veroorzaken met anderen als ze niet met een zekere behoedzaamheid worden gebracht. Moet zich er wat vaker van bewust zijn dat zijn ideeën niet de enige goede ideeën zijn. Wanneer hij een idee naar voren brengt kan hij de neiging hebben de aandacht te veel op zichzelf te vestigen, en aanvankelijk te weinig aandacht te schenken aan het onderwerp van de presentatie of de discussie INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 27

29 ESTHETISCH Een hogere score op de esthetische drijfveer geeft aan dat iemand geïnteresseerd is in evenwicht, harmonie, balans. Esthetisch gedreven personen gaat het vooral om de interactie tussen de omgeving (de externe wereld) en het individu (de interne wereld). Bij sommigen richt zich dit met name op concepten als vorm en schoonheid. Zij beoordelen de dingen om zich heen op basis van gratie, symmetrie of de wijze waarop iets in de omgeving past. Uiterlijke vormen zijn voor hen een manier om uitdrukking te geven aan een idee, een gemoedstoestand of een gevoel. Anderen gaat het vooral om zelfontplooiing. Zij zijn sfeergevoelig en zien het leven bij voorkeur als een aaneenschakeling van leermomenten en unieke ervaringen, die men moet ondergaan om er van te kunnen genieten en te groeien als mens. Een hoge score op deze drijfveer betekent niet per definitie dat iemand zelf creatief is of artistiek talent bezit. Wel is er waardering voor de mooie dingen in het leven, bijzondere indrukken, etc. Algemene kenmerken Voelt de behoefte om zich creatief uit te drukken op een artistieke of inventieve manier. Hecht soms waarde aan af en toe een rustig moment voor zelfreflectie en het opladen van zijn "batterij". Put niet alleen voldoening uit een goed salaris, maar ook uit een werkomgeving die past bij zijn gevoelswereld, tempo en creativiteit. Is van mening dat een plezierige, prettige omgeving bijdraagt aan het ontwikkelen van creatieve ideeën en oplossingen. Heeft de behoefte zich te verdiepen in de gemoedstoestand en de overtuigingen van anderen en voelt dit soort zaken doorgaans haarscherp aan. Jan kleedt zich doorgaans smaakvol en maakt graag indruk op anderen met zijn kledingstijl. Als zijn portemonnee het toelaat, kleedt hij zich graag naar de laatste mode of zorgvuldig in overeenstemming met zijn persoonlijke smaak. Jan maakt gebruik van zijn esthetische talent om indruk te maken op anderen. Waarde voor de organisatie Heeft heel veel respect voor de gevoelens en emoties van anderen teamleden. Is enthousiast en bereid om op een creatieve manier bij te dragen aan de teamdoelstellingen of -opdrachten. Jan zal zaken zowel op basis van hun schoonheid als hun bruikbaarheid beoordelen. Is van mening dat persoonlijke creativiteit slechts begrensd wordt door externe, niet door interne, factoren. Komt met creatieve of originele ideeën INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 28

30 ESTHETISCH Sleutels tot management en motivatie Bedenk dat Jan het doorgaans prettig vindt om zichzelf te kunnen zijn in alles wat hij doet, en het vervelend kan vinden als hij gehinderd wordt in die zelfexpressie. Houd rekening met het feit dat Jan nog wel eens heftig kan reageren in emotionele situaties. Laat Jan de ruimte om zijn creatieve kant te tonen op de manier die hij prefereert. Jan wordt sterk gemotiveerd als hij balans en harmonie kan brengen en de totale situatie kan overzien, zowel richting interne als externe klanten. Geef hem de ruimte om gebruik te maken van deze kwaliteit. Ondersteun zijn bereidheid om balans en evenwicht aan te brengen in systemen of werkplekken die rommelig in elkaar steken. Training, ontwikkeling en leren Persoonlijke ontwikkelingstrajecten die hem leren om nog effectiever te worden in het vinden van creatieve oplossingen voor problemen, zullen hem zeker aanspreken. Trainingen en cursussen kunnen hem helpen de eigen inventiviteit en die van andere mensen, nog beter te benutten. Jan zal een training of cursus als nuttig ervaren als hij het gevoel heeft dat dingen "op zijn plaats vallen" door wat hij leert. Hij wil graag inzichten verwerven in hoe zaken onderling met elkaar samenhangen. Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Houdt zich te veel bezig met de vraag of zijn werkomgeving wel in balans is, of andere teamleden wel goed in hun vel zitten, of de communicatie wel optimaal is, etc. Zou zich meer bewust moeten worden van de realistische, operationele en praktische kanten van de organisatie, en de processen die zich binnen de organisatie afspelen. Doet soms te veel zijn best om non-conformistisch te zijn INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 29

31 ZAKELIJK Kenmerkend voor de zakelijke drijfveer is een waarneembare interesse in geld, niet per se om het concept zelf maar meer om wat je er mee kunt doen. Het gaat zakelijk ingestelde mensen in veel gevallen om financiële zekerheid of financiële onafhankelijkheid, niet zozeer voor henzelf maar vooral ook voor de mensen om wie zij geven. Of het nu om geld, tijd, aandacht of talenten gaat, individuen die hoog scoren op deze drijfveer verwachten iets terug voor de investeringen die zij plegen; zij creëren graag win-win situaties. De zakelijke drijfveer is terug te vinden in veel concepten die de basis vormen voor ons zakelijk verkeer zoals het produceren, vermarkten en consumeren van diensten en goederen, het creatief inzetten van middelen, het realiseren van meetbare resultaten en het vergroten van vermogen. Zakelijk gedreven mensen zijn doorgaans nuchter, concreet en zakelijk, en beoordelen objecten, voorwerpen, concepten en ideeën vooral op basis van hun gebruiksnut. Algemene kenmerken Geïnteresseerd in praktische en bruikbare oplossingen om (economische) doelstellingen te kunnen realiseren. Reageert het beste op training en scholing als programma's nuttig en bruikbaar zijn en als er een duidelijk praktisch, zakelijk doel aan kan worden gekoppeld. Kan kennis om de kennis zien als een verlies van tijd, talent, energie en creativiteit. Jan vindt het prettig te worden beloond op basis van de bereikte resultaten, meer dan op basis van de manier waarop die resultaten bereikt zijn. Jan is doorgaans een hardwerkende, competitief ingestelde persoon die gemotiveerd wordt door financiële prikkels en uitdagende targets. Wanneer een kosten-baten analyse wordt gemaakt, zal Jan vaak van mening zijn dat het doel de middelen heiligt. Is vooral geïnteresseerd in alles wat praktisch en bruikbaar is om zijn idee van succes te kunnen verwezenlijken. Wil zich graag meten met anderen als het gaat om rijkdom of materieel bezit. Past in het beeld dat velen hebben van de typische zakenman die gemotiveerd wordt door economische en financiële prikkels. Waarde voor de organisatie Reageert goed op competitie, uitdagingen en economische of financiële prikkels. Neemt doorgaans beslissingen met de bottom-line in het achterhoofd. Gedreven om te willen winnen en resultaten te boeken in een breed veld van activiteiten Is productief Goed in multi-tasking, breed inzetbaar en in staat om de vaart te houden in belangrijke projecten. Zal zowel de financiële middelen van zijn team of organisatie in de gaten houden, als die van hemzelf INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved.

32 ZAKELIJK Sleutels tot management en motivatie Besef dat het niet alleen om geld gaat. Jan wordt ook gemotiveerd door het gevoel dat de functie die hij uitoefent hem persoonlijk voldoening oplevert. Geef hem de erkenning en de beloning die hij verdient als het moment daar is. Wacht niet het einde van het kwartaal of het jaar af. Bedenk dat Jan doorgaans veel belangstelling toont voor de omzet van de organisatie. Dit kan ertoe leiden dat hij zich erg bewust is van de zakelijke kant aan bepaalde projecten of aan bepaalde teambeslissingen. Bied ruimte voor financiële beloningen voor een uitstekende prestatie. Let er op dat Jan zijn professionele leven in evenwicht brengt (of houdt) met zijn privéleven. Training, ontwikkeling en leren Koppel leerdoelen aan het vooruitzicht dat hij (nog) effectiever zal worden in het genereren van omzet of het vergroten van winstgevendheid. Stel hem een beloning in het vooruitzicht voor deelname aan trainings- en ontwikkelingsprogramma's. Zorg, als dat mogelijk is, voor een competitief element in trainingsactiviteiten, bijvoorbeeld door de groep die het beste presteert een prijs te laten winnen, etc. Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Mensen met een dergelijke hoge zakelijke drijfveer zijn doorgaans zeer gemotiveerd om concrete doelen te bereiken. Maar het kan ook omslaan in een onbevredigbare behoefte om telkens meer te willen. Zal moeten proberen de 'dollartekens' in zijn ogen te verbergen om het vertrouwen van anderen te winnen. Zou er verstandig aan doen aandacht te schenken aan de vijf andere drijfveren en meer waardering te tonen voor de kwaliteiten en inbreng van anderen, zelfs als dezen zijn hoge zakelijke drijfveer absoluut niet delen INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 31

33 SOCIAAL Mensen die hoog scoren op deze drijfveer geven doorgaans zeer veel om anderen. Sociaal gedreven mensen waarderen anderen openlijk en onvoorwaardelijk en komen daardoor vaak aardig, sympathiek en altruïstisch over. Zij zijn van mening dat het helpen van anderen de enige, echte basis is voor menselijke relaties. Het liefst zouden ze alle pijn in de wereld elimineren. Ze voelen de behoefte onze samenleving, of een stukje daarvan, beter te maken. Zij stellen daartoe doorgaans hun talenten, geld, tijd of middelen ruimhartig ter beschikking. In haar meest pure vorm resulteert de sociale drijfveer in absolute onbaatzuchtigheid en het wegcijferen van het 'ik'. Algemene kenmerken Is voorkomend maar realistisch waar het gaat om het helpen van anderen, zonder daar al te veel nadruk op te leggen. Is in staat om per situatie af te wegen of de ander daadwerkelijk geholpen dient te worden. In staat om de eigen belangen af te wegen tegen de behoeften van anderen op een manier dat beide partijen er iets aan hebben. Kan zich goed verplaatsen in anderen die een hogere of een lagere score op deze drijfveer hebben. Kan een zeker evenwicht brengen in situaties of kwesties die te maken hebben met de sociale drijfveer. Waarde voor de organisatie Brengt flexibiliteit in het team waar het gaat om deze drijfveer. Hij is in staat om "ja" te zeggen, maar kent zijn grenzen en durft "nee" te zeggen indien de situatie daarom vraagt. Stabiliserende, realistische invloed op het team. In staat om de behoeften van mensen met een hogere of een lagere score op deze drijfveer in te schatten. Zal anderen doorgaans proberen te helpen en net dat ene stapje extra doen, zonder dat dit een negatieve invloed heeft op zijn eigen verantwoordelijkheden of taken. Is gematigd in zijn behoefte om anderen te helpen en brengt daardoor evenwicht in het team als er kwesties spelen, die te maken hebben met de sociale drijfveer INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 32

34 SOCIAAL Sleutels tot management en motivatie Bedenk dat Jan een praktische en realistische benadering kiest, wat betreft het helpen van anderen. Bedenk dat er van zijn gematigde positie tussen de meer uitgesproken scores in een team (overgedreven gezegd de egocentristen versus de altruïsten), een stabiliserende invloed kan uitgaan. Jan brengt evenwicht tussen geven en nemen waar het gaat om de positie van het team binnen de organisatie, en in situaties waarin het team zich staande moet houden tegenover andere teams/afdelingen. Ondersteun hem in zijn kwaliteit om evenwicht te brengen tussen hen die te veel weggeven en hen die te weinig voor anderen doen. Training, ontwikkeling en leren Lees de suggesties voor ontwikkeling bij de vijf andere drijfveren (hoog en laag) goed door om een duidelijker beeld te krijgen hoe Jan het beste ondersteund kan worden in zijn persoonlijke ontwikkeling. Hij stelt zich flexibel op ten aanzien van trainingsactiviteiten die zowel om teaminzet als om een individuele bijdrage vragen. Stelt zich doorgaans coöperatief op in trainingen en richting de trainer(s). Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Om meer inzicht te krijgen in de punten waaraan Jan aandacht zou kunnen besteden, is het belangrijk om zijn andere drijfveren in het verhaal te betrekken. Kan soms in dubio staan: wel of geen service verlenen? Zou mensen die anders scoren op deze drijfveer wat meer ruimte kunnen gunnen. Zal moeten beseffen dat iedereen respect verdient, los van de intensiteit waarmee de ander een drijfveer uitdraagt INT. ZA. EST. SOC. IND. ID Copyright Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved. 33