MANAGEMENT CONTROL: GEEN DOEL OP ZICH

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "MANAGEMENT CONTROL: GEEN DOEL OP ZICH"

Transcriptie

1 Finance ControlPE Snel aan te passen beheersingssysteem het effectiefst MANAGEMENT : GEEN DOEL OP ZICH 'In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy.' Dit citaat van Kenneth Merchant benadrukt het belang van een goed managementcontrolsysteem, als solide basis voor de implementatie van strategische plannen. Dat dit probleem ook in de Nederlandse praktijk speelt, bleek onlangs, toen cursisten van de postgraduate school van de Vrije Universiteit Amsterdam allen executives van gerenommeerde ondernemingen bekenden wel een strategie te kunnen formuleren, maar niet goed te weten ze hoe deze effectief moesten implementeren. DOOR PAUL C.M. CLAES Tot de jaren vijftig van de vorige eeuw was beheersing van organisaties vooral gericht op kostenbepaling en financial control. Budgetten en costaccountingsystemen speelden hierbij een grote rol. Halverwege de jaren zestig verschoof de aandacht naar informatievoorziening ten behoeve van planning en control. Robert Anthony beschreef in 1965 management control als: 'the process by which managers ensure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization's objectives'. Hiermee maakte Anthony het onderscheid duidelijk tussen strategische planning en operationele beheersing. De contingency-theorie breidde zijn raamwerk vervolgens uit door er contextuele factoren bij te betrekken: de keuze van controlmethoden is afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Anthony's benadering en analyses inspireerden velen tot onderzoek naar management control. Snel bleek dat zijn model niet de volledige complexiteit van real-life situaties en control dekte. Dit leidde vanaf de jaren tachtig tot nieuwe inzichten. Merchant bijvoorbeeld, beschreef vooral de bestaande managementcontrolpraktijk om inzicht te verwerven in verschillende systemen van beheersing en hun voor- en nadelen. Zowel Anthony als Merchant vertegenwoordigde statische benaderingen. Een belangrijke succesfactor van ondernemingen blijkt echter hun vermogen tot aanpassen te zijn. Het was wederom een Harvard-professor, Robert Simons, die begin van de jaren negentig de statische benadering inruilde voor een meer dynamische. Simons vroeg zich af welke factoren leiden tot aanpassingen in managementcontrolsystemen (MCS s) en welke rol MCS s spelen in het realiseren van vernieuwing en aanpassing in organisaties (Simons, 2000). Hij benaderde dit vanuit een viertal zogenaamde levers of control: beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems en interactive control systems. Management control volgens Anthony Was Anthony aanvankelijk vooral gericht op het effectief en efficiënt gebruik van middelen, sinds het eind van de jaren tachtig ligt ook bij hem de nadruk meer op gedragsbeïnvloeding (Anthony en Govindarajan, 2007, p. 6). Anthony onderkent vier fasen in het managementcontrolproces: 1. strategische planning (langetermijnplanning); 2. budgettering (planning op korte termijn); 3. uitvoering, meting en rapportage; 4. evaluatie. Dit statisch-normatieve proces is grafisch weergegeven in figuur 1. Hieruit blijkt dat de fasen opeenvolgend, in een gesloten regelkring, worden doorlopen. 22 AUGUSTUS 2008

2 Figuur 1 Fasen in het managementcontrolproces Zijn er uiteindelijk belangrijke verschillen tussen de werkelijkheid en het budget, dan worden maatregelen genomen: de uitvoering dient aangepast te worden (bijvoorbeeld efficiënter werken), het budget wordt aangepast (mits er goede argumenten zijn), programma s kunnen aangepast worden of men besluit tot wijziging van de strategie. Deze laatste twee mogelijkheden zijn uitzonderingen; de eerste ligt het meest voor de hand. Diagnostic versus interactive management control: Simons Het eerste type lever of control van Robert Simons, beliefs systems, geeft richting aan het zoeken naar nieuwe kansen. Boundary systems stellen grenzen aan het gedrag bij die zoektocht. Diagnostic control systems dienen om te motiveren, te monitoren en te belonen als gespecificeerde doelen bereikt zijn. Interactive control systems worden juist gebruikt om het leren van de organisatie en het ontstaan van nieuwe ideeën en strategieën te stimuleren. Samen managen de vier hefbomen de spanningen tussen winst, groei en control. Belief systems en interactive control systems vergroten en definiëren de ruimte voor de kansen van de onderneming. Boundary systems en diagnostic control systems dwingen en focussen de aandacht op strategische domeinen en kansen. Met name het interactive control system maakt de beschouwing van Simons meer dynamisch. In een snel veranderende omgeving kan management control, naast leidraad bij het implementeren van de strategie, juist aanleiding zijn om de ontwikkeling van een lerende organisatie te faciliteren, doordat medewerkers continu de omgeving monitoren, problemen en kansen identificeren en experimenteren met alternatieve business models. Het interactive control systeem wordt ook wel ingezet als strategieontwikkelingsinstrument. Management control volgens Merchant Sinds eind jaren negentig is management control vooral gericht op het beïnvloeden van het gedrag van managers en medewerkers. Merchant stelt de volgende twee vragen alvorens een MCS te ontwikkelen: 1. Wat is gewenst? 2. Wat verwachten we dat er zal gebeuren? In de praktijk zal er een gap bestaan tussen de twee antwoorden: door gebrek aan richting, aan motivatie (doelincongru- AUGUSTUS

3 entie) of door persoonlijke beperkingen. Waar resulterende beheersingsproblemen niet via automatisering, eliminatie, verzekering en risicodeling kunnen worden opgelost, geeft Merchant een drietal controlmethoden: action control (procesbeheersing), results control (resultatenbeheersing) en personnel control (personele beheersing). Hoe nauwgezetter de control, hoe groter de kans dat het gewenste gedrag zich inderdaad zal voordoen. Hoe nauwgezetter de control, hoe groter de kans dat het gewenste gedrag zich inderdaad zal voordoen Procesbeheersing (action control). Procesbeheersing is de meest directe vorm van control en kan effectief worden ingezet als men voldoende kennis heeft van de werking van het voortbrengingsproces. Mogelijke interventies zijn: ~ fysieke en administratieve beperkingen: bepaalde handelingen/rechten zijn voorbehouden aan specifieke groepen organisatieleden; ~ voorafgaande goedkeuring vindt plaats tijdens begrotingsbesprekingen of bij het stellen van uitgavenplafonds; ~ bureaucratische beheersing: aanwijzingen hoe/welke taakuitvoering ter hand dient te worden genomen, monitoring van de wijze waarop de handelingen worden verricht en/of vaststelling van de consequenties hiervan voor de taakuitvoerder (beloning, straf en erkenning). Procesbeheersing past men vooral toe indien de wijze waarop producten en diensten tot stand komen bepalend is voor het succes van de organisatie, of als het niet goed mogelijk is om de resultaten en producten op effectieve wijze te meten. Een nadeel van procesbeheersing is dat deze in het algemeen kostbaar is, vanwege de nauwgezette analyse en documentatie van handelingen, en dat het slechts toepasbaar is bij routinematige activiteiten. Daarnaast remt procesbeheersing in de praktijk vaak de creativiteit en innovatie. Resultaatbeheersing (results control). Bij resultaatbeheersing ligt de nadruk op de output en de effecten, kwantitatief, financieel of kwalitatief. De methode past men toe indien: ~ er duidelijkheid bestaat en overeenstemming over de gewenste output; ~ de uitvoerder begrijpt wat wordt verwacht; ~ de kenmerken van de output beïnvloedbaar zijn door de taakuitvoerder; ~ de resultaten effectief gemeten kunnen worden. Resultaatbeheersing heeft aanzienlijke voordelen. In het algemeen is het minder kostbaar dan procesbeheersing, en is het toepasbaar bij zowel routinematige als zeer gespecialiseerde activiteiten. Taakuitvoerders weten precies wat van hen verwacht wordt en hebben meer autonomie in de uitvoering, wat leidt tot meer plezier in het werk. Anderzijds is het bijzonder lastig om resultaatbeheersingssystemen te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoen. Ook is het eindresultaat afhankelijk van door de taakuitvoerder nietbeïnvloedbare omstandigheden (van buiten de organisatie, maar ook collega's, geluk of pech). Voor dat omgevingsrisico zal de taakuitvoerder uiteraard compensatie-eisen. Personele beheersing (personnel control en cultural control). Control gericht op de medewerker (personnel) of op een groep medewerkers (cultural) maakt gebruik van de intrinsieke motivatie bij de medewerkers of sociale controle in groepen. Middelen en methoden zijn selectie en plaatsing, dan wel scholing en training. Voor sociale beheersing kan gebruik worden gemaakt van waarden en normen, zoals een code of conduct of groepsgewijze beloning. Groepsleden spreken elkaar in dergelijke situaties aan op hun medeverantwoordelijkheid voor het gehele groepsresultaat. Aangezien sociale beheersing vaak relatief goedkoop is en beter past in gewijzigde opvattingen over gezagsverhoudingen, komt er steeds meer belangstelling voor, bijvoorbeeld in de vorm van zelfsturende teams. Ontwerp van een MCS Bij het ontwerpen van een MCS is het goed om bij personele beheersing te beginnen. Deze vorm van beheersing zal een positieve bijdrage leveren aan de beheersbaarheid, maar het is onzeker in hoeverre en op welke termijn deze bijdrage in de praktijk merkbaar is. Vandaar dat aanvullende controls in de vorm van resultaat- en procesbeheersing vaak noodzakelijk blijken. Niet alleen de keuze voor beheersingsmethoden speelt een belangrijke rol, maar ook hoe strikt onderdelen van de bepaalde beheersingsmethodiek ingrijpen op de taakuitvoering. Dit wordt de strakheid (tightness) van een controlsysteem genoemd. Volgens Merchant en Van der Stede (2007) vergroot een strak beheersingssysteem de kans dat de organisatiedoelstellingen op de vooraf bepaalde wijze ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Het ontwerp van een controlsysteem zoals hiervoor beschreven wordt samengevat in figuur 2. Disfunctionele effecten van strakke control. Te strakke control kan ook negatief uitwerken. De volgende vier disfunctionele reacties kunnen worden onderscheiden: 1. deviant gedrag: gedrag niet in overeenstemming met de doelstellingen; 2. manipulatie: organisatieleden doen hun best om prestaties 24 AUGUSTUS 2008

4 te leveren die door het beheersingssysteem worden erkend maar geen reële bijdrage leveren; 3. vertraging in de uitvoering: strakke en omvangrijke beheersingssystemen kunnen tot vertraging leiden in de uitvoering van taken; 4. verzet en weerstand: het beheersingssysteem kan leiden tot frustratie waarop uiteindelijk weerstand en verzet kunnen volgen. Capita selecta De omgeving heeft invloed op de strategie en aangezien management control ten doel heeft om het gedrag van de managers en medewerkers te beïnvloeden, teneinde de strategie te verwezenlijken, betekent dit dat die ontwikkelingen ook hun effect hebben op het controlsysteem. Een aantal voorbeelden. Beyond budgeting. Bij beyond budgeting neemt het belang van personnel en cultural controls toe ten opzichte van de traditionele budgettering, waar de nadruk meer op results controls zal liggen (het behalen van het budget). In plaats van het financiële budget komt een scala van geïntegreerde managementtechnieken, zoals de balanced scorecard, rolling forecasts, dynamische normen en empowerment. Daardoor verdwijnt wel een belangrijk controlmechanisme. Figuur 3, waarin de verschillen tussen traditionele budgettering en beyond budgeting worden genoemd, verduidelijkt dit. Balanced scorecard. De derde ontwikkeling die in de praktijk inmiddels veel navolging heeft gevonden, is het gebruik van de balanced scorecard (BSC). De BSC werd gepresenteerd als instrument voor prestatiemeting, als antwoord op Figuur 2 MCS: ontwerp en effecten (Bron: Groot, 2005) AUGUSTUS

5 de onvrede over het gebruik van uitsluitend financiële maatstaven. In de BSC worden die aangevuld met niet-financiële maatstaven in de perspectieven van de klanten en de interne processen, en het leer- en groeiperspectief. Later is de BSC steeds meer uitgebreid tot een instrument om ook de strategie van een organisatie te helpen implementeren. Aandacht voor niet-financiële maatstaven moet een langeretermijnfocus van de manager bewerkstelligen. Ook zou uit louter financiële maatstaven niet te lezen zijn of de strategische doelstellingen werkelijk worden gehaald. Niet-financiële informatie geeft daarnaast meer aanknopingspunten voor probleemoplossing en afwijkingen ten opzichte van de planning. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van de BSC vooral tot positieve effecten leidt, wanneer organisaties total quality management en just-in-time-programma s toepassen of een diversificatiestrategie volgen in plaats van puur kostenleiderschap. Het is bijzonder lastig om resultaatbeheersingssystemen te ontwerpen die aan alle voorwaarden voldoen Economic value added/value-based management. De kern van value-based management (VBM) is het creëren van waarde en de sturing daarop; in de praktijk vaak het maximaliseren van shareholder value. VBM onderscheidt zich van andere managementconcepten door zich te richten op de contante waarde van toekomstige cashflows. In traditionele bedrijven richt VBM zich vooral op economic value added (EVA), een door Stern Stewart Co. bedachte waardedrijver die de gecreëerde waarde uitdrukt in het verschil tussen de netto operationele winst en de kosten van het gebruikte kapitaal. Stern Stewart Co. noemen ongeveer 164 mogelijke correcties om de EVA-berekening te standaardiseren, maar in de Nederlandse praktijk blijken er meestal niet meer dan vier gemaakt te worden (bijvoorbeeld voor goodwill, belastingen en leasing). EVA kan vanuit twee perspectieven worden toegepast in het MCS: als results control, waarbij managers verantwoordelijk worden gehouden voor de (verbetering in) EVA, dan wel als sturing op de zogenaamde value drivers (waardestuwers). Hierbij wordt EVA gebruikt als action control of als personnel/cultural control. De geschetste ontwikkelingen duiden alle drie op een afnemende aandacht voor financial results control ten faveure van action en personnel en cultural controls. Het belang voor (het ontwerpen van) een MCS van bijvoorbeeld Human Resource Management, Strategie, Logistiek en andere disciplines lijkt hiermee ook toe te nemen, en daarmee hun belang voor de rol van de controller. Hiermee samenhangend wordt in de Westerse wereld steeds meer waarde gecreëerd door het inzetten van immateriële activa in plaats van materiële activa. Zo is het aandeel immateriële activa op de balans (op basis van marktwaarde) in de periode van 1982 tot 2000 toegenomen van 38 procent naar 85 procent (Merchant en Van der Stede, 2007). Principe Traditioneel budgetteringsmodel Beyondbudgetingmodel Organisatiestructuur 1 Sturing Regels en richtlijnen Waarden en grenzen 2 Handelingsvrijheid Delegatie Handelingsbevoegd 3 Verantwoordelijkheid Centraal Decentraal 4 Organisatiestructuur Functies en afdelingen Zelfsturend 5 Coördinatie Via budget Via (interne) markt 6 Leiderschap Beheersen Uitdagen en coachen Managementproces 7 Normen Relatief en competitief 8 Strategieën Vast Flexibel en continu 9 Vooruitkijkende systemen Rigide Eerlijk en voorspellend 10 Middelentoewijzing Toets aan de norm Wanneer nodig 11 Informatievoorziening Via allocatie Financieel en niet-financieel 12 Beloning Met name financieel Individueel Op mix van individueel en groep gebaseerd Figuur 3 Verschillen tussen traditionele budgettering en beyond budgeting (Bron: Groot en De Waal, 2007) 26 AUGUSTUS 2008

6 Snelle aanpasbaarheid meest effectief Beheersingssystemen voor een organisatie worden niet eenmalig en voor de eeuwigheid ontworpen. Elk beheersingssysteem is afhankelijk van de doelstellingen, strategie, structuur, technieken en instrumenten én omgevingsfactoren. Onderzoek wijst uit dat snel aan te passen beheersingssystemen de meest effectieve zijn. Soms is het niet meteen duidelijk welke beheersingsmaatregelen het beste zijn, terwijl sturing geen uitstel duldt, zoals bij nieuwe activiteiten, markten, of samenwerkingsverbanden. Een aanpak die snelle, tussentijdse aanpassingen van control mogelijk maakt is dan te prefereren. Men spreekt dan van evoluerende MCS s. Te strakke control kan negatief uitwerken Flexibele controlsystemen werken op basis van één of een combinatie van de volgende drie methoden: ~ centralisatie: het bestuur van de organisatie neemt voor een beperkte tijd de uitvoering van bepaalde taken over; ~ interactieve beheersing: voor een beperkte periode voert het management in samenwerking met de werkvloer nieuwe activiteiten uit en doet zo ervaring op met de planning, beheersing en uitvoering van deze activiteiten; ~ laterale relaties: groepen die sterk op elkaar zijn betrokken wisselen onderling informatie uit, zodat direct en veelal informeel de taakuitvoering kan worden bijgesteld. Fundamenteel in elk van deze methoden is dat het management kennis en ervaring met nieuwe activiteiten opdoet, die vervolgens worden gebruikt bij het optimaliseren van de planning en beheersing. Alleen zo blijft het management inzicht houden in de activiteiten en kan het effectief het gedrag van de managers en medewerkers beïnvloeden, teneinde de afgesproken strategie te implementeren. Paul C.M. Claes is als universitair docent Accounting verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Literatuur ~ Anthony, R., 1965, Planning and Control Systems: Framework for Analysis, Graduate School of Business Administration, Boston: Harvard Business School. ~ Anthony, R. en V. Govindarajan, 2007, Management Control Systems, 12th ed., New York: McGraw-Hill/Irwin. ~ Groot, T., Management Control: beheersing van organisatie-activiteiten, Vrije Universiteit Amsterdam, ~ Groot, T. en A. de Waal, 'Beyond budgeting'. In: Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, ~ Merchant, K. en W. van der Stede, 2007, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd ed., Essex, UK: Pearson Education Limited. ~ Simons, R., 2000, Performance Measurement Control Systems for Implementing Strategy, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Bij dit artikel hoort een online cursus, waarmee u punten kunt behalen in het kader van uw Permanente Educatie (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus Control Self Assessment gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op Controllersopleidingen Erasmus School of Accounting Assurance (ESAA) Erasmus Universiteit Rotterdam Master of Management Control (MMC) Post HBO-BE, RA, AA Tweejarig parttime, post-experience Praktische oriëntatie op werkveld Doorstroming naar RC opleiding en MSc Telefoon Registercontroller (RC) Post doctoraal/msc, MMC Twee en een half jaar, parttime post-experience Gezamenlijke kennisproductie Hoogleraren met praktijkervaring Telefoon AUGUSTUS

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK

ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Management accounting & control: ONTWERP, GEBRUIK EN EFFECTEN VAN VALUE- BASED MANAGEMENT RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK Value-Based Management (VBM) systemen hebben betrekking op geïntegreerde interne

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Performance management:

Performance management: Performance management: PRESTATIEMANAGEMENT OP BASIS VAN WAARDECREATIE 32 Regien Paassen: beeld In een periode waarin de financiële sector op zijn grondvesten schudt, bestaat de angst dat ook andere sectoren

Nadere informatie

Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik

Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik NEDERLANDSE SAMENVATTING Paul C.M. Claes Value-based Management Control Systemen: Een analyse van ontwerp en gebruik In dit proefschrift staat de volgende vraag centraal: Hoe implementeren Nederlandse

Nadere informatie

Management control: EARLY-STAGE

Management control: EARLY-STAGE 16 MCA: september 2008, nummer 6 Clara Natoli: beeld Management control: EARLY-STAGE MANAGEMENT CONTROL ONDERZOEKEN TONEN POSITIEF VERBAND TUSSEN MCS EN ONDERNEMINGSPRESTATIES In de literatuur is de afgelopen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

Alvorens tot de kern van dit artikel te komen

Alvorens tot de kern van dit artikel te komen Rendementsverbetering in middelgrote bedrijven De bestaande concepten voor kostenbeheersing en rendementsverbetering zijn ontwikkeld binnen multinationals. In hoeverre zijn deze concepten ook bruikbaar

Nadere informatie

Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving

Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving NBA-VRC & ROBERT WALTERS Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving Het salaris van de controller: wanneer wil de controller weg? Bob van Ginkel, Associate director Robert

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

Nederland is nog niet klaar voor beyond budgeting

Nederland is nog niet klaar voor beyond budgeting BUDGETTEREN Stand van zaken Dr. André A. de Waal MBA is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management (www.andredewaal.nl) en directeur van het Center for Organizational

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

& control. opleiding

& control. opleiding VU post- GRADUATE school of accounting & control opleiding Controlling (RC/EMFC) De VU-opleiding tot Executive Master of Finance and Control (RC) Allround Controller bedrijfseconomisch geweten en adviseur

Nadere informatie

Het auditen van een. organisatieverandering

Het auditen van een. organisatieverandering AUDIT Een handreiking Drs. I.M.D. Hendriks RO, auditor bij Rijkswaterstaat Noord Nederland. Het auditen van een organisatieverandering 20 Op basis van de kenmerken van organisatieverandering, de aard van

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam

Rondetafel. De wisselwerking tussen Business Management en Business Control. v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam 5-7-2015 1 Rondetafel De wisselwerking tussen Business Management en Business Control v Samen aan tafel! 25 juni 2015, SS Rotterdam Agenda Rondetafel 15.00 15.15 uur: Introductie 15.15 15.35 uur: Bespiegelingen

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Managementcontrol Examennummer: 25152 Datum: 10 december 2011 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Ondernemingscommunicatie Module Algemeen Management Code A1 Lestijden 40 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Eigen regie in de palliatieve fase

Eigen regie in de palliatieve fase Verwante begrippen Eigen regie in de palliatieve fase zelfmanagement Hanke Timmermans Opdracht film ZM Er volgt zo meteen een korte film van ca. 6 minuten, waarin zes mensen met een chronische ziekte aan

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Senior Controller Drs. RA RC

Curriculum Vitae. Interim Senior Controller Drs. RA RC Curriculum Vitae Interim Senior Controller Drs. RA RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: 06-52376775 E- mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer K159 Aantal jaren ervaring

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Wij analyseren de situatie en vervolgens werken we met een eenvoudig categoriemodel:

Wij analyseren de situatie en vervolgens werken we met een eenvoudig categoriemodel: Re-integratiebegeleiding (2 e en 3 e spoor) Doel 1. Duidelijkheid! Wij analyseren de situatie en vervolgens werken we met een eenvoudig categoriemodel: 2. Werk! * Ruime arbeidsmogelijkheden * Beperkte

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc

Onderzoeksbureau GBNED Twitter #ictacc Corporate Performance Management () Op basis van rapport Markanalyse 2014 Door Gerard Bottemanne, GBNED Datum 22 mei 2014 Wie maakt al gebruik van Corporate Performance Management? Welke functies vallen

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Sturing en informatiegebruik in het sociaal domein

Sturing en informatiegebruik in het sociaal domein Sturing en informatiegebruik in het sociaal domein Bijeenkomst voor managers sociaal domein en informatiemanagers Verslag bijeenkomst 6 mei 2016 Waarom zijn we bij elkaar? Gemeenten en partners zijn al

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie