Kaderdocument Interactieve Uitvoering. Auteurs: Roel Valkman & Govert Geldof. 27 oktober \14

Transcriptie

1 Kaderdocument Interactieve Uitvoering Auteurs: Roel Valkman & Govert Geldof 27 oktober \14

2 Inhoudsopgave 2 1 Inleiding Aanleiding Interactieve uitvoering In praktijk brengen Handreikingen in de verdiepingsstukken Opdrachtendoos Gebruikte literatuur \14

3 1 Inleiding Veel waterschappen hanteren in hun projecten een fasering van planvorming, ontwerp, uitvoering en beheer. In veel gevallen zorgt de orde van de fasering voor een efficiënt proces, maar niet in complexe waterprojecten. Bij complexe waterprojecten kunnen problemen ontstaan op de faseovergangen de zogenaamde koude lassen. In plaats van bevorderend voor het proces, worden de koude lassen door projectleiders van complexe waterprojecten ervaren als vertragend en belemmerend. Interactieve Uitvoering gaat over het opwarmen van de koude lassen. De complexiteit wordt niet gereduceerd, maar er worden manieren gezocht om die complexiteit een plek te geven in het proces. Die complexiteit zorgt niet alleen voor een vlot proces, maar biedt tegelijkertijd kansen voor creativiteit en vernieuwing. Dit kaderdocument is een inleiding op Interactieve Uitvoering; een werkwijze voor het succesvol uitvoeren van complexe waterprojecten. Het beschrijft de aanleiding voor deze nieuwe werkwijze, de karakteristieken van deze werkwijze en de betekenis ervan in de praktijk. Drie waterschappen hebben met Interactieve Uitvoering geëxperimenteerd. Drie universiteiten hebben meegekeken hoe dat ging en op basis daarvan geven zij in de verdiepingshoofdstukken handreikingen voor het in praktijk brengen van Interactieve Uitvoering. De verdiepingshoofdstukken vormen samen met dit kaderdocument de Handreiking Interactieve Uitvoering'. De handreiking is in de eerste plaats geschreven voor projectleiders van complexe waterprojecten van waterschappen en hun medewerkers. Zij zullen zich wellicht het meest herkennen in het geschetste beeld. Maar ook voor de gebiedspartners van het waterschap biedt de handreiking waardevolle inzichten en aanknopingspunten. 1.1 Aanleiding In de afgelopen decennia is het besef gegroeid dat waterbeheer integraal moet worden benaderd. Oppervlaktewater, grondwater, waterkwaliteit en waterkwantiteit moeten in samenhang worden beschouwd en ook moeten relaties worden gelegd met andere beleidsvelden, zoals natuur, verkeer, landbouw en woningbouw. Hoewel de omwenteling van sectoraal naar intergraal waterbeheer al met de Derde Nota Waterhuishouding in 1989 is ingezet, lijkt het erop dat we er in de praktijk nog niet goed mee om kunnen gaan. We doorlopen ingewikkelde processen waarbij vele actoren worden betrokken. Doordat alles met alles samenhangt, zien we al gauw door de bomen het bos niet meer. Dit heeft alles te maken met de complexiteit die integrale projecten kenmerkt. Complexiteit wordt vaak als hinderlijk ervaren en daarom moet complexiteit worden gereduceerd, zo vindt men. Juist deze gedachte, dat complexiteit moet worden gereduceerd, is de bron van het probleem 3\14

4 waar waterschappen mee kampen, namelijk dat de integrale benadering leidt tot stroperige planprocessen met als resultaat een vlak compromis zonder kwaliteit. Interactieve uitvoering staat voor een andere omgang met die complexiteit. In dit kaderdocument laten we zien dat het anders kan. Maar om dat te laten zien, staan we eerst stil bij de gangbare manier van werken en de moeiten die dat oplevert bij projectleiders en bestuurders van waterschappen. Het verschijnsel koude lassen Bij het uitvoeren van waterprojecten wordt vaak de gangbare fasering gehanteerd: gedurende het project wordt een keten doorlopen van beleid naar planvorming naar ontwerp naar uitvoering naar beheer. Nationaal of Europees beleid zoals het Nationaal Waterplan of de Kaderrichtlijn Water vormt het vertrekpunt voor een planproces. Er worden doelen aan ontleend. Deze doelen beschrijven de gewenste toestand. In het planproces worden pakketten van maatregelen samengesteld die de huidige toestand in overeenstemming moeten brengen met de gewenste. Na besluitvorming worden ontwerpen gemaakt en worden maatregelen uitgevoerd. Tot slot wordt de gewijzigde toestand overgedragen aan de beheerders. Deze seriële aanpak heeft zich in de praktijk bewezen als een sterk concept. Het biedt een zekere orde. Bij relatief eenvoudige waterprojecten, projecten met een geringe afhankelijkheid van de omgeving, voldoet de aanpak dan ook prima. Het estafettestokje wordt doorgegeven van plannenmaker naar ontwerper naar uitvoerder naar beheerder. Ieder draagt met zijn of haar specifieke kennis bij aan het eindresultaat; een gemaal met voldoende capaciteit, een watergang met het juiste natte profiel of een dijk die voldoet aan de nieuwe veiligheidsnorm. Efficiënt en goed te beheersen. Tot zover geen probleem. Problemen ontstaan als de orde van de seriële aanpak wordt opgedrongen aan integrale, complexe projecten. Dat blijkt echter minder goed te werken en waar eerder sprake was van soepele overgangen, ontstaan nu koude lassen. Plannenmakers staan voor de onmogelijke opgave een plan te maken dat inspeelt op de complexiteit van de praktijk en rekening houdt met alle onzekerheden die daar kunnen optreden. Er wordt aangestuurd op zekerheden, want op het moment dat de plannenmaker het plan heeft afgerond, gaan anderen er mee verder. Gevolg is een langdurig planproces waarbij de praktijk langzaam uit zicht dreigt te verdwijnen. Het integrale plan en de bestuurlijke goedkeuring daarvan worden doelen op zich. Dit herhaalt zich vaak bij de ontwerpfase en uitvoeringsfase van het project. Alle fasen komen min of meer op zichzelf te staan zonder warme overgang. 4\14

5 T = 1 Beleid Planvorming Ontwerp Uitvoering Beheer T = 2 T = 3 T = 4 Koude lassen Figuur 1.1 Bij een rigide toepassing van de seriële aanpak ontstaan koude lassen op de fase-overgangen. Een volgende fase wordt pas gestart als de voorgaande is afgerond In plaats van dat het plan mooier en rijker wordt naar mate het planproces vordert en de uitvoering nadert, verliezen veel plannen onderweg hun oorspronkelijke schoonheid. Wat overblijft, heeft weinig kwaliteit en kan alsnog rekenen op maatschappelijke weerstand. In de praktijk zijn de koude lassen de oorzaak van frustraties over het verloop van projecten en de resultaten in het veld bij projectleiders en andere betrokkenen. Die frustraties betreffen vaak: - De interne strijd tussen de verschillende afdelingen (planvorming en uitvoering) omdat sturing plaatsvindt op deelresultaten en niet op het eindresultaat van een project - De misverstanden doordat plannen anders worden ontworpen, uitgevoerd en beheerd dan de planmaker heeft bedoeld - De eindeloze hoeveelheid studies en onderzoeken om daarmee alle onzekerheden weg te nemen voor bestuurlijke beslissingen worden genomen - Het knellende keurslijf van vastgestelde ontwerpen, dat geen ruimte laat voor maatwerk en creativiteit bij de uitvoering - De langlopende interne en externe onderhandelingen waardoor oorspronkelijk aanwezig enthousiasme wegsijpelt en verondersteld bestuurlijk en publiek draagvlak afkalft Als deze frustraties bekend voorkomen, lees dan verder hoe het anders kan. Het alternatief schuilt in het opwarmen van koude lassen. 5\14

6 1.2 Interactieve uitvoering Tegenover het bestrijden van complexiteit staat het hanteren van complexiteit. Dat lijkt een nuanceverschil, maar in de praktijk resulteert dit in een andere aanpak. Deze aanpak noemen we Interactieve Uitvoering. In deze aanpak staat niet de planvorming centraal, maar de uitvoering in de praktijk. Waarom? Omdat de antwoorden voor het omgaan met complexiteit in de praktijk liggen, buiten in het veld. Wat op papier ingewikkeld is, kan vaak in de praktijk eenvoudig opgelost worden. In de praktijk is complexiteit geen probleem, integendeel, het is de bron van creativiteit en vernieuwing. Door in integrale waterprojecten ruimte te laten voor praktische complexiteit, wordt papieren ingewikkeldheid voorkomen. Door sturing op de uitvoering van een project in de praktijk wordt samenwerken over de verschillende afdelingen bevorderd. Als het mee zit kunnen tijdens de planvorming al deelmaatregelen worden uitgevoerd, gronden worden aangekocht enzovoorts. Het is niet ondenkbaar dat het vroegtijdig uitvoeren van deelprojecten de draagvlak van bestuur en publiek vergroot. Voor de projectleider betekent dit dat hij een balans moeten zoeken tussen het openhouden en vastleggen. De keuze daartussen is afhankelijk van het tijdstip; het komt aan op handelen op het juiste moment. En in dat alles zal de projectleider moeten afwegen of de onzekerheid die dit met zich meebrengt acceptabel is. Complexe waterprojecten hebben het karakter van een verbouwing, eerder dan van nieuwbouw. Er is een bestaande situatie die voor een belangrijk deel gehandhaafd wordt. Ook wonen er al mensen en zijn er beheerders actief. Interactieve Uitvoering is een werkwijze die past bij de karakteristieken van een verbouwingsproject (zie tekstvak). Verbouwing als metafoor (uit: Omgaan met complexiteit bij integraal waterbeheer, Govert Geldof) Een metafoor voor Interactieve Uitvoering is de verbouwing van een woning. Kenmerk van een verbouwing is dat er reeds een woning is, echter deze voldoet niet meer aan de huidige eisen. De woning is sterk verwaarloosd, te klein voor het huidige aantal bewoners, slecht geïsoleerd of qua karakter vernield in de jaren 70 paneeldeuren vervangen, glas-in-loodramen vervangen, hardboardbetimmering, en nog veel meer. Er wordt dan een proces doorlopen dat de volgende karakteristieken heeft: - De bewoners ontwikkelen een globale visie, waardoor ze enthousiast worden. Het opstellen van een gedetailleerd plan is niet mogelijk, want veel kennis over de huidige toestand ontbreekt. Wat is de kwaliteit van de draagbalk? Zit er ergens boktor? - Bouwen, wonen en onderhouden verlopen parallel. De woning wordt project voor project aangepakt. Eerst de badkamer, dan de keuken, enzovoort. Ondertussen wordt er gewoond en geleefd. Veel communicatie is nodig om de atmosfeer onder de bewoners goed te houden, want het proces verloopt niet zonder emoties. Waar nodig, wordt onderhoud gepleegd. De grens tussen verbouwing en onderhoud is daarbij niet scherp te trekken 6\14

7 - Plannen worden continu bijgesteld. Hoe verder het proces vordert, hoe scherper de inzichten worden. Ook worden er nieuwe details in de woning ontdekt. Achter de heraklietplaten blijken nog de oude vloerbalken te zitten die in goede conditie zijn. Wat ontstaat, is deels een verrassing - Het proces duurt langer dan gepland. Eigenlijk is de verbouwing nooit geheel gereed. Het wordt ervaren als een doorgaand vernieuwingsproces dat met horten en stoten verloopt. Een verbouwing heeft geen helder begin- en eindpunt. Naast het feit dat het langer duurt, kost het vaak ook meer dan gedacht - Het proces verloopt niet-lineair en kent vele onzekerheden, niet alleen technisch gezien, maar ook psychologisch, sociaal, economisch, juridisch en esthetisch. Het vraagt moed om eraan te beginnen en doorzettingsvermogen om het vol te houden. Van belang is het tussentijdse mijlpalen te hebben, die de opgaande lijn in het proces markeren en verankeren. Een reden voor een feestje Balanceren tussen vastleggen en openhouden Bij Interactieve Uitvoering gaat het erom zo snel mogelijk praktisch te worden, want dan gaat het pas écht leven. Bijvoorbeeld door al vroeg in het proces onderdelen uit te voeren of door een voorontwerp met visualisaties te maken. Aan de andere kant is het van belang om zo lang mogelijk keuzeruimte te behouden. Dat kan bijvoorbeeld door te werken met een raamplan. Een raamplan legt kaders vast, maar biedt ook ruimte voor improvisatie op onverwachte mogelijkheden die zich voor doen. Door te balanceren tussen enerzijds snel vastleggen en anderzijds langer openhouden worden de koude lassen warmer. Onder andere in het verdiepingshoofdstuk Het inbedden van vernieuwingen in bestaande praktijk vindt u meer informatie over werken met een raamplan. Over het benutten van onverwachte mogelijkheden en het slim koppelen van projecten wordt onder andere geschreven in het verdiepingshoofdstuk Op weg naar een visie. Handelen op het juiste moment Voor de projectleider betekent het balanceren tussen het openhouden van mogelijkheden en het vastleggen van details, dat allerlei momenten van handelen niet meer van te voren vastliggen. Wat op welk moment moet gebeuren hangt af van de mogelijkheden die zich voordoen; het komt aan op handelen op het juiste moment. Wanneer in het proces betrekken we de bewoners en op welk moment informeren we de bestuurders? Soms is het goed om de kat uit de boom te kijken, dan weer is het beter om direct te handelen. Gevoel voor het juiste moment is een belangrijke voorwaarde om dingen in beweging te krijgen. De verdiepingshoofdstukken Struinen door het planproces en Beleidsuitvoering; context en interacties in complexe waterprojecten geven hierover meer informatie. 7\14

8 T = 1 Beleid Planvorming Ontwerp Uitvoering Beheer T = 2 T = 3 T = 4 Figuur 1.2 Bij Interactieve Uitvoering vloeien de fasen in elkaar over en is geen sprake meer van koude lassen. Met behoud van de logische volgorde van planvorming, ontwerp, uitvoering en beheer worden waar mogelijk de fasen meer parallel uitgevoerd. Accepteren van onzekerheid Bij het balanceren tussen vastleggen en openhouden en het handelen op het juiste moment draait het om het accepteren van een zekere mate van onzekerheid. Bij complexe projecten is het de kunst om de middenweg te vinden én te houden tussen te veel en te weinig onzekerheid. Worden geen onzekerheden geaccepteerd, dan verandert er niets en blijven we bij het oude. Bij deze houding geldt dat we liever met zekerheid iets fout doen dan met kans iets goed. Aan de andere kant is het natuurlijk ook van belang dat er niet te veel onzekerheden in het spel zijn, want dan gaat het voorspelbaar fout. Deze tussenkoers staat symbool voor het grensgebied tussen orde en chaos. Schematisch is dat weergegeven in figuur 1.3. In deze figuur zijn op de horizontale as uitgezet de onzekerheden die geaccepteerd worden in een project. Op de verticale as staat uitgezet de complexiteit van het proces. Als er geen onzekerheden in het proces geaccepteerd worden, zal er niks tot stand worden gebracht. Datzelfde geldt voor een situatie waarin alle onzekerheden worden geaccepteerd; dat leidt tot chaos. Interactieve uitvoering zoekt naar de middenweg, waar de complexiteit maximaal is en daardoor vele mogelijkheden biedt. Onder andere in het verdiepingshoofdstuk Het verwerven van legitimiteit voor vernieuwingen leest u meer over het omgaan met onzekerheden in de relatie met bestuurders en publiek. 8\14

9 Complexiteit lafheid dapperheid overmoed Onzekerheden die geaccepteerd worden Figuur 1.3 Relatie tussen complexiteit en te accepteren onzekerheid met dapper handelen als gulden middenweg tussen laf en overmoedig. 1.3 In praktijk brengen Kenmerkend voor interactieve uitvoering zijn dus balanceren tussen vastleggen en openhouden, handelen op het juiste moment en het accepteren van onzekerheid. Dat is mooi zult u zeggen, maar het zijn vooralsnog weinig concrete aanwijzingen voor een projectleider die worstelt met weerstand in het veld of met een bestuur dat gewend is om over ieder detail zijn goedkeuring te verlenen. Toch zijn drie waterschappen aan de hand van deze aanwijzingen aan de slag gegaan. Zij hebben geprobeerd Interactieve Uitvoering in hun waterschap in de praktijk te brengen. En over hun schouders keken drie universiteiten mee. Nieuwe dilemma s? De ervaringen van de projectleiders leert dat Interactieve Uitvoering in praktijk brengen niet meevalt. Dat heeft te maken met de manier waarop de seriële werkwijze juridisch, financieel en organisatorisch is verankerd in het waterschap. Het waterschap heeft zich gevormd rondom deze werkwijze en procedures voor bestuurlijke goedkeuring, vergunninglening, grondverwerving, aanbesteding, etc. zijn erop afgestemd. Als de projectleider onderdelen van het project alvast wil uitvoeren of de uitvoeringswijze wil overlaten aan de aannemer, dan blijken de procedures vaak te gaan knellen. De organisatie biedt weerstand tegen het opwarmen van koude lassen in complexe projecten. Het is tegen de routine die complexiteit juist wil reduceren, en is er niet op gericht die complexiteit te zien als een kans die benut kan worden. Het is een kunst om hier zorgvuldig mee om te gaan. Zo n omgang vergt kennis van de organisatie en een zekere gevoeligheid voor wat kan en wat niet kan. Dus geldt niet: doe interactieve uitvoering en doe uw project vanaf nu helemaal anders. Maar het devies is om waar mogelijk sporen van Interactieve Uitvoering in te bedden in de bestaande werkwijze en kleine successen te 9\14

10 boeken door kleine weerstanden te overwinnen. Dat is wat de projectleiders drie jaar lang met succes hebben gedaan. Gedurende deze drie jaar kwamen zij en de onderzoekers tweemaandelijks bij elkaar om kennis en ervaring uit te wisselen. Al deze bijeenkomsten stonden op een of andere manier in het teken van de vraag: wat betekent Interactieve Uitvoering voor mijn projectaanpak, welke spanningen levert dit op in mijn organisatie vol koude lassen, en hoe ga ik als projectleider daarmee om? Ja, maar Een projectleider die principes van Interactieve Uitvoering in de praktijk wil brengen, krijgt te maken met tegenwerpingen. In de verdiepingshoofdstukken worden veel van deze tegenwerpingen besproken en worden handvatten aangereikt hoe hiermee om te gaan. Een aantal van deze tegenwerpingen worden hieronder genoemd. Organisatiestructuur De eigen organisatie wil niet meewerken Betrokkenen zien geen ruimte om dit te veranderen Te weinig capaciteit en te hoge werkdruk om alleen al aan een andere werkwijze te denken Bestuur Het bestuur geeft geen ruimte om met een andere aanpak aan de slag te gaan Het bestuur geeft ruimte zonder bezinning op eigen rol Bestuurders zijn niet bereid detailbeslissingen uit handen te geven Het bestuur mijdt onzekerheden Bewoners Bewoners willen niet praten over een blanco plan Bewoners willen ook geen van te voren ingevuld plan Alvast uitvoeren kan ook juist leiden tot bezwaren van belanghebbenden (negatieve uitwerking) Deelprojecten uitvoeren wordt gezien als stapsgewijs doordrukken Subsidies Voor het verwerven van subsidies zijn gedetailleerde plannen (projectvoorstellen) nodig Wijzigen in plannen brengen verkregen subsidies in gevaar Subsidies hebben strikte leveringsvoorwaarden Vergunningverlening Uitonderhandelde oplossingen worden niet geaccordeerd door vergunningverleners Gemeenten en provincies zijn het bevoegde gezag over het landschap en niet het waterschap Kleine wijzigingen in de uitvoering kunnen vergunningen ongeldig maken 10\14

11 Aanbesteding van werk De aanbesteding vindt plaats op basis van bestekken en juridische bepalingen; geen ruimte voor flexibiliteit of emergentie Partijen kunnen zich opportunistisch gedragen Handreikingen in de verdiepingsstukken De drie universiteiten hebben met de projectleiders meegekeken en meegedacht over die vragen. Door samen met de projectleiders te reflecteren op en betekenis te geven aan Interactieve Uitvoering in de praktijk, zijn handreikingen naar voren gekomen voor andere waterschappen en projectleiders. Die handreikingen worden uitgebreid besproken in de verdiepingshoofdstukken. Daarbij kozen de universiteiten ieder een eigen invalshoek van waaruit zij de projectleiders en hun projecten volgden 1 : - Samenwerken met het bestuur in complexe waterprojecten - De motivaties, cognities en capaciteiten van verschillende partijen voor hun bijdragen aan complexe waterschapsprojecten - Complexe waterprojecten en de publieke opgave van het waterschap Hieronder volgt een korte introductie van deze perspectieven. Ze worden verder uitgewerkt en geïllustreerd in de betreffende verdiepingshoofdstukken. Samenwerken met het bestuur in complexe waterprojecten Interactieve Uitvoering heeft gevolgen voor de besluitvorming van het bestuur en de rol die de projectleider daarin speelt. Meer flexibiliteit voor de projectleider betekent in veel gevallen ook meer onzekerheid voor het bestuur. De vraag is of de huidige bestuurlijke cultuur meer onzekerheid kan én wil accepteren.en dat geldt niet alleen voor het bestuur, maar ook in de organisatie zelf zal draagvlak moeten worden gecreëerd? Hiervoor worden in twee verdiepingshoofdstukken tal van handelingsperspectieven aangereikt: Het inbedden van vernieuwingen in de bestaande praktijk In dit hoofdstuk wordt ingegaan op hoe u de principes van Interactieve Uitvoering kunt inbedden in de bestaande manier van werken. Dit hoofdstuk laat zien dat door het sneller uitvoeren van deelontwerpen ruimte kan worden gecreëerd voor het zelfstandig maken van afwegingen en het openhouden van het proces. Het verwerven van legitimiteit voor vernieuwingen Dit hoofdstuk laat zien hoe u binnen uw organisatie kunt werken aan bestuurlijk draagvlak voor door u beoogde vernieuwingen in de aanpak van complexe waterprojecten. Speciale aandacht gaat uit naar de vernieuwingen die zich richten op het warmer en flexibeler maken van de overgangen tussen opeenvolgende projectfasen. 1 Met de keuze voor deze drie perspectieven blijven veel andere interessante perspectieven buiten beschouwing. Zo zou een financieel of juridisch onderzoeksperspectief inzicht kunnen geven in het creëren van financiële of juridische manoeuvreerruimte voor de projectleider 11\14

12 Motivatie, cognities en capaciteit Vanuit dit perspectief wordt het proces van een complex waterproject beschouwd als sociaal proces tussen de verschillende betrokkenen. Het toont de motivaties (drijfveren), cognities (kennis) en capaciteit (competentie) van de betrokken personen in hun omgeving. tussen de betrokken actoren leidt tot fragmentatie en ingewikkeldheid. Cohesie tussen de actoren is nodig om de elementen te integreren en om tot innovatie te komen. En flexibiliteit is gewenst om het proces niet in te beperken. Dit perspectief werpt licht op de manier waarop samenwerking tot stand komt en de rol van vertrouwen hierin. Dit perspectief wordt uitgewerkt in drie verdiepingshoofdstukken. Beleidsuitvoering; context en interacties in complexe waterprojecten Theoretische verdieping In dit hoofdstuk wordt het proces van een complex waterproject uiteengezet als sociaal interactieproces. Het laat zien hoe persoonlijke eigenschappen van betrokkenen (willen, weten, kunnen) en sociale interacties het verloop en de uitkomst van een project bepalen. Beleidsuitvoering; context en interacties in complexe waterprojecten Verhalen uit het veld Dit hoofdstuk bestaat uit praktijkverhalen van projectleiders. Deze verhalen geven een bijzonder inzicht in het (strategisch) handelen van projectleiders. Hoe worden keuzes gemaakt? Waar ontstaat samenwerking? En wat maakt een project tot een succes? Beleidsuitvoering; context en interacties in complexe waterprojecten Lessen uit In het laatste hoofdstuk van dit drieluik worden waardevolle lessen getrokken uit de verhalen van de projectleiders. Deze lessen zijn geformuleerd als Do s, Don ts & Dilemma s. Publieke waarden Waterschapsprojecten die gestoeld zijn op interactieve uitvoering streven naar het flexibeler omgaan met projectfasen en de bijbehorende procedures, criteria en meetmomenten. De veronderstelling is immers dat deze strikte procedures en meetmomenten er toe leiden dat er koude lassen ontstaan tussen de opvolgende projectfasen. Diezelfde procedures en meetmomenten borgen echter in de huidige waterschapsorganisatie dat het project voldoet aan eerder gemaakte afspraken, publieke taken en doelstellingen van het waterschap. Als een project daarmee flexibeler om willen gaan, kan dat natuurlijk niet betekenen dat het waterschap en de projectleider geen verantwoording meer hoeft of wil af leggen over de invulling die gegeven wordt aan die afspraken, taken en doelstellingen en over hoe publieke middelen worden besteed. Publieke waarden zijn belangen waar de samenleving als collectief voordeel van heeft, zoals bescherming tegen overstromen, zorgen voor schoon oppervlaktewater en het bieden van recreatiemogelijkheden. Hoe die worden gerealiseerd is geen vaststaand gegeven, en verschilt van project tot project; van moment tot moment. En dat biedt kansen. Zo biedt een publieke waarde op strategisch niveau, bijvoorbeeld recreatie langs de beek biedt nog veel interpretatieruimte. Op project niveau zou deze publieke waarde 12\14

13 gerealiseerd worden door het plaatsen van aanlegsteiger voor bootjes, maar ook door het aanleggen van een fiets- en wandelpad. Het is deze interpretatieruimte die kansen biedt voor flexibiliteit. Dit is verder uitgewerkt in vier verdiepingshoofdstukken. Van visie tot interactieve uitvoering over publieke waarden In ieder project worden publieke waarden stapsgewijs vertaald van abstract en strategisch zoals bijvoorbeeld geformuleerd in de waterschapsmissie naar projectniveau. Door de verschillende waarden die interne zoals efficiënt beheer - en externe partijen bijvoorbeeld recreatie in een project nastreven kan die vertaling wanneer het op de details aankomt in een project tot conflicten leiden. Het is van belang dat projectleiders zich bewust zijn van de strategische positionering van de betrokken partijen en de rollen die deze partijen vervullen of opeisen in het proces. Op weg naar een visie Dit hoofdstuk laat zien hoe projectleiders richting kunnen geven aan de complexiteit binnen hun project. In een project kan een projectleider ruimte zoeken om afspraken te maken door het koppelen en ontkoppelen van publieke waarden. Soms biedt het koppelen van publieke waarden voordelen, bijvoorbeeld wanneer waterberging kan worden gecombineerd met natuurlijke ontwikkeling. In andere situaties kan het ontkoppelen van conflicterende waarden juist helpen om een vastgelopen proces weer vlot trekken. Hierbij kan een projectleider er voor kiezen om bepaalde afspraken expliciet vast te leggen op papier, maar andere afspraken juist bewust impliciet te houden. Struinen door het planproces In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verantwoordelijkheid die een projectleider draagt in de omgang met publieke waarden van het waterschap en de publieke waarden die de ander partijen vertegenwoordigen. Heeft u er bijvoorbeeld wel eens over nagedacht dat een struinpad langs een wetering voor een waterschap, een gemeente of omwonenden een heel andere betekenis kan hebben? En wat de gevolgen daarvan kunnen zijn voor uw project? Daarom is het van belang om divergerende waarden en verschuivingen in rollen te signaleren om te kunnen anticiperen op potentiële conflicten tussen publieke waarden. Plannen met onderhoud de maaiboot, of toch niet? Aan de hand van dagboekfragmenten van een MT-lid van het fictieve waterschap Kaden & Wieden maakt de lezer kennis met een herinrichtingsproject met partijen die uiteenlopende belangen nastreven. Het doel van dit hoofdstuk is projectleiders bewust te maken de invulling van een publieke waarde onderdeel uitmaakt van een pakket aan afspraken binnen een project. En de ene afspraak is de andere niet. 13\14

14 1.3.2 Opdrachtendoos Interactieve Uitvoering laat zich niet vangen in een handleiding of stappenplan. Er bestaat immers geen recept voor die ene handeling op het juiste moment. Men kan zich zelfs afvragen of het niet meer een zienswijze is in plaats van een werkwijze, zoals gesuggereerd in dit kaderhoofdstuk. Hoe het ook zij, Interactieve Uitvoering krijgt waarde in de praktijk. Dus niet studeren, maar aan de slag. De waterschappers en wetenschappers die in dit project hebben samengewerkt, denken dat het uitwisselen van ervaringen, opgedane kennis en expertise en de reflectie op het eigen en andermans handelen een zeer geschikte manier is om als projectleider de principes van Interactieve Uitvoering eigen te maken. Zij hebben goede ervaringen met intervisie-achtige bijeenkomsten, waar ervaringen worden besproken en gepraat wordt over de lessen daaruit. De lessen die zij mee willen geven zijn verzameld in een opdrachtendoos. Deze opdrachtendoos bevat opdrachten die van nut kunnen zijn bij de toepassing van Interactieve Uitvoering in de praktijk. De eerdergenoemde verdiepingshoofdstukken kunnen daarbij gebruikt worden als achtergrondinformatie. Zienswijzen De manier waarop men een project aanpakt hangt af van de manier van kijken naar de werkelijkheid; de zienswijze. De zienswijze die hoort bij de seriële aanpak veronderstelt dat de werkelijkheid ingewikkeld is, maar ontrafeld kan worden tot een verzameling deelsystemen. Sturing vindt plaats door het project op te knippen in fasen en deze te controleren en te beheersen. De vraag is dan: hoe reduceren we de ingewikkeldheid? De zienswijze die hoort bij Interactieve Uitvoering veronderstelt dat de werkelijkheid complex is en daardoor niet zomaar herleidbaar is tot een verzameling deelsystemen. De vraag hier is: hoe hanteren we complexiteit? Het gaat hierbij niet om dé waarheid, maar om de praktische bruikbaarheid van de zienswijze. Sturing op basis van controle en beheersing is niet fout, maar vraagt om een nuancering als het gaat om complexe waterprojecten. Interactieve Uitvoering is die nuancering van de seriële aanpak. 1.4 Gebruikte literatuur Geldof, Govert D. (2004). Omgaan met complexiteit bij integraal waterbeheer. Op weg naar Interactieve Uitvoering. Deventer: Tauw 14\14