NR Crisis. onder controle? Financieel Interim Management Advies. Specialist in Freelance Financiële Professionals

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NR 4-2010. Crisis. onder controle? Financieel Interim Management Advies. Specialist in Freelance Financiële Professionals"

Transcriptie

1 NR Crisis onder controle? Financieel Interim Management Advies Specialist in Freelance Financiële Professionals

2 Steens & Partners Interim Finance Consultants Hoofdkantoor: Rotterdam Thomas Mannplaats 311 Postadres: Postbus GC Rotterdam Telefoon Amsterdam Amstelveenseweg 650B Gebouw Meerparc Telefoon De Financial in het Solvency II tijdperk Focus als vanouds op Risicomanagement Interview Manuela Spaninks Beheersing van de waan van de dag Verantwoordelijkheid voor winst motiveert meer dan voor kosten? Update Annouk van der Weijden en Rens Boekhoff Kort & Tips Colofon Interim Times is het relatiemagazine van Steens & Partners Interim Finance Consultants en verschijnt 4 maal per jaar. Het is ook te downloaden via Ontwerp & illustraties Michel van der Sanden Design Druk Hemu Grafische Dienstverlening Geachte relatie, Met genoegen breng ik de Interim Times van het vierde kwartaal van 2010 onder uw aandacht staat weer in het vizier. Nederland heeft een nieuwe regering. Niet enkel bezuinigen, maar ook investeren is het adagium. Deze visie zien wij ook terug bij onze relaties. Versterken van de interne processen en kernmarkten, overnemen en weer autonoom groeien. Leiderschap durven tonen en nemen. Op pagina 6 leest u een uitgebreid interview met Manuela Spaninks, CFO van Catalpa en één van onze opdrachtgevers. Het afgelopen kwartaal hebben wij bij onze relaties weer een groot aantal aansprekende nieuwe projecten mogen starten en realiseren. Enkele voorbeelden: Freelance controller geselecteerd en georganiseerd voor één van de grote energiebedrijven; Freelance divisiecontroller ingezet bij een onderzoeksinstelling; Voor een beursgenoteerd infra-bedrijf een freelance controller geselecteerd en ingezet; Voor een energieproducent een freelance projectcontroller geselecteerd en ingezet; Bij een bancaire instelling een freelance business controller ingezet; Freelance consultant financieel beheer ingezet bij een gemeente; Voor een bancaire instelling een freelance manager management accounting geselecteerd en georganiseerd; Freelance audit professional geselecteerd en ingezet voor een rechtsbijstandsverzekeraar; Bij een waterschap een freelance senior medewerker planning & control ingezet; Voor een woningbouwcorporatie een freelance project reporting professional geselecteerd en georganiseerd. Veel leesplezier! drs. Remco M.F. Misset, oprichter / directeur

3 Derol van de financial INTERIM TIMES in het Solvency II tijdperk Eind 2012 moeten organisaties klaar zijn voor Solvency II. Tijdens een seminar van het controllers instituut deze zomer werden de grootste uitdagingen besproken. Het hart van Solvency II is de ORSA, de Own Risk and Solvency Assessment. Dit assessment brengt alle risico s in kaart en projecteert dit naar de toekomst: is er over vijf jaar ook nog voldoende kapitaal? De drie pilaren van het Solvency II huis kwantitatieve eisen, governance en interne organisatie en publieke openheid dienen alle drie goed ingevuld te worden en vooral een relatie met elkáár te hebben. De ORSA is volgens de spreker van DNB een proces waarbij het proces even belangrijk is als de uitkomst. De uitkomst is de eigen kapitaalsbehoefte. En daarvoor moet men langer kijken dan een jaar. Het bestuur moet de resultaten van de ORSA gebruiken in de aansturing van de business. Juist in het ORSA-proces komen alle disciplines samen. Een multidisciplinaire samenwerking is essentieel voor een gouden toekomst onder Solvency II. Solvency II is principle based. De Richtlijn zegt niet hoe je het moet organiseren, maar wel welke functies je moet hebben. De vier kernfuncties zijn: risk management (risico s meten, monitoren, beheersen), internal audit (toetsen van onder meer de governance), compliance (adviezen over wet- en regelgeving richting bestuur) en de actuaris. Die laatste krijgt een expliciete rol in Solvency II: veel explicieter dan 3

4 in de Wet op het financieel toezicht (Wft). Denk naast de coördinatie van het vaststellen van de technische voorziening bijvoorbeeld ook aan de beoordeling van datakwaliteit. Informatievoorziening centraal In elke van de drie pilaren speelt de financial zijn rol. In de eerste pilaar is balanswaardering heel belangrijk. Het bere kenen van de kapitaalseis start immers bij de balans: activa, passiva, wat is het beschikbaar eigen vermogen. Solvency II is risicogeoriënteerd: meer risico betekent hogere kapitaalseisen. De Sol - vency II-balans is anders dan de IFRS-balans: De Richtlijn zegt dat je op economische gronden moet waarderen. De tweede pilaar is het ORSA-proces, waar al de disciplines moeten samenkomen voor die gouden toekomst onder Solvency II. De derde pilaar zijn de externe rapportages. Deze zijn verplicht onder Solvency II, kwalitatief én kwantitatief, dus alleen een mooi verhaal is onvoldoende. Het verschil met Solvency I is dat men actief een rapport met deze informatie moet publiceren, in elk geval jaarlijks. Maar er moeten ook verplichte updates geven worden, bijvoorbeeld als er significant onder de SCR (Sol ven - cy Capital Require ment) wordt gedoken en er niet tijdig een goed herstelplan is. In Solvency II staat de informatievoorziening aan stakeholders centraal. De finan - cials moeten die stakeholders voor verschillende doeleinden van informatie voorzien: de business voor ondersteuning, het management voor strategie en beleid, de aan - deelhouders voor perfor man ce - ver antwoording, de toezichthouder voor maatschappelijke verantwoording en rating agencies voor performancevergelijking en scoring. Dit levert wel een paradox op van Solvency II: enerzijds is er behoefte aan specialisatie en functiescheiding bij data, modellen en validatie, anderzijds is er behoefte aan integratie, bijvoorbeeld bij risico management. Deze paradox noopt tot multidisciplinaire samenwerking. Van verklaren naar voorspellen Het gaat er in feite vooral om dat financials begrijpen waar het om gaat bij Solvency II, zodat ze waardevolle adviezen kunnen geven. De ontwikkeling is van traditionele functionele kolommen naar multidisciplinaire teams, multidisciplinair in alle sectoren, waarbij inhoud en proces beide essentieel zijn. Niet ieder teamlid hoeft het onder - liggende model te kennen, maar iedereen moet de uitkomsten ervan begrijpen. Solvency II gaat nog verder dan IFRS: modellen maken gevoelig - heden zichtbaar. Als financiële professional moet je deze gevoelig - heden kennen. Ze zullen een steeds belangrijker stuurgegeven worden. Ook vooruitkijken wordt steeds belangrijker: voor de accoun - tant geldt dus dat verklaren achteraf verschuift naar voorspellen. Dat is al aan het veranderen onder IFRS en wordt onder Solvency II nog sterker. Primaire vraag aan de accountant is: hoe breng je nieuwe dynamische informatie zinvol in verband met statische gegevens? Wat verandert er voor de andere financials: de actuaris, de controller en de riskmanager? De actuaris heeft een spilfunctie. Kennis over modellen blijft immers belangrijk. Het wordt allemaal veel explicieter omdat de modellen zichtbaar worden voor iedereen. Primaire vragen aan de actuaris zijn: Welke uitgangspunten gebruik je en waarom? Hoe stel je vast dat deze kloppen? Welke parameters kun je beïn - vloeden en met welk effect? Voor de controller geldt dat de dynamiek en complexiteit van de planning- en controlcyclus toenemen: Hoe zorg je ervoor dat businessbeslissingen worden genomen op grond van goed verankerde marktwaarde-uitgangspunten? Aan welke knoppen kan de business in de marktwaarde - wereld draaien? Hoe leg je de verbinding tussen operationele aansturing en kennis van en inzicht in operationele risico s? Van Rule-based naar Principls-based De riskmanager buigt zich over kwesties als: Wat zijn de grootste risico s die zich met een bepaalde kans kunnen voordoen? Welke risico s wil je nemen en hoe mitigeer je die risico s? Welke producten of markten leveren het beste rendement tegen het laagste kapitaalbeslag? Financials hebben de lead bij de implementatie van Solvency II. Leer dus als Financial de taal van Solvency II spreken. Wordt Solvency II vergeleken met Basel II, dan valt het volgende op: Basel II kent juist een geïsoleerde risicoaanpak per risicocategorie, waar Solvency II een integrale balance-sheetaanpak voor alle risico s heeft. Solvency II is meer principle based, waar Basel II vooral rule based is. Solvency II gaat uit van een marktwaardebalans, terwijl Basel II een meer accounting based balance sheet kent. Sol ven - cykapitaalvereisten worden berekend door one-year value at risk. Basel II daarentegen gebruikt fundamenteel verschillende uitgangspunten. De skill set van de financials zal veranderen. Kapitaalplanning op basis van verschillende scenario s, stresstesting, risicobudgettering, attributieplanning, risico- en opbrengstmeting: in de Solvency IIwereld zitten dus écht nieuwe onderdelen in de planning- en controlcyclus. Maar uiteraard dient de Financial ook inzicht in bijvoorbeeld het glazen bolproces te hebben, zich bewust te zijn van de betrekkelijkheid van modellen. Ook komt er eenzelfde dataset voor alle financiële rapportages en worden datacontroles breder. Bron: Controllers Instituut 4

5 Focus als vanouds op risicomanagement Sorry, Cees-Pieter. Crisis staat niet meer op de agenda. Leden van Nederlandse audit commissies zien steeds meer crisis gerelateerde onderwerpen van hun agenda verdwijnen. De afgelopen twee jaar was de aandacht van de commissieleden vooral gericht op de effecten van de kredietcrisis en de gevolgen van de ingrijpende bezuinigingsmaatregelen. Na de crisis zullen zij zich weer in toenemende mate richten op hun eigenlijke taak, het toezicht op de risico- en controlesystemen van de onderneming. Dit blijkt uit internationaal onderzoek onder ruim leden van auditcommissies, waaronder 55 uit Nederland. De auditcommissie is binnen de raad van commissarissen aangewezen om toezicht te houden op de financiële verslaggeving en de werking van de risico- en controlesystemen. Van de onderzochte Nederlandse leden ziet bijna 70 procent de situatie van vóór de kredietcrisis terugkeren. Bijna 60 procent verwacht dat de aandacht dit jaar met name uit zal gaan naar risk management in het algemeen. Ruim 40 procent verwacht vooral oog te hebben voor ontwikkelingen in de liquiditeit, de cashflow en de toegang tot de kapitaalmarkten. De afgelopen jaren zijn veel bedrijven bezig geweest om zich zo goed mogelijk te wapenen tegen de gevolgen van de financiële crisis. Als de economie herstelt ziet de helft van de onderzochte Europese leden onderwerpen terugkeren op de agenda die daar ook voor de crisis opstonden. Het is echter duidelijk dat er een aanhoudende en verhoogde aandacht zal zijn voor potentiële risico s en economische bedreigingen. De extreme volatiliteit van de afgelopen jaren mag dan wel verdwenen zijn, auditcommissies hebben duidelijke lessen geleerd en hun manier van toezicht zal zo goed als zeker nooit worden zoals vroeger. Uit het onderzoek blijkt dat de helft van de leden tevreden is met het interne proces om plotseling opkomende risico s te identificeren. Ruim 40 procent is van mening dat een betere analyse van nietfinanciële prestatie-indicatoren het toezicht kan versterken. Uit het onderzoek blijkt voorts dat 30 procent van de onderzochte Nederlandse leden verwacht dat de meeste bedrijven binnen twee jaar zullen terugkeren tot business as usual. Iets meer dan 20 procent verwacht dat dit pas binnen drie tot vier jaar zal gebeuren. De meerderheid verwacht echter dat er geen sprake kan zijn van een terugkeer naar de situatie van vóór de crisis. Zestig procent verwacht dat de onderneming de komende vier jaar in een geheel andere om geving zal opereren. Een meerderheid van de commissarissen heeft een goed gevoel over de bezuinigingsmaatregelen die als gevolg van de crisis zijn genomen. Ruim 60 procent vindt dat de maatregelen doelgericht en voldoende strategisch van aard waren. De zorgen die er over de gevolgen van de maatregelen zijn, hebben met name te maken met de ontwikkeling van talentvolle werknemers en toekomstige bestuurders. Ook het beheersen van de sterk toegenomen outsourcing leidt tot toene mende zorg. Van de onderzochte leden is 61 procent tevreden over het risk management-systeem van de onderneming. Bijna 30 procent vindt dat er nog flink aan het systeem gesleuteld moet worden. Iets meer dan de helft is enigszins tevreden dat het risk management-systeem het management en het bestuur in staat stelt mogelijke risico s te identificeren. Daarnaast besteden de leden in het algemeen meer aandacht aan de externe communicatie van de onderneming. Ruim de helft ziet nauwkeurig toe op de cijfers over de verwachte winst die naar buiten gaan en 54 procent heeft een scherp oog voor de berichtgeving over resultaten richting media. Slechts 7 procent ziet toe op de gemaakt scenario s voor gesprekken met analisten. Bron: KPMG, augustus

6 Manuela Spaninks

7 Interview INTERIM TIMES Leiderschap is dè succesfactor in kinderopvang Met een overnamestrategie groeit Catalpa Kinderopvang explosief in een markt die zich in hoog tempo aan het professionaliseren is. CFO Manuela Spaninks: Kinderopvang is toe aan een kwaliteitsslag die de voordelen van zakelijk opereren ten goede laat komen aan dat waar het ons allemaal om gaat: de zorg voor de kinderen. Een vrije markt zoals Adam Smith die op het oog had is het nog niet. Maar de afgelopen jaren is het snel gegaan met de ontwikkeling van het marktdenken in de kinderopvang. Met name door de aanhoudende golf van consolidaties en door de grote stappen die gezet worden in de professionalisering van processen, lijkt de branche het welzijns - imago van zich af te schudden. De geitenwollen sokken zijn bijna uit het oog verdwenen. Dat kan een probleem opleveren, zegt Manuela Spaninks, CFO van Catalpa, een van de grootste kinderopvangorganisaties van Neder - land. De voordelen van een zakelijke aanpak zijn evident, zegt ze, maar het is natuurlijk niet de bedoeling dat we onszelf verloochenen. Het hart van de medewerkers in deze sector ligt bij de opvang en daar hoort het ook te liggen. Daarom moet die zakelijke aanpak geheel in het teken staan van ons doel: het verwezenlijken van een opvang waar niets op aan te merken valt. Hier werken niet zomaar ondernemers; hier werken ondernemers met een warm hart. De markt voor kinderopvang heeft meer kenmerken van in economische termen imperfectie. Zo is de hand die Adam Smith veronderstelt op perfecte markten verre van onzichtbaar in de kinder - opvang: de overheid drukt met zijn steeds veranderende regelingen voor de financiering een zware stempel op de voorwaarden waar onder ondernemers hun werk kunnen doen. Een ander voorbeeld: de concurrentiestrijd tussen kinderdagverblijven wordt slechts op enkele punten gevoerd. Prijs hoort daar niet bij. Van stichting tot onderneming Hoe kun je groeien in een dergelijke markt? Catalpa Kinderopvang koos voor een overnamestrategie. Net zoals de meeste bedrijven in de kinderopvang was Catalpa van oorsprong een stichting. Opgericht in de jaren zeventig in Hengelo, rond de eeuwwisseling uitgegroeid tot ongeveer vijftig locaties in Noord- en West-Nederland. Spaninks: Zoals zoveel stichtingen kwam Catalpa toen op een kruispunt te staan: verdere groei zou meer financiering en meer professionaliteit vergen dan voorhanden was. Dan heb je de keuze tussen jezelf laten overnemen, of de stichting om te zetten in een onderneming. Catalpa koos voor de laatste optie, met een private equity-partner als grootste aandeelhouder. Dat gaf de mogelijkheid door acquisities verder te groeien en intussen de organisatie te professionaliseren. In 2006 nam participatiemaatschappij Bencis Catalpa over en vier jaar later, afgelopen zomer, werd het Amerikaanse Providence Equity Partners de eigenaar. M&A-handboek Spaninks: We zaten aan de top van onze mogelijkheden met Bencis. Catalpa heeft nu 450 locaties, waarvan 200 onder het label Catalpa. Ons marktaandeel is 6 procent. Met Providence gaan we verder op de ingeslagen weg. De strategie is erop gericht dat we ons marktaandeel significant vergroten. Naast de financiële ruimte die Providence mogelijk maakt Spaninks: Het praat een stuk makkelijker met banken als private equity je aandeelhouder is denkt de CFO dat de niet-financiële inbreng van de nieuwe aandeelhouder minstens zo belangrijk wordt. Dit is een investeerder die gespecialiseerd is in onderwijs-, media- en com - municatiebedrijven. Dat portfolio sluit aan bij de plannen voor Manuela Spaninks (1967) studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg en accountancy (RA) aan de TiasNimbas Business School. In de jaren negentig werkte ze zeven jaar voor de accountancyfirma Arthur Andersen. Na een kort dienstverband bij Getronics als business unit controller, werd ze CFO van kinderopvangorganisatie b4kids. In 2007 stapte ze over naar Catalpa. Spaninks is getrouwd en heeft twee zoons, van 8 en 10 jaar. In haar vrije tijd is ze vaak aan het fotograferen. En ik ben verzot op boeken. 7

8 kwaliteitsverbetering die we hebben. We overwegen met name meer buitenschoolse educatieve activiteiten te ontwikkelen. Bijlessen of huiswerkbegeleiding bijvoorbeeld, of creatieve workshops, of ictgerichte educatie. Providence beschikt op die terreinen over exper - t ise. Daar hopen wij van te profiteren. De kwantitatieve groei die Catalpa doormaakt, betekent dat Spaninks vrijwel onophoudelijk in M&A-processen verwikkeld is. Het aanbod van overnamekandidaten is nu erg groot. We krijgen geregeld de vraag eens te komen praten. Dat kunnen de zogeheten mammapappa-bedrijven zijn, maar dat zijn ook de grotere stichtingen die met hun raad van toezicht besloten hebben dat het tijd zich aan te sluiten bij een groter organisatieverband. Catalpa is onderverdeeld in veertien business units en allemaal hebben ze vroeger of later te maken met overnames. Een interim-controller van Steens & Partners stelt momenteel bij Catalpa een M&Ahandboek samen. We hebben inmiddels in de groep veel kennis opgebouwd over deze trajecten, zegt Spaninks, maar die kennis is her en der verspreid en niet voor iedereen altijd toegankelijk. Vandaar dit handboek. Het moet de belangrijkste vragen beantwoorden over wie wanneer wat doet in een overnametraject. Zonder onze flexibiliteit te verliezen je moet kunnen afwijken van standaardproce - dures versterken we hiermee de efficiëntie en de betrouwbaarheid van het proces. Zwalkend beleid overheid Een en ander geeft een sterke dynamiek aan de organisatie. Dat vergt meer van het management dan de vaardigheid op de winkel te passen. Dat is de reden dat de directie leiderschapsontwikkeling tot centraal thema heeft benoemd. Leider - schap is de succesfactor in kinderopvang, aldus Spaninks. Dat geldt zowel voor de leiding van de groepen kinderen, voor de locatiemanagers, voor de clustermanagers als voor het management van de business units. Flexibiliteit en klantgerichtheid staan voorop. Dat betekent voor een pedagogisch mederwerker dat ze bijvoorbeeld heel goed moet zijn in de communicatie met ouders. Een locatiemanager moet zich bijvoorbeeld een ondernemer kunnen tonen. Is de prijs van de kinderopvang geen factor waarop wordt geconcurreerd, de kwaliteit van de leiding is dat des te meer, aldus Spaninks. Een kind is de hele dag op de opvang. Daar gebeurt van alles, het kind maakt van alles mee. Als het wordt opgehaald, wil de ouder weten: En, hoe ging het? Ja, vertel dan maar eens in een paar minuten wat jullie gedaan hebben en wat het kind heeft meegemaakt. Dat is geen geringe opgave. Concurrentiefactor twee is de locatie van het kinderdagverblijf. De ligging ten opzichte van scholen en voorzieningen ligt natuurlijk vast, maar dat geldt niet voor de kwaliteit van het gebouw. De verschillen per gebouw kunnen groot zijn, maar het spreekt vanzelf dat we de ambitie hebben dat de huisvesting op alle locaties voor 100 procent in orde is. Bij de eerder genoemde bijzondere kenmerken van de markt voor kinderopvang hoort ook de dominante rol die de overheid daarop speelt, met zijn regels over de financiering van de opvang. Het grootste bezwaar daarvan is dat de regels steeds veranderen, meent Spaninks. De overheid voert een zwalkend beleid. Dat zorgt voor onzekerheid en onzekerheid is slecht voor welke markt dan ook. Onderwerp van discussie is voortdurend de verdeling van de kosten van kinderopvang tussen ouders, werkgevers en overheid. Een tijdlang heeft de gelijke verdeling van die kosten (ieder een derde) goed gefunctioneerd. In 2007 besloot het kabinet van CDA, PvdA en CU 750 miljoen euro extra uit te trekken voor kinderopvang, zodat de bijdrage van de overheid aan de kosten groter werd. September 2010 kondigde het demissionaire kabinet van CDA en CU aan dat ouders moeten meer gaan betalen voor kinderopvang. Het nieuwe minderheidskabinet van CDA en VVD zegt in het regeerakkoord dat de overheidsbijdrage de afgelopen jaren onstuimig is gegroeid en dat het nodig is daar een correctie op aan te brengen. Het effect van dit soort aankondigingen is niet dat ouders meteen hun kinderen weghalen bij de opvang. Het zijn meer onze potentiële klanten die worden afgeschrikt door dit soort plannen. Als je kind nog niet is geboren, denk je na over opvangmogelijkheden. Wie dat in de huidige omstandigheden doet, zal eerder informele alternatieven gaan onderzoeken dan voorheen. Winststreven houdt je scherp Ziet de CFO van Catalpa dan de markt voor kinderopvang krimpen? Dat zeker niet. Het effect van kostenver - hogingen heb ik net geschetst, maar ik ben ervan overtuigd dat wij met ons ondernemerschap de meerwaarde kunnen laten zien van professionele opvang. Ik bekijk de situatie ook in een breder perspectief: de opvattingen over en de cultuur rondom kinderopvang veranderen nog steeds. De verschillen met tien jaar geleden zijn al groot: toen was het nog not done je kind drie dagen naar de opvang te laten gaan. Nu is dat min of meer de norm. Dat draai je niet meer terug. Iedereen weet dat kinderopvang een heel belangrijke rol speelt voor de arbeidsmarkt en in de economie. Een vergelijkbaar achterhoedegevecht wordt gevoerd door degenen die zeggen dat je geen winst mag maken met kinderopvang, zegt Spaninks. Het argument daarvoor is dat al het geld dat wordt verdiend, moet worden gestoken in extra middelen voor de opvang. Het verband tussen kwalitatief hoogwaardige kinderopvang en een laag rendement is echter nooit aangetoond. Het tegendeel lijkt eerder het geval te zijn: het winststreven houdt je scherp. Locatiemanagers ervaren het uiteindelijk als een zegen als ze zakelijk hebben leren omgaan met hun kosten, hun inkomsten, hun budgetten. Ze ervaren dat ze grip krijgen op hun business en ze kunnen veel beter de effecten van hun beleid monitoren. Ik vraag me af of eenzelfde professionaliteit wordt bereikt in een organisatie waarin het niet zo veel uitmaakt hoeveel kosten er gemaakt worden. 8

9 Tien jaar terug was het not done je kind drie dagen naar de opvang te brengen. Nu is dat min of meer de norm.

10 Het beheersen van de waan van de dag

11 Budgetten, begrotingen en forecasts mogen geen verrassingen bevatten. Rapportages moeten elke periode sneller klaar. Het management eist dat de controller betrouwbaar is maar wel meebeweegt bij het reserveren van budget voor zijn afdeling. Daarnaast wordt van de controller verwacht dat hij een belangrijke rol speelt bij het verbeteren van de management informatie. Hoe voorkom je dat de financial in zo n situatie wordt geleefd door de waan van de dag? Klanten komen met onrealistische tijdslijnen en onduidelijke vragen. De financial probeert zo snel mogelijk antwoord te geven om daarna weer door te kunnen gaan met de dagelijkse werkzaamheden. Het bedwingen van de hectiek begint bij een concrete planning en sturing van de financiële functie zelf. Heeft de financiële kolom een capa - citeitsplanning waaruit per week, per financial blijkt wat zij gaan doen, welke opleverdata zijn afgesproken met klanten en welke capaciteit beschikbaar is voor additionele werkzaamheden? Dit inzicht is nodig om de werkdruk goed te verdelen en samen met de klant de priori - tering te bepalen. Een andere maatregel is het concretiseren van de vraag: de kwaliteit van de vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord. Elementen die daarbij aan de orde komen: wat is de achterliggende reden van de vraag, waarvoor wordt het antwoord gebruikt, wie is de doelgroep en welke vorm van beantwoording is het meest geschikt? In het ene geval voldoet een Powerpoint-presentatie van een paar sheets bijvoorbeeld beter dan een uitgebreid financieel rapport. Een eenvoudig intake proces biedt de financiële professional de gelegenheid om te bepalen wat exact de klantbehoefte is. Het fundament van de financiële kolom wordt gevormd door de medewerkers. Vroeger was kennis van boekhouding en regelgeving voldoende. De diversiteit aan eisen neemt echter toe. Naast een standvastige analyticus, zal de controller binnen deze financiële kolom ook in staat moeten zijn het vertrouwen van de klant te winnen en hem met raad en daad bij te staan. Als de cfo een goede gevonden had bestond de neiging om hem zo lang mogelijk vast te houden. Bij doorstroming ontstond een groot gat. Dat gebeurt eigenlijk al bij ziekte. Om de afhankelijkheid te beperken vindt steeds vaker taakroulatie plaats. De dynamiek neemt dus toe. Dit vereist een toegankelijke documen - tatie van de werkzaamheden en de uitkomsten per product. Per product wordt bepaald welke competenties nodig zijn voor de oplevering. Uit het competentie-ontwikkelingsplan blijkt voor de hele financiële kolom welke competenties er nodig zijn, in hoeverre de medewerkers er al over beschikken en hoe ze verder zullen worden ontwikkeld. Voorkom klantgezwicht De grootste valkuil is één van deze aspecten aan te pakken waardoor de samenhang uit het oog wordt verloren. Dit leidt tot versnippering, en het gewenste effect wordt niet bereikt. Van een traditionele boekhouder maak je geen moderne business partner door een paar strategiesessies of het volgen van trainingen op het gebied van adviesvaardigheden. Te veel focus op klantgericht slaat al snel door in klantgezwicht. Strakke intake procedures, SLA s en rigide planningen gaan voorbij aan de vereiste flexibiliteit en professionaliteit van de con troller. Bij productspecifieke sturing wordt elk aspect van sturing vertaald in producten van de financiële kolom. Abstracte begrippen zoals: visie en strategie, rollen en taken, competenties en gedrag, en klanten - behoeften en -tevredenheid worden gekoppeld aan de producten. De strategie van de financiële kolom wordt tastbaar door te bepalen welke producten nodig zijn om de strategische doelstellingen te bereiken. De rolverdeling wordt helder door af te spreken wie, welke producten oplevert en welke input (van klanten) daarvoor nodig is. Het management bepaalt (op basis van een voorstel van het projectteam) voor de financials over welke competenties zij moeten beschikken om bepaalde producten op te kunnen leveren. Bij de planning staat de benodigde inspanning centraal en door tijdsregistratie wordt duidelijk wat de producten feitelijk kosten. Dit vormt het uitgangspunt voor de gesprekken die met klanten worden gevoerd om te bepalen welke producten in hun behoeften voorzien. De productportfolio en de opleveringskosten vormen een prima startpunt om het verbeter - potentieel van de financiële processen en de ondersteunende auto - matisering te bepalen. Dit maakt de sturing heel concreet voor het management op de werkvloer. Zij is daardoor in staat verbeteringen te realiseren en in te bedden in de dagelijkse werkzaamheden. Andere voordelen van productspecifieke sturing zijn: Samenhang in de sturing. Alle onderdelen van de sturing zijn aan elkaar verbonden via de projectportfolio; Duidelijkheid. Door het benoemen van eenduidige producten kan er geen sprake zijn van interpretatieverschillen; Resultaatgerichtheid. De output van de dienstverlening van de financiële functie staat centraal in de vorm van producten; Balans tussen vraag en aanbod. Het nut van informatie wordt door de klant afgewogen tegen de kosten en op basis van de planning wordt de prioritering bepaald. Het bepalen en vastleggen van de strategie van de financiële kolom dient een paar doelen. Het maakt de ambities van de financiële kolom helder voor alle belanghebbenen, het stelt verbeterinitiatieven in het juiste perspectief, het geeft richting en helpt bij de motivatie van de controllers. De meeste strategieën voor de financiële kolom bevatten wel één of meerdere van de onderstaande elementen: Operational excellence: op flexibele wijze opleveren van de afgesproken producten tegen lage kosten; Vereenvoudigen van de financiële infrastructuur: door het rationaliseren van rapporten, processen en systemen; Verbeteren van de ondersteuning van de besluit - vorming: door aan de ene kant te voldoen aan alle relevante regel geving en eisen op het gebied van risicomanagement en aan de andere kant adequate planningen en simulatiemodellen. Bron: Tijdschrift Controlling,

12 Motiveert verantwoord Heeft het zin om operationele bedrijfseenheden om te vormen van een kostencentrum tot een winstcentrum? De literatuur geeft een gefragmenteerd beeld van wat een rol speelt bij die omschakeling. In dit artikel worden twee argumenten beschreven: het controllability principe, dat centraal staat binnen de managementcontrolliteratuur en de invloed van framing, waarvan het belang onder invloed van onderzoek in de psychologie steeds meer wordt erkend in de behavioral finance en accountingliteratuur. Responsibility accounting Responsibility accounting is een moeilijk te vatten onderwerp, wat blijkt uit de beperkte literatuur die hierover terug te vinden is. Responsibility accounting verwijst naar het opzetten van verschillende types verantwoordelijkheidscentra in ondernemingen die gestructureerd zijn onder de vorm van verscheidene eenheden. De verantwoordelijkheidscentra verschillen in functie van de beslissingsrechten die aan de unitmanagers worden gedelegeerd met het oog op het promoten van een maximale overeenstemming tussen de doelstellingen van het individu en de organisatie. Responsibility accounting impliceert een keuze in de prestatiemaatstaven die worden gebruikt om de prestaties van de managers te evalueren, rekening houdend met het principe dat deze evaluatie het best kan worden gebaseerd op de aspecten van de bedrijfsvoering die deze manager kan beïnvloeden. Dit laatste wordt dan ook het controllability principe ge noemd. De mate van verantwoordelijkheid, of span of accountability, variëert van een beperkte focus op kostenreductie of opbren - gstengeneratie (in respectievelijk kosten- en opbrengstencentra) tot winstcreatie in de context van winstcentra die managers verantwoordelijk maken voor de impact van de gemaakte kosten op hun opbrengsten, of zelfs op het efficiënte gebruik van de beschik - bare middelen in verhouding tot de gerealiseerde winst. Als academisch onderzoeksterrein wordt responsibility accounting voornamelijk onderzocht vanuit de principal-agent theory, waarbij wordt gezocht naar het evenwicht tussen het controllability principe en de mate van nuttige informatie die dankzij het opzetten van verantwoordelijkheidscentra kan door - stromen van de units naar de top van de organisatie. Managementaccountinghand boeken en praktijkmagazines documenteren veelal enkel de succesverhalen. Deze succesverhalen bena drukken vooral dat werknemers in operationele units die een resultatenrekening voorgeschoteld krijgen, enthousiaster reageren op het reduceren van kosten of het verbeteren van de niet-finan - ciële prestatiemaatstaven (onder andere kwaliteit), wat zich dan uiteindelijk vertaalt in een hoger verkoopvolume. Het werken met een volledige resultatenrekening kan het gevoel van ondernemerschap bij deze werknemers bevorderen, zodat zij gemotiveerder en gerichter aan de slag gaan. Hoewel deze getuigenissen positief zijn, zijn de reacties bij de overgang van een kostencentrum naar een winstcentrum niet eenduidig positief. Terwijl de top van de organisatie overtuigd was van het nut van de introductie van de winstcentra, reageerden de managers van de operationele eenheden gedemotiveerd omdat zij geen invloed konden uitoefenen op de opbrengstenzijde van hun resultaat. De meeste van zulke operationele winstcentra zijn slechts pseudo-winstcentra zonder contact met de marketingafdeling of de externe markt. Topmanagement kan een pseudo-opbrengst in rekening brengen op basis van vooraf bepaalde verkoopprijzen. De facto betekent dit dat deze nieuwe winstcentra hun winst alleen kunnen verhogen door kostenreductie of door hun nietfinanciële prestaties te verbeteren dus dat zij gewoon hun traditionele handelwijze als waren zij nog kostencentra continueren. Deze weerstand kan deels verklaard worden vanuit de psychologische factoren die zo n overgang van kosten- naar winstcentrum met zich meebrengt. Framing Onder invloed van onderzoek in de psychologie erkent de gedragsliteratuur in accounting en finance dat managers de betekenis van prestatiedoelstellingen subjectief interpreteren. In deze context kunnen doelstellingen in termen van kostenreductie versus winst-generatie een andere invloed hebben op het gedrag van de betrokkenen. Er zijn hierover enkele invloedrijke studies. Zo is er de prospect theory, gebaseerd op de psychologische principes rond de perceptie van beslissingsproblemen en het evalueren van de waarschijnlijkheden met betrekking tot het resultaat. Op basis hiervan ondervinden zij hoe individuen andere preferenties 12

13 elijkheid voor winst meer dan voor kosten? hebben naarmate hetzelfde probleem op verschillende wijzen wordt voorgesteld. Deze is het framing effect. In de prospect theory worden verwachte resultaten voorgesteld als positieve of negatieve afwijkingen (winst of verlies) ten opzichte van een neutraal referentieresultaat. In tegenstelling tot wat we verwachten bij de homo economicus, reageren individuen niet puur rationeel maar is hun reactie op verlies heviger dan op winst. Lage kansen worden overgewaardeerd; hoge kansen worden ondergewaardeerd. De prospect theory vormt de basis voor heel wat onderzoek naar de invloed van verschillende formuleringseffecten ( framing effects ) op menselijk gedrag. Mensen willen wel eens mentale rekeningen creëren bij elke transactie en hierin een overschot of een tekort inboeken wanneer zij monetaire beslissingen nemen. Kortom: wanneer een manager met kostenverantwoordelijkheid een project plant om de kosten te reduceren, hij zowel de uitgaven voor dit project als het bedrag van de kostenreductie op dezelfde mentale rekening zal boeken. Hij zal dan ook het netto effect van beide in overweging nemen of hij dit project zal ondernemen. De situatie is anders voor een manager verantwoordelijk voor winstverhoging: hij zal uitgaven voor het project op een andere rekening boeken dan de mentale rekening waarop hij de opbrengsten en winsten ziet. Een manager zal de opbrengst van het hele project apart evalueren van de uitgaven. Zelfs wanneer de organisatie-eenheid hetzelfde bedrag zou spenderen om zijn winst te verhogen, hetzij door kosten te reduceren of verkopen te verhogen, kunnen managers hierdoor toch het gevoel krijgen dat het resultaat uitgedrukt als verhoging van verkopen of winst effectiever is dan wanneer het wordt uitgedrukt als een kostenreductie. Framing effecten en pseudo-winstcentra De invloed van psychologische aspecten op accountingbeslissingen krijgt ruimte in de managementaccountingliteratuur. Toch zijn er weinig studies die het motiverende effect van de overgang van kosten- naar winstcentra systematisch bestuderen. Recente experimenten geven echter aan dat operationele medewerkers niet automatisch meer gemotiveerd zijn voor winst- dan voor kostenverantwoordelijkheid. Er traden ook andere reacties op. Bij een lage kans op succes van het project waren er geen verschillen in de geld - bedragen die participanten als kosten- of winstcentrummanager wilden spenderen. Enkel bij een middelmatige tot hoge kans op succes kwam de voorspelling vanuit de prospect theory uit, namelijk dat de managers afgerekend op winstverantwoordelijkheid een groter bedrag wilden inzetten dan de kostcentrummanagers. Conclusie Bovenstaand heeft u kunnen lezen over de mogelijke effecten op de betrokken managers bij de transformatie van verantwoordelijkheidscentra van kosten- tot winstverantwoordelijkheid. Enerzijds geeft de managementcontrolliteratuur aan dat het controllability principe niet geschaad mag worden, wat betekent dat men managers en werknemers van operationele eenheden niet mag aanspreken op basis van elementen waarop zij geen invloed kunnen uitoefenen. Recent empirisch onderzoek toont dat het niet respecteren van dit principe tot frustratie kan leiden bij de betrokken operationele eenheden. Maar managementcontrolliteratuur besteedt ook aandacht aan framing effecten, die erop wijzen dat mentale kaarten en rekeningen een stimulerende invloed kunnen hebben op de inzet van werk nemers. Deze literatuur geeft aanleiding tot de aan name dat zelfs wanneer operationele medewerkers geen controle hebben op verkoopvolume en verkoopprijs, het toch motiverend kan zijn om traditionele kostencentra om te zetten in winstcentra precies omdat winst maken veel aantrekkelijker overkomt dan kosten reduceren. Uit een recent experiment blijkt dat individuen niet onverdeeld sterker gemotiveerd reageren op winst- versus kostenverantwoordelijkheid. Het experiment geeft aan dat managers zich bij een middelmatige tot hoge kans op succes meer gemotiveerd voelen wanneer hun verantwoordelijkheid in winsttermen wordt uitgedrukt. Bron: dr. Martine Cools en dr. Eiichiro Suematsu, MCA magazine, april

14 Update met Annouk van der Weijden & Rens Boekhoff Vriendelijke groeten Annouk van der Weijden Al twee seizoenen steunt Steens & Partners mij in mijn schaatscarrière. Dit seizoen maak ik weer deel uit van team 1nP. Team 1nP staat dit seizoen voor het eerst op eigen benen de gewestelijke samenwerking met gewest Noord-Holland Utrecht is nog wel aanwezig, maar we staan nu financieel helemaal te boek als een commercieel team. Met onze twee trainers en 7 rijders zijn wij al een aantal maanden bezig om ons klaar te stomen voor het nieuwe schaatsseizoen. In mei zijn we begonnen in de Vogezen om onze basis te leggen met voornamelijk veel fietstrainingen en droogtrainingen (sprongen e.d.). Daar hebben we veel gefietst en hebben we de basis voor de krachttraining gelegd. Thuis hebben we dit voortgezet en hebben bijna alle leden van het team besloten om in of vlak bij Heerenveen te gaan wonen. Dit voor de ideale trainingsomstandigheden die hier te vinden zijn. Samen met onze teamgenoten hebben we de hele zomer keihard gewerkt en gemiddeld zo n 11 keer per week getraind. In juli was er zomerijs in Thialf waar we goed gebruik van gemaakt hebben. Daarna zijn we in augustus naar Collalbo in Italië geweest voor een zeer intensieve trainingsperiode. We zijn als team erg sterk geworden. We hebben trouwens ook een leuke blogspot: blogspot.com waar u ons kunt volgen. Ik ga dit seizoen uitsluitend voor de 3000 en 5000m strijden op het NK Afstanden. Op deze afstanden maak ik kans op een mooie eindklassering. Mijn doel is om op beide afstanden een World Cup ticket te bemachtigen, zodat ik ook dit jaar internationaal mee kan doen! Groetjes Annouk Vriendelijke groeten Rens Boekhoff Dit is mijn 1e seizoen in een profteam en ook tevens mijn 1ste seizoen dat Steens & Partners mij als privé-sponsor ondersteuning biedt. Ik ben Rens Boekhoff, 10 april 1989 geboren aan Nes aan de Amstel. Ik leerde schaatsen bij Duo Sport op de Jaap Edenbaan te Amsterdam en ging vervolgens rijden voor team Nino, een gedreven selecte groep schaatsers die de nationale top wil bereiken maar onafhankelijk van een gewest. Die onafhankelijkheid zorgde er ook voor dat mijn studie bedrijfskunde aan de VU ietsje beter in te passen was, hoewel presteren op twee vlakken op dit niveau verre van evident blijft. Toch lukt het allebei goed, maar staat schaatsen op nummer 1 dit jaar en is iedere progressie in de studie mooi meegenomen en in ieder geval goede interessante afleiding. Vorig jaar reed ik mijn 1ste NK senioren op televisie en dat NK Sprint wist ik met een 12e plek in het eindklassement te volbrengen. Dit jaar hebben we met de trainers afgesproken niet aan tijden of plaatsingen te denken, maar aan het maken van stappen in technische verbeteringen. Qua kracht en conditie schijnt bij mij alles in orde te zijn om die stap te maken. Kan ik ook technisch die stap maken, dan is een plaatsing in de top 10 NK opeens een feit, zonder dat je er op focuste. Focussen op een eindtijd werkt toch niet. Zulke zaken zijn ook hetgeen ons door 1nP nog na op het hart gedrukt wordt. Zij leveren namelijk iedere schaatser een mentale begeleider. Annouk en ik zitten in een prima team. Het eerste meetmoment wordt het Nk Afstanden 2010 van 5 t/m 7 november, maar mijn piekmoment moet liggen eind december met het NK Sprint. Beste groet, Rens 14

15 T I P S Geluksonderzoek Uit Amerikaans onderzoek onder mensen blijkt dat tot een inkomensgrens van $ geld wel degelijk geluk koopt. Dit brengt de beroemde psycholoog Daniel Kahneman brengt naar voren. Hoe verder mensen onder deze grens zitten, des te ongelukkiger ze zijn. Maar daarboven? Meer dan dit bedrag verdienen draagt nauwelijks bij aan het geluksgevoel, slechts aan een gevoel van tevredenheid. Sinds de jaren vijftig is het algemene geluksgevoel van de Nederlanders nauwelijks toegenomen. Het cijfer schommelt ergens rond de 7,5 op een schaal van 10. Mensen hebben een geweldig aanpassingsvermogen. Zo gaat het ook met loonsverhogingen. Al die extra spulletjes die u aanschaft? Die geven slechts tijdelijk plezier. Neem uw laatste nieuwe auto. U reed er dolgelukkig de garage mee uit. Een paar maanden later is het de gewoonste zaak van de wereld, net als het hogere inkomen. In dit verband spreekt men ook wel van de hedonische tredmolen. Denk uzelf naar succes Succes wordt makkelijker haalbaar als u zichzelf traint op een bepaalde manier te denken. Mind coach en strategisch consultant Jamil Qureshi stelt dat u uw hersens af kunt stellen op succes. Zijn tips: 1. Wees gemotiveerd door wat u wilt bereiken, niet door wat u wilt vermijden. We worden aangetrokken tot onze meest dominante gedachten, en dus moeten we beelden visualiseren van succes. Als u vooral nadenkt over negatieve gevolgen, is de kans groot dat die juist uit zullen komen. 2. Maak uw eigen huis in orde voor u gaat klagen over de toestand op straat. Het is makkelijk om u te richten op wat de onderneming niet doet, had moeten doen en niet heeft. Iedereen kan het verschil maken, en dat komt voort uit houdingen en gedrag, niet uit systemen en procedures. 3. Wees een winnaar die andere winnaars schept. Motiveer uzelf en anderen volgen vanzelf. Er wordt niets bereikt zonder plezier en enthousiasme en iedereen werkt graag samen met iemand die vol zelfvertrouwen anderen laat delen in zijn succes. 4. Behandel iedereen alsof hij/zij de belangrijkste persoon op aarde is. Mensen hebben alles over voor iemand die hun behoefte aan zelfwaardering en begrip bevredigt. 5. Denk niet alleen aan uzelf De toekomst draait om delen en collectieve relaties. Controle en eigendom zijn niet langer noodzakelijk voor succes. Gedeelde waarden en gezamenlijke doelstellingen, gebaseerd op vertrouwen en respect zijn de ingrediënten voor succes. 6. Maak meer fouten Succes en falen zijn beide leerkansen. De prijs voor succes wordt altijd vooraf betaald. Stop niet met fouten maken als u volwassen bent. 7. Probeer te begrijpen voor u begrepen kunt worden. Het interesseert niemand wat u te zeggen heb, tot men weet hoeveel u zich voor hen interesseert. Besef dat mensen beslissingen nemen om er zelf beter van te worden, niet om u vooruit te helpen. U moet dingen vanuit hun perspectief zien, voor u ze kunt motiveren. 8. Het draait niet om geld Het echte bestaansrecht van een onderneming is het leveren van producten en diensten aan relaties die daar evenveel voordeel van hebben als u. Echte relaties kunnen alleen opgebouwd worden door degenen die dat ook echt willen. Bedenk wat voor u een goede relatie is voor u die aangaat. 9. Stilstaan bestaat niet Bedenk dat alles wat u doet u ofwel dichterbij ofwel verder weg van uw doelen brengt. 10. Succesvolle mensen hebben doelen en doel - stellingen. Deze vormen de reden voor hun bestaan. Daar wordt elke dag aan gewerkt. Vind uw doel. Dat leidt gedachten en daden een richting op die de moeite waard is. Betalingsmoraal Nederland is gedaald van een tweede plaats in 2009 naar een zevende in 2010 in de Top Tien van Europese betalingstermijnen. Toch is in ons land sprake van een betere betalingsmoraal. Dat blijkt uit het feit dat binnenlandse klanten de gemiddelde betalingstermijn van 30 dagen slechts met één dag overschrijden. Uit het jaarlijkse onderzoek van Atradius komt naar voren dat Nederlandse bedrijven vaker dan gemiddeld bereid zijn op krediet te verkopen. De bereidheid van Nederlanders om op krediet te verkopen, is niet toevallig. Samen met Scandinavië heeft Nederland van alle onderzochte landen de beste ervaringen met klantbetalingen. Het meest tevreden zijn ondernemers over hun Duitse klanten, de belangrijkste handelspartner van Nederland. Opvallend is dat Nederland in vergelijking met andere landen het minst vaak kortingen geeft aan klanten die snel betalen. Dat geldt voor nog geen kwart voor de ondernemers in vergelijking met 41 procent wereldwijd. Dat kortingen aanzetten tot vroege betalingen gaat niet per se op voor Nederland. 15

16 freelance finance professional? het juiste netwerk, de juiste timing / Steens & Partners Interim Finance Consultants is marktleider in Nederland met een 100% specialisatie in freelance finance professionals.

Beheers de waan van de dag

Beheers de waan van de dag Fred Conijn en Rudi Oskamp zijn managing consultant bij de PA Consulting Group ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNTIE Productspecifieke sturing in de financiële functie (1) Beheers de waan van de dag 12 Rapportages

Nadere informatie

Wat is de grootste uitdaging voor professionals in de financiële sector? De

Wat is de grootste uitdaging voor professionals in de financiële sector? De Adri Ruis, voorzitter Branchegroep Verzekeringsmaatschappijen Financial accounting: De rol van de financial in het Solvency II-tijdperk Impressie van een seminar Wat is de grootste uitdaging voor professionals

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Samenvatting Finance Monitor

Samenvatting Finance Monitor Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Risico s managen is mensenwerk

Risico s managen is mensenwerk TRANSPORT Risico s managen is mensenwerk Ondernemen is kansen zien en grijpen, maar ook risico s lopen. Risicomanagement behoort daarom tot de vaste agenda van bestuurders en commissarissen. Omdat ook

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Banking & Finance

Habilis Executive Search. Banking & Finance Habilis Executive Search Banking & Finance Oog voor mens en organisatie Habilis mens en organisatie BV is een brede dienstverlener op het gebied van HRM en arbeidsmarktvraagstukken. De activiteiten die

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.

Nadere informatie

UW BEDRIJF FINANCIEREN

UW BEDRIJF FINANCIEREN UW BEDRIJF FINANCIEREN BEDRIJFSFINANCIERING Zonder financiering kan een onderneming niet bestaan. Of het nu gaat om de omvang van het eigen vermogen of de ontwikkeling van uw werkkapitaal: de wijze waarop

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

(10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst

(10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst Klantn 13 juni 1 aam 2013 (10 spatie s) voette kst wijzig en via Invoeg en Kopte kst en voette kst AGENDA 01 02 03 04 05 06 07 08 E-learning Solvency II Samenwerking Waarom een E-learning Solvency II Inhoud

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm

Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands. door Alina Stan en Marieta Vermulm Een enerverend en inspirerend gesprek met Hans Nieuwlands door Alina Stan en Marieta Vermulm Op 1 augustus spraken Alina Stan en Marieta Vermulm, beiden lid van de Commissie Young Professionals met Hans

Nadere informatie

De onmisbare actuaris. VSAE congres 20 september 2011 Sabijn Timmers

De onmisbare actuaris. VSAE congres 20 september 2011 Sabijn Timmers De onmisbare actuaris VSAE congres 20 september 2011 Sabijn Timmers Eigenaar van de Black Box Inhoud Introductie Ontwikkelingen in S2 Waar we vandaan komen Waar we heen gaan Waarom we onmisbaar zijn En

Nadere informatie

T rainingskalender 2015

T rainingskalender 2015 T rainingskalender 2015 Flustraat 35 Tel. 531330 Fax 531340 tahconsulting@sr.net www.tahconsulting.com Tjong A Hung Consulting N.V. 2 I n h o u d s o p g a ve pagina Instaptraining Kredieten 3 Basistraining

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN Aanbevelingen toekomst Code Banken 22 maart 2013 Inleiding De Monitoring Commissie Code Banken heeft sinds haar instelling vier rapportages uitgebracht. Zij heeft daarin

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leergang Solvency II voor de financial

Leergang Solvency II voor de financial 22 maart - 19 april - 23, 24 mei - 21 juni 2013 Leergang Solvency II voor de financial Vergroot in 5 dagen uw effectiviteit bij de implementatie van SII Mercure Utrecht, Leergang Solvency II voor de financial

Nadere informatie

Accountant (bij voorkeur vennotabel)

Accountant (bij voorkeur vennotabel) Accountant (bij voorkeur vennotabel) Wij zoeken Voor ons team zijn we voor 40 uur per week op zoek naar een accountant voor de samenstelpraktijk (bij voorkeur vennotabel). In deze functie voer je werkzaamheden

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Informatievoorziening en omgaan met stakeholders maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Programma Kennismaking- specifieke vragen Informatievoorziening en omgaan met stakeholders Lichte maaltijd Risicofactoren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

masterclasses november 2012

masterclasses november 2012 masterclasses november 2012 Finance Netwerk; grondlegger van de Masterclasses In 2005 introduceerde Finance Netwerk het concept Masterclasses. Kleine groepen van maximaal 10 professionals die, op de mooiste

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Verkoopvaardigheden test.

Verkoopvaardigheden test. Verkoopvaardigheden test. Waarom zijn sommige verkopers meer succesvol dan andere? Waarom verkopen en verdienen sommige verkopers twee, drie, vijf of soms zelfs tien keer meer dan anderen? Het gaat uiteindelijk

Nadere informatie

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële uitingen. Als startend ondernemer is alles nieuw. De boekhouding,

Nadere informatie

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015 COUNTRY PAYMENT REPORT 15 Het Country Payment Report is ontwikkeld door Intrum Justitia Intrum Justitia verzamelt informatie bij duizenden bedrijven in Europa en krijgt op die manier inzicht in het betalingsgedrag

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

PE,PEPP en Samen Werken

PE,PEPP en Samen Werken PE,PEPP en Samen Werken Permanente Educatie Platform voor Pedagogische Professionals Begeleiding, Ondersteuning, Tijd en Moeite 15-10-2015 Alex Cornellissen Kleine Ikke lid AGOOP 1 Permanente Educatie

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Onderzoeksrapport: competenties excellent presterende interim audit professionals

Onderzoeksrapport: competenties excellent presterende interim audit professionals Onderzoeksrapport: competenties excellent presterende interim audit professionals Auteur: G.I.M. Post Opdrachtgever: E-Selective BV Datum: 12 september 2011 Samenvatting E-Selective, dé intermediair voor

Nadere informatie

Financials met Meerwaarde

Financials met Meerwaarde Financials met Meerwaarde Bien Sûr Recruitment 2016 Bien Sûr Recruitment FINANCIELE KERNFUNCTIES Proactief financieel management en een alert risicomanagement is een dwingende noodzaak voor elke organisatie.

Nadere informatie

Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld

Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld Persbericht Yacht, 23 februari 2010 Aantal financials dat actief een andere functie zoekt bijna verdubbeld Trends en ontwikkelingen op de financiële arbeidsmarkt Door: mr.drs. E. Kolthof, Yacht, Competence

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

Rapport Intake Loopbaantraject

Rapport Intake Loopbaantraject Rapport Intake Loopbaantraject Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 20/02/2015 Inleiding In het kader van een loopbaantraject hebt u een tweetal vragenlijsten ingevuld die u inzicht

Nadere informatie