Samenwerken met verschillende partijen

Transcriptie

1 Samenwerken met verschillende partijen Karakterisering van het spanningsveld Bij de arbeidstoeleiding van statushouders zijn, naast de klantmanager en de klant zelf, verschillende partijen betrokken. Het gaat dan bijvoorbeeld om aanbieders van opleidingen of taaltrajecten, Vluchtelingenwerk, COA, werkgevers en/of hulpverleners. Deze partijen hebben als gedeeld belang de statushouder een goede start te laten maken richting (arbeids)participatie. Tegelijkertijd heeft elke organisatie ook haar eigen doelstellingen, visies en belangen. Dit maakt dat partijen geneigd zijn om vanuit hun eigen koker naar de arbeidstoeleiding van statushouders te kijken. Ook kan het werken vanuit verschillende systemen en werkwijzen belemmerend zijn voor de stappen in de arbeidstoeleiding. Voor de klant kan dit betekenen dat deze te maken krijgt met tegenstrijdige adviezen. Ervaringen met het spanningsveld Gemeenten werken samen met werkgevers in het realiseren van werkplekken voor statushouders. In het ideale geval is het een win-win situatie: klanten worden financieel onafhankelijk en doen extra werkervaring op en werkgevers zien hun vacatures vervuld. In de praktijk merken klantmanagers dat werkgevers onrealistische verwachtingen kunnen hebben als het gaat om het in dienst nemen van statushouders: Ze zijn zeker bereid om vergunninghouders in dienst te halen, maar hebben vaak een verkeerd beeld over wat je mag verwachten qua taalvaardigheid, tempo, etc. O, doe mij maar twintig vergunninghouders. Zo makkelijk is het niet. Er is een behoorlijk cultuurverschil. De begeleiding die een statushouder ontvangt vanuit andere (vrijwilligers)organisaties kan het proces verstoren dat een werkconsulent voor ogen heeft. Bijvoorbeeld wanneer een begeleider of vrijwilliger een ander beeld heeft van de geschikte route voor een statushouder. Zoals een beleidsmedewerker de frustratie verwoordt: Begeleiders die geen verstand van zaken hebben en zich bemoeien met het traject arbeidstoeleiding. Dit zorgt voor onduidelijkheid voor de statushouder. Partijen noemen als bevorderende factor voor goede ketensamenwerking bij arbeidstoeleiding van statushouders, dat er sprake is van een regisseur (hier wordt vaak de gemeente voor benoemd) en dat de taken en rollen van de verschillende partijen duidelijk zijn. Als belemmerende factor wordt genoemd dat partijen de AVG ( privacywet ) gebruiken als argument om informatie over statushouders niet uit te wisselen. Regionaal werkende partijen benoemen dat zij binnen de regio te maken hebben met verschillende gemeenten, die onderling verschillende visies en verschillend beleid kunnen hebben. Als gevolg hiervan moeten organisaties met al deze verschillende aanpakken rekening houden; per gemeente worden bijvoorbeeld weer aparte afspraken gemaakt. Dit bemoeilijkt de samenwerking tussen gemeenten en externe partijen.

2 Vragen Met wie heeft een klant allemaal te maken en wat is ieders rol en verantwoordelijkheid? Hoe zorgen voor een tijdige en volledige overdracht van relevante informatie over de klant? Vanuit welke belangen werken we met de klant? En hoe verhouden die belangen zicht tot elkaar? Hoe kunnen we elkaar versterken? Aandachtspunten t Bespreek ieders rol, expertise, mogelijkheden en belangen. t Zie ook de klant als samenwerkingspartner. t Plan structurele overlegmomenten in. Zorg hierbij zoveel mogelijk voor vaste contactpersonen, en spreek verbeteracties af. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

3 Duurzame uitstroom versus snel aan het werk Karakterisering van het spanningsveld Arbeidstoeleiding zit in een spagaat tussen snelheid en duurzaamheid. De Participatiewet appelleert niet alleen aan snelle uitstroom, maar ook aan de duurzaamheid van uitstroom. Snelle uitstroom leidt vanuit gemeentelijk perspectief tot tastbaar resultaat, namelijk minder druk op collectieve (schaarse) voorzieningen. Wat betreft het duurzaamheidsaspect van uitstroom, deze opbrengsten zijn vaak minder zichtbaar en minder makkelijk te kwantificeren. Het belang van duurzame arbeidsparticipatie staat niet ter discussie, maar de weg daar naar toe wel. Het opleidingsniveau is een belangrijke voorspeller van de kansen op de arbeidsmarkt van statushouders. Hoe hoger het opleidingsniveau, hoe groter de kans op het vinden van werk in het algemeen en van hoogopgeleid werk in het bijzonder. Voor statushouders die bepaalde competenties missen, of de opleiding missen voor het beroep dat ze willen doen, kan het volgen van een opleiding een zinvolle strategie naar werk zijn. Tegelijkertijd hebben gemeenten geen zicht op de mogelijke baten van een opleidingstraject: het hebben van een diploma is geen garantie voor het krijgen van een baan. Daarnaast is het van belang dat wie eenmaal aan het werk is, ook aan het werk blijft. Snelle uitstroom kan echter betekenen dat iemand ook weer snel werkeloos is, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van tijdelijke contracten of van werk dat niet goed aansluit bij iemands mogelijkheden. Ervaringen met het spanningsveld Klantmanagers hebben te maken met een wettelijke opdracht, politieke en maatschappelijke verwachtingen, met een fluctuerende arbeidsmarkt en een klant met mogelijkheden en beperkingen; dromen en zorgen. Dit maakt dat het realiseren van snelle en tegelijkertijd duurzame uitstroom een complexe puzzel is. Vanuit duurzaamheidsoogpunt is het van belang dat arbeidstoeleiding van statushouders aansluit bij de situatie waar ze zich in bevinden. Zo verwoordt een medewerker van Vluchtelingenwerk Liever duurzaam dan snel, omdat dit van invloed is op de motivatie, leerbaarheid en ontwikkeling van de statushouder. Te snel werken of uitval leidt tot demotivatie. Politiek-maatschappelijke verwachtingen kunnen deze puzzel onder druk zetten: De gemeente wil een hoge uitstroom en een krimp in het bestand. Ik handel hier ook naar door te zeggen tegen mensen je moet werken, je gaat nu daarheen. Daarbij speelt de situatie op de arbeidsmarkt een bepalende rol: Duurzaamheid is betrekkelijk, waar je wel naar kunt kijken of iemand in een sector komt waar wel of geen krapte is. Binnen dit spanningsveld streven klantmanagers naar het ondersteunen van statushouders bij het vinden van betaald werk. Zij proberen snelle werkhervatting in een duurzaam perspectief te plaatsen door een trapsgewijze aanpak: Een belangrijke boodschap die ik aan statushouders meegeef: het werk dat je nu doet, ga je niet voor de rest van je leven doen. Het is niet per se de eindbestemming; het gaat in fasen. Echter, de caseload bemoeilijkt het uitvoeren van duurzame uitstroom: Het beleid en de wethouder willen een snelle uitstroom maar [de hoge] caseload maakt dit lastig. En: De gemeente verwacht dat klanten snel aan het werk gaan. Dit is niet altijd haalbaar voor vergunninghouders.

4 Vragen Waar streeft de gemeente naar als het arbeidstoeleiding (van statushouders) betreft? Wat verstaan we onder duurzame uitstroom? Hoe kunnen de resultaten van trajecten in beeld worden gebracht die (nog) niet resulteren in uitstroom uit de bijstand? Aandachtspunten t Formuleer samen met belanghebbenden wat er onder duurzame uitstroom verstaan wordt. t Waardeer alle stappen die gezet worden in het kader van participatie. Monitor dus niet alleen op uitstroom naar betaald werk. Ook de treden van de participatieladder zijn vaak te grofmazig om relevante stappen zichtbaar te maken. t Als er gekozen wordt voor trapsgewijze uitstroom - een snelle start met een baan onder iemands niveau vanuit het streven dat iemand vanuit die baan opklimt naar een baan op eigen niveau - maak dan samen met de klant een stappenplan voor het bereiken van de gewenste loopbaan en organiseer waar mogelijk begeleiding bij het realiseren van die stappen. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

5 Beperkte ondersteuningsmogelijkheden Karakterisering van het spanningsveld Voor sommige groepen statushouders zijn de ondersteuningsmogelijkheden bij arbeidstoeleiding ontoereikend. Het gaat er dan om dat (1) de aard van het aanbod onvoldoende aansluit bij de mogelijkheden en behoefte van klanten en (2) de duur van de ondersteuning te kort is. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om moeilijk lerende statushouders bij wie de reguliere taal- en inburgeringstrajecten onvoldoende aansluiten en begeleiding op beschikbare werkplekken ontoereikend is. Zo richten samenwerkingsinfrastructuren van onderwijsinstellingen en werkgevers zich met name op de groep statushouders met arbeidsmarktperspectief (SER, 2018). Een ander voorbeeld zijn vrouwen die in het kader van gezinshereniging naar Nederland zijn gekomen. Gemeenten zijn over het algemeen geneigd om in te zetten op de arbeidstoeleiding van degene die naar verwachting het beste arbeidsmarktperspectief heeft. En in veel gevallen wordt verondersteld dat dat de man is, vanwege bijvoorbeeld werkervaring en opleidingsachtergrond. Zo wordt bijvoorbeeld de man wél uitgenodigd op gesprek met de werkconsulent, en de vrouw niet. Een andere groep betreft bijvoorbeeld statushouders die recent uitgestroomd zijn naar werk. Op het moment dat een klant betaald werk heeft en in een eigen inkomen kan voorzien, stopt doorgaans de begeleiding en raakt de statushouder uit beeld. De praktijk leert echter dat begeleiding ook na het vinden van betaald werk nodig is. Bijvoorbeeld omdat statushouders na een tijdelijk contract relatief vaak opnieuw de bijstand in komen, of omdat er tijdens het werk trauma s naar boven komen. Bij keuzes voor de inzet van ondersteuning, weegt een snelle uitstroom uit de bijstand in gemeenten vaak het zwaarst. Het risico is dat daardoor met name díe klanten ondersteuning ontvangen die dat relatief het minst nodig hebben. SER (2018). Vluchtelingen en Werk: een nieuwe tussenbalans. Den Haag: Sociaal-Economische Raad. Ervaringen met het spanningsveld Ten aanzien van (beperkte) ondersteuningsmogelijkheden voor statushouders worden verschillende soms tegenstrijdige signalen afgegeven. Een aantal klantmanagers benoemen dat starre financieringsvormen vanuit de Participatiewet en de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB) de ondersteuningsmogelijkheden belemmeren: Er is te weinig tijd om de persoonlijke begeleiding te bieden die sommige statushouders nodig hebben. Een ander aspect dat met betrekking tot ondersteuning naar voren komt, zijn de beperkte mogelijkheden voor het bieden van psychische zorg. De zorgstructuur is beperkt voor deze doelgroep; met name waar het gaat om mentale ondersteuning. Dit wordt als problematisch gezien omdat gezondheid een belangrijke rol speelt in arbeidstoeleiding. Samenwerking met andere partijen is behulpzaam bij het vinden van ondersteuningsmogelijkheden. Zoals een medewerker van Vluchtelingenwerk aangeeft: Als wij als volwaardig partner worden gezien, dan zijn er mogelijkheden voor ondersteuning. Wij hebben deze tijd voor statushouders die bij ons in beeld zijn. De vraag is echter in hoeverre gemeenten gebruik maken van de mogelijkheden die externe partijen kunnen bieden: De (ondersteunings)mogelijkheden zijn er wel, je moet ze alleen vinden. Er wordt onvoldoende gekeken naar alternatieve financieringsmogelijkheden; hierdoor gaan kansen verloren. Vanuit beleidsperspectief wordt aangegeven dat juist de veelheid aan ondersteuningsmogelijkheden beperkend kan werken: Er zijn wél veel ondersteuningsmogelijkheden; maar zó veel, dat werkconsulenten het niet allemaal kunnen onthouden. Iedereen doet het op z n eigen manier.

6 Vragen Welke ondersteuningsbehoeften hebben klanten die niet direct aan het werk kunnen? Welke partijen spelen hierbij een rol en hoe kunnen we deze ondersteuningsbehoeften realiseren? Hoe en door wie kunnen klanten ondersteund worden die recent uitgestroomd zijn naar werk? Aandachtspunten t Kijk wat mogelijkheden zijn binnen het collectieve voorzieningen aanbod. t Investering op ondersteuning van recent uitgestroomde klanten kan terugval in de bijstand voorkomen. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

7 Werken en/aan Taal Karakterisering van het spanningsveld De lage taalvaardigheid van statushouders is een van de grootste belemmeringen voor het vinden van werk. De aanbeveling om statushouders zo snel mogelijk te laten starten met taalonderwijs is breed gedeeld. Klantmanagers vinden het belangrijk dat statushouders zo snel mogelijk aan het werk gaan, om de taal te leren én financieel onafhankelijk te worden. Werkgevers verwachten bij de start van de baan een bepaald taalniveau van werknemers. Deze wens kan wringen met het taalniveau waarmee een statushouder de arbeidsmarkt betreed. Tegelijkertijd blijkt het niet vanzelfsprekend dat werken bijdraagt aan taalontwikkeling, bijvoorbeeld als er op de werkplek nauwelijks Nederlands gesproken wordt of als de aard van het werk weinig (gevarieerde) inzet van taal vergt. Ervaringen met het spanningsveld Steeds meer gemeenten zetten vanuit het motto eerst werk, dan volgt de rest duale trajecten in, waarin gelijktijdig wordt gewerkt aan de ontwikkeling van Nederlandse taal- en werk(nemers)vaardigheden. Klantmanagers benadrukken het belang van taal voor de re-integratie naar werk. Taal en werk kan heel goed parallel lopen, de meeste successen zijn bereikt door werken en leren. Maar klantmanagers realiseren zich ook: Zonder voldoende taal is inzet op werk onmogelijk. Want werkgevers willen ten minste een werknemer die eenvoudige instructies kan opvolgen en die begrijpt wat hij/zij moet doen, zonder dat het meerdere keren moet worden uitgelegd. Een klantmanager zegt hierover: Als werkgevers mensen afwijzen omdat hun taalniveau te laag is: dan kijk ik naar ander soort werk. Dus eerst ander werk om de taal te leren. Als statushouders daardoor werk moeten doen dat niet bij hun interesse of opleidingsniveau past, is het risico groter dat zij snel weer uitvallen. Een statushouder illustreert dit als volgt: Door ons taalniveau moeten wij vaak aan het werk in een vakgebied wat we niet gewend zijn, dat is moeilijk te accepteren.

8 Vragen In gesprek met de klant over Hoe leer je het beste de taal? Welke mogelijkheden ervaar je om de taal te leren? In gesprek met (potentiële) werkgevers Welke verwachtingen heb je van het taalniveau van werknemers? Welke mogelijkheden zijn er om al werkend de taal te ontwikkelen? Welke ondersteuning hebben jullie van de gemeente nodig om mensen in dienst te nemen die nog niet voldoende taalvaardig zijn? In gesprek met taalaanbieders Hoe kunnen we de lestijden aanpassen aan de werktijden? Hoe zorg je dat taalles functioneel is voor de arbeidsmarkt? Aandachtspunten t Geef aandacht aan verschillende aspecten van de taal in het werk: zoals vaktaal, dagelijkse taal, eventueel lokaal dialect. t Bied ook begeleiding op taal na uitstroom naar werk. t Stem op de werkplek af hoe de klant op de werkvloer de Nederlandse taal kan oefenen. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

9 Professionele Speelruimte Karakterisering van het spanningsveld Klantmanagers hebben professionele speelruimte om op basis van hun kennis en ervaring keuzes te maken in arbeidstoeleidingstrajecten. Zo kunnen zij, binnen de kaders van wetgeving en organisatievisie, uitzonderingen op regels maken. Bijvoorbeeld om de gemeentelijke systeemwereld beter aan te laten sluiten op de leefwereld van klanten. Deze discretionaire ruimte kan ingeperkt worden door een beleidslogica waar een nadruk ligt op uitstroomcijfers en het strikt handhaven van regels en procedures. Ook kunnen klantmanagers de aanwezige speelruimte niet als zodanig ervaren of niet weten te benutten. Professionele speelruimte vraagt dus competenties van professionals en facilitering vanuit organisaties. Ook komt speelruimte in de knel wanneer er verschillen in visie bestaan over hoe deze ruimte ingevuld zou moeten worden en tot op welke hoogte klantmanagers verschil mogen maken. Dit heeft bijvoorbeeld te maken met opvattingen over willekeur en procedurele rechtvaardigheid. Wat deze speelruimte compliceert is dat gemeentes binnen dezelfde regio vanuit verschillende beleidskaders kunnen werken. Dit geeft onduidelijkheid voor betrokken instanties (zoals onderwijsinstellingen) die op regionaal niveau werken. Ook voor de klant kan dit verwarrend zijn, wanneer bijvoorbeeld statushouders uit regio-gemeenten anders benaderd worden. Ervaringen met het spanningsveld In de gesprekken met mensen die betrokken zijn bij arbeidstoeleiding wordt het belang van professionele autonomie benadrukt in het kader van duurzaamheid van resultaten en motivatie. Wanneer professionals zich kunnen vinden in de gemeentelijke visie en er duidelijke kaders zijn, wordt vrijwel geen spanning ervaren ten aanzien van hun speelruimte. Een klantmanager verwoordt: Vanuit mijn organisatie heb ik de vrijheid om nieuwe dingen te bedenken en uit te voeren. Je voert de Participatiewet uit, en binnen dat kader is een speelveld, en daarbinnen pak je je eigen ruimte en ga je creatief mee om. Of en hoe professionele speelruimte benut wordt, hangt ook af van de kennis en vaardigheden van de betreffende professional. Vanuit beleidsperspectief wordt dan ook afgevraagd: Hoe kunnen we klantmanagers beter toerusten om autonome besluiten te nemen binnen de gemeentelijke visie? Vanuit beleidsperspectief wordt hierop aangevuld dat klantmanagers het vertrouwen moeten krijgen om zelf beslissingen te kunnen nemen. Want gebruik maken van je professionele speelruimte vraagt keuzes durven maken. Een klantmanager vertelt hierover: Maatwerk leveren is moeilijk, want je wilt niet dat er sprake is van willekeur. Het is moeilijk als klantmanager om hier een lijn in te trekken. Een andere klantmanager verwoordt het als volgt: Maatwerk kost echter veel tijd en inspanning. Dilemma blijft wie help je wel en wie help je minder? In gevallen dat visies conflicteren, komt de speelruimte in het gedrang. Zo geeft een projectleider aan: Je wilt het beste bereiken voor de statushouder, maar het beleid faciliteert dat soms niet. Een beleidsmedewerker verwoordt deze spanning als volgt: Een gemeentelijke visie wordt vaak geleid door politieke belangen en cijfers, terwijl in de praktijk soms iets anders nodig is. Wat wenselijk is voor statushouder, past niet altijd binnen wetgeving en visie.

10 Vragen In gesprek met beleidsmakers en klantmanagers Hoe kijken we aan tegen goed professioneel handelen in het kader van arbeidstoeleiding? In welke situaties wringt de gemeentelijke visie met de visie van de uitvoeringspraktijk? Wat heb je nodig om professionele speelruimte te ervaren en in te kunnen zetten? Klantmanagers onderling Welke speelruimte ervaar jij in de arbeidstoeleiding van statushouders? En hoe benut je die? Aandachtspunten t Geef richting aan professionele speelruimte vanuit een gedeelde visie. t Kijk samen met gemeenten in de regio in hoeverre je beleidsvisies op elkaar af kan stemmen. t Zorg voor de benodigde ondersteuning voor het benutten van professionele speelruimte (bijvoorbeeld casuïstiek besprekingen, beleidskeuzes voorleggen). Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

11 Focus op inburgering en/of werktoeleiding Karakterisering van het spanningsveld Statushouders hebben in het kader van hun integratie te maken met de inburgeringswet en de participatiewet. De inburgeringswet 1 schrijft voor dat zij binnen drie jaar moeten slagen voor het inburgeringsexamen. De participatiewet verplicht gemeenten om uitkeringsgerechtigden zo snel mogelijk naar betaald werk te leiden. Gemeenten variëren in hun focus. Sommige gemeenten zetten de inburgering voorop, andere gemeenten geven voorrang aan werktoeleiding. In veel gevallen loopt de inburgeringsplicht voor statushouders parallel met de participatieplicht. Werk en inburgering vragen beiden tijd, energie en concentratie. Een combinatie van beiden kan in sommige gevallen te belastend zijn voor statushouders. Dit betekent dat er in de praktijk regelmatig afwegingen gemaakt moeten worden over wat voorrang krijgt: inburgering of werktoeleiding? Daar verschillen de meningen over, zoals in onderstaande paragraaf duidelijk wordt. 1 Het inburgeringsstelsel gaat op de schop. Vanaf 2021 krijgen gemeenten regie over de inburgering, wordt onder meer het leenstelsel afgeschaft en worden er hogere taaleisen gesteld. Voor actuele informatie zie de website van Rijksoverheid. Ervaringen met het spanningsveld Als statushouders niet binnen drie jaar slagen voor hun inburgering blijven zij met een schuld van maximaal euro achter. Klantmanagers vragen zich af: In hoeverre kun je je wel richten op betaald werk, als je ook moet inburgeren? Dat hangt af van de situatie. Als je een alleenstaande man bent, kun je in principe 32 uur werken en in de avonduren naar de inburgeringslessen. Maar als je een gezin hebt, is het wel een afweging Een andere klantmanager geeft aan: Heel vaak weet ik niet of een statushouder wel allebei aan kan. Vluchtelingenwerk zegt het volgende hierover: Het verplichte karakter van werk, heeft een negatief effect op de inburgeringslessen. Sommige cursisten zijn daardoor genoodzaakt om te stoppen met lessen, omdat het lastig is te combineren. Ook statushouders voelen de druk: Ik word zo onder druk gezet om te werken dat ik geen tijd heb om de taal te leren. Tussen en binnen gemeenten is er sprake van een verscheidenheid in focus. Zo zijn er gemeenten die duidelijk werk voorop zetten: De participatiewet is van kracht: iemand kan werken, dan moet hij of zij ook werken, geeft een klantmanager aan. Een ander verwoordt: Beide zijn belangrijk maar werktoeleiding gaat voor. In sommige gemeenten is er sprake van een verschuiving: Nu staat inburgering nog voorop, we willen graag meer gelijktijdigheid zien, aldus een van de klantmanagers die we spraken. Gemeenten nemen dus verschillende posities in. Van Inburgering is de verantwoordelijkheid van de statushouder zelf ; tot Als gemeente zeggen we inburgering eerst, dan de rest. Deze laatste visie impliceert een gemeentelijke verantwoordelijkheid om in de gaten te houden hoe de inburgering verloopt. Zo zegt een klantmanager: Het gevaaris dat [statushouders] te snel beginnen met werk, want dan blijft inburgering achterwege. Dit moeten wij in de gaten houden. Deze verschillen in visie kunnen bijdragen aan onduidelijkheid voor statushouders. Voor statushouders is het niet altijd even duidelijk wat er precies van ze wordt verwacht. Het matcht niet altijd met wat ze zelf verwachten en belangrijk vinden. Dit speelt vooral bij laaggeletterden., aldus een medewerker van Vluchtelingenwerk. Het combineren van inburgering en werk de zogenaamde duale trajecten - vraagt ook afstemming met werkgevers: Grote bedrijven willen dat statushouders fulltime werken, maar dat is lastig te combineren met het leren van taal en inburgering. En afstemming met taalaanbieders: Er zijn veel verschillende taalaanbieders met verschillende lesroosters. Dit maakt het lastig om samen te werken [in het kader van duale trajecten].

12 Vragen In gesprek met beleidsmakers en klantmanagers Hoe verhouden inburgering en arbeidstoeleiding zich tot elkaar in onze gemeente? Wat merken we hiervan in de uitvoeringspraktijk? Is er ruimte om, afhankelijk van de situatie van de klant, prioriteiten te verleggen? In gesprek met klanten Hoe kun je inburgering en werk combineren in jouw leven? In gesprek met werkgevers Wat kan deelname aan een inburgeringstraject bijdragen aan de inzetbaarheid van statushouders? Hoe kunnen werk en inburgering gecombineerd worden? In gesprek met aanbieders van inburgeringstrajecten Hoe kunnen inburgeringstrajecten zo ingericht worden dat deze makkelijker te combineren zijn met werk? Aandachtspunten t Creëer duidelijkheid over hoe inburgerings- en participatieplicht zich tot elkaar verhouden en wees helder naar elkaar en naar de klant over wie waar verantwoordelijk voor is. t Houd rekening met de veranderlijke situatie van de klant: de combinatie van werk en inburgering kan bijvoorbeeld zwaarder worden na gezinshereniging. t Ken de mogelijkheden: er is voor gemeenten meer mogelijk binnen het huidige inburgeringsstelsel dan vaak gedacht. t Duale trajecten (waarin werk- en inburgering gecombineerd worden) kunnen een oplossing zijn. Maar brengen ook weer hun eigen afwegingen met zich mee. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

13 Schaarse middelen en werkdruk Karakterisering van het spanningsveld Bijna de helft van alle gemeenten in Nederland geeft aan dat de financiële middelen om de arbeidsmarkttoeleiding van statushouders in goede banen te leiden onvoldoende zijn (Razenberg & de Gruijter, 2017). De huidige budgetten in het kader van de Participatiewet stellen een grens aan de mogelijkheden om aanvullende initiatieven voor statushouders te kunnen ontwikkelen. Zo mogen gemeenten geen WEB (Wet Educatie beroepsonderwijs)-middelen inzetten voor statushouders die nog inburgeringsplichtig zijn. Klantmanagers ervaren dat er onvoldoende tijd is voor goede begeleiding van statushouders en effectieve samenwerking met andere partijen. De ervaring leert dat het leren kennen van klanten nodig is om te komen tot passende ondersteuning. Hiervoor lijkt de caseload van klantmanagers te groot. In het geval van de arbeidstoeleiding van statushouders is een extra complicerende factor dat gesprekken vaak langer duren door taalbarrière, cultuurverschillen en de vragen die spelen om überhaupt te kunnen aarden in de Nederlandse samenleving. Razenberg, I., & de Gruijter, M. (2017). Vluchtelingen aan het werk. Enquête onder gemeenten over arbeidstoeleiding van statushouders. Utrecht: Kennisplatform Integratie en Samenleving. Ervaringen met het spanningsveld In de gesprekken geven klantmanagers aan het frustrerend te vinden dat ze minder tijd voor begeleiding hebben dan ze zouden willen. We hebben een veel te grote caseload om mensen goed te leren kennen, goed te kunnen helpen en maatwerk te leveren. Dat voelt frustrerend en teleurstellend. Door de hoge caseload is de frequentie van het contact met klanten laag. Het beleid is dat mensen vier keer per jaar op consult komen, maar dat staat onder druk als de werkdruk hoog is. Het wordt daardoor moeilijker om statushouders goed te leren kennen en goed te begeleiden. Soms raken statushouders daardoor uit beeld: Ik ben niet direct gefrustreerd, eerder teleurgesteld. Soms zie ik in een dossier dat iemand een statushouder een jaar geleden voor het laatst gesproken heeft, en dan zie ik dat ik dat ben geweest. Dan denk ik, oh nee, ik heb die persoon gesproken maar ik kom niet aan meer gesprekken toe doordat ik zoveel klanten heb. Dat voelt niet goed. Het is een gemiste kans voor die persoon. Er worden veel mensen geholpen, maar we missen ook mensen. Naast een te hoge werkdruk en te weinig begeleidingstijd, wordt ook genoemd dat er te weinig of ontoereikende (budgettaire) mogelijkheden zijn voor bijvoorbeeld het volgen van een opleiding: Het is frustrerend dat mensen vaak veel willen, maar het scholingsbudget niet altijd toereikend is. Een beleidsmedewerker erkent de werkdruk, maar ziet ook de uitdaging: Er wordt veel verwacht van klantmanagers in weinig tijd. Schaarse middelen maken de uitdaging groter, maar zeker niet onmogelijk. Klantmanagers zien verbetermogelijkheden op het gebied van samenwerking met andere organisaties. Cliënten moeten hun verhaal steeds opnieuw vertellen. Het zou al tijd schelen als er een goede overdracht van informatie is. Want dan heb ik al een plan in gedachte voordat ik iemand zie. De cliënt voelt zich nu niet gehoord en niet serieus genomen. Het is belangrijk om te weten welke partijen er bij een cliënt zijn betrokken en hoe je de samenwerking het beste kan realiseren. Een medewerker van Vluchtelingenwerk zegt daarover: Er zou meer gezocht kunnen worden naar samenwerking tussen onderwijs/inburgering, gemeente en bedrijfsleven. Door samenwerking kunnen de middelen en tijd beter worden verdeeld.

14 Vragen Hoe kun je creatief omgaan met de schaarse middelen? Hoe kan er door samenwerking meer bereikt worden met dezelfde middelen? Hoe kun je in groepen maatwerk bieden? Is er sprake van een goed werkend gedeeld informatiesysteem tussen samenwerkingspartners, zodat statushouders niet telkens opnieuw hun verhaal hoeven te vertellen? Aandachtspunten t Kom samen tot een goed onderbouwde en realistische caseload. Hou hierbij rekening met het feit dat aandacht werkt: het loont te investeren in het echt leren kennen van de klant. t Zorg voor afstemming met samenwerkingspartners zodat er niks dubbel wordt gedaan, en maak gebruik van elkaars expertise. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

15 Voorgebakken structuur van arbeidstoeleiding Karakterisering Spanningsveld De routes die statushouders binnen de gemeentelijke arbeidstoeleiding doorlopen, zijn in grove lijnen voorgestructureerd. Deze structurering betreft (1) het maken van een onderscheid in doelgroepen en (2) de volgorde van de handelingen en activiteiten waaruit het arbeidstoeleidingsproces bestaat. Onderscheid in doelgroepen gebeurt onder meer op grond van leeftijd of verwachtte kansen op de arbeidsmarkt. Activiteiten binnen trajecten vinden vaak in een vooropgezette volgorde plaats. Na kennismaking en assessment, nemen statushouders bijvoorbeeld aan (gemeentelijke) werkprojecten deel. Deze werkprojecten kunnen verschillende doelen hebben, van het aanleren en/of beoordelen van werknemersvaardigheden, tot het leveren van een tegenprestatie voor de uitkering. De wijze waarop arbeidstoeleiding gestructureerd is, is deels gevoed door wettelijke kaders, zoals de Wet op studiefinanciering (in het geval van het onderscheid op leeftijd bij het al dan niet inzetten op opleiding) en de Participatiewet (in het geval van de werkprojecten als tegenprestatie ). Daarnaast bepaalt de visie van de gemeente op welke wijze en in hoeverre arbeidstoeleiding voorgestructureerd is. De richting die deze structuur geeft aan arbeidstoeleidingtrajecten biedt duidelijkheid, maar kan tegelijkertijd wringen met wat passend of wenselijk is voor de arbeidstoeleiding van specifieke statushouders. Te starre structuren kunnen daarmee onbedoeld wegen naar werk belemmeren. Ervaringen met het spanningsveld Vanuit gemeentelijk beleidsperspectief wordt de keuze voor een voorgebakken traject als volgt beargumenteerd: We hebben hier een werktraject dat geldt voor iedereen die een uitkering aan komt vragen. Je komt twee maanden vier dagdelen. Dat zijn hele simpele werkzaamheden: textiel vouwen, inpakken, noem maar op. Daar hebben we heel veel kritiek op gekregen: Dat is toch zielig als je een hoogopgeleid persoon dat laat doen. Maar je leert iemand goed kennen, komt iemand op tijd, houdt hij zich aan afspraken. Zodat we daarna de volgende stap kunnen zetten. Tegelijkertijd laten onderstaande citaten van klantmanagers zien dat voorgebakken structuren in veel gevallen te weinig ruimte bieden om klanten op passende wijze te ondersteunen. Een klantmanager verwoordt: Wij ervaren dat we soms mooie kansen moeten laten lopen in verband met het te doorlopen proces [van arbeidstoeleiding]. Een andere klantmanager geeft aan: Te sterke inkadering van trajecten zorgt voor inflexibiliteit en kokerdenken. Terwijl we creatief moeten zijn en maatwerk moeten leveren in belang van de klant. Een klantmanager stelt: We moeten ook oppassen dat we niet over-organiseren en overstructureren. De aansluiting op het concrete werkveld, dat mist. Aan de andere kant geeft een andere klantmanager aan: [..] structuur is goed, zolang er enige flexibiliteit mogelijk is. Ook zijn er klantmanagers die binnen deze structuur wel de ruimte vinden voor individuele oplossingen: Een voorgebakken structuur werkt contraproductief. In mijn werk negeer ik deze waar mogelijk om tot individuele oplossingen te komen. Levert wel spanning op maar zolang uitstroom aanwezig is, kan ik doorgaan.

16 Vragen Het gesprek tussen uitvoering, beleid en management binnen gemeenten Vanuit welke bedoeling zijn arbeidstoeleidingstrajecten op deze wijze vormgegeven? Wat zijn de bedoelde en onbedoelde gevolgen van deze structuur van arbeidstoeleiding? Onder welke voorwaarden kan er afgeweken worden van deze structuur? Aandachtspunten t Ken het onderscheid tussen gemeentelijke en wettelijke kaders. t Onderzoek en bespreek wat de ruimte is binnen de gemeentelijke kaders. t Weet wat de onderliggende bedoeling is van de routes voor arbeidstoeleiding. Actiepunten. Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN:

17 Verschillen in visie en doelen tussen statushouder en klantmanager Karakterisering van het spanningsveld Betaald werk wordt over het algemeen beschouwd als een belangrijk participatiedoel en als middel om te integreren in de Nederlandse samenleving. Het wordt gezien als een belangrijke stap naar verbetering op veel levensdomeinen. De verwachting is dat betaald werk bijdraagt aan onafhankelijkheid, verbetering van de financiële situatie, meedoen in de maatschappij, een netwerk opbouwen en verbreden, en de taal leren spreken. De eerste baan hoeft vanuit deze insteek niet per se de ideale baan te zijn, maar een eerste stap in een langer traject naar passend(er) werk. De hiervoor geschetste focus op betaald werk is bepalend voor het werk van klantmanagers. Het geeft richting aan de ondersteuning die zij kunnen bieden, de beschikbare tijd voor begeleiding en de targets waarop zij worden afgerekend. Voor statushouders is het ontbreken van een betaalde baan echter niet altijd het belangrijkste probleem dat aandacht vraagt. En het snel aanvaarden van werk is niet altijd de beste oplossing voor hun problemen (zie ook: Van der Aa, 2017). De urgentie ligt dan niet bij het verkrijgen van betaald werk, maar bij het aanpakken van problemen op het vlak van fysieke en psychische gezondheid, huisvesting, schulden, sociale omstandigheden en de zorg voor het gezin. Naast het feit dat het verkrijgen van werk niet altijd de eerste prioriteit heeft, brengt de keuze voor een (eerste) baan die onvoldoende aansluit bij kwaliteiten, drijfveren, fysieke belastbaarheid en gezinssituatie spanning met zich mee. van der Aa, P. (2017). Professioneel handelen als puzzelen in de uitvoering van arbeidsactivering. Journal of Social Intervention: Theory and Practice, 26(1). Ervaringen met het spanningsveld De statushouders met wie we gesproken hebben, geven aan dat ze in trajecten te weinig aandacht ervaren voor hun wensen en verwachtingen. Mijn man had een baan in zijn vakgebied voor 2,5 dag per week. Hij moest ander werk doen om meer uren te kunnen werken. Toen hij dat niet deed, werd zijn uitkering stopgezet. Ook werk beneden niveau wordt als demotiverend ervaren: We moeten dingen doen die niet bij ons passen, dat is demotiverend. We krijgen geen kansen. Het wordt niet afgestemd met de cliënt. Als je iets beneden jouw niveau doet, dan word je daar niet blij van. Een medewerker van Vluchtelingenwerk illustreert dit spanningsveld als volgt Statushouders denken vaak anders dan klantmanagers. Soms zijn dromen en wensen niet realistisch. Maar soms krijgen ze echt de ruimte niet om zich te ontwikkelen. Ook kwam in de gesprekken naar voren dat statushouders soms onvoldoende aandacht en begrip ervaren voor hun situatie. Veel buitenlanders zijn verdrietig als ze hier komen, meer aandacht voor gevoel van mensen, we kunnen niet altijd goed uitleggen wat ons gevoel is, ook cultuur is anders. Alles is gericht op werk. Het ervaren onbegrip ging in de gesprekken een aantal keer over gezondheidsklachten: Ik kreeg steeds banen toegewezen die fysiek te zwaar zijn. Ik heb een hartoperatie gehad. Het lukt niet goed om kracht te zetten en mijn conditie is slecht. Ze komen steeds met werk dat niet past, zonder na te denken, alsof ik alles kan. De klantmanagers zien het als hun taak om te benoemen wat wel en niet realistisch is: Het is niet menselijk om statushouders een worst voor te houden over wat ze hier kunnen bereiken, en dat later blijkt dat het allemaal niet realistisch is. Vanuit andere perspectieven wordt het belang van realistische verwachtingen onderschreven. Zo verwoordt een taalaanbieder: Statushouders zullen hun verwachtingen moeten bijstellen. De klantmanager heeft hier een belangrijke rol in. Er dienen wel meer tools te komen zodat het gesprek een meer positieve insteek krijgt, maar wel realistisch.

18 Vragen Voor welke urgente problemen van de klant kan ik wel aandacht hebben in dit traject en voor welke niet? Wat betekent betaald werk in het leven van mijn klant? Hoe kunnen wens en realiteit beter op elkaar afgestemd worden? In hoeverre zijn de gestelde eisen aan de klant realistisch en haalbaar? Aandachtspunten t Besteed aandacht aan wederzijdse verwachtingen. Maak samen een plan voor de korte (broodbaan) en lange termijn (droombaan). t Wees helder over de beleidskaders waarbinnen je moet handelen. En zoek tegelijkertijd samen naar wat wél mogelijk is. Neem de ruimte om naar creatieve oplossingen te zoeken. t Steek de gesprekken positief én realistisch in. Wees realistisch in verwachtingen ten aanzien van de situatie en belastbaarheid klant. Actiepunten Colofon Financier: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Auteurs: Dr. Lineke van Hal, Drs. Martha Talma, Marlinda van der Hoff MSc, Drs. Bora Avric, m.m.v. Maxime Yenga Conceptontwikkeling: Sanneke Duijf Solution Office & Lineke van Hal Vormgeving: Sanneke Duijf Solution Office Uitgave: Kennisplatform Integratie & Samenleving. P/a Kromme Nieuwegracht 6, 3512 HG Utrecht, T Download de publicatie via ISBN: