NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot

Transcriptie

1 NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK Henk Doeleman en Kim de Groot

2

3 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Henk Doeleman en Kim de Groot Inhoud Dankwoord/samenvatting/leeswijzer 2 Inleiding 4 Probleemstelling 5 Dienst Justitiële Inrichtingen 6 Achtergronden en uitgangspunten 7 High Performance Organizations 7 Effectief leiderschap 9 Planning & controlcyclus 10 Het creëren van synergie tussen effectief leiderschap en planning & control 14 De A3 methodiek 14 Aanpak 16 De drie pijlers van de A3 methodiek 16 Het A3 jaarplan 16 Het A3 managementgesprek 19 A3 digitaal 25 Resultaten 26 Ervaringen 30 Aanbevelingen 32 Literatuur 37 Bijlage: A3 methodiek samengevat 39 Auteurs 40

4 A3 METHODIEK Dankwoord Dit boekje is mede mogelijk gemaakt door een groot aantal organisaties die ondanks alle veranderingen van deze tijd de energie hebben opgebracht de in dit boekje beschreven A3 methodiek te implementeren en de opgedane ervaringen met ons te delen. Mede dankzij hun overtuiging en vertrouwen in de A3 methodiek is de methodiek gekomen tot waar zij nu staat. Te noemen zijn onder andere: DJI, DUO, Provincie Utrecht, BEL Gemeenten, Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, UWV, Werkplein Assen, Medisch Centrum Alkmaar, GGz Friesland, Boskalis en Rabobank. Ook zijn er organisaties die als eerste innovatieve toepassingen hebben gevonden zoals: Work-Wise (projectmanagement en monitoring), Boskalis (aanbestedingen en tenders), Werkplein Assen (toepassing in ketensamenwerking) en de Koninklijke Marine (toepassing op het management op een fregat). De A3 methodiek is verkozen tot een van de good practices in de RijksBrede Benchmark. Daarnaast is de implementatiemanager bij DJI winnaar van de tweede prijs bij de verkiezing Business Improvement Manager van het Jaar. De jury, onder leiding van drs. Ed Nijpels, sprak vanuit het juryrapport over een zeer groot resultaat. Hij gaf aan, als kenner van de rijksoverheid, als geen ander te begrijpen dat het introduceren van een methodiek als deze binnen een dergelijk groot overheidsapparaat geen geringe prestatie is. Hij sprak verder de hoop uit dat de A3 methodiek rijksbreed haar intrede zal doen. Samenvatting Een jaarlijks terugkerend thema voor managers is het nadenken over en het ontwikkelen van een jaarplan voor het komende jaar. Door reflectie op het huidige jaar en het delen van de beelden over de toekomst kunnen de prioriteiten voor het komende jaar in kaart worden gebracht. Uit de gezamenlijke ambitie 2

5 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek vallen eenvoudig de prioriteiten per managementteamlid af te leiden. Een brede(re) participatie in het planningproces stelt u in staat verschillende perspectieven te verenigen in een gezamenlijk plan. Participatie leidt tot een groter commitment aan de afspraken. Het jaarplanproces moet dan ook niet gezien worden als een moment in het jaar, maar als een continu proces. Het jaarplan kan in managementgesprekken tussen leidinggevenden van verschillende managementlagen de onderlegger zijn voor het gesprek. Het managementgesprek is een stap in het jaarplanproces dat iedere maand of twee maanden plaats zou moeten vinden. Daarbij is het handig te beschikken over managementinformatie aansluitend bij het jaarplan en de managementagenda. Dit boekje beschrijft een methodiek die dit proces faciliteert: de A3 methodiek. De A3 methodiek is een concrete werkwijze als invulling van uw eigen one paper strategy en bestaat uit drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De A3 methodiek is ontwikkeld in een publiek-privaat partnership tussen de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en TNO Management Consultants. Leeswijzer Dit boekje is gericht op managers, controllers, kwaliteitsdeskundigen en adviseurs die kennis willen krijgen over de A3 methodiek als integraal onderdeel van de planning & controlcyclus (P&C-cyclus). U krijgt eerst een korte introductie over de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en de in 2004 ontstane situatie op het gebied van de planning & control binnen DJI. Daarna worden de belangrijkste inzichten op het gebied van High Performance Organizations, effectief leiderschap en planning & control beschreven. Vervolgens wordt de A3 methodiek geschetst. Verder wordt ingegaan op de eerste resultaten van het begeleidende wetenschappelijk onderzoek naar de verbanden en effecten van de A3 methodiek binnen de sector Gevangeniswezen van DJI. Ervaringen met de A3 methodiek van andere organisaties komen vervolgens aan bod. Tot slot geven wij aanbevelingen voor de implementatie van de A3 methodiek. 3

6 A3 METHODIEK Inleiding In managementliteratuur wordt op uiteenlopende wijze aandacht besteed aan effectief leiderschap. Organisaties investeren veel geld in het ontwikkelen van leiderschap binnen hun organisatie. Andere organisaties kiezen juist voor het investeren in technologieën of nieuwe organisatiemodellen voor het monitoren van de ontwikkeling van hun organisatie(onderdeel). Vanuit die twee benaderingen is het een logische stap om de kenmerken van effectief leiderschap te vertalen in de planning & controlcyclus (P&C-cyclus). De Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) heeft als een van de eerste organisaties in Nederland gekozen voor het investeren in deze verbinding tussen effectief leiderschap en de planning & control. DJI implementeerde doelbewust en doelgericht een one paper strategy, genaamd de A3 methodiek, in haar gehele organisatie. De implementatie van de A3 methodiek is organisatiebreed uitgevoerd, van de strategische bestuurstafel tot het operationeel teammanagement. De A3 methodiek is integraal onderdeel van de P&C-cyclus en is gebaseerd op de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De A3 methodiek rust op drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De implementatie is door middel van een wetenschappelijk onderzoek in twee landelijk opererende organisaties (DJI en Koninklijke Marechaussee) gevolgd op het bereiken van de gewenste effecten. 4

7 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Probleemstelling Onderzoek wijst uit dat managers het ontwikkelen van jaarplannen als onderdeel van de P&C-cyclus weinig inspirerend vinden. Het draagt beperkt bij aan transparantie, het draagt niet bij aan groei, performanceontwikkeling en overzicht (zie figuur 1). In de praktijk gaat vaak weinig aandacht uit naar vier aspecten van het P&Cproces: het proces van het tot stand komen van plannen, het creëren van focus vanuit de strategie, de periodieke aandacht voor de voortgang van het plan (en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen) en de toegankelijkheid van relevante informatie. De P&C-cyclus groeit vaak uit tot een complex van afspraken, waardoor managers de P&C-cyclus steeds meer als een ritueel gaan ervaren, dan als de methode voor effectieve sturing van de organisatie(onderdelen). De P&C-cyclus blijft een veel bekritiseerd en bediscussieerd onderwerp en het is gebleken dat na het vaststellen van de jaarplannen de aandacht ervoor verslapt. Deze situatie werd op een groot aantal locaties van DJI ook zo ervaren. 19% Zegt dat het jaarplan transparantie geeft in de organisatie 25% Zegt dat het bijdraagt aan opbrengstengroei van ten minste 1% 27% Zegt dat het organisatieperformance ontwikkelt 27% Zegt dat het aandeelhouderswaarde creëert 34% Zegt dat het bijdraagt aan een gevoel van gezamenlijke doelstellingen 35% Zegt dat het perspectief geeft 40% Zegt dat het bedrijfsdoelstellingen stroomlijnt 42% Zegt dat het inzicht geeft in hun organisatie 56% Zegt dat het kosten beheerst Figuur 1. Managers over hun huidige jaarplannen (bron: Financial Executive, oktober 2003, Buttonwood Group LLP) Ondanks dat allang erkend wordt dat de P&C-cyclus een belangrijke bron voor sturing, verantwoording en het ontwikkelen van organisaties is, blijft het realiseren van een effectieve P&C-cyclus een groeiende uitdaging in een maatschappij die steeds complexer en dynamischer wordt, als gevolg van digitalisering en toenemende netwerkstructuren, globalisering, toenemende snelheid van veranderingen et cetera. Maar juist in een zich snel ontwikkelende maatschappij is het voor een organisatie van groot belang om zich te ontwikkelen tot een onderscheidend succesvol ontwikkelende organisatie (High Perfor- 5

8 A3 METHODIEK mance Organizations). Een basis voor een onderscheidende wijze van organiseren ligt in de vier richtinggevende begrippen van Steven ten Have (2002): richting, consistentie, samenhang en feedback. Onderzoek van Ten Have wijst uit dat organisaties die aan deze managementconcepten beter invulling weten te geven, beter in staat zijn te veranderen en zich te ontwikkelen. De A3 methodiek vertaalt deze kenmerken van High Performance Organizations (HPO s) vanuit de kenmerken van effectief leiderschap in het hart van de organisatie: de P&C-cyclus. De A3 methodiek is een werkwijze om te komen tot een gedegen jaarplan op basis van een in de praktijk bewezen kwaliteitsmodel voor sturing van de organisatie en om de uitvoering daarvan te garanderen. Het jaarplan moet passen op één A3 tje. Door de praktische beperking tot één A3-papierformaat wordt men gedwongen stil te staan bij de dingen die er echt toe doen. Dikke jaarplannen en managementrapportages behoren tot het verleden. De A3 methodiek maakt het jaarplan van abstract tot concreet en geeft de stappen van visie tot actie in één overzicht weer. De A3 methodiek als onderdeel van de P&C-cyclus belooft dan ook: meer focus, meer sturing en minder papier. In dit boekje wordt beschreven hoe de methodiek werkt en hoe u de vruchten kunt plukken van deze manier van werken. Dienst Justitiële Inrichtingen Vrijheidsbenemende maatregelen en straffen worden in Nederland uitgevoerd door de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), een agentschap van het ministerie van Justitie. DJI is belast met deze taken om de veiligheid van de samenleving, andere burgers of van de betrokkene zelf te waarborgen. De status van agentschap geeft de organisatie een zekere mate van zelfstandigheid in de uitvoering van het beleid. Jaarlijks wordt er met het bestuursdepartement van het ministerie van Justitie een budget vastgesteld en worden er afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Elk jaar sluit DJI ruim gedetineerden in verschillende inrichtingen op. Met ruim 65 rijksinrichtingen en medewerkers, verdeeld over vier sectoren, behoort DJI tot de grootste organisaties van Nederland. 6

9 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek De P&C-cyclus bij DJI In de praktijk van DJI lieten leidinggevenden zich vooral leiden door de waan van de dag. Er waren geen doelstellingen of normen geformuleerd. Er was geen aanwijsbare relatie tussen de prestatie-indicatoren en de strategische prioriteiten en er was geen balans tussen de prestatie-indicatoren op de resultaatgebieden en voorgenomen acties op de organisatiegebieden. Bij leidinggevenden was behoefte aan transparantie en duidelijkheid en aan een eenvoudige en in de P&Ccyclus verankerde jaarplanmethodiek. Men wilde meer grip op de zaak. Dit leidde tot de keuze om te investeren in de verbinding tussen effectief leiderschap en planning & control, met als resultaat de ontwikkeling van de A3 methodiek. Achtergronden en uitgangspunten Alvorens we de A3 methodiek beschrijven, worden eerst kort de belangrijkste kenmerken en inzichten op het gebied van High Performance Organizations (HPO s), effectief leiderschap en planning & control besproken. HPO s en effectief leiderschap waren beide bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. High Performance Organizations (HPO) Momenteel wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van HPO s en de wijze waarop zij een HPO zijn geworden (De Waal, 2007; Katzenbach & Smith, 2003; Kotter, 1996; Ten Have, 2002). Op basis van de uitkomsten van deze onderzoeken en de literatuur over HPO s is een aantal ontwerpcriteria geselecteerd voor de A3 methodiek (zie figuur 4 onder Inzichten HPO-organisaties, p. 15). Vier van deze ontwerpcriteria zijn afkomstig uit het onderzoek van Steven ten Have (2002). Ten Have heeft onderzoek uitgevoerd naar de vraag waarom complexe, grote organisaties erin slagen om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek, getiteld The European Way to Excellence, hebben geleid tot vier richtinggevende begrippen die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren: richting, consistentie, samenhang en feedback (zie kadertekst). 7

10 A3 METHODIEK De vier richtinggevende begrippen van Steven ten Have Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes. Consistentie ( verticaal ) Consistentie is vooral de doorvertaling via de verticale managementlagen van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de behandelvisie van een jeugdinrichting. Een handige toets is of de nagestreefde visie ook is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de leefgroepen. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje. Samenhang ( horizontaal ) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, inrichtingen en sectoren staat centraal bij samenhang. Procesmanagement is een daarmee verbonden managementconcept. 8

11 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Feedback Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen, als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere, gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie. Effectief leiderschap bij verandering Leiderschap is een belangrijke (succesbepalende) factor voor de sturing op verbetering en ontwikkeling van een organisatie. Effectief leiderschap is daarmee een tweede bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Om de kenmerken van effectief leiderschap te vertalen in de drie pijlers van de A3 methodiek is voor een belangrijk deel gebruikgemaakt van de theorie van Bass (1985). Bass maakt onderscheid tussen drie verschillende vormen van leiderschap, te weten transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en 9

12 A3 METHODIEK passief leiderschap. In de overtuiging van de ontwikkelaars van de A3 methodiek is het vertalen van de kenmerken van de transformationele leiderschapsstijl in de P&C-cyclus succesbepalend voor de effectiviteit ervan. De geselecteerde ontwerpcriteria zijn samengevat in figuur 4 onder Inzichten effectief leiderschap. De verwachting is dat een wijze van planning & control die deze kenmerken in zich heeft, zoals de A3 methodiek, daardoor ondersteunend zal werken aan het voor het realiseren van veranderingen benodigde transformationele leiderschap. Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass uit vier categorieën: charisma, inspiratie, intellectuele stimulans en individuele aandacht. Een charismatisch leidinggevende is een leidinggevende die het vertrouwen van zijn medewerkers verwerft, een visie heeft en respect krijgt van zijn medewerkers. Inspiratie heeft te maken met het communiceren van de visie en het uitdragen van de voorbeeldfunctie van de leider. Een leidinggevende die intellectueel stimulerend is, is een leidinggevende die nieuwe ideeën stimuleert en aanzet tot het kritisch denken over het werk en zichzelf. De categorie individuele aandacht heeft betrekking op het ondersteunen, het coachen van medewerkers en het geven van feedback (Stoker & Kolk, 2003). Dit sluit aan bij de gedachte van Ten Have en Huiskamp (2003) die aangeven dat charisma en respect voor anderen de basis moeten vormen voor het bewerkstelligen van de acceptatie van de boodschap. Transformationele leiders weten hun medewerkers door hun houding, opvattingen en waarden zodanig te beïnvloeden, dat ze de verwachtingen van de leiders waarmaken en vaak ook boven verwachting presteren. Planning & control-cyclus In iedere organisatie is de P&C-systematiek de aorta van de organisatie. Het doel van een P&C-systematiek is transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Alle P&C-activiteiten zijn onderdeel van een cyclisch proces met verscheidene stappen: bestuurlijke planning (plan), realiseren/uitvoeren (do), rapportage/toetsing (check) en bijstelling (act). Uiteindelijk worden nieuwe (vervolg)plannen gemaakt voor verdere activiteiten. De cyclus begint dan opnieuw. De term planning & control wordt in de lite- 10

13 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek ratuur veelal vertaald in performancemanagement of performance measurement. Een definitie van planning & control die bij de in dit boekje voorgestane benadering aansluit, is het geheel van activiteiten om een jaarplan te ontwikkelen, door te vertalen naar organisatieonderdelen, af te stemmen, te monitoren en bij te stellen. Criteria voor het ontwerp van de A3 methodiek De context van de vele veranderingen vraagt continue aandacht van leidinggevenden voor de delicate balans tussen creativiteit (actualisatie van de strategie) en control. Simons (1995) geeft daarvoor een belangrijke basis voor de ontwikkelde A3 methodiek (zie figuur 2). Hij stelt dat leidinggevenden hun creativiteit en control in balans kunnen houden door de volgende levers of control toe te passen: Diagnostic control systems: voor het bewaken van doelstellingen. Deze systemen voorkomen constante monitoring van alle details. Belief systems: moedigen medewerkers aan om nieuwe kansen te zoeken. Iedere medewerker kan zijn bijdrage plaatsen in een groter geheel. Belief systems zijn de ying voor de yang van de boundary systems. Boundary systems: geven de spelregels en maken duidelijk wat niet kan. Wanneer je mensen innovatief en ondernemend wilt laten zijn, kun je ze dan beter vertellen wat ze wel of wat ze niet mogen doen? Het antwoord is het laatste. Boundary systems zijn de remmen van de organisatie. Interactive control systems: verzamelen en bespreken van allerlei informatie om nieuwe kansen en bedreigingen te signaleren. Ze brengen de onzekerheden boven tafel waar managers s nachts van wakker liggen. In figuur 2 wordt de betekenis van de levers of control als ontwerpcriteria voor de A3 methodiek toegelicht. In figuur 3 worden de control levers van Simons vertaald in daarbij aansluitend gedrag. Tevens is aangegeven welke blokkades daarmee kunnen worden voorkomen en welke kansen het betreffende lever biedt. 11

14 A3 METHODIEK Belief systems Boundary systems Verkrijgen van commitment aan de doelen Handelen vanuit kernwaarden Vermijden van risico s Maken en bewaken van de afspraken One paper strategy A3 methodiek Gedeelde visie op de prioriteiten Omgaan met strategische onzekerheden Kritische Performance Indicatoren Bewustzijn van de prestaties en benodigde acties Interactive Control Systems Diagnostic Control Systems Figuur 2. Simons levers of control framework als basis voor de A3 methodiek (naar: Simons, 1995) Control lever Gedrag Voorkomen van blokkades Kansen Belief systems Communicatie over waarden en visie Onzekerheid over doelstellingen Bijdrage leveren Boundary systems Spelregels aangeven Druk of verleiding Goede dingen doen Diagnostic control systems Werken met duidelijke targets Gebrek aan focus Resultaten bereiken Interactive control systems Open communicatie, leren van successen Geen kansen geven, risico s vermijden Vernieuwen Figuur 3. De control levers in relatie tot gedrag, blokkades en kansen (naar: Simons, 1995) 12

15 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Ontwerp van de P&C-systematiek Zoals eerder beschreven, waren HPO s en effectief leiderschap beide bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Daarnaast werd bij het ontwerpen van de nieuwe benadering van de P&C-systematiek aangesloten bij de vier factoren die een verdere ontwikkeling van een performance-measurementsysteem mogelijk maken: proces, mensen, systemen, cultuur (Kennerley & Neely, 2003). Het proces betreft het proces van het ontwikkelen van de missie, visie, succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren, het beoordelen en doorvertalen daarvan naar acties en de verschillende managementniveaus. Mensen betreft de vaardigheden van betrokkenen voor het gebruik van, het reflecteren op, het aanpassen en doorvertalen van de onderdelen van het jaarplan. Systemen betreft het beschikbaar zijn van flexibele systemen die dataverzameling, data-analyse, rapportage en presentatie mogelijk maken. Tot slot definiëren wij het bestaan van een meetcultuur die de waarde van het meten, het belang van onderhoud van prestatie-indicatoren waardeert als een belangrijke factor. Hier ligt een belangrijke relatie met het leiderschap in de organisatie, daar leiderschap sterk cultuurbepalend is. Het belang van overzicht, samenhang en eenvoud in de P&C-systematiek Het vertalen van veranderingen of nieuw beleid in concrete plannen met resultaten en acties voor de eigen organisatie is een opgave voor iedere manager. Bij deze opgave gaat het erom dat er snel inzicht wordt verkregen in de consequenties voor alle resultaatgebieden en organisatiegebieden van de bedrijfsvoering. Tevens is het van belang dat de manager de rode draad van visie tot actie in beeld heeft. Het is belangrijk het overzicht te behouden. Daarom wordt gepleit voor een beperkt aantal strategieën, prestatie-indicatoren en acties. Te veel richtingen leiden immers tot een ondoorzichtig web. De psychologische en bedrijfskundige literatuur onderbouwt ons pleidooi voor eenvoud en overzicht om de bestuurbaarheid van organisaties te vergroten en dikke jaarplannen te reduceren tot één A3-papierformaat. De P&C-cyclus is daarbij het aangrijpingspunt, deze is immers de kern voor sturing en verantwoording. 13

16 A3 METHODIEK Het creëren van synergie tussen effectief leiderschap en planning & control Uit moderne leiderschapsinzichten kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces, gebaseerd op de P&C-cyclus. Op deze wijze wordt het leren van het verleden (P&C-gedreven) verbonden aan de nieuwste inzichten op het gebied van leiderschap: het leren van de toekomst, zoals die zich naar verwachting zal voordoen. Voor dit laatste is een waarderende en genererende managementdialoog het uitgangspunt. De uiteindelijke effectiviteit kan worden aangetoond, als vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties zich positief ontwikkelen: meer duidelijkheid over de richting, meer consistentie in de verticale doorvertaling, meer (horizontale) samenhang en meer kortcyclische feedback. Op basis van het voorgaande stellen we dat het creëren van synergie tussen leiderschap en planning & control, door toepassing van de kracht van de eenvoud in managementcommunicatie, succesbepalend lijkt voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties. De A3 methodiek De A3 methodiek is gebaseerd op de synergie tussen de kenmerken van HPO s, effectief leiderschap en de planning & control. In de basis is de A3 methodiek niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en om de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in het jaarplan zijn de organisatiemissie en -visie en de geformuleerde succesbepalende factoren. Door de resultaten frequent met elkaar te bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de beperking tot één A3 wordt de organisatie (het organisatieonderdeel) gedwongen om stil te staan bij de zaken die er écht te doen. Een A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3 methodiek zorgt er dus voor dat je je als organisatie focust op de essentie. Zoals eerder vermeld, kent de A3 methodiek in 14

17 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Inzichten HPO-organisaties Actief leiderschap Intensivering van de open dialoog Investeren in (management)relaties Continu in gesprek blijven over het wat (resultaat) en het hoe Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept Duidelijkheid over de richting Consistentie in doorvertaling Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie Inzichten effectief leiderschap Versterken van de responsiviteit Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren Integreren van veranderingen in cultuur Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie Dialogen over het wat (resultaten) en het hoe (inspanningen) A3 methodiek: planning & controlproces op basis van one paper strategy Pijler 1: A3 jaarplan Inzicht en overzicht inzake van visie naar actie op één A3 Consistentie en samenhang Eén filosofie, één managementtaal Eenduidige basis voor feedback De kracht van de beperking: focus Pijler 2: A3 managementgesprek Door intensivering van frequentie: meer gemarkeerde momenten van aandacht Meer actieve feedback Versterking responsiviteit door continu in gesprek te blijven over ontwikkelingen Waarderende dialoog over het wat en het hoe Versterken vertrouwensrelatie Pijler 3: A3 digitaal Versterking toegankelijkheid managementinformatie: op iedere werkplek Inzicht en overzicht door focus in managementinformatie Gesprek over feiten Openheid inzake de eigen prestaties Figuur 4. A3 methodiek: synergie tussen P&C-proces en kenmerken van HPO s en effectief leiderschap de praktijk drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. In figuur 4 zijn de ontwerpcriteria en de vertaling weergegeven. 15

18 A3 METHODIEK Aanpak De drie pijlers van de A3 methodiek Het A3 jaarplan Het opstellen van een A3 jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle managers en/of medewerkers. Dit creëert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt gestart met het opstellen van een organisatiebreed of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input dienen bij het opstellen van het organisatiebrede jaarplan. Het opstellen van een A3 jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Het A3-format nodigt uit tot beperking in het aantal op te nemen items, om echte keuzes te maken. Er wordt gestart met het formuleren van de visie en succesbepalende factoren, daarna worden de aandachtsgebieden ingevuld. Het jaarplan omvat negen aandachtsgebieden van het EFQM Excellence Model of INK-managementmodel, die verdeeld zijn in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor gaan verrichten). In feite is in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. Het A3 jaarplan vraagt om prioritering. Voor dit keuzeproces geeft de Handleiding Government Governance (2000) een prachtige handreiking. Het A3 jaarplan bevat alleen die prestatie-indicatoren en acties, waar daadwerkelijk op wordt gestuurd. Dit betekent dat niet alle verantwoordingsindicatoren worden opgenomen. Deze verantwoordingsindicatoren worden wel periodiek gerapporteerd. In dit kader kan het onderscheid tussen stuurindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige indicatoren helpen, zoals dat wordt gehanteerd in de Handleiding Government Governance (ministerie van Financiën, 2000). (Zie figuur 5.) Door het maken van onderscheid in de verschillende soorten prestatieindicatoren wordt daadwerkelijk focus en sturing bereikt. De set 16

19 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Set basisinformatie Set verantwoordingsindicatoren Strategische set stuurindicatoren Figuur 5. Op koers in de zee van prestatie-indicatoren basisinformatie betreft alle prestatie-indicatoren waarover afspraken gemaakt zijn over definities, frequentie van meten, verantwoordelijkheid voor registratie et cetera. Over een gedeelte van al die prestatieindicatoren moet periodiek worden gerapporteerd aan bestuur en/of financiers en bijvoorbeeld toezichthouders. Indien er geen knelpunten zijn, moeten deze worden gemonitord en gerapporteerd. Als er sterke afwijkingen zijn dan worden het indicatoren waar strategisch op moet worden gestuurd. Tot slot zijn er strategische prestatie-indicatoren, die een indicatie van het behalen van de strategie (nieuwe ontwikkelingen resp. interne veranderingen) weergeven. Hiertoe behoren ook, zoals gezegd, de verantwoordingsindicatoren die om bijsturing vragen. In figuur 6 op pagina 20 en 21 is een voorbeeld van het A3 jaarplan van een Medisch Centrum Oost weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven in één oogopslag de relatie met de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties weer. Het vertrekpunt bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de door het Medisch Centrum Oost vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren. Daarnaast worden speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. Het Medisch Centrum Oost heeft vier resultaatgebieden benoemd voor succesbepalende factoren: Blauw: Groen: Oranje: Rood: EFQM/INK-veld 7, Medewerkers EFQM/INK-veld 6, Klanten en partners EFQM/INK-veld 8, Maatschappij EFQM/INK-veld 9, Bestuur en financiers 17

20 A3 METHODIEK Door het kleurgebruik worden verbanden in het jaarplan inzichtelijk, waarmee richting, consistentie en samenhang in het jaarplan geborgd zijn. In de kadertekst is het gehele P&C-proces nogmaals samengevat. De bijlage bij het A3 jaarplan De bijlagen bij het A3 jaarplan kunnen bestaan uit twee onderleggers (twee A4 tjes). Eén met het managementcontract (met de doelstellingen op de resultaatgebieden) en één met het actieplan (wie welke actie onderneemt, wanneer). Hierdoor zijn acties en resultaten gekoppeld aan functies en weet iedereen wie aanspreekbaar is op wat. De spelregels bij het opstellen van een A3 jaarplan Aandachtsgebieden Het A3 jaarplan is een overzichtelijke weergave van de beoogde resultaten voor het komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen op één papierformaat. Het model is gebaseerd op de negen aandachtsgebieden vanuit het EFQM- of INK-managementmodel: vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Invullen van de gebieden Het EFQM- of INK-managementmodel dient van achter naar voren gevuld te worden. Er wordt dus gestart met het formuleren van de visie en de succesbepalende factoren en daarna wordt gestart met het invullen van aandachtsgebied 9 en geëindigd met aandachtsgebied 1 (Ahaus & Diepman, 2005). Leeswijzer Het A3 jaarplan kan op twee manieren worden gelezen: van links naar rechts, of van rechts naar links. Van links naar rechts ziet men in de vijf organisatiegebieden de activiteiten die de organisatie in het komende jaar wil gaan ontplooien om de prestaties, zoals weergegeven in de resultaatgebieden, te bereiken. Kortom, men leest van voorgenomen acties naar beoogd resultaat. Van rechts naar links lezend bekijkt men in de resultaatgebieden de te behalen doelen, daarna ziet men links de activiteiten die men gaat ondernemen om die doelen te realiseren: men leest dan van beoogd resultaat naar voorgenomen acties. 18