NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot"

Transcriptie

1 NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK Henk Doeleman en Kim de Groot

2

3 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Henk Doeleman en Kim de Groot Inhoud Dankwoord/samenvatting/leeswijzer 2 Inleiding 4 Probleemstelling 5 Dienst Justitiële Inrichtingen 6 Achtergronden en uitgangspunten 7 High Performance Organizations 7 Effectief leiderschap 9 Planning & controlcyclus 10 Het creëren van synergie tussen effectief leiderschap en planning & control 14 De A3 methodiek 14 Aanpak 16 De drie pijlers van de A3 methodiek 16 Het A3 jaarplan 16 Het A3 managementgesprek 19 A3 digitaal 25 Resultaten 26 Ervaringen 30 Aanbevelingen 32 Literatuur 37 Bijlage: A3 methodiek samengevat 39 Auteurs 40

4 A3 METHODIEK Dankwoord Dit boekje is mede mogelijk gemaakt door een groot aantal organisaties die ondanks alle veranderingen van deze tijd de energie hebben opgebracht de in dit boekje beschreven A3 methodiek te implementeren en de opgedane ervaringen met ons te delen. Mede dankzij hun overtuiging en vertrouwen in de A3 methodiek is de methodiek gekomen tot waar zij nu staat. Te noemen zijn onder andere: DJI, DUO, Provincie Utrecht, BEL Gemeenten, Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, UWV, Werkplein Assen, Medisch Centrum Alkmaar, GGz Friesland, Boskalis en Rabobank. Ook zijn er organisaties die als eerste innovatieve toepassingen hebben gevonden zoals: Work-Wise (projectmanagement en monitoring), Boskalis (aanbestedingen en tenders), Werkplein Assen (toepassing in ketensamenwerking) en de Koninklijke Marine (toepassing op het management op een fregat). De A3 methodiek is verkozen tot een van de good practices in de RijksBrede Benchmark. Daarnaast is de implementatiemanager bij DJI winnaar van de tweede prijs bij de verkiezing Business Improvement Manager van het Jaar. De jury, onder leiding van drs. Ed Nijpels, sprak vanuit het juryrapport over een zeer groot resultaat. Hij gaf aan, als kenner van de rijksoverheid, als geen ander te begrijpen dat het introduceren van een methodiek als deze binnen een dergelijk groot overheidsapparaat geen geringe prestatie is. Hij sprak verder de hoop uit dat de A3 methodiek rijksbreed haar intrede zal doen. Samenvatting Een jaarlijks terugkerend thema voor managers is het nadenken over en het ontwikkelen van een jaarplan voor het komende jaar. Door reflectie op het huidige jaar en het delen van de beelden over de toekomst kunnen de prioriteiten voor het komende jaar in kaart worden gebracht. Uit de gezamenlijke ambitie 2

5 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek vallen eenvoudig de prioriteiten per managementteamlid af te leiden. Een brede(re) participatie in het planningproces stelt u in staat verschillende perspectieven te verenigen in een gezamenlijk plan. Participatie leidt tot een groter commitment aan de afspraken. Het jaarplanproces moet dan ook niet gezien worden als een moment in het jaar, maar als een continu proces. Het jaarplan kan in managementgesprekken tussen leidinggevenden van verschillende managementlagen de onderlegger zijn voor het gesprek. Het managementgesprek is een stap in het jaarplanproces dat iedere maand of twee maanden plaats zou moeten vinden. Daarbij is het handig te beschikken over managementinformatie aansluitend bij het jaarplan en de managementagenda. Dit boekje beschrijft een methodiek die dit proces faciliteert: de A3 methodiek. De A3 methodiek is een concrete werkwijze als invulling van uw eigen one paper strategy en bestaat uit drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De A3 methodiek is ontwikkeld in een publiek-privaat partnership tussen de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en TNO Management Consultants. Leeswijzer Dit boekje is gericht op managers, controllers, kwaliteitsdeskundigen en adviseurs die kennis willen krijgen over de A3 methodiek als integraal onderdeel van de planning & controlcyclus (P&C-cyclus). U krijgt eerst een korte introductie over de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en de in 2004 ontstane situatie op het gebied van de planning & control binnen DJI. Daarna worden de belangrijkste inzichten op het gebied van High Performance Organizations, effectief leiderschap en planning & control beschreven. Vervolgens wordt de A3 methodiek geschetst. Verder wordt ingegaan op de eerste resultaten van het begeleidende wetenschappelijk onderzoek naar de verbanden en effecten van de A3 methodiek binnen de sector Gevangeniswezen van DJI. Ervaringen met de A3 methodiek van andere organisaties komen vervolgens aan bod. Tot slot geven wij aanbevelingen voor de implementatie van de A3 methodiek. 3

6 A3 METHODIEK Inleiding In managementliteratuur wordt op uiteenlopende wijze aandacht besteed aan effectief leiderschap. Organisaties investeren veel geld in het ontwikkelen van leiderschap binnen hun organisatie. Andere organisaties kiezen juist voor het investeren in technologieën of nieuwe organisatiemodellen voor het monitoren van de ontwikkeling van hun organisatie(onderdeel). Vanuit die twee benaderingen is het een logische stap om de kenmerken van effectief leiderschap te vertalen in de planning & controlcyclus (P&C-cyclus). De Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) heeft als een van de eerste organisaties in Nederland gekozen voor het investeren in deze verbinding tussen effectief leiderschap en de planning & control. DJI implementeerde doelbewust en doelgericht een one paper strategy, genaamd de A3 methodiek, in haar gehele organisatie. De implementatie van de A3 methodiek is organisatiebreed uitgevoerd, van de strategische bestuurstafel tot het operationeel teammanagement. De A3 methodiek is integraal onderdeel van de P&C-cyclus en is gebaseerd op de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De A3 methodiek rust op drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. De implementatie is door middel van een wetenschappelijk onderzoek in twee landelijk opererende organisaties (DJI en Koninklijke Marechaussee) gevolgd op het bereiken van de gewenste effecten. 4

7 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Probleemstelling Onderzoek wijst uit dat managers het ontwikkelen van jaarplannen als onderdeel van de P&C-cyclus weinig inspirerend vinden. Het draagt beperkt bij aan transparantie, het draagt niet bij aan groei, performanceontwikkeling en overzicht (zie figuur 1). In de praktijk gaat vaak weinig aandacht uit naar vier aspecten van het P&Cproces: het proces van het tot stand komen van plannen, het creëren van focus vanuit de strategie, de periodieke aandacht voor de voortgang van het plan (en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen) en de toegankelijkheid van relevante informatie. De P&C-cyclus groeit vaak uit tot een complex van afspraken, waardoor managers de P&C-cyclus steeds meer als een ritueel gaan ervaren, dan als de methode voor effectieve sturing van de organisatie(onderdelen). De P&C-cyclus blijft een veel bekritiseerd en bediscussieerd onderwerp en het is gebleken dat na het vaststellen van de jaarplannen de aandacht ervoor verslapt. Deze situatie werd op een groot aantal locaties van DJI ook zo ervaren. 19% Zegt dat het jaarplan transparantie geeft in de organisatie 25% Zegt dat het bijdraagt aan opbrengstengroei van ten minste 1% 27% Zegt dat het organisatieperformance ontwikkelt 27% Zegt dat het aandeelhouderswaarde creëert 34% Zegt dat het bijdraagt aan een gevoel van gezamenlijke doelstellingen 35% Zegt dat het perspectief geeft 40% Zegt dat het bedrijfsdoelstellingen stroomlijnt 42% Zegt dat het inzicht geeft in hun organisatie 56% Zegt dat het kosten beheerst Figuur 1. Managers over hun huidige jaarplannen (bron: Financial Executive, oktober 2003, Buttonwood Group LLP) Ondanks dat allang erkend wordt dat de P&C-cyclus een belangrijke bron voor sturing, verantwoording en het ontwikkelen van organisaties is, blijft het realiseren van een effectieve P&C-cyclus een groeiende uitdaging in een maatschappij die steeds complexer en dynamischer wordt, als gevolg van digitalisering en toenemende netwerkstructuren, globalisering, toenemende snelheid van veranderingen et cetera. Maar juist in een zich snel ontwikkelende maatschappij is het voor een organisatie van groot belang om zich te ontwikkelen tot een onderscheidend succesvol ontwikkelende organisatie (High Perfor- 5

8 A3 METHODIEK mance Organizations). Een basis voor een onderscheidende wijze van organiseren ligt in de vier richtinggevende begrippen van Steven ten Have (2002): richting, consistentie, samenhang en feedback. Onderzoek van Ten Have wijst uit dat organisaties die aan deze managementconcepten beter invulling weten te geven, beter in staat zijn te veranderen en zich te ontwikkelen. De A3 methodiek vertaalt deze kenmerken van High Performance Organizations (HPO s) vanuit de kenmerken van effectief leiderschap in het hart van de organisatie: de P&C-cyclus. De A3 methodiek is een werkwijze om te komen tot een gedegen jaarplan op basis van een in de praktijk bewezen kwaliteitsmodel voor sturing van de organisatie en om de uitvoering daarvan te garanderen. Het jaarplan moet passen op één A3 tje. Door de praktische beperking tot één A3-papierformaat wordt men gedwongen stil te staan bij de dingen die er echt toe doen. Dikke jaarplannen en managementrapportages behoren tot het verleden. De A3 methodiek maakt het jaarplan van abstract tot concreet en geeft de stappen van visie tot actie in één overzicht weer. De A3 methodiek als onderdeel van de P&C-cyclus belooft dan ook: meer focus, meer sturing en minder papier. In dit boekje wordt beschreven hoe de methodiek werkt en hoe u de vruchten kunt plukken van deze manier van werken. Dienst Justitiële Inrichtingen Vrijheidsbenemende maatregelen en straffen worden in Nederland uitgevoerd door de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), een agentschap van het ministerie van Justitie. DJI is belast met deze taken om de veiligheid van de samenleving, andere burgers of van de betrokkene zelf te waarborgen. De status van agentschap geeft de organisatie een zekere mate van zelfstandigheid in de uitvoering van het beleid. Jaarlijks wordt er met het bestuursdepartement van het ministerie van Justitie een budget vastgesteld en worden er afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Elk jaar sluit DJI ruim gedetineerden in verschillende inrichtingen op. Met ruim 65 rijksinrichtingen en medewerkers, verdeeld over vier sectoren, behoort DJI tot de grootste organisaties van Nederland. 6

9 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek De P&C-cyclus bij DJI In de praktijk van DJI lieten leidinggevenden zich vooral leiden door de waan van de dag. Er waren geen doelstellingen of normen geformuleerd. Er was geen aanwijsbare relatie tussen de prestatie-indicatoren en de strategische prioriteiten en er was geen balans tussen de prestatie-indicatoren op de resultaatgebieden en voorgenomen acties op de organisatiegebieden. Bij leidinggevenden was behoefte aan transparantie en duidelijkheid en aan een eenvoudige en in de P&Ccyclus verankerde jaarplanmethodiek. Men wilde meer grip op de zaak. Dit leidde tot de keuze om te investeren in de verbinding tussen effectief leiderschap en planning & control, met als resultaat de ontwikkeling van de A3 methodiek. Achtergronden en uitgangspunten Alvorens we de A3 methodiek beschrijven, worden eerst kort de belangrijkste kenmerken en inzichten op het gebied van High Performance Organizations (HPO s), effectief leiderschap en planning & control besproken. HPO s en effectief leiderschap waren beide bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. High Performance Organizations (HPO) Momenteel wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van HPO s en de wijze waarop zij een HPO zijn geworden (De Waal, 2007; Katzenbach & Smith, 2003; Kotter, 1996; Ten Have, 2002). Op basis van de uitkomsten van deze onderzoeken en de literatuur over HPO s is een aantal ontwerpcriteria geselecteerd voor de A3 methodiek (zie figuur 4 onder Inzichten HPO-organisaties, p. 15). Vier van deze ontwerpcriteria zijn afkomstig uit het onderzoek van Steven ten Have (2002). Ten Have heeft onderzoek uitgevoerd naar de vraag waarom complexe, grote organisaties erin slagen om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek, getiteld The European Way to Excellence, hebben geleid tot vier richtinggevende begrippen die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren: richting, consistentie, samenhang en feedback (zie kadertekst). 7

10 A3 METHODIEK De vier richtinggevende begrippen van Steven ten Have Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes. Consistentie ( verticaal ) Consistentie is vooral de doorvertaling via de verticale managementlagen van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de behandelvisie van een jeugdinrichting. Een handige toets is of de nagestreefde visie ook is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de leefgroepen. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje. Samenhang ( horizontaal ) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, inrichtingen en sectoren staat centraal bij samenhang. Procesmanagement is een daarmee verbonden managementconcept. 8

11 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Feedback Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen, als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere, gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie. Effectief leiderschap bij verandering Leiderschap is een belangrijke (succesbepalende) factor voor de sturing op verbetering en ontwikkeling van een organisatie. Effectief leiderschap is daarmee een tweede bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Om de kenmerken van effectief leiderschap te vertalen in de drie pijlers van de A3 methodiek is voor een belangrijk deel gebruikgemaakt van de theorie van Bass (1985). Bass maakt onderscheid tussen drie verschillende vormen van leiderschap, te weten transformationeel leiderschap, transactioneel leiderschap en 9

12 A3 METHODIEK passief leiderschap. In de overtuiging van de ontwikkelaars van de A3 methodiek is het vertalen van de kenmerken van de transformationele leiderschapsstijl in de P&C-cyclus succesbepalend voor de effectiviteit ervan. De geselecteerde ontwerpcriteria zijn samengevat in figuur 4 onder Inzichten effectief leiderschap. De verwachting is dat een wijze van planning & control die deze kenmerken in zich heeft, zoals de A3 methodiek, daardoor ondersteunend zal werken aan het voor het realiseren van veranderingen benodigde transformationele leiderschap. Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass uit vier categorieën: charisma, inspiratie, intellectuele stimulans en individuele aandacht. Een charismatisch leidinggevende is een leidinggevende die het vertrouwen van zijn medewerkers verwerft, een visie heeft en respect krijgt van zijn medewerkers. Inspiratie heeft te maken met het communiceren van de visie en het uitdragen van de voorbeeldfunctie van de leider. Een leidinggevende die intellectueel stimulerend is, is een leidinggevende die nieuwe ideeën stimuleert en aanzet tot het kritisch denken over het werk en zichzelf. De categorie individuele aandacht heeft betrekking op het ondersteunen, het coachen van medewerkers en het geven van feedback (Stoker & Kolk, 2003). Dit sluit aan bij de gedachte van Ten Have en Huiskamp (2003) die aangeven dat charisma en respect voor anderen de basis moeten vormen voor het bewerkstelligen van de acceptatie van de boodschap. Transformationele leiders weten hun medewerkers door hun houding, opvattingen en waarden zodanig te beïnvloeden, dat ze de verwachtingen van de leiders waarmaken en vaak ook boven verwachting presteren. Planning & control-cyclus In iedere organisatie is de P&C-systematiek de aorta van de organisatie. Het doel van een P&C-systematiek is transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Alle P&C-activiteiten zijn onderdeel van een cyclisch proces met verscheidene stappen: bestuurlijke planning (plan), realiseren/uitvoeren (do), rapportage/toetsing (check) en bijstelling (act). Uiteindelijk worden nieuwe (vervolg)plannen gemaakt voor verdere activiteiten. De cyclus begint dan opnieuw. De term planning & control wordt in de lite- 10

13 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek ratuur veelal vertaald in performancemanagement of performance measurement. Een definitie van planning & control die bij de in dit boekje voorgestane benadering aansluit, is het geheel van activiteiten om een jaarplan te ontwikkelen, door te vertalen naar organisatieonderdelen, af te stemmen, te monitoren en bij te stellen. Criteria voor het ontwerp van de A3 methodiek De context van de vele veranderingen vraagt continue aandacht van leidinggevenden voor de delicate balans tussen creativiteit (actualisatie van de strategie) en control. Simons (1995) geeft daarvoor een belangrijke basis voor de ontwikkelde A3 methodiek (zie figuur 2). Hij stelt dat leidinggevenden hun creativiteit en control in balans kunnen houden door de volgende levers of control toe te passen: Diagnostic control systems: voor het bewaken van doelstellingen. Deze systemen voorkomen constante monitoring van alle details. Belief systems: moedigen medewerkers aan om nieuwe kansen te zoeken. Iedere medewerker kan zijn bijdrage plaatsen in een groter geheel. Belief systems zijn de ying voor de yang van de boundary systems. Boundary systems: geven de spelregels en maken duidelijk wat niet kan. Wanneer je mensen innovatief en ondernemend wilt laten zijn, kun je ze dan beter vertellen wat ze wel of wat ze niet mogen doen? Het antwoord is het laatste. Boundary systems zijn de remmen van de organisatie. Interactive control systems: verzamelen en bespreken van allerlei informatie om nieuwe kansen en bedreigingen te signaleren. Ze brengen de onzekerheden boven tafel waar managers s nachts van wakker liggen. In figuur 2 wordt de betekenis van de levers of control als ontwerpcriteria voor de A3 methodiek toegelicht. In figuur 3 worden de control levers van Simons vertaald in daarbij aansluitend gedrag. Tevens is aangegeven welke blokkades daarmee kunnen worden voorkomen en welke kansen het betreffende lever biedt. 11

14 A3 METHODIEK Belief systems Boundary systems Verkrijgen van commitment aan de doelen Handelen vanuit kernwaarden Vermijden van risico s Maken en bewaken van de afspraken One paper strategy A3 methodiek Gedeelde visie op de prioriteiten Omgaan met strategische onzekerheden Kritische Performance Indicatoren Bewustzijn van de prestaties en benodigde acties Interactive Control Systems Diagnostic Control Systems Figuur 2. Simons levers of control framework als basis voor de A3 methodiek (naar: Simons, 1995) Control lever Gedrag Voorkomen van blokkades Kansen Belief systems Communicatie over waarden en visie Onzekerheid over doelstellingen Bijdrage leveren Boundary systems Spelregels aangeven Druk of verleiding Goede dingen doen Diagnostic control systems Werken met duidelijke targets Gebrek aan focus Resultaten bereiken Interactive control systems Open communicatie, leren van successen Geen kansen geven, risico s vermijden Vernieuwen Figuur 3. De control levers in relatie tot gedrag, blokkades en kansen (naar: Simons, 1995) 12

15 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Ontwerp van de P&C-systematiek Zoals eerder beschreven, waren HPO s en effectief leiderschap beide bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Daarnaast werd bij het ontwerpen van de nieuwe benadering van de P&C-systematiek aangesloten bij de vier factoren die een verdere ontwikkeling van een performance-measurementsysteem mogelijk maken: proces, mensen, systemen, cultuur (Kennerley & Neely, 2003). Het proces betreft het proces van het ontwikkelen van de missie, visie, succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren, het beoordelen en doorvertalen daarvan naar acties en de verschillende managementniveaus. Mensen betreft de vaardigheden van betrokkenen voor het gebruik van, het reflecteren op, het aanpassen en doorvertalen van de onderdelen van het jaarplan. Systemen betreft het beschikbaar zijn van flexibele systemen die dataverzameling, data-analyse, rapportage en presentatie mogelijk maken. Tot slot definiëren wij het bestaan van een meetcultuur die de waarde van het meten, het belang van onderhoud van prestatie-indicatoren waardeert als een belangrijke factor. Hier ligt een belangrijke relatie met het leiderschap in de organisatie, daar leiderschap sterk cultuurbepalend is. Het belang van overzicht, samenhang en eenvoud in de P&C-systematiek Het vertalen van veranderingen of nieuw beleid in concrete plannen met resultaten en acties voor de eigen organisatie is een opgave voor iedere manager. Bij deze opgave gaat het erom dat er snel inzicht wordt verkregen in de consequenties voor alle resultaatgebieden en organisatiegebieden van de bedrijfsvoering. Tevens is het van belang dat de manager de rode draad van visie tot actie in beeld heeft. Het is belangrijk het overzicht te behouden. Daarom wordt gepleit voor een beperkt aantal strategieën, prestatie-indicatoren en acties. Te veel richtingen leiden immers tot een ondoorzichtig web. De psychologische en bedrijfskundige literatuur onderbouwt ons pleidooi voor eenvoud en overzicht om de bestuurbaarheid van organisaties te vergroten en dikke jaarplannen te reduceren tot één A3-papierformaat. De P&C-cyclus is daarbij het aangrijpingspunt, deze is immers de kern voor sturing en verantwoording. 13

16 A3 METHODIEK Het creëren van synergie tussen effectief leiderschap en planning & control Uit moderne leiderschapsinzichten kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces, gebaseerd op de P&C-cyclus. Op deze wijze wordt het leren van het verleden (P&C-gedreven) verbonden aan de nieuwste inzichten op het gebied van leiderschap: het leren van de toekomst, zoals die zich naar verwachting zal voordoen. Voor dit laatste is een waarderende en genererende managementdialoog het uitgangspunt. De uiteindelijke effectiviteit kan worden aangetoond, als vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties zich positief ontwikkelen: meer duidelijkheid over de richting, meer consistentie in de verticale doorvertaling, meer (horizontale) samenhang en meer kortcyclische feedback. Op basis van het voorgaande stellen we dat het creëren van synergie tussen leiderschap en planning & control, door toepassing van de kracht van de eenvoud in managementcommunicatie, succesbepalend lijkt voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties. De A3 methodiek De A3 methodiek is gebaseerd op de synergie tussen de kenmerken van HPO s, effectief leiderschap en de planning & control. In de basis is de A3 methodiek niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en om de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in het jaarplan zijn de organisatiemissie en -visie en de geformuleerde succesbepalende factoren. Door de resultaten frequent met elkaar te bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de beperking tot één A3 wordt de organisatie (het organisatieonderdeel) gedwongen om stil te staan bij de zaken die er écht te doen. Een A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3 methodiek zorgt er dus voor dat je je als organisatie focust op de essentie. Zoals eerder vermeld, kent de A3 methodiek in 14

17 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Inzichten HPO-organisaties Actief leiderschap Intensivering van de open dialoog Investeren in (management)relaties Continu in gesprek blijven over het wat (resultaat) en het hoe Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept Duidelijkheid over de richting Consistentie in doorvertaling Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie Inzichten effectief leiderschap Versterken van de responsiviteit Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren Integreren van veranderingen in cultuur Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie Dialogen over het wat (resultaten) en het hoe (inspanningen) A3 methodiek: planning & controlproces op basis van one paper strategy Pijler 1: A3 jaarplan Inzicht en overzicht inzake van visie naar actie op één A3 Consistentie en samenhang Eén filosofie, één managementtaal Eenduidige basis voor feedback De kracht van de beperking: focus Pijler 2: A3 managementgesprek Door intensivering van frequentie: meer gemarkeerde momenten van aandacht Meer actieve feedback Versterking responsiviteit door continu in gesprek te blijven over ontwikkelingen Waarderende dialoog over het wat en het hoe Versterken vertrouwensrelatie Pijler 3: A3 digitaal Versterking toegankelijkheid managementinformatie: op iedere werkplek Inzicht en overzicht door focus in managementinformatie Gesprek over feiten Openheid inzake de eigen prestaties Figuur 4. A3 methodiek: synergie tussen P&C-proces en kenmerken van HPO s en effectief leiderschap de praktijk drie pijlers: het A3 jaarplan, het A3 managementgesprek en A3 digitaal. In figuur 4 zijn de ontwerpcriteria en de vertaling weergegeven. 15

18 A3 METHODIEK Aanpak De drie pijlers van de A3 methodiek Het A3 jaarplan Het opstellen van een A3 jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle managers en/of medewerkers. Dit creëert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt gestart met het opstellen van een organisatiebreed of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input dienen bij het opstellen van het organisatiebrede jaarplan. Het opstellen van een A3 jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Het A3-format nodigt uit tot beperking in het aantal op te nemen items, om echte keuzes te maken. Er wordt gestart met het formuleren van de visie en succesbepalende factoren, daarna worden de aandachtsgebieden ingevuld. Het jaarplan omvat negen aandachtsgebieden van het EFQM Excellence Model of INK-managementmodel, die verdeeld zijn in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor gaan verrichten). In feite is in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. Het A3 jaarplan vraagt om prioritering. Voor dit keuzeproces geeft de Handleiding Government Governance (2000) een prachtige handreiking. Het A3 jaarplan bevat alleen die prestatie-indicatoren en acties, waar daadwerkelijk op wordt gestuurd. Dit betekent dat niet alle verantwoordingsindicatoren worden opgenomen. Deze verantwoordingsindicatoren worden wel periodiek gerapporteerd. In dit kader kan het onderscheid tussen stuurindicatoren, verantwoordingsindicatoren en overige indicatoren helpen, zoals dat wordt gehanteerd in de Handleiding Government Governance (ministerie van Financiën, 2000). (Zie figuur 5.) Door het maken van onderscheid in de verschillende soorten prestatieindicatoren wordt daadwerkelijk focus en sturing bereikt. De set 16

19 Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Set basisinformatie Set verantwoordingsindicatoren Strategische set stuurindicatoren Figuur 5. Op koers in de zee van prestatie-indicatoren basisinformatie betreft alle prestatie-indicatoren waarover afspraken gemaakt zijn over definities, frequentie van meten, verantwoordelijkheid voor registratie et cetera. Over een gedeelte van al die prestatieindicatoren moet periodiek worden gerapporteerd aan bestuur en/of financiers en bijvoorbeeld toezichthouders. Indien er geen knelpunten zijn, moeten deze worden gemonitord en gerapporteerd. Als er sterke afwijkingen zijn dan worden het indicatoren waar strategisch op moet worden gestuurd. Tot slot zijn er strategische prestatie-indicatoren, die een indicatie van het behalen van de strategie (nieuwe ontwikkelingen resp. interne veranderingen) weergeven. Hiertoe behoren ook, zoals gezegd, de verantwoordingsindicatoren die om bijsturing vragen. In figuur 6 op pagina 20 en 21 is een voorbeeld van het A3 jaarplan van een Medisch Centrum Oost weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven in één oogopslag de relatie met de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties weer. Het vertrekpunt bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de door het Medisch Centrum Oost vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren. Daarnaast worden speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. Het Medisch Centrum Oost heeft vier resultaatgebieden benoemd voor succesbepalende factoren: Blauw: Groen: Oranje: Rood: EFQM/INK-veld 7, Medewerkers EFQM/INK-veld 6, Klanten en partners EFQM/INK-veld 8, Maatschappij EFQM/INK-veld 9, Bestuur en financiers 17

20 A3 METHODIEK Door het kleurgebruik worden verbanden in het jaarplan inzichtelijk, waarmee richting, consistentie en samenhang in het jaarplan geborgd zijn. In de kadertekst is het gehele P&C-proces nogmaals samengevat. De bijlage bij het A3 jaarplan De bijlagen bij het A3 jaarplan kunnen bestaan uit twee onderleggers (twee A4 tjes). Eén met het managementcontract (met de doelstellingen op de resultaatgebieden) en één met het actieplan (wie welke actie onderneemt, wanneer). Hierdoor zijn acties en resultaten gekoppeld aan functies en weet iedereen wie aanspreekbaar is op wat. De spelregels bij het opstellen van een A3 jaarplan Aandachtsgebieden Het A3 jaarplan is een overzichtelijke weergave van de beoogde resultaten voor het komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen op één papierformaat. Het model is gebaseerd op de negen aandachtsgebieden vanuit het EFQM- of INK-managementmodel: vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Invullen van de gebieden Het EFQM- of INK-managementmodel dient van achter naar voren gevuld te worden. Er wordt dus gestart met het formuleren van de visie en de succesbepalende factoren en daarna wordt gestart met het invullen van aandachtsgebied 9 en geëindigd met aandachtsgebied 1 (Ahaus & Diepman, 2005). Leeswijzer Het A3 jaarplan kan op twee manieren worden gelezen: van links naar rechts, of van rechts naar links. Van links naar rechts ziet men in de vijf organisatiegebieden de activiteiten die de organisatie in het komende jaar wil gaan ontplooien om de prestaties, zoals weergegeven in de resultaatgebieden, te bereiken. Kortom, men leest van voorgenomen acties naar beoogd resultaat. Van rechts naar links lezend bekijkt men in de resultaatgebieden de te behalen doelen, daarna ziet men links de activiteiten die men gaat ondernemen om die doelen te realiseren: men leest dan van beoogd resultaat naar voorgenomen acties. 18

LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL

LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL Management Accounting A3-methodiek leidt tot 'one paper strategy' LEIDERSCHAP IN PLANNING De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een one paper strategy in haar gehele organisatie. De zogeheten

Nadere informatie

One paper strategy: leiderschap in Planning & Control?

One paper strategy: leiderschap in Planning & Control? Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0154 Trefwoorden: Planning & Control Leiderschap Organisatieperformance One paper strategy: leiderschap in Planning & Control? De Dienst Justitiële Inrichtingen

Nadere informatie

Overzichtelijk plannen en sturen in een fusieziekenhuis

Overzichtelijk plannen en sturen in een fusieziekenhuis Overzichtelijk plannen en sturen in een fusieziekenhuis De MGG-groep, een recente fusie tussen het Medisch Centrum Alkmaar en het Gemini ziekenhuis in Den Helder, maakt dit jaar een forse slag met het

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

planning & control? Serie - deel I Eerste deel van vijfdelige serie over one paper strategy De drie pijlers van de A3 methodiek

planning & control? Serie - deel I Eerste deel van vijfdelige serie over one paper strategy De drie pijlers van de A3 methodiek A3 methodiek: trans planning & control? 34 Eerste deel van vijfdelige serie over one paper strategy Nog even en we mogen weer nadenken over het jaarplan 2011. Zou u dit proces ook meer inspirerend willen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap.

In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap. One paper strategy: leiderschap in Planning & Control? De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een one paper strategy in haar gehele organisatie. De zogeheten A3-methodiek is integraal onderdeel

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

[hoofdstukkop]9. Samenvatting

[hoofdstukkop]9. Samenvatting [hoofdstukkop]9. Samenvatting Leiderschap in planning & control Een onderzoek naar de grondslagen, werking, implementatie en het effect van de A3 methodiek Vele publieke en non-profitorganisatie zijn in

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste

Nadere informatie

in planning & control

in planning & control Management accounting en control Leiderschap in planning & control Kan planning & control organisaties nog wel ondersteunen in deze tijd van grote veranderingen? Organisaties zijn zoekende naar alternatieve

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

TRAINING AUDIT. Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit.

TRAINING AUDIT. Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit. TRAINING Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit. DAGAGENDA 09.00 09.15 uur: Inloop en koffie 09.15 09.30 uur: Kennismaking

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Blanco Teamontwikkeling

Blanco Teamontwikkeling Blanco Teamontwikkeling Wat levert het op? De Blanco Team Ontwikkeling (BTO-programma) is gericht op het ontwikkelen van effectieve teams die optimaal bijdragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Nadere informatie

Rapport Management i360. Test Kandidaat

Rapport Management i360. Test Kandidaat Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie

Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Kariene Mittendorff, lectoraat Innovatief en Effectief Onderwijs Studieloopbaanbegeleiding Binnen scholen wordt op verschillende manieren gewerkt aan

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Deel vier van de vijfdelige serie over een one paper strategy Monitoren met A3 digitaal

Deel vier van de vijfdelige serie over een one paper strategy Monitoren met A3 digitaal 28 Deel vier van de vijfdelige serie over een one paper strategy Monitoren met A3 digitaal De A3 methodiek helpt bij het vinden van een consistente richting voor de organisatie en het sturen op (tussentijdse)

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA VOORWOORD In dit verslag van obs de Delta treft u op schoolniveau een verslag aan van de ontwikkelingen in het afgelopen schooljaar in het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen,

Nadere informatie

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

PROEFVERSIE VIPD. Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 19/11/ IPDK

PROEFVERSIE VIPD. Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 19/11/ IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 2013 IPDK Inhoudsopgave 360 Graden Analyse Deel 1. Inleiding 360 Graden Analyse Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenoverzicht Deel

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau

Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau Reflectie format Een praktische tool voor kwaliteitsreflectie op bestuursniveau Reflecteren Plan Do Check Act Hoe vaak doet u dat écht? Uit het Toezichtkader van de inspectie 8.1 De school heeft inzicht

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Samen werken, samen ontwikkelen

Samen werken, samen ontwikkelen Samen werken, samen ontwikkelen Strategisch beleid ROOBOL 2015-2019 Willem Wouda/ Reiny Kas Siderius SAMENVATTING Het strategisch beleidsplan 2015-2019 bevat de missie en visie van Stichting ROOBOL. De

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Zorgvuldiger selecteren, gerichter ontwikkelen en objectiever beoordelen

Zorgvuldiger selecteren, gerichter ontwikkelen en objectiever beoordelen Zorgvuldiger selecteren, gerichter ontwikkelen en objectiever beoordelen Personeel zorgvuldiger selecteren, gerichter ontwikkelen en objectiever beoordelen. Dat kan nu bij HR Coach die hiervoor HR Organizer

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

In de beperking toont zich de meester

In de beperking toont zich de meester ORGANISATIE EN PROCESSEN A3 methodiek Drs. H.J. Doeleman (doeleman@tmc.tno.nl) en mr. P.L.J. van Tiel (tiel@tmc.tno.nl) zijn werkzaam bij TNO Management Consultants In de beperking toont zich de meester

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing

Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing Kernformulier PerspeKtief Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing Het kernformulier Een instrument voor het goede gesprek en zichtbaar maken van de voortgang Het kernformulier is een

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie