In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap.

Transcriptie

1 One paper strategy: leiderschap in Planning & Control? De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een one paper strategy in haar gehele organisatie. De zogeheten A3-methodiek is integraal onderdeel van de planning & control-cyclus en gebaseerd op kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De methodiek rust op drie pijlers: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal. In een wetenschappelijk onderzoek wordt onderzocht of de implementatie de gewenste effecten bereikt. Henk Doeleman en Lucian van Heumen Drs. H.J. Doeleman is adjunct-directeur van TNO Management Consultants, ontwikkelaar van one paper strategy en wetenschappelijk onderzoeker van de implementatie-effecten binnen de DJI. L.J.H.M. van Heumen is algemeen directeur van Justitiële Jeugdinrichting De Heuvelrug, bedenker en mede-ontwikkelaar van de A3-methodiek en gedelegeerd opdrachtgever van de grootschalige implementatie van de one paper strategy binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen. In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap. Organisaties investeren veel geld aan het ontwikkelen van leiderschap binnen hun organisatie. Andere organisaties kiezen juist voor het investeren in technologieën of andere organisatiemodellen voor de ontwikkeling van hun organisatie. De Dienst Justitiële Inrichtingen heeft als één van de eerste organisaties in Nederland gekozen voor het investeren in de verbinding tussen succesvol leiderschap en de planning & control. Bij de ontwikkeling van de one paper strategy, A3-methodiek genaamd, zijn de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap vertaald in het planning & control-proces. In dit artikel worden na een korte introductie van de Dienst Justitiële Inrichtingen achtereenvolgens de belangrijkste inzichten uit studies op het gebied van High Performance Organizations (HPO s) en succesvol leiderschap beschreven. Vervolgens wordt kort ingegaan op de in 2004 ontstane situatie op het gebied van de Planning & Control binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen. Daarna wordt de door de Dienst Justitiële Inrichtingen en TNO Management Consultants ontwikkelde A3-methodiek geschetst. Tot slot wordt ingegaan op de eerste resultaten van het begeleidende wetenschappelijk onderzoek naar de verbanden en effecten van de A3-methodiek binnen de sector Gevangeniswezen van de Dienst Justitiële Inrichtingen.

2 Inzichten HPO s Inzichten effectief leiderschap Planning & control-proces One paper strategy A3-methodiek Figuur 1. Opbouw van het artikel Dienst Justitiële Inrichtingen Individuele vrijheid is een hoog goed in onze samenleving. Over het algemeen kan de vrijheid van mensen in Nederland alleen beperkt worden als zij zich ernstig misdragen of als de veiligheid in het geding is: de veiligheid van de samenleving, de veiligheid van andere burgers of de veiligheid van de betrokkene zelf. Het opsluiten of gedwongen behandelen van mensen is volgens de Grondwet slechts mogelijk op grond van wetten. En vrijwel altijd na tussenkomst van de rechter. De uitvoering van vrijheidsbenemende straffen en maatregelen is voorbehouden aan de overheid. In Nederland verricht de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) die taak. De Dienst Justitiële Inrichtingen is een agentschap van het ministerie van Justitie. De status van agentschap geeft de organisatie een zekere mate van zelfstandigheid in de uitvoering van het beleid. Jaarlijks wordt er met het bestuursdepartement van het ministerie van Justitie een budget vastgesteld en afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Met meer dan 85 vestigingen in het land en in totaal ruim medewerkers is DJI een van de grootste organisaties van Nederland. Jaarlijks sluit DJI voor korte of langere tijd meer dan gedetineerden op. De Dienst Justitiële Inrichtingen bestaat uit vier sectoren. Opsluiting vindt immers plaats in verschillende inrichtingen. De sectoren zijn: Gevangeniswezen, Forensische Zorg, Justitiële Jeugdinrichtingen en Directie Bijzondere Voorzieningen. Hieronder wordt allereerst ingegaan op de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. 2

3 Kenmerken van High Performance Organizations (HPO s) Momenteel wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van High Performance Organizations en de wijze waarop zij een High Performance Organization zijn geworden. Katzenbach en Smith (2003) komen tot de conclusie dat het creëren van succesvolle teams de sleutel is voor het ontwikkelen van een High Performance Organization. Het investeren in managementrelaties is daarbij een middel. Kotter noemt het hebben van een managementconcept ook als een voorwaarde voor het bereiken van succes (Kotter, 1996). De Waal (2007) komt in zijn onderzoek naar het fenomeen High Performance Organizations tot de conclusie dat de volgende vijf succesbepalende factoren doorslaggevend zijn: 1. Het management is van een hoge kwaliteit, en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming (kortom: geen passiviteit, maar actief leiderschap). 2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties. 3. De langetermijngerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties intern aangevuld. 4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten. 5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. Steven ten Have (2002) heeft onderzoek uitgevoerd naar de vraag waarom complexe grote organisaties erin slagen om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek The European Way to Excellence hebben geleid tot vier richtinggevende begrippen, die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren: richting, consistentie, samenhang en feedback. Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes. 3

4 Consistentie ( verticaal ) Consistentie is vooral de doorvertaling via de verticale managementlagen van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de behandelvisie van een jeugdinrichting. Een handige toets is of de nagestreefde visie is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de leefgroepen. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje. Samenhang ( horizontaal ) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, inrichtingen en sectoren staat centraal bij samenhang. Procesmanagement is een daarmee verbonden managementconcept. Feedback Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie. Ten Have (2007) stelt terecht dat het bij de beschrijvingen inzake HPO s vooral gaat om de zogenaamde profielbenadering: de nadruk ligt op kenmerken in plaats van toepassings- of leerprincipes. De kenmerken kunnen daarentegen wel worden gebruikt als ontwerpcriteria voor een toepassingsgerichte methodiek of werkwijze. Ten Have is op zoek naar de essentie van het goede organiseren, de kwintessens. Hij komt tot de conclusie dat vijf elementen doorslaggevend zijn voor het succes: naast de mix van strategie, cultuur, leiderschap en structuur ook de identiteit of het begrijpen van de eigen positie. Het belangrijkste om een strategie uit te zetten naar een HPO is zelfreflectie. De kwintessens van de eigen positie moet begrepen worden om goede keuzen te maken. De hierboven beschreven visies op High Performance Organizations leiden tot de volgende ontwerpcriteria: Ontwerpcriteria vanuit visies op HPO voor een one paper strategy : actief leiderschap (De Waal, 2007); intensivering van de open dialoog (De Waal, 2007); investeren in (management)relaties (Katzenbach en Smith, 2003); 4

5 continu in gesprek blijven over het wat (resultaat) en het hoe (De Waal, 2007); het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, - model of -concept (Kotter, 1996); duidelijkheid over de richting (Ten Have, 2002); consistentie in doorvertaling (Ten Have, 2002); samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen (Ten Have, 2002); tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie (Ten Have, 2002). Kenmerken van succesvol leiderschap Leiderschap is het gedrag van een persoon die de positie van leider heeft in een organisatie(onderdeel). Iedere medewerker kan leider zijn. De activiteiten zijn onder verantwoordelijkheid van de leider gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie of het organisatieonderdeel. Onverschillig aan welke activiteit leiding wordt gegeven, gaat het altijd om doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen (Stoker, 2003). Leiderschap betreft het persoonlijk formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie, en geeft richting aan verandering. Het formuleren van de managementfilosofie vereist een eensgezind en volledig gecommitteerd topmanagement, de filosofie moet expliciet, geheelomvattend en langetermijngericht zijn en er moet een beproefd vehikel worden genomen om de managementfilosofie uit te werken en over te dragen (Ten Have en Huiskamp, 2003). Het communiceren van de managementfilosofie door (top)management moet volgens hen ook continu en in openheid gebeuren. In veel moderne leiderschapsliteratuur (onder andere Yukl, 2006; Stoker, 2005) wordt onderscheid gemaakt in twee actieve vormen van leiderschap: transactioneel en transformationeel leiderschap en (als contravariabele) passief leiderschap. Dit concept is ook in de Nederlandse situatie onderzocht (Den Hartog, 1994). Transactioneel leiderschap beperkt zich tot de controle op contractuele verplichtingen en wordt meestal gekenmerkt door het stellen van doelen, monitoren en het controleren van de resultaten en is gebaseerd op de kosten-en-batenruilrelatie. Burns (1978) geeft aan dat de medewerkers waarde ontvangen (loon, prestige enz.) als ze doen wat de leidinggevende ze opdraagt. Deze uitwisseling kan van economische, politieke of psychologische aard zijn en heeft naast de uitwisseling zelf geen hoger doel. Er ontstaat geen band tussen de leidinggevende en de medewerkers. De leidinggevende houdt zich voornamelijk bezig met het vaststellen van de doelen en het bijsturen van de medewerkers binnen de bestaande systemen en wordt ook wel maintenance 5

6 leadership genoemd (Den Hartog, 1997). De sturing door de leidinggevende wordt gekenmerkt door bijsturen als er van de norm wordt afgeweken. Deze vorm van leiderschap is dan ook meer geschikt voor monitoring dan om veranderingen in gang te zetten en bereidheid te creëren om te veranderen. Verschillende theorieën die gebaseerd zijn op transactioneel leiderschap zijn in de loop der jaren getest en bezien op hun effect op prestaties (House, 1971). Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass (1985) uit vier categorieën: charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. Een charismatische leidinggevende is een leidinggevende die het vertrouwen van zijn medewerkers verwerft, een visie heeft en respect krijgt van zijn medewerkers. Inspiratie heeft te maken met het communiceren van de visie en het uitdragen van de voorbeeldfunctie van de leider. Een leidinggevende die intellectueel stimulerend is, is een leidinggevende die nieuwe ideeën stimuleert en aanzet tot het kritisch denken over het werk en zichzelf. De categorie individuele aandacht heeft betrekking op het ondersteunen, het coachen van medewerkers en het geven van feedback (Stoker en Kolk, 2003). Dit sluit aan bij de gedachte van Ten Have en Huiskamp (2003) die aangeven dat charisma en respect voor anderen de basis moeten vormen voor het bewerkstelligen van de acceptatie van de boodschap. Volgens Bass kunnen beide vormen van leiderschap worden onderscheiden, maar zijn zij niet uitsluitend. In zijn ogen hanteren effectieve leiders een combinatie van de twee typen leiderschap. Passief leiderschap is volgens Bass een vorm van leiderschap die een passief karakter heeft en tegenover de twee bovenstaande actieve vormen van leiderschap staat. In feite behelst dit het vermijden van leiderschap. Zo vermijden passieve leiders zoveel mogelijk het nemen van beslissingen of betrokkenheid bij beslissingen en het geven van opdrachten. Passieve leiders vermijden ook scherpte in afspraken, het verhelderen van verwachtingen en het stellen van doelen en werkwijzen voor medewerkers. De status-quo wordt daarbij vaak ontkend. Leiderschap wordt daarnaast in de wetenschappelijke literatuur regelmatig gekoppeld aan: het omgaan met veranderingen (onder andere Kotter, 1996; Osborn, Hunt en Jauch, 2002). Er lijkt daarbij consensus te bestaan over de positieve invloed van transformationeel leiderschap als het gaat om succesvol veranderen; de wijze om anderen te beïnvloeden (onder andere Bess en Goldman, 2001; Zaccaro, Rittman en Marks, 2001); het omgaan met weerstand (onder andere Wanrooy, 2005); het leren in organisaties (onder andere Bass, 2000; Driver, 2002).

7 Invloed van leiderschap op verandering Urgentiebesef vestigen Breed draagvlak creëren Duidelijk maken van zo doen we dat hier Waarderen van korte termijnsuccessen Leren/reflecteren Integratie verandering in cultuur Stimuleren netwerken De wijze om anderen te beïnvloeden Vertrouwensrelatie (motivatie) Gemarkeerde momenten van aandacht (affectiviteit) Succesvolle integratie van acties Omgevingsgeoriënteerdheid: leren van anderen (cognitief/ coördinatie) Het omgaan met weerstand Proces is even belangrijk als inhoud Respectvolle omgang Focus op overeenkomsten in plaats van verschillen Commitment bevorderen door meer tijd te investeren in de relatie Het leren in organisaties Vertrouwen leidt tot zelfvertrouwen Leren van successen van collega s Dialogen over het wat en het hoe Ontwikkelingsgericht denken Motivatie stimuleren Tabel 1. De kenmerken van succesvol leiderschap en uitgewerkt in ontwerpcriteria voor de one paper strategy In tabel 1 worden de kenmerken van succesvol leiderschap kort samengevat en vervolgens uitgewerkt in ontwerpcriteria voor de one paper strategy. Uit tabel 1 kan worden geconcludeerd dat leiderschap een belangrijke (succesbepalende) factor is voor de sturing op verbetering en ontwikkeling van een organisatie. Dit betekent dat succesvol leiderschap een tweede bron kan zijn voor het afleiden van ontwerpcriteria ten behoeve van het herontwerp van de planning & control-systematiek. Ontwerpcriteria vanuit effectief leiderschap voor de ontwikkeling van een one paper strategy zijn: versterken van de responsiviteit; sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren; integreren van veranderingen in cultuur; investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie; meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie; dialogen over het wat (resultaten) en het hoe (inspanningen). Planning & control-cyclus: de aorta van iedere organisatie In iedere organisatie is de planning & control-systematiek de aorta van de organisatie. De planning & control-systematiek is vaak een complexiteit aan afspraken met een cyclisch karakter. Het stramien wordt gevormd door de zogenaamde cybernetische regelkring door middel waarvan het cyclisch proces van Planning & Control wordt weergegeven (Dean & Wellman, 1991).

8 De definitie van Planning & Control bij de overheid is als volgt: Het geheel van activiteiten dat uitgevoerd wordt om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning), de rapportage daarover en de uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten aan het bestuur (control). (Bossert, 2003) Alle activiteiten zijn dus onderdeel van een cyclisch proces. Dat proces bestaat uit meerdere stappen, waarbij het principe van Deming (Deming, 1962) duidelijk herkenbaar is: het maken van plannen (plan); het realiseren van plannen (do); het toetsen of het resultaat voldoet aan de wensen (check) en het aan de hand van deze toets bijstellen van de uitvoering (act). Uiteindelijk worden nieuwe (vervolg)plannen gemaakt voor verdere activiteiten. De cyclus begint dan opnieuw. Het doel van een planning & control-systematiek is immers transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Transparantie is nodig om de sterktes en de zwaktes binnen de organisatie op te kunnen sporen en op die manier de organisatie sturen. Zonder zelfinzicht blijft een organisatie hangen in symptoombestrijding als zich een probleem voordoet. Door het principe van de Planning & Control toe te passen wordt iedere manager gevraagd vooraf doelen vast te stellen. Achteraf bekijkt een hoger leidinggevende welke doelen er zijn gehaald en welke niet. Ook de oorzaak daarvan en de relatie met de uitgevoerde acties wordt bekeken. Met deze leerervaringen worden de doelen opnieuw vastgesteld. Zo wordt de manager steeds efficiënter en beter in het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van de organisatie. Binnen grote uitvoeringsorganisaties en agentschappen van de overheid, zoals de Dienst Justitiële Inrichtingen, is Planning & Control vooral gericht op de beoordeling en sturing van de bedrijfsvoering. Binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen wordt de planning en control-cyclus voor haar organisatieonderdelen beschreven in diverse Handleidingen P&C. In deze Handleidingen wordt de samenhang en de verschillende fasen van de totale planning & control-cyclus toegelicht. Het biedt aan het begin van de cyclus een totaalbeeld van de procedure, de tijdsplanning, de inhoud van het jaarplan, de inhoud van de twee- en viermaandsrapportages en het jaarverslag alsmede de hierbij te hanteren formats en overzichten. In de praktijk van de Dienst Justitiële Inrichtingen is de planning & controlcyclus uitgegroeid tot een complex van afspraken, waardoor leidinggevenden de P&C-cyclus steeds meer als een ritueel gingen ervaren dan als de methode voor sturing van de organisatie(onderdelen). Ittner en Larcker (2003) onderscheiden de volgende risico s in het performance measurement. 8

9 het ontbreken van een relatie tussen de prestatie-indicatoren met de strategische prioriteiten; de relatie tussen de succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren (onderling) ontbreken; de doelstellingen of normen worden niet juist gesteld; het gebruik van incorrecte prestatie-indicatoren: in organisaties is gemiddeld meer dan 70% van de maatstaven ongevalideerd! het ontbreken van de juiste balans in de aandachts- en resultaatgebieden. Deze risico s werden ook binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen herkend. Daarnaast kon de invulling van de periodieke bespreking om de voortgang in het P&C-proces worden versterkt. In de organisatie werden wel controlof managementgesprekken gehouden, maar hier werd op een verschillende wijze invulling aan gegeven. Het belang van overzicht, samenhang en eenvoud Het vertalen van veranderingen of nieuw beleid in concrete plannen met resultaten en acties voor de eigen organisatie is een opgave voor iedere manager. Bij deze opgave gaat het erom dat er snel inzicht wordt verkregen in de consequenties voor alle resultaatgebieden en organisatiegebieden van de bedrijfsvoering. Bij deze opgave gaat het erom dat de manager de rode draden van visie tot actie in beeld heeft. Daarbij is het belangrijk het overzicht te behouden, teveel rode draden leiden immers tot een ondoorzichtig web. Overzicht kan worden bereikt door gebruik te maken van uitgangspunten vanuit de psychologie. In de psychologie zijn verschillende theorieën ontwikkeld (onder andere Festinger, 1957) die aangeven dat het menselijk bevattingsvermogen beperkt is. Daarnaast blijkt dat bij veel verschillende (en dus inconsistente) werkwijzen de aandacht wordt afgeleid van de inhoud. Afwijkende werkwijzen moeten immers eerst worden begrepen, want mensen verwachten consistentie (Stoker, 1997). Een van de succesbepalende factoren voor het samenwerken in organisaties lijkt dan ook het creëren van synergie door het vertalen van de gezamenlijke leiderschapsambitie in een gezamenlijk op elkaar afgestemde Planning & Control. Daarbij staat toepassing van de kracht van eenvoud voorop omdat daarmee het overzicht behouden blijft. In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister (Goethe) De benadering sluit daarmee sterk aan bij het denken van Simon (1978) inzake het beperkt rationalisme. Zijn denken bestaat uit een aantal uitgangspunten die Simon formuleerde ter beschrijving van besluitvormingstheorie. Besluitvorming wordt primair gebaseerd op ervaringen en routines, en pas

10 daarna zal het sequentiële zoekproces in werking treden. Dit betekent dat beslissingen niet puur rationeel worden genomen. Zodra een keuzemogelijkheid is gevonden met een acceptabele uitkomst, zal het besluitvormingsproces worden afgebroken. Vaak zal gekozen worden voor een acceptabele oplossing, en niet voor de meest rationele handelwijze. Dit geldt met name voor het management, dat veelal onder tijdsdruk oplossingen voor problemen dient te verzinnen. Scharmer (2002) benadert sturing, verantwoording en organisatieontwikkeling vanuit het vermogen het geheel te overzien. Hij concludeert dat de basis het observeren van alle ontwikkelingen in de omgeving is (het zogenoemde presencing ), de kunst is deze te plaatsen in een geheel, zodat de verbindingen inzichtelijk worden. Zicht op en overzicht van de verbanden maken succesvolle interventies mogelijk. Naast de psychologie kan ook in bedrijfskundige literatuur (onder andere het artikel van De Waal, Fourman en Mijland-Bessems en publicaties van het Institute for Strategic Change, Accenture) effectievere sturing door een manager plaatsvinden bij beperking van het aantal succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren. In de oudste te vinden publicatie van Miller (1956) wordt aannemelijk gemaakt dat de mens informatie met betrekking tot zeven doelen, plus of min twee tegelijkertijd kan verwerken. Dit fenomeen staat ook wel bekend als de magical seven. In 1994 heeft Baddeley dit onderzoek nog eens herhaald en komt tot dezelfde conclusie. Kerklaan e.a. (2006) hebben een Nederlandse internetpeiling uitgevoerd om na te gaan of er ook een magisch getal is voor managers die hun organisatie sturen met prestatie-indicatoren in het huidige tijdgewricht. Hun conclusie is dat de conclusie van Miller in 1956 nog niet aan betekenis heeft ingeboet. Hoe minder het aantal strategieën, hoe groter de kans dat deze worden geïmplementeerd. Hoe minder het aantal kritische succesfactoren, hoe groter de kans dat ze ook daadwerkelijk als succesvol worden gezien. Hoe minder prestatie-indicatoren, hoe groter de kans dat ze werkelijk worden gevolgd en gemanaged. Hoe minder acties er worden gedefinieerd, hoe groter de kans dat ze daadwerkelijk worden uitgevoerd (Grise en Galuppe, 2000). Dit onderbouwt het behoud van sturingskracht bij het reduceren van dikke jaarplannen tot één Jaarplan op bijvoorbeeld één vel A3-papierformaat. Het bovenstaande pleit voor het toepassen van de kracht van eenvoud voor het vergroten van de bestuurbaarheid van organisaties. Daarbij is de planning & control-cyclus een aangrijpingspunt. De planning & control-cyclus is immers de kern voor sturing en verantwoording. Illustratief hierbij is dat een evaluatieonderzoek naar de nieuwe VBTB-systematiek (Ministerie van 10

11 Financiën, 2000) is gebleken dat Kamerleden moeite hebben het aanbod aan informatie te verwerken. Onderscheid in stuur- en verantwoordingsinformatie kan hierbij mogelijk helpen. In dit onderzoek is het doen van uitspraken over de verhouding tussen sturings- en verantwoordingsindicatoren tevens onderwerp van onderzoek. Het creëren van synergie tussen leiderschap en Planning & Control In organisaties spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leidinggeven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het gaat om medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen (Stoker, 1997). Het onderscheid tussen management en leiderschap komt overeen met het onderscheid tussen een transactionele en transformationele leiderschapsstijl. Uit de leiderschapstheorieën kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces gebaseerd op de planning & control-cyclus. Het uiteindelijke effect kan aantoonbaar worden gemaakt door het waarnemen van een positieve ontwikkeling op de vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties: richting, consistentie, samenhang en feedback (Ten Have, 2002). Op grond van het voorstaande kunnen drie deelconclusies worden getrokken: 1. Leiderschap is succesbepalend voor een effectieve sturing binnen organisaties. 2. De planning & control-cyclus is de ruggengraat voor sturing binnen organisaties. 3. Eenvoud in communicatie staat een effectieve sturing niet in de weg. Kortom: succesbepalend voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties lijkt het creëren van synergie tussen Leiderschap en Planning & Control door toepassing van de kracht van eenvoud in managementcommunicatie. A3-methodiek: de synergie tussen de kenmerken van HPO s, effectief leiderschap en de planning & control De A3-methodiek is in de basis niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in dit jaarplan zijn de missie en visie van een organisatie en de geformuleerde succesfactoren. Door frequent de resultaten met elkaar te 11

12 bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de beperking van de vorm aan de hand van één A3-papierformaat wordt ieder organisatieonderdeel gedwongen om stil te staan bij de zaken die er écht te doen. Een A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3-methodiek zorgt er dus voor dat je je als organisatie moet focussen op de essentie. De lessen uit High Performance Organizations en succesvol leiderschap zijn vertaald in een praktisch toepasbare methodiek. In de praktijk wordt de A3-methodiek vertaald in drie onderdelen, pijlers genaamd: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal. De A3-methodiek is gebaseerd op de eerdere genoemde ontwerpcriteria. In figuur 2 worden de lessen en de vertaling weergegeven. Inzichten HPO Actief leiderschap (hoge kwaliteit management: integriteit, coachend leiderschap, snelle besluitvorming) Intensivering van de open dialoog Investeren in (management)relaties Continu in gesprek blijven over het wat (resultaat) en het hoe Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept Duidelijkheid over de richting (gezamenlijke visie, strategie, routes) Consistentie in doorvertaling (van gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren) Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie Inzichten effectief leiderschap Versterken van de responsiviteit Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren Integreren van veranderingen in cultuur Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie Dialogen over het wat (resultaten) en het hoe (inspanningen) Leren van de toekomst zoals die zich voordoet door dialogen over de toekomst Pijler 1: A3-jaarplan Inzicht en overzicht van visie naar actie op één A3 Consistentie en samenhang Eén filosofie, één managementtaal Eenduidige basis voor feedback De kracht van de beperking: focus A3-methodiek: Planning & Control-proces op basis van one paper strategy Pijler 2: A3-managementgesprek Door intensivering van frequentie: meer gemarkeerde momenten van aandacht Meer actieve feedback Versterking responsiviteit door continu in gesprek te blijven over ontwikkelingen Waarderende dialoog over het wat en het hoe Versterken vertrouwensrelatie Pijler 3: A3-digitaal Versterking toegankelijkheid managementinformatie: op iedere werkplek Inzicht en overzicht door focus in managementinformatie. Gesprek over feiten Openheid inzake de eigen prestaties Figuur 2. A3-methodiek: synergie tussen P&C-proces en kenmerken van HPO s en effectief leiderschap 12

13 Hieronder worden de drie pijlers van de A3-methodiek kort toegelicht. A3-jaarplan Kenmerkend is dat het jaarplan wordt weergegeven in een overzichtelijk en beknopt A3-papierformaat. Hierop staan negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel vermeld. De aandachtsgebieden zijn op hun beurt verdeeld in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor verrichten). In feite staat in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven de relatie aan naar de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties in één oogopslag weer. Bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de door DJI vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren het vertrekpunt. Daarnaast worden er speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. DJI heeft vier resultaatgebieden benoemd voor succesbepalende factoren. Dit zijn: Blauw: INK-veld 7, Medewerkers Groen: INK-veld 6, Klanten en Leveranciers Fel blauw: INK-veld 8, Maatschappij Rood: INK-veld 9, Bestuur en Financiers Door het aanbrengen van de kleuren worden in feite de rode draden door het jaarplan inzichtelijk. Een alternatieve meer gedetailleerde werkwijze zou het aanbrengen van kleuren per succesbepalende factor kunnen zijn. Op deze wijze kan dan per succesbepalende factor in één oogopslag de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties in beeld worden gebracht. Richting, consistentie en samenhang in het jaarplan is daarmee geborgd. De bijlage bij het A3-jaarplan bestaan uit twee onderleggers (op één A4): het managementcontract (met de doelstellingen op de resultaatgebieden) en een onderlegger op de organisatiegebieden: wie onderneemt welke actie en wanneer. Daarmee zijn de acties en resultaten gekoppeld aan functies. Iedereen weet wie aanspreekbaar is op wat. Het opstellen van een A3-jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle leidinggevenden en/of medewerkers. Dit creëert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt gestart met het opstellen van een organisatiebreed of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input dienen bij het opstellen van het organisatiebrede jaarplan. Het A3-format nodigt uit tot beperking in het aantal op te nemen items, om 13