In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap."

Transcriptie

1 One paper strategy: leiderschap in Planning & Control? De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een one paper strategy in haar gehele organisatie. De zogeheten A3-methodiek is integraal onderdeel van de planning & control-cyclus en gebaseerd op kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De methodiek rust op drie pijlers: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal. In een wetenschappelijk onderzoek wordt onderzocht of de implementatie de gewenste effecten bereikt. Henk Doeleman en Lucian van Heumen Drs. H.J. Doeleman is adjunct-directeur van TNO Management Consultants, ontwikkelaar van one paper strategy en wetenschappelijk onderzoeker van de implementatie-effecten binnen de DJI. L.J.H.M. van Heumen is algemeen directeur van Justitiële Jeugdinrichting De Heuvelrug, bedenker en mede-ontwikkelaar van de A3-methodiek en gedelegeerd opdrachtgever van de grootschalige implementatie van de one paper strategy binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen. In veel managementliteratuur wordt aandacht besteed aan succesvol leiderschap. Organisaties investeren veel geld aan het ontwikkelen van leiderschap binnen hun organisatie. Andere organisaties kiezen juist voor het investeren in technologieën of andere organisatiemodellen voor de ontwikkeling van hun organisatie. De Dienst Justitiële Inrichtingen heeft als één van de eerste organisaties in Nederland gekozen voor het investeren in de verbinding tussen succesvol leiderschap en de planning & control. Bij de ontwikkeling van de one paper strategy, A3-methodiek genaamd, zijn de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap vertaald in het planning & control-proces. In dit artikel worden na een korte introductie van de Dienst Justitiële Inrichtingen achtereenvolgens de belangrijkste inzichten uit studies op het gebied van High Performance Organizations (HPO s) en succesvol leiderschap beschreven. Vervolgens wordt kort ingegaan op de in 2004 ontstane situatie op het gebied van de Planning & Control binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen. Daarna wordt de door de Dienst Justitiële Inrichtingen en TNO Management Consultants ontwikkelde A3-methodiek geschetst. Tot slot wordt ingegaan op de eerste resultaten van het begeleidende wetenschappelijk onderzoek naar de verbanden en effecten van de A3-methodiek binnen de sector Gevangeniswezen van de Dienst Justitiële Inrichtingen.

2 Inzichten HPO s Inzichten effectief leiderschap Planning & control-proces One paper strategy A3-methodiek Figuur 1. Opbouw van het artikel Dienst Justitiële Inrichtingen Individuele vrijheid is een hoog goed in onze samenleving. Over het algemeen kan de vrijheid van mensen in Nederland alleen beperkt worden als zij zich ernstig misdragen of als de veiligheid in het geding is: de veiligheid van de samenleving, de veiligheid van andere burgers of de veiligheid van de betrokkene zelf. Het opsluiten of gedwongen behandelen van mensen is volgens de Grondwet slechts mogelijk op grond van wetten. En vrijwel altijd na tussenkomst van de rechter. De uitvoering van vrijheidsbenemende straffen en maatregelen is voorbehouden aan de overheid. In Nederland verricht de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) die taak. De Dienst Justitiële Inrichtingen is een agentschap van het ministerie van Justitie. De status van agentschap geeft de organisatie een zekere mate van zelfstandigheid in de uitvoering van het beleid. Jaarlijks wordt er met het bestuursdepartement van het ministerie van Justitie een budget vastgesteld en afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Met meer dan 85 vestigingen in het land en in totaal ruim medewerkers is DJI een van de grootste organisaties van Nederland. Jaarlijks sluit DJI voor korte of langere tijd meer dan gedetineerden op. De Dienst Justitiële Inrichtingen bestaat uit vier sectoren. Opsluiting vindt immers plaats in verschillende inrichtingen. De sectoren zijn: Gevangeniswezen, Forensische Zorg, Justitiële Jeugdinrichtingen en Directie Bijzondere Voorzieningen. Hieronder wordt allereerst ingegaan op de kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. 2

3 Kenmerken van High Performance Organizations (HPO s) Momenteel wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van High Performance Organizations en de wijze waarop zij een High Performance Organization zijn geworden. Katzenbach en Smith (2003) komen tot de conclusie dat het creëren van succesvolle teams de sleutel is voor het ontwikkelen van een High Performance Organization. Het investeren in managementrelaties is daarbij een middel. Kotter noemt het hebben van een managementconcept ook als een voorwaarde voor het bereiken van succes (Kotter, 1996). De Waal (2007) komt in zijn onderzoek naar het fenomeen High Performance Organizations tot de conclusie dat de volgende vijf succesbepalende factoren doorslaggevend zijn: 1. Het management is van een hoge kwaliteit, en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming (kortom: geen passiviteit, maar actief leiderschap). 2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties. 3. De langetermijngerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties intern aangevuld. 4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten. 5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. Steven ten Have (2002) heeft onderzoek uitgevoerd naar de vraag waarom complexe grote organisaties erin slagen om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren. De uitkomsten van dit onderzoek The European Way to Excellence hebben geleid tot vier richtinggevende begrippen, die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren: richting, consistentie, samenhang en feedback. Richting Duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes. 3

4 Consistentie ( verticaal ) Consistentie is vooral de doorvertaling via de verticale managementlagen van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. Neem als voorbeeld de behandelvisie van een jeugdinrichting. Een handige toets is of de nagestreefde visie is terug te lezen in de succesbepalende factoren en bijbehorende prestatie-indicatoren in bijvoorbeeld de leefgroepen. Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje. Samenhang ( horizontaal ) Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Bij samenhang draait het om de congruentie van de verschillende kenmerken van een organisatie. Het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, inrichtingen en sectoren staat centraal bij samenhang. Procesmanagement is een daarmee verbonden managementconcept. Feedback Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie. Ten Have (2007) stelt terecht dat het bij de beschrijvingen inzake HPO s vooral gaat om de zogenaamde profielbenadering: de nadruk ligt op kenmerken in plaats van toepassings- of leerprincipes. De kenmerken kunnen daarentegen wel worden gebruikt als ontwerpcriteria voor een toepassingsgerichte methodiek of werkwijze. Ten Have is op zoek naar de essentie van het goede organiseren, de kwintessens. Hij komt tot de conclusie dat vijf elementen doorslaggevend zijn voor het succes: naast de mix van strategie, cultuur, leiderschap en structuur ook de identiteit of het begrijpen van de eigen positie. Het belangrijkste om een strategie uit te zetten naar een HPO is zelfreflectie. De kwintessens van de eigen positie moet begrepen worden om goede keuzen te maken. De hierboven beschreven visies op High Performance Organizations leiden tot de volgende ontwerpcriteria: Ontwerpcriteria vanuit visies op HPO voor een one paper strategy : actief leiderschap (De Waal, 2007); intensivering van de open dialoog (De Waal, 2007); investeren in (management)relaties (Katzenbach en Smith, 2003); 4

5 continu in gesprek blijven over het wat (resultaat) en het hoe (De Waal, 2007); het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, - model of -concept (Kotter, 1996); duidelijkheid over de richting (Ten Have, 2002); consistentie in doorvertaling (Ten Have, 2002); samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen (Ten Have, 2002); tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie (Ten Have, 2002). Kenmerken van succesvol leiderschap Leiderschap is het gedrag van een persoon die de positie van leider heeft in een organisatie(onderdeel). Iedere medewerker kan leider zijn. De activiteiten zijn onder verantwoordelijkheid van de leider gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie of het organisatieonderdeel. Onverschillig aan welke activiteit leiding wordt gegeven, gaat het altijd om doelbewust, doelgericht en doelmatig handelen (Stoker, 2003). Leiderschap betreft het persoonlijk formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie, en geeft richting aan verandering. Het formuleren van de managementfilosofie vereist een eensgezind en volledig gecommitteerd topmanagement, de filosofie moet expliciet, geheelomvattend en langetermijngericht zijn en er moet een beproefd vehikel worden genomen om de managementfilosofie uit te werken en over te dragen (Ten Have en Huiskamp, 2003). Het communiceren van de managementfilosofie door (top)management moet volgens hen ook continu en in openheid gebeuren. In veel moderne leiderschapsliteratuur (onder andere Yukl, 2006; Stoker, 2005) wordt onderscheid gemaakt in twee actieve vormen van leiderschap: transactioneel en transformationeel leiderschap en (als contravariabele) passief leiderschap. Dit concept is ook in de Nederlandse situatie onderzocht (Den Hartog, 1994). Transactioneel leiderschap beperkt zich tot de controle op contractuele verplichtingen en wordt meestal gekenmerkt door het stellen van doelen, monitoren en het controleren van de resultaten en is gebaseerd op de kosten-en-batenruilrelatie. Burns (1978) geeft aan dat de medewerkers waarde ontvangen (loon, prestige enz.) als ze doen wat de leidinggevende ze opdraagt. Deze uitwisseling kan van economische, politieke of psychologische aard zijn en heeft naast de uitwisseling zelf geen hoger doel. Er ontstaat geen band tussen de leidinggevende en de medewerkers. De leidinggevende houdt zich voornamelijk bezig met het vaststellen van de doelen en het bijsturen van de medewerkers binnen de bestaande systemen en wordt ook wel maintenance 5

6 leadership genoemd (Den Hartog, 1997). De sturing door de leidinggevende wordt gekenmerkt door bijsturen als er van de norm wordt afgeweken. Deze vorm van leiderschap is dan ook meer geschikt voor monitoring dan om veranderingen in gang te zetten en bereidheid te creëren om te veranderen. Verschillende theorieën die gebaseerd zijn op transactioneel leiderschap zijn in de loop der jaren getest en bezien op hun effect op prestaties (House, 1971). Transformationeel leiderschap bestaat volgens Bass (1985) uit vier categorieën: charisma, inspiratie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. Een charismatische leidinggevende is een leidinggevende die het vertrouwen van zijn medewerkers verwerft, een visie heeft en respect krijgt van zijn medewerkers. Inspiratie heeft te maken met het communiceren van de visie en het uitdragen van de voorbeeldfunctie van de leider. Een leidinggevende die intellectueel stimulerend is, is een leidinggevende die nieuwe ideeën stimuleert en aanzet tot het kritisch denken over het werk en zichzelf. De categorie individuele aandacht heeft betrekking op het ondersteunen, het coachen van medewerkers en het geven van feedback (Stoker en Kolk, 2003). Dit sluit aan bij de gedachte van Ten Have en Huiskamp (2003) die aangeven dat charisma en respect voor anderen de basis moeten vormen voor het bewerkstelligen van de acceptatie van de boodschap. Volgens Bass kunnen beide vormen van leiderschap worden onderscheiden, maar zijn zij niet uitsluitend. In zijn ogen hanteren effectieve leiders een combinatie van de twee typen leiderschap. Passief leiderschap is volgens Bass een vorm van leiderschap die een passief karakter heeft en tegenover de twee bovenstaande actieve vormen van leiderschap staat. In feite behelst dit het vermijden van leiderschap. Zo vermijden passieve leiders zoveel mogelijk het nemen van beslissingen of betrokkenheid bij beslissingen en het geven van opdrachten. Passieve leiders vermijden ook scherpte in afspraken, het verhelderen van verwachtingen en het stellen van doelen en werkwijzen voor medewerkers. De status-quo wordt daarbij vaak ontkend. Leiderschap wordt daarnaast in de wetenschappelijke literatuur regelmatig gekoppeld aan: het omgaan met veranderingen (onder andere Kotter, 1996; Osborn, Hunt en Jauch, 2002). Er lijkt daarbij consensus te bestaan over de positieve invloed van transformationeel leiderschap als het gaat om succesvol veranderen; de wijze om anderen te beïnvloeden (onder andere Bess en Goldman, 2001; Zaccaro, Rittman en Marks, 2001); het omgaan met weerstand (onder andere Wanrooy, 2005); het leren in organisaties (onder andere Bass, 2000; Driver, 2002).

7 Invloed van leiderschap op verandering Urgentiebesef vestigen Breed draagvlak creëren Duidelijk maken van zo doen we dat hier Waarderen van korte termijnsuccessen Leren/reflecteren Integratie verandering in cultuur Stimuleren netwerken De wijze om anderen te beïnvloeden Vertrouwensrelatie (motivatie) Gemarkeerde momenten van aandacht (affectiviteit) Succesvolle integratie van acties Omgevingsgeoriënteerdheid: leren van anderen (cognitief/ coördinatie) Het omgaan met weerstand Proces is even belangrijk als inhoud Respectvolle omgang Focus op overeenkomsten in plaats van verschillen Commitment bevorderen door meer tijd te investeren in de relatie Het leren in organisaties Vertrouwen leidt tot zelfvertrouwen Leren van successen van collega s Dialogen over het wat en het hoe Ontwikkelingsgericht denken Motivatie stimuleren Tabel 1. De kenmerken van succesvol leiderschap en uitgewerkt in ontwerpcriteria voor de one paper strategy In tabel 1 worden de kenmerken van succesvol leiderschap kort samengevat en vervolgens uitgewerkt in ontwerpcriteria voor de one paper strategy. Uit tabel 1 kan worden geconcludeerd dat leiderschap een belangrijke (succesbepalende) factor is voor de sturing op verbetering en ontwikkeling van een organisatie. Dit betekent dat succesvol leiderschap een tweede bron kan zijn voor het afleiden van ontwerpcriteria ten behoeve van het herontwerp van de planning & control-systematiek. Ontwerpcriteria vanuit effectief leiderschap voor de ontwikkeling van een one paper strategy zijn: versterken van de responsiviteit; sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren; integreren van veranderingen in cultuur; investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie; meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie; dialogen over het wat (resultaten) en het hoe (inspanningen). Planning & control-cyclus: de aorta van iedere organisatie In iedere organisatie is de planning & control-systematiek de aorta van de organisatie. De planning & control-systematiek is vaak een complexiteit aan afspraken met een cyclisch karakter. Het stramien wordt gevormd door de zogenaamde cybernetische regelkring door middel waarvan het cyclisch proces van Planning & Control wordt weergegeven (Dean & Wellman, 1991).

8 De definitie van Planning & Control bij de overheid is als volgt: Het geheel van activiteiten dat uitgevoerd wordt om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning), de rapportage daarover en de uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten aan het bestuur (control). (Bossert, 2003) Alle activiteiten zijn dus onderdeel van een cyclisch proces. Dat proces bestaat uit meerdere stappen, waarbij het principe van Deming (Deming, 1962) duidelijk herkenbaar is: het maken van plannen (plan); het realiseren van plannen (do); het toetsen of het resultaat voldoet aan de wensen (check) en het aan de hand van deze toets bijstellen van de uitvoering (act). Uiteindelijk worden nieuwe (vervolg)plannen gemaakt voor verdere activiteiten. De cyclus begint dan opnieuw. Het doel van een planning & control-systematiek is immers transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. Transparantie is nodig om de sterktes en de zwaktes binnen de organisatie op te kunnen sporen en op die manier de organisatie sturen. Zonder zelfinzicht blijft een organisatie hangen in symptoombestrijding als zich een probleem voordoet. Door het principe van de Planning & Control toe te passen wordt iedere manager gevraagd vooraf doelen vast te stellen. Achteraf bekijkt een hoger leidinggevende welke doelen er zijn gehaald en welke niet. Ook de oorzaak daarvan en de relatie met de uitgevoerde acties wordt bekeken. Met deze leerervaringen worden de doelen opnieuw vastgesteld. Zo wordt de manager steeds efficiënter en beter in het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van de organisatie. Binnen grote uitvoeringsorganisaties en agentschappen van de overheid, zoals de Dienst Justitiële Inrichtingen, is Planning & Control vooral gericht op de beoordeling en sturing van de bedrijfsvoering. Binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen wordt de planning en control-cyclus voor haar organisatieonderdelen beschreven in diverse Handleidingen P&C. In deze Handleidingen wordt de samenhang en de verschillende fasen van de totale planning & control-cyclus toegelicht. Het biedt aan het begin van de cyclus een totaalbeeld van de procedure, de tijdsplanning, de inhoud van het jaarplan, de inhoud van de twee- en viermaandsrapportages en het jaarverslag alsmede de hierbij te hanteren formats en overzichten. In de praktijk van de Dienst Justitiële Inrichtingen is de planning & controlcyclus uitgegroeid tot een complex van afspraken, waardoor leidinggevenden de P&C-cyclus steeds meer als een ritueel gingen ervaren dan als de methode voor sturing van de organisatie(onderdelen). Ittner en Larcker (2003) onderscheiden de volgende risico s in het performance measurement. 8

9 het ontbreken van een relatie tussen de prestatie-indicatoren met de strategische prioriteiten; de relatie tussen de succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren (onderling) ontbreken; de doelstellingen of normen worden niet juist gesteld; het gebruik van incorrecte prestatie-indicatoren: in organisaties is gemiddeld meer dan 70% van de maatstaven ongevalideerd! het ontbreken van de juiste balans in de aandachts- en resultaatgebieden. Deze risico s werden ook binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen herkend. Daarnaast kon de invulling van de periodieke bespreking om de voortgang in het P&C-proces worden versterkt. In de organisatie werden wel controlof managementgesprekken gehouden, maar hier werd op een verschillende wijze invulling aan gegeven. Het belang van overzicht, samenhang en eenvoud Het vertalen van veranderingen of nieuw beleid in concrete plannen met resultaten en acties voor de eigen organisatie is een opgave voor iedere manager. Bij deze opgave gaat het erom dat er snel inzicht wordt verkregen in de consequenties voor alle resultaatgebieden en organisatiegebieden van de bedrijfsvoering. Bij deze opgave gaat het erom dat de manager de rode draden van visie tot actie in beeld heeft. Daarbij is het belangrijk het overzicht te behouden, teveel rode draden leiden immers tot een ondoorzichtig web. Overzicht kan worden bereikt door gebruik te maken van uitgangspunten vanuit de psychologie. In de psychologie zijn verschillende theorieën ontwikkeld (onder andere Festinger, 1957) die aangeven dat het menselijk bevattingsvermogen beperkt is. Daarnaast blijkt dat bij veel verschillende (en dus inconsistente) werkwijzen de aandacht wordt afgeleid van de inhoud. Afwijkende werkwijzen moeten immers eerst worden begrepen, want mensen verwachten consistentie (Stoker, 1997). Een van de succesbepalende factoren voor het samenwerken in organisaties lijkt dan ook het creëren van synergie door het vertalen van de gezamenlijke leiderschapsambitie in een gezamenlijk op elkaar afgestemde Planning & Control. Daarbij staat toepassing van de kracht van eenvoud voorop omdat daarmee het overzicht behouden blijft. In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister (Goethe) De benadering sluit daarmee sterk aan bij het denken van Simon (1978) inzake het beperkt rationalisme. Zijn denken bestaat uit een aantal uitgangspunten die Simon formuleerde ter beschrijving van besluitvormingstheorie. Besluitvorming wordt primair gebaseerd op ervaringen en routines, en pas

10 daarna zal het sequentiële zoekproces in werking treden. Dit betekent dat beslissingen niet puur rationeel worden genomen. Zodra een keuzemogelijkheid is gevonden met een acceptabele uitkomst, zal het besluitvormingsproces worden afgebroken. Vaak zal gekozen worden voor een acceptabele oplossing, en niet voor de meest rationele handelwijze. Dit geldt met name voor het management, dat veelal onder tijdsdruk oplossingen voor problemen dient te verzinnen. Scharmer (2002) benadert sturing, verantwoording en organisatieontwikkeling vanuit het vermogen het geheel te overzien. Hij concludeert dat de basis het observeren van alle ontwikkelingen in de omgeving is (het zogenoemde presencing ), de kunst is deze te plaatsen in een geheel, zodat de verbindingen inzichtelijk worden. Zicht op en overzicht van de verbanden maken succesvolle interventies mogelijk. Naast de psychologie kan ook in bedrijfskundige literatuur (onder andere het artikel van De Waal, Fourman en Mijland-Bessems en publicaties van het Institute for Strategic Change, Accenture) effectievere sturing door een manager plaatsvinden bij beperking van het aantal succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren. In de oudste te vinden publicatie van Miller (1956) wordt aannemelijk gemaakt dat de mens informatie met betrekking tot zeven doelen, plus of min twee tegelijkertijd kan verwerken. Dit fenomeen staat ook wel bekend als de magical seven. In 1994 heeft Baddeley dit onderzoek nog eens herhaald en komt tot dezelfde conclusie. Kerklaan e.a. (2006) hebben een Nederlandse internetpeiling uitgevoerd om na te gaan of er ook een magisch getal is voor managers die hun organisatie sturen met prestatie-indicatoren in het huidige tijdgewricht. Hun conclusie is dat de conclusie van Miller in 1956 nog niet aan betekenis heeft ingeboet. Hoe minder het aantal strategieën, hoe groter de kans dat deze worden geïmplementeerd. Hoe minder het aantal kritische succesfactoren, hoe groter de kans dat ze ook daadwerkelijk als succesvol worden gezien. Hoe minder prestatie-indicatoren, hoe groter de kans dat ze werkelijk worden gevolgd en gemanaged. Hoe minder acties er worden gedefinieerd, hoe groter de kans dat ze daadwerkelijk worden uitgevoerd (Grise en Galuppe, 2000). Dit onderbouwt het behoud van sturingskracht bij het reduceren van dikke jaarplannen tot één Jaarplan op bijvoorbeeld één vel A3-papierformaat. Het bovenstaande pleit voor het toepassen van de kracht van eenvoud voor het vergroten van de bestuurbaarheid van organisaties. Daarbij is de planning & control-cyclus een aangrijpingspunt. De planning & control-cyclus is immers de kern voor sturing en verantwoording. Illustratief hierbij is dat een evaluatieonderzoek naar de nieuwe VBTB-systematiek (Ministerie van 10

11 Financiën, 2000) is gebleken dat Kamerleden moeite hebben het aanbod aan informatie te verwerken. Onderscheid in stuur- en verantwoordingsinformatie kan hierbij mogelijk helpen. In dit onderzoek is het doen van uitspraken over de verhouding tussen sturings- en verantwoordingsindicatoren tevens onderwerp van onderzoek. Het creëren van synergie tussen leiderschap en Planning & Control In organisaties spreekt men meestal niet van leiders, maar van managers. Tussen beide begrippen lijkt een verschil te bestaan: management is vooral een rationeel proces, gericht op de technische aspecten van leidinggeven. Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het gaat om medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen (Stoker, 1997). Het onderscheid tussen management en leiderschap komt overeen met het onderscheid tussen een transactionele en transformationele leiderschapsstijl. Uit de leiderschapstheorieën kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces gebaseerd op de planning & control-cyclus. Het uiteindelijke effect kan aantoonbaar worden gemaakt door het waarnemen van een positieve ontwikkeling op de vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties: richting, consistentie, samenhang en feedback (Ten Have, 2002). Op grond van het voorstaande kunnen drie deelconclusies worden getrokken: 1. Leiderschap is succesbepalend voor een effectieve sturing binnen organisaties. 2. De planning & control-cyclus is de ruggengraat voor sturing binnen organisaties. 3. Eenvoud in communicatie staat een effectieve sturing niet in de weg. Kortom: succesbepalend voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties lijkt het creëren van synergie tussen Leiderschap en Planning & Control door toepassing van de kracht van eenvoud in managementcommunicatie. A3-methodiek: de synergie tussen de kenmerken van HPO s, effectief leiderschap en de planning & control De A3-methodiek is in de basis niets meer of minder dan een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in dit jaarplan zijn de missie en visie van een organisatie en de geformuleerde succesfactoren. Door frequent de resultaten met elkaar te 11

12 bespreken, wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de beperking van de vorm aan de hand van één A3-papierformaat wordt ieder organisatieonderdeel gedwongen om stil te staan bij de zaken die er écht te doen. Een A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. De A3-methodiek zorgt er dus voor dat je je als organisatie moet focussen op de essentie. De lessen uit High Performance Organizations en succesvol leiderschap zijn vertaald in een praktisch toepasbare methodiek. In de praktijk wordt de A3-methodiek vertaald in drie onderdelen, pijlers genaamd: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal. De A3-methodiek is gebaseerd op de eerdere genoemde ontwerpcriteria. In figuur 2 worden de lessen en de vertaling weergegeven. Inzichten HPO Actief leiderschap (hoge kwaliteit management: integriteit, coachend leiderschap, snelle besluitvorming) Intensivering van de open dialoog Investeren in (management)relaties Continu in gesprek blijven over het wat (resultaat) en het hoe Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept Duidelijkheid over de richting (gezamenlijke visie, strategie, routes) Consistentie in doorvertaling (van gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren) Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie Inzichten effectief leiderschap Versterken van de responsiviteit Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren Integreren van veranderingen in cultuur Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie Dialogen over het wat (resultaten) en het hoe (inspanningen) Leren van de toekomst zoals die zich voordoet door dialogen over de toekomst Pijler 1: A3-jaarplan Inzicht en overzicht van visie naar actie op één A3 Consistentie en samenhang Eén filosofie, één managementtaal Eenduidige basis voor feedback De kracht van de beperking: focus A3-methodiek: Planning & Control-proces op basis van one paper strategy Pijler 2: A3-managementgesprek Door intensivering van frequentie: meer gemarkeerde momenten van aandacht Meer actieve feedback Versterking responsiviteit door continu in gesprek te blijven over ontwikkelingen Waarderende dialoog over het wat en het hoe Versterken vertrouwensrelatie Pijler 3: A3-digitaal Versterking toegankelijkheid managementinformatie: op iedere werkplek Inzicht en overzicht door focus in managementinformatie. Gesprek over feiten Openheid inzake de eigen prestaties Figuur 2. A3-methodiek: synergie tussen P&C-proces en kenmerken van HPO s en effectief leiderschap 12

13 Hieronder worden de drie pijlers van de A3-methodiek kort toegelicht. A3-jaarplan Kenmerkend is dat het jaarplan wordt weergegeven in een overzichtelijk en beknopt A3-papierformaat. Hierop staan negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel vermeld. De aandachtsgebieden zijn op hun beurt verdeeld in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor verrichten). In feite staat in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven de relatie aan naar de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties in één oogopslag weer. Bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de door DJI vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren het vertrekpunt. Daarnaast worden er speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. DJI heeft vier resultaatgebieden benoemd voor succesbepalende factoren. Dit zijn: Blauw: INK-veld 7, Medewerkers Groen: INK-veld 6, Klanten en Leveranciers Fel blauw: INK-veld 8, Maatschappij Rood: INK-veld 9, Bestuur en Financiers Door het aanbrengen van de kleuren worden in feite de rode draden door het jaarplan inzichtelijk. Een alternatieve meer gedetailleerde werkwijze zou het aanbrengen van kleuren per succesbepalende factor kunnen zijn. Op deze wijze kan dan per succesbepalende factor in één oogopslag de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties in beeld worden gebracht. Richting, consistentie en samenhang in het jaarplan is daarmee geborgd. De bijlage bij het A3-jaarplan bestaan uit twee onderleggers (op één A4): het managementcontract (met de doelstellingen op de resultaatgebieden) en een onderlegger op de organisatiegebieden: wie onderneemt welke actie en wanneer. Daarmee zijn de acties en resultaten gekoppeld aan functies. Iedereen weet wie aanspreekbaar is op wat. Het opstellen van een A3-jaarplan gebeurt veelal in een plenaire jaarplansessie met alle leidinggevenden en/of medewerkers. Dit creëert maximale betrokkenheid en draagvlak. Doorgaans wordt gestart met het opstellen van een organisatiebreed of locatiejaarplan. Hieruit kunnen dan de afdelingsjaarplannen worden afgeleid. Er kan ook gekozen worden om andersom te werken en eerst de plannen op het lagere echelon te formuleren, waarna deze als input dienen bij het opstellen van het organisatiebrede jaarplan. Het A3-format nodigt uit tot beperking in het aantal op te nemen items, om 13

LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL

LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL Management Accounting A3-methodiek leidt tot 'one paper strategy' LEIDERSCHAP IN PLANNING De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een one paper strategy in haar gehele organisatie. De zogeheten

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

planning & control? Serie - deel I Eerste deel van vijfdelige serie over one paper strategy De drie pijlers van de A3 methodiek

planning & control? Serie - deel I Eerste deel van vijfdelige serie over one paper strategy De drie pijlers van de A3 methodiek A3 methodiek: trans planning & control? 34 Eerste deel van vijfdelige serie over one paper strategy Nog even en we mogen weer nadenken over het jaarplan 2011. Zou u dit proces ook meer inspirerend willen

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Purmerendse ScholenGroep. High Performance Scholen

Purmerendse ScholenGroep. High Performance Scholen Purmerendse ScholenGroep High Performance Scholen High Performance Scholen De Waal: De vijf pijlers van een HPO 1. Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot

NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK. Henk Doeleman en Kim de Groot NAAR LEIDERSCHAP IN PLANNING & CONTROL MET DE A3 METHODIEK Henk Doeleman en Kim de Groot Naar leiderschap in planning & control met de A3 methodiek Henk Doeleman en Kim de Groot Inhoud Dankwoord/samenvatting/leeswijzer

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA VOORWOORD In dit verslag van obs de Delta treft u op schoolniveau een verslag aan van de ontwikkelingen in het afgelopen schooljaar in het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen,

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Van kennis naar kunde. Visie UWV - SMZ

Van kennis naar kunde. Visie UWV - SMZ Van kennis naar kunde Visie UWV - SMZ Stelling Met de Basis Opleiding Verzekeringsgeneeskunde (BOVG), gebaseerd op de principes lerend werken, werkend leren en op performance gerichte leerinterventies

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie