Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie?"

Transcriptie

1 Hoe krijg ik impact op het informele circuit binnen mijn organisatie? Onder het informele circuit binnen een organisatie verstaan we het volgende: De informatiestromen, buiten de formele communicatiestructuren om, waarin medewerkers allerhande informatie en kennis uitwisselen die betrekking hebben en invloed uitoefenen op de dagelijkse werking van een bedrijf, een afdeling of een team. Informele netwerken zijn van onschatbare waarde voor een bedrijf. Ze bevatten een hoeveelheid aan informatie. Ze kunnen een positief effect hebben op de werking van een organisatie: bv. een vlotte uitwisseling van kennis, goede teamgeest, het creëren van een draagvlak voor een nieuwe arbeidscultuur,... Het informele circuit kan ook een negatieve invloed hebben: bv. groter personeelsverloop, minder innovatie, weerstand bij veranderingen,... Omwille van hun informele karakter is het niet evident om een goed zicht te hebben op het informele circuit en zijn invloed. Van sommige netwerken hebben we zelfs geen weet. Zouden we allemaal niet meer vat willen hebben op bepaalde processen die spelen binnen ons bedrijf? Hiermee willen we niet zeggen volledige controle over of het volledig formaliseren van het informele circuit. We bedoelen wel meer zicht hebben op deze processen zodat we ze bewust kunnen inschakelen ten voordele van onze organisatie of ons bedrijf. In deze nieuwsbrief zetten we u al een flink eind op weg door een antwoord te formuleren op volgende vragen: Waarom is het belangrijk om informele netwerken in kaart te brengen? Wat breng je juist in kaart? Vervolgens presenteren we u een stappenplan dat je kan helpen om het onzichtbare binnen je organisatie zichtbaar te maken. In een volgende nieuwsbrief linken we de theorie aan de praktijk. We beschrijven hoe je het informele circuit kan inschakelen om een draagvlak te creëren voor veranderingen. We zullen ook aandacht geven aan hoe je het personeelsbeleid kan inzetten om je informele circuit te versterken.

2 Waarom het informele circuit in kaart brengen? Iedereen die werkt binnen een bedrijf, maakt op de één of andere manier deel uit van het informele circuit. Denk maar eens aan de doorsnee gesprekken die je hebt in het koffielokaal of de refter. Pauzes zijn het moment bij uitstek waarop collega s met elkaar praten over: het thuisfront, voetbal, tv-programma s, roddels,.... Deze gesprekken zijn een onderdeel van het informele circuit binnen je organisatie en het is vaak het eerste wat we associëren aan deze termen. Informele netwerken zijn echter complexer dan (onschuldig) geroddel en gezellig gekeuvel over de koetjes en de kalfjes. Een voorbeeld: Een CEO van de Belgische vestiging van een multinational bespreekt op de hoofdzetel in Frankrijk de cijfers van het afgelopen jaar. Daaruit blijkt dat de Belgische afdeling marktaandeel heeft verloren. Meer nog, de andere Europese vestigingen gaan erop vooruit wat betreft marktaandeel, ze hebben minder kosten en maken meer winst. De hoofdzetel verwacht dat het Belgisch managementteam de cijfers verder gaat analyseren en de nodige maatregelen treft. Terug in België vraagt de CEO aan zijn secretaresse een meeting vast te leggen met het volledige managementteam. Hij legt haar kort het doel van deze meeting uit. s Middags, tijdens de lunch, vertelt de secretaresse dit aan enkele collega s uit de operationele afdelingen van het bedrijf. Zij vertellen dit op hun beurt verder aan de naaste collega s. De slechte cijfers en de eventuele maatregelen zijn nu het gespreksonderwerp nummer één op de werkvloer. Enkelingen leggen de link naar de crisis. Voor hen kunnen de maatregelen dan ook niets anders zijn dan ontslagen. Twee weken verder heeft deze theorie steeds meer aanhangers gekregen. Een maand later wordt er een personeelsvergadering gepland, waarop het managementteam het personeel wil informeren over een verandertraject. De CEO neemt het woord en nog voor hij zijn eerste zin heeft beëindigd, ontstaat er tumult. Vanuit het personeel krijgt hij een spervuur van kritische vragen, weerstand en verwijten over het gevoerde beleid. Hoewel er geen sprake is van ontslagen, krijgt het managementteam onvoldoende draagvlak bij het personeel voor de voorgestelde veranderingen. De implementatie wordt bijgevolg geen succes, alles blijft bij het oude. Een jaar later zijn de cijfers niet verbeterd en wordt er vanuit de hoofdzetel beslist om de nodige maatregelen te treffen: een afslanking.

3 Bovenstaand voorbeeld geeft je een zicht op de complexiteit en het belang van het informele circuit voor je bedrijf. Toch zijn er weinig organisaties die bewust aan de slag gaan met deze informele netwerken. Dit heeft vaak te maken met bepaalde veronderstellingen over deze circuits zoals: Ik ken alle netwerken, weet wat er leeft en wie er centraal staat of We kunnen het informele circuit niet beïnvloeden. Leidinggevenden hebben vaak het gevoel dat ze een goede voeling hebben met het informele circuit binnen hun organisatie. Ze weten wat er leeft en wie er centraal staat. Dit is vaak maar gedeeltelijk juist. Managers schatten netwerken en de invloed van mensen waarmee ze in contact staan goed in. Als het gaat over medewerkers waar ze verder van staan, is dit zicht meer vertroebeld. Hoe hoger je in de hiërarchische structuur staat, hoe verder je bent verwijderd van de medewerkers op de werkvloer en hoe minder voeling je hebt met wat er zich daar afspeelt. Deze veronderstellingen maken dat het informele circuit onzichtbaar aanwezig blijft en het is net dat gegeven wat het moeilijk maakt om bewust en constructief bezig te zijn met deze netwerken. Informele netwerken vallen pas op wanneer ze een negatief effect hebben op de organisatie. Op dat moment stellen er zich al problemen en deze gericht aanpakken is niet altijd evident. Goed functionerende netwerken blijven hierdoor buiten het zicht. Ook de netwerken met een positieve invloed kunnen belangrijk zijn om in te schakelen, bv. bij verandertrajecten. Wil je impact krijgen op het informele circuit in je organisatie, is het belangrijk dat je dit circuit eerst zo accuraat mogelijk in kaart brengt. Een goed zicht op het informele circuit kan je als leidinggevende helpen bij bv. het implementeren van veranderingen of het voeren van een gericht personeelsbeleid. Wat breng je in kaart? In de literatuur spreekt men over verschillende soorten van informele netwerken. Ze hier allemaal opsommen zou quasi onmogelijk zijn. We beperken ons tot de drie belangrijkste 1 : Kennisnetwerk: Dit netwerk geeft informatie over de werknemers op wie anderen een beroep doen voor het vergaren van informatie, advies en hulp bij het uitvoeren van hun werk. Dit geeft je een zicht op bij welke werknemers de kennis zit binnen je organisatie en de beschikbaarheid van deze kennis voor anderen. 1 Krackhardt D, Hanson J, Informal networks: The company behind the chart. Harvard Business review, july-august 1993, p

4 Vertrouwensnetwerk: Dit netwerk geeft informatie over werknemers die delicate werkgerelateerde informatie (bv. over beleid, veranderingen,...) delen en elkaar steunen bij moeilijkheden. Dit geeft je een zicht op de informele leiders op de werkvloer. Communicatienetwerk: Dit netwerk geeft informatie over werknemers die regelmatig met elkaar spreken over werkgerelateerde onderwerpen. Hoe maak ik het onzichtbare binnen mijn organisatie zichtbaar? Stap1 : Welk soort netwerk wil je in kaart brengen? Wil je aan een netwerkanalyse van je organisatie beginnen, kies je in eerste instantie welk soort netwerk je in kaart wil brengen. Elke soort netwerk heeft zijn functie en zal dus op een andere manier in kaart moeten worden gebracht. Werk je in een grote organisatie is het belangrijk om te kiezen voor welke afdeling je het informeel circuit in kaart wil brengen. Werk stap voor stap en begin niet met alle netwerken of afdelingen tegelijk. Stap 2: Stel een vragenlijst op. De enige manier om een accuraat zicht te krijgen op het informele circuit, is door mensen te bevragen. In volgende tabel krijg je een overzicht van mogelijke richtvragen die je kan stellen om een bepaald netwerk in kaart te brengen. Kennisnetwerk Vertrouwensnetwerk Communicatienetwerk Naar wie ga je minstens één keer per week voor hulp en/of advies Wie zou je inschakelen om een onpopulair voorstel van je te ondersteunen? Wie zou je vertrouwen om je zorgen/bedenkingen toe te vertrouwen met betrekking tot werkgerelateerde onderwerpen. Met wie praat je elke dag? Wiens job zou je na één dag training kunnen invullen?

5 Voor je een vragenlijst verspreidt onder je medewerkers, laat je hem best eerst invullen door een controlegroep die geen deel uitmaakt van het netwerk dat je wilt bevragen. Stap 3: Aanpak communiceren. Deze stap is misschien wel de belangrijkste van de hele netwerkanalyse. Hoe en wie er communiceert over de doelstellingen van de bevraging is bepalend voor de mate waarin je medewerkers deze vragen waarheidsgetrouw zullen beantwoorden. Laat je de bevraging uitvoeren door een externe firma, het management of de HR-afdeling, loop je het risico dat ze als bedreigend zal overkomen. De rechtstreekse betrokkenheid van deze personen geeft mensen het gevoel dat het gaat om iets zeer zwaarwichtig en controlerend. Waarom willen ze dit weten? Deze informatie zal tegen ons worden gebruikt! Ze willen weten wie ze op onze afdeling kunnen buitensmijten. Dit zijn vragen of bedenkingen die kunnen opspelen. Voor je het weet zorgt het informele netwerk ervoor dat de vragenlijst niet of oppervlakkig wordt beantwoord. De eerste vraag die je moet beantwoorden is: Wie laten we de aanpak communiceren en de vragenlijst verspreiden? Om weerstand te voorkomen of te bepreken, kan je beginnen met het in kaart brengen van de informele netwerken van de HR-medewerkers en het managementteam. Deze analyse kan je gebruiken om op zoek te gaan naar wie je, binnen je eigen netwerk, het meest geschikt acht om het netwerk van een bepaalde afdeling in kaart te brengen. Zeker als een persoon in verschillende netwerken naar voor komt. Hou wel in het achterhoofd dat het iemand moet zijn die zelf geen deel uitmaakt van het netwerk dat je wilt bevragen. Een bijkomend voordeel van deze aanpak is dat je tegelijkertijd de vragenlijst uittest. Hoe communiceer je? Wil je dat je medewerkers eerlijk en open antwoorden op de gestelde vragen, is het essentieel dat je zelf open en eerlijk communiceert over de netwerkanalyse.

6 Waarom voer je een netwerkanalyse uit? Hoe zullen de gegevens worden verwerkt? Wat zal er worden geanalyseerd? Waarvoor dienen de gegevens die je door de bevraging zal verkrijgen? Dit zijn belangrijke vragen waarop je bij de communicatie van de aanpak een antwoord op dient te geven. Bv. Je merkt een vergrijzing van je personeelsbestand op. Je hebt schrik dat veel praktische kennis zal verloren gaan, op het moment dat medewerkers op pensioen gaan. De bevraging van het kennisnetwerk dient om in kaart te brengen op welke mensen een beroep wordt gedaan als er vragen zijn over het uitvoeren van het werk. Op basis van deze netwerkanalyse zullen centrale figuren uit het kennisnetwerk tijd krijgen om hun, door jarenlange ervaring, opgedane kennis vast te leggen voor of gestructureerd door te geven aan de jongere generatie. Leg bij de communicatie de nadruk op het volgende: De bevraging dient niet om te gebruiken tegen personen zelf of tegen collega s die worden genoemd. Men kan het gevoel hebben dat men door open en eerlijk te antwoorden een collega in een slecht daglicht plaatst. Niemand doet dit graag. Deelnemers moeten daarom de garantie krijgen dat de netwerkanalyse geen directe gevolgen zal hebben voor zichzelf of voor de collega s Garandeer dat de informatie niet zal worden vrijgegeven aan collega s. Medewerkers willen wel eerlijk antwoorden, maar kunnen schrik hebben voor de gevolgen die hun antwoord kan hebben voor de relatie met collega s. Bv. Hoe gaat mijn baas mij behandelen als hij weet dat ik hem eigenlijk niet vertrouw? Stap 4: Afnemen van de vragenlijst Zorg voor een individuele aanpak bij het versturen en laten beantwoorden van de vragenlijst. Stimuleer werknemers deze vragenlijst in te vullen(herinnering via , beloning). Bevragingen zijn pas accuraat als het merendeel (80%) van de bevraagden antwoorden Stel je vragenlijst zo op dat mensen niet langer dan twintig minuten bezig zijn met het invullen ervan.

7 Stap 5: Antwoorden cross-checken Om de antwoorden van de vragenlijst te cross-checken, leg je de verschillende vragenlijsten naast elkaar. Het is de bedoeling van deze stap om de antwoorden te toetsen aan de waarheid. Dit doe je door na te gaan of een antwoord van een bepaalde medewerker wordt bevestigd in de antwoorden van een andere medewerker. Bv: Als Jansens aangeeft dat hij regelmatig met Peeters praat over het werk, check dan of Peeters ook aangeeft dat hij regelmatig met Jansens praat. Als een antwoord niet door beide partijen wordt bevestigd, neem het dan niet op in het netwerk. Stap 6 Netwerkanalyse In deze stap verwerk je de antwoorden. Alle links tussen personen kan je schematisch weergeven. Hieronder vind je voorbeelden van hoe je netwerken kan weergeven en wat je er op het eerste zicht kunt uit afleiden. Figuur 1: Management, Consulting & Research Netwerken binnen de organisatie Manager met weinig links Afdeling A Afdeling B Centrale persoon met veel links binnen een groep Afdeling D Persoon die link is tussen verschillende netwerken Persoon aan de rand van of buiten een netwerk Afdeling C

8 In figuur 1 zie je een overzicht van het informele circuit binnen een bedrijf met vier afdelingen. Het eerste wat opvalt, is dat de manager van het bedrijf enkel gelinkt is aan de leidinggevenden van de verschillende afdelingen. De afdelingshoofden zijn op hun beurt weer aan elkaar gelinkt en zorgen voor de contacten tussen de verschillende afdelingen. Afdeling D is echter enkel via de manager verbonden aan de andere drie afdelingen. Dit wil zeggen dat er geen informele informatiestroom is tussen Afdeling D en de rest van het bedrijf. Als je kijkt naar het informele circuit binnen de afdelingen, valt het op dat er personen zijn die veel verbindingen hebben met andere collega s. Dit zijn de medewerkers die binnen een afdeling een centrale rol spelen m.b.t. de informele informatiestroom. Zoals je kan zien, zijn deze centrale figuren niet altijd de leidinggevenden. Daarnaast heb je binnen de verschillende afdelingen ook medewerkers die aan de rand of zelfs buiten het informele circuit staan. Deze personen hebben weinig tot geen invloed op de informele informatiestroom. Deze figuur zegt niets over het soort netwerk en de richting van de informatiestroom. Laten we daarom één afdeling eruit lichten. Figuur 2: Management, Consulting & Research Kennisnetwerk Corbeels Jansens Vertommen Vandenputte Peeters De Gelder (DL) Coens Booij Ulrich Stevenheydens

9 In figuur 2 nemen we het kennisnetwerk van afdeling A onder de loep. In deze schematische voorstelling maken we gebruik van pijlen. De richting van de pijl geeft de richting van de informatiestroom aan. Wat in deze figuur opvalt, is dat De Gelder een centrale positie heeft binnen dit netwerk. Er zijn veel medewerkers van dit team die beroep doen op hun leidinggevende i.v.m. het vergaren van informatie, ondersteuning of hulp bij het uitvoeren van hun werk. De heer De Gelder doet op zijn beurt op niemand beroep binnen het kennisnetwerk. Peeters en Booij staan aan de rand van dit netwerk. Zij worden enkel door Ulrich verbonden met de rest van het informele circuit. Figuur 3: Management, Consulting & Research Vertrouwensnetwerk Corbeels Jansens Vertommen Coens De Gelder (DL) Peeters Vandenputte Booij Ulrich Stevenheydens In figuur 3 bekijken we het vertrouwensnetwerk van afdeling A dichterbij.

10 Als het gaat over de stroom van delicate werkgerelateerde informatie krijgen we een totaal ander beeld. Bekijken we de positie van De Gelder als leidinggevende in dit netwerk, valt op dat betreffende vertrouwen De Gelder aan de rand van het netwerk staat. Er is niemand die binnen dit circuit beroep doet op De Gelder, en ook hijzelf deelt delicate informatie met slechts twee medewerkers. Binnen dit netwerk is het mevrouw Vandenputte die een centrale rol speelt. Buiten aan De Gelder, is zij aan iedereen van het team gelinkt. Figuur 4: Management, Consulting & Research communicatienetwerk Corbeels Jansens Vertommen Coens De Gelder (DL) Peeters Vandenputte Booij Ulrich Stevenheydens In figuur 4 staat het communicatienetwerk in de aandacht. Binnen dit circuit krijgen we min of meer een gelijkaardig beeld als dat van het vertrouwensnetwerk. Ook binnen dit netwerk staat Vandenputte centraal, er is zelfs een rechtstreekse link met De Gelder. De heer De Gelder heeft binnen dit netwerk meer contacten dan binnen het vertrouwensnetwerk, maar hij bevindt zich toch eerder aan de rand van dit netwerk.

11 Stap 7: Analyse en terugkoppeling van de bevindingen. In eerste instantie geeft een netwerkanalyse weer wie er aan netwerking binnen de organisatie doet en wie er veel energie steekt in het samenwerken. Belangrijk is dat je erkenning geeft aan het belang van netwerking en waardering uit voor de energie die mensen steken in het samenwerken. Daarnaast zegt een netwerkanalyse niets over het feit of mensen een positieve of negatieve invloed hebben binnen het netwerk. Je krijgt wel zicht op sterktes, zwaktes en blinde vlekken van de informatiestroom binnen je organisatie. Wil je meer zicht krijgen op de aard van de invloed van mensen/netwerken is het noodzakelijk de resultaten te bespreken met de ondervraagden en zo verder te gaan analyseren. Tot twee jaar geleden was afdeling A het paradepaardje van het bedrijf. Jaar na jaar was ze de meest productieve en de meest innovatieve. Drie jaar geleden ging het afdelingshoofd, dhr. De Bruyn, op pensioen. Het management moest op zoek naar een opvolger. In het team van De Bruyn was er één persoon die er met kop en schouders bovenuit stak, De Gelder. De Gelder was de meest productieve persoon van de afdeling en hij genoot aanzien bij de rest omwille van zijn zeer uitgebreide kennis van het bedrijf en de jobinhoud. Veel van zijn collega s deden beroep op hem als ze vragen en/of hulp nodig hadden bij de uitvoering van hun werk. Voor het management was het duidelijk. Op basis van zijn prestaties was De Gelder de geknipte persoon om de leiding te nemen over dit team. Na één jaar kwam het management tot de vaststelling dat de resultaten van de afdeling erop achteruitgingen. Nog een jaar later hinkte het vroegere paradepaardje achterop t.o.v. de andere afdelingen. De verdere bespreking en analyse van het informele circuit bracht een aantal zaken aan het licht, die je op het eerste zicht niet kon afleiden uit de netwerkanalyse. De Gelder werd geapprecieerd en gepromoveerd omwille van zijn inhoudelijke expertise, maar zijn vaardigheden in het omgaan met mensen bleken minder ontwikkeld. Medewerkers gaven aan dat De Gelder niet naar hen luisterde of geen rekening hield met hun ideeën en inbreng en dat hij geen oog had voor hun professionele zorgen. De teamleden beschreven zijn leiderschapsstijl als dictatoriaal. De aanstelling van De Gelder had een zeer negatieve impact op de sfeer, de moraal, de motivatie van het team.

12 Slot Het informele circuit bevat een schat aan informatie en het kan een belangrijke enabler zijn om jouw organisatie performanter te maken. In een volgende nieuwsbrief gaan we een stap verder. Je hebt nu bepaalde informatie, maar wat kan je er als leidinggevende mee doen? We tonen aan hoe je het informele circuit kan inzetten om de effectiviteit van veranderingen te verhogen en hoe een gericht personeelsbeleid dit circuit van versterken.

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie:

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: In hoeverre ben je tevreden met je baan? In hoeverre sluit jouw functie en rol aan bij jouw opleidingen en kwalificaties? Wat heb je de afgelopen

Nadere informatie

10 implementatie. Tips voor een succesvolle ERP-

10 implementatie. Tips voor een succesvolle ERP- 10 implementatie Tips voor een succesvolle ERP- 1 Heb een game plan Voorbereiding is de sleutel. Check met het management wat er mogelijk is en wanneer dat het beste past. Verdeel het project in blokken

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

4.5.1 Stappenplan om uw medewerkers te bevragen

4.5.1 Stappenplan om uw medewerkers te bevragen 4.5 Meten is weten 4.5.1 Stappenplan om uw medewerkers te bevragen Het organiseren van een personeelsenquête kan een grote meerwaarde betekenen voor uw personeelsbeleid, maar het is een hele klus. Door

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 Inhoud Situering Onderzoek Resultaten Eigen onderzoek Vergelijking resultaten met ander onderzoek Interpretatie - besluit

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek 4.6.1 Het functioneringsgesprek WAAROM FUNCTIONERINGSGESPREKKEN VOEREN? Ze leveren u een schat aan informatie op: Heeft uw medewerker wel nog steeds zin in de job? Is hij/zij van plan om te blijven werken

Nadere informatie

Besmet de cultuur. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Besmet de cultuur. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Besmet de cultuur Neem je taal en terminologie onder de loep. Stel eens de vraag wat vond je sterk aan.? i.p.v. wat vond je van?. Introduceer positieve roddel, door bijv. per 2 over een 3 de (binnen gehoorsafstand)

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Leren hoe je leren kunt

Leren hoe je leren kunt Leren hoe je leren kunt Als manager stimuleer je de ontwikkeling van medewerkers en draag je zorg voor een goede onderlinge communicatie. Managers en medewerkers wisselen ervaringen uit en leren van elkaar.

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen

COMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Pestprotocol Het Mozaïek

Pestprotocol Het Mozaïek Pestprotocol Het Mozaïek Een leerling wordt gepest als hij of zij geregeld en voor een langere periode wordt blootgesteld aan negatieve acties van welke soort dan ook door één of meerdere leerlingen, een

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

INSTRUMENT 3 MEET DE GOESTING VIA DE GALLUP-VRAGENLIJST

INSTRUMENT 3 MEET DE GOESTING VIA DE GALLUP-VRAGENLIJST INSTRUMENT 3 MEET DE GOESTING VIA DE GALLUP-VRAGENLIJST Dit instrument is een meting van de goesting door middel van slechts 12 relevante vragen. De Gallup Organization heeft de voorbije 25 jaar ruim een

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Unfold your potential Value Driven Leadership

Unfold your potential Value Driven Leadership Unfold your potential Value Driven Leadership Mirya Pollmann Katelijne Rotsaert Meet & Greet 2011 Waarom werken organisaties met waarden? Enkele voorbeelden uit de literatuur: Personeelsprestaties gaan

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt. Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:

Nadere informatie

Vragenlijst Samen Werken

Vragenlijst Samen Werken TNO Arbeid TNO-vragenlijst 01830254 V0312563.v2 Vragenlijst Samen Werken Polarisavenue 151 Postbus 718 2130 AS Hoofddorp www.arbeid.tno.nl T 023 554 93 93 F 023 554 93 94 Datum Februari 2003 Auteurs Aukje

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9 Competentiescan blz. 1 van 7 Vragen competentiescan POP pedagogisch medewerkers Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v /

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland 1 februari 2009 Ausems en Kerkvliet, arbeidsmedisch adviseurs Hof van Twente www.aenk.nl Onderzoeksrapport JobMeter 2009 Inleiding Ausems en Kerkvliet,

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

OEKT. Leiding geven aan verandering in jouw school. Berend Redder & Johan Spitteler

OEKT. Leiding geven aan verandering in jouw school. Berend Redder & Johan Spitteler OEKT Leiding geven aan verandering in jouw school Berend Redder & Johan Spitteler Stichting De Brink 2011 Uitgangspunten bij succesvolle onderwijskundige veranderingen: 1. Ga er niet van uit dat jouw beeld

Nadere informatie

COLLECTIEBEHEER. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie

COLLECTIEBEHEER. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau COLLECTIEBEHEER D Doel van de functiefamilie Ondersteuning bieden bij het beheer van collecties om deze in een goede staat te houden. Het in ontvangst nemen en hanteren van collectievoorwerpen,

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Een hart voor mensen en een scherp oog voor cijfers!

Een hart voor mensen en een scherp oog voor cijfers! Een hart voor mensen en een scherp oog voor cijfers! 2014 Verzuimland Vermelde prijzen zijn gebaseerd op het prijsniveau van 2014 De klant centraal Wij zijn een dynamisch en innovatief bedrijf op het gebied

Nadere informatie

MOTIVATIE-ONDEZOEK MEDEWERKERS

MOTIVATIE-ONDEZOEK MEDEWERKERS MOTIVATIE-ONDEZOEK MEDEWERKERS Instructie voor het invullen van de vragenlijst: Deze vragenlijst bestaat uit vijf modules: Module 1: De samenwerking tussen medewerkers en collega s binnen het eigen team

Nadere informatie

MPA toepassing in teambuilding

MPA toepassing in teambuilding MPA toepassing in teambuilding door Chris Minne MPA certificatieopleiding 2006 Een team-training met ploegleiders Probleemomschrijving De Warehouse manager van een logistiek bedrijf geeft leiding aan een

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

WEB Consult vzw WEB Steenweg op Tielen 70 2300 Turnhout Voor meer info en inschrijven: Greet Raeymaekers greetr@websweb.

WEB Consult vzw WEB Steenweg op Tielen 70 2300 Turnhout Voor meer info en inschrijven: Greet Raeymaekers greetr@websweb. Open aanbod trainingen WEB Consult 2009 WEB Consult vzw WEB Steenweg op Tielen 70 2300 Turnhout Voor meer info en inschrijven: Greet Raeymaekers greetr@websweb.be 014 46 27 19 Wie is WEB Consult? Vanuit

Nadere informatie

Werknemers stonden raar te kijken toen ik opeens zelf de koffie ging halen.

Werknemers stonden raar te kijken toen ik opeens zelf de koffie ging halen. Grafimediabedrijf 4 - sociale innovatie in de praktijk Het bedrijf stimuleert sinds 2009 de proactiviteit van zijn werknemers en geeft hen bijbehorende verantwoordelijkheden. Het samenspel van verantwoordelijkheden

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt, collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling Als coach kan je samen

Nadere informatie

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek team.xx Methodologie Representatieve steekproef België: 550 werknemers 200 HR managers Duitsland: 529 werknemers 200 HR managers Kwantitatieve peiling naar

Nadere informatie

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb)

- het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van zorg (samenwerking school-clb) Sterkte zwakte analyse CLB GO! Gent Sterkte : Strategy System Structure - het CLB beschikt over een visie op leerlingenbegeleiding - het CLB beschikt over een visie van zijn werking in een continuüm van

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Leadership Basics. een 3-daagse praktijkopleiding rond de essenties van leidinggeven

Leadership Basics. een 3-daagse praktijkopleiding rond de essenties van leidinggeven een 3-daagse praktijkopleiding rond de essenties van leidinggeven Wat is leiderschap? Leiderschap draait rond het interpersoonlijke contact dat je als leider hebt met je medewerkers waarbij je: werkt vanuit

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

De inzetbaarheid van oudere medewerkers

De inzetbaarheid van oudere medewerkers De inzetbaarheid van oudere medewerkers In vergrijzende samenleving is er een toenemende noodzaak om langer door te werken Sterk oplopende kosten pensioenuitkeringen. Sterk toenemende vervangingsbehoefte

Nadere informatie

Doel. Vertrekpunt: Santé! De beste gesprekken voer je... op café

Doel. Vertrekpunt: Santé! De beste gesprekken voer je... op café Doel Geanimeerde gesprekken voeren over belangrijke vragen of thema s in verschillende rondes. Elke deelnemer komt aan het woord. Een worldcafé kan je gebruiken om informatie te verzamelen binnen één thema

Nadere informatie

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren Al enkele jaren gebruikt MCR Intervisie als instrument om het transferproces na formele VTO-activiteiten te optimaliseren.

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Als controleur instaan voor de budgetopvolging en controle van verschillende projecten of diensten

Als controleur instaan voor de budgetopvolging en controle van verschillende projecten of diensten Functiefamilie: Niveau: BUDGETBEHEER B Doel van de functiefamilie Coördinatie, ondersteuning, controle en uitvoering van verschillende taken binnen het boekhoudkundig en begrotingsproces van een dienst

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven

Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven Enquêteresultaten Kluwer Opleidingen 2012 Dit document bevat de enquêteresultaten van het onderzoek over Het Nieuwe Werken dat in 2012 in België werd

Nadere informatie

Coöperatief Vergaderen

Coöperatief Vergaderen Coöperatief Vergaderen Een complete aanpak voor actief vergaderen met betrokken deelnemers Dr. Spencer Kagan Met Betty de Jaeger en Dook Kopmels Inhoud Hoe dit boek tot stand kwam 4 Voorwoord 5 Hoofdstuk

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Competentietest. Hoe werkt de test?

Competentietest. Hoe werkt de test? Competentietest Dit is een test die jou en de andere militanten in je bedrijf kan helpen om vrij eenvoudig en snel na te gaan hoe ver competentiemanagement in je eigen bedrijf ontwikkeld en/of ingevoerd

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

GEEF JE OUDERRAAD EEN GEZICHT

GEEF JE OUDERRAAD EEN GEZICHT Analyse ouderraad GEEF JE OUDERRAAD EEN GEZICHT 1. Wat Elke ouder vereniging heeft een bepaald imago. Het beeld dat de buitenwereld van je ouderraad heeft, kan verschillen van het beeld dat je van jezelf

Nadere informatie

WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM)

WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) Psychological success CARRIÈRES ALS LEERCYCLI D.T. Hall Ex T Es M Exploration Trial Establishment

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie

Creatief en flexibel toepassen van Triplep. Maarten Vos Doe, laat zien, lach, oefen en geef applaus

Creatief en flexibel toepassen van Triplep. Maarten Vos Doe, laat zien, lach, oefen en geef applaus Creatief en flexibel toepassen van Triplep Maarten Vos Doe, laat zien, lach, oefen en geef applaus Programma Overzicht Kennismaking Persoonlijke werving van ouders Een goede relatie opbouwen met de ouders

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Het Functioneringsgesprek

Het Functioneringsgesprek Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren.

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren. Oefenvragen Management Assistent A - Persoonlijke Effectiviteit 1. Wat is de kracht van de 360 graden feedback methode? A. Doordat u een bepaalde positie inneemt binnen de cirkel, bijvoorbeeld Boven-Samen

Nadere informatie

4 soorten relaties Is er een vraag om hulp?

4 soorten relaties Is er een vraag om hulp? 4 soorten relaties Is er een vraag om hulp? Nee vrijblijvende relatie Vrijblijvende relatie Vrijblijvende relatie Cliënten die kiezen voor een vrijblijvende relatie = een bezoekerstypische relatie Bezoeker

Nadere informatie

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2 BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 2 April 2011 Henk Magré Programma Korte terugblik Projectplan en Communicatie (theorie) Werkgroepjes (jullie

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie