Exploring Corporate Strategy

Transcriptie

1 Exploring Corporate Strategy Deel 1 van 3 : Hoofdstuk 1 t/m 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 11 Bronvermelding: Titel: Exploring Corporate Strategy Zevende druk, 2005 Auteur: Gerry Johnson, Kevan Scholes en Richard Whittington Uitgever: Pearson Education ISBN: Aantal pagina s boek : 1128 Aantal hoofdstukken boek : 11 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per aan info@studentsonly.nl.

2 Inhoudsopgave Deel 1 Introduction Hoofdstuk 1 Introducing Strategy pag. 3 Deel 2 The strategic position Hoofdstuk 2 The Environment pag. 6 Hoofdstuk 3 Strategic Capability pag. 9 Hoofdstuk 4 Expectations and Purposes pag. 13 2

3 Hoofdstuk 1 Introducing Strategy 1.1 What is strategy? De karaktaristieken van strategie: - Het heeft te maken met een voorsprong krijgen op de concurrentie - Het heeft te maken met de lange termijn richting van het bedrijf. - Het heeft te maken met het bedrijf passend maken in de bedrijfsomgeving. - Het heeft te maken met de activiteiten van de organisatie. - Het heeft te maken met kansen creëren door gebruik te maken van resources en competences. - De strategie wordt o.a. beïnvloed door de waarden en verwachtingen van de mensen in het bedrijf. Strategie = De richting en scope van een organisatie op lange termijn, die een voordeel bereikt op de concurrentie in een veranderlijke omgeving door resources en competences te gebruiken met als doel aan de verwachtingen van de stakeholders te voldoen. Karakteristieken van strategische keuzes: - Ze worden vaak in onzekere situaties gemaakt. - Ze hebben een geïntergreerde aanpak nodig. - Ze zijn vaak complex. - Ze hebben effect op operationele keuzes. - Ze gaan gepaard met verandering in de organisatie. Er zijn 3 strategische levels te onderscheiden: - Corporate level strategy: Houdt zich bezig met het algemene doel en de scope van de organisatie en hoe waarde toegevoegd kan worden aan de business units (diversiteit, allocatie van resources, geografische dekking). - Business level strategy: Houdt zich bezig met de vraag hoe men succesvol kan concurreren in bepaalde markten (welke producten in welke markt?). Strategic business units = Een deel van de organisatie waarvoor een aparte externe markt is, anders dan van de andere SBU s. - Operational strategies: Het laagste strategie level: Houdt zich bezig met de vraag hoe de verschillende onderdelen van een organisatie de corporate- en business level strategie uitvoeren met behulp van resources, processen en mensen. Mission = Het algemeen nut van de organisatie in lijn met de waarden en verwachtingen van de stakeholders. Vision/ strategic intent = De beoogde toekomstige staat van de organisatie. Goal = Het doel van de organisatie. Objective = Het gekwantificeerde doel van de organisatie. Strategic capability = De resources en competences die een organisatie heeft om waarde aan klanten te geven. Business model = De structuur van product-, service- en informatie stroom, en de rollen van de verschillende partijen in de organisatie. Strategic controll = In de gaten houden in hoeverre de strategy objectives bereikt worden en eventueel corrigeren. 3

4 1.2 Strategic management Strategic management = Het begrijpen van de strategische positie van een organisatie, de strategische keuzes voor de toekomst en de strategie omzetten in actie. Zie hoofdstuk 1, blz 16, exhibit 1.3. Strategic position = Heeft te maken met de impact van strategie op: - De verwachtingen en invloed van stakeholders. - De omgeving. - De strategic capability van een organisatie. Strategic choices: Heeft te mkaen met het begrijpen van de onderliggende basis voor strategie op zowel business unit- en corporate level strategie, en de de opties voor het ontwikkelen van de strategie wat betreft richting en methoden. Strategy in to action = Heeft te maken met ervoor zorgen dat de strategie ook in praktijk werkt: - Verandering. - Structureren. - Ennabling succes. 4

5 1.3 Strategy as a subject of study Strategy development processes = De manieren waarop strategie ontwikkeld worden in een organisatie. Dit gebeurd door 2 soorten processen: - Intended strategies = Expres bedoelde strategie. - Emergent strategies = Een strategie die ontstaan is door sociale en politieke processen. 1.4 Strategic management in different contexts Strategie in verschillende soorten organisaties: - Small business: Vooral de waarden en verwachtingen zijn belangrijk, er is weinig keuze in strategie. - Multinaltionals: Structure en Controll op corporate level en de relatie tussen dochteren moeder bedrijf is erg belangrijk. Ook is de coördinatie van operational logistics belangrijk. - Manufactoring & service organisaties: Zowel het fysieke- als niet fysieke deel van de organisatie is net zo belangrijk. - Publieke sector: Er is sprake van een grote ideologie en overheidsinvloed. Deze bedrijven worden meer beïnvloed door de politiek als door de markt. - Vrijwilligers/ non-profit: Vooral waarden en ideologie is belangrijk. 1.5 The challenges of strategic management Uitdagingen van strategic management: Strategic drift = Falen in het herkennen van de strategische positie terwijl de performance verslechterd. Punctuated equilibrium: De neiging van strategieën om zich incremental te ontwikkelen met periodieke transformerende verandering. (Wanneer niet goed op de markt gelet wordt, of men juist te snel op de markt reageert.) Contemporary issues: - Internationalisatie: Heeft effect of de strategie van een bedrijf door: Grotere markt, meer concurrentie, potentiële internationale partners, de organisatie van de activiteiten, verschillende institutionele en culturele oriëntaties. - E-commerce: De invloed van ict. Is er genoeg capability? De verwachtingen van de stakeholders veranderen. - Changing purposes: Publieke/ commerciële ethiek, corporate governance. - Knowledge & learning: Is belangrijk door snelle verandering in de omgeving. Er is continue verbetering nodig in de activiteiten van de organisatie. Strategy lenses: Verschillende manieren om naar de issues van strategy development te kijken: - Strategy as design: Strategy development is een logisch proces waarbij krachten en belemmeringen nauwkeurig worden afgewogen om de richting van de organisatie te bepalen. - Strategy as experience: Toekomstige strategieën worden gebaseerd op oude strategieën en er is veel invloed van ervaren managers in het bedrijf. - Strategy as ideas: Variëteit en diversiteit zorgen voor nieuwe ideeën. Het is belangrijk dat men door alledrie de lensen kijkt wanneer men naar de ontwikkeling van de strategie kijkt. 5

6 Hoofdstuk 2 The environment 2.1 Introduction De business environment is onzeker door: - Snelheid van verandering. - Diversiteit van invloeden die er in voorkomen. - Complexiteit door de onderliggende relaties van de diverse invloeden. 2.2 The macro-environment De omgeving van een organisatie heeft 3 lagen: Macro- environment Deze heeft invloed op bijna alle organisaties. Pestel framework = Categoriseerd de omgevingsinvloeden in 6 types: Politiek, economisch, sociaal, technologisch, environmental en legal. Deze omgevingsinvloeden zijn onderling gerelateerd. Key drivers of change = Krachten die de structuur van een industrie, sector of markt beïnvloeden. Vaak verandert de structuur door een combinatie van een aantal krachten. Bijv: Globalisatie ontstaat door: Market globalisation, cost globalisation, globalisation of government policies en globalisation of competition. Porter s diamond: Er zijn redenen waarom sommige naties meer concurerent zijn als andere, en waarom sommige industrieën in een land meer concurrent zijn als andere. Of een organisatie een voordeel heeft op andere organisaties in andere landen ligt aan de home base. Factoren van een home base die een advantage kunnen brengen: - Factor conditions: Verklaren de basis van de advantage op nationaal niveau. - (home) Demand conditions: Verklaren de basis van de advantage op organisationeel niveau. - Related & supporting industries: Succes in 1 industrie kan leiden tot succes in andere gerelateerde industrieën. - Firm strategy, structure & rivalry. Al deze factoren kunnen zowel op globaal als nationaal niveau gebruikt worden. Scenario s = Gedetailleerde views van hoe de business environment van een organisatie veranderd in de toekomst, gebaseerd op groeperingen van omgevingsinvloeden en drivers van change waarover veel onzekerheid bestaat. Het maken van deze scenario s zorgt ervoor dat de organisatie leert. Het is de bedoeling dat de managers in de organisatie voor elk scenario een strategie bedenken. 2.3 Industries and sectors Industries & Sectors. Industrie = Een groep bedrijven die ongeveer hetzelfde product maken. Convergence = Als aparte industrieën elkaar gaan overlappen wat betreft activiteiten, technologieën, producten of klanten. Dit kan gebeuren door: - Supply-led = Door de bedrijven zelf. - Demand-led = Door de consument gestuurd. 5 Forces framework: Helpt de bronnen van concurrentie in een industrie te identificeren. 6

7 Waar men bij het 5 forces framework op moet letten is: - Het moet op SBU level plaatsvinden en niet voor de hele organisatie. - Het is belangrijk dat men de relaties begrijpt tussen de competitive forces en de key drivers van de macro omgeving. - De 5 forces zijn niet onafhankelijk van elkaar. De 5 forces: 1. Threat of entry: Deze force hangt af van de hoeveelheid barriers to entry er aanwezig zijn. Barriers to entry = Factoren waar nieuwkomers overheen moeten komen als ze succesvol willen concurreren in de industrie. Dit kunnen zijn: - Economies of scale. - Experience. - Legislation. - Capital requirements. - Customer/ supplyer loyalty. - Expected retaliation. - Differentiation. - Acces to supply- / distributionchannels. 2. Threat of substitution Substitution = Verlaagd de vraag naar een bepaalde groep producten, wanneer de klanten naar het alternatief gaan. Soorten substitution: - Product for product substitution: bijvoorbeeld in plaats van post. - Substitution of need. - Generic substitution: bijvoorbeeld een televisie in plaats van meubels. 3. Buyer power: Is hoog als: - Er een concentratie kopers is, vooral als ze een hoog volume kopen of als er een groot aantal kleine leveranciers zijn. - Als kosten van wisselen van supplier of risico laag is. - Als er kans is dat supplier gekocht wordt door de buyer. 4. Supplier power: Is hoog als: - Als er een concentratie suppliers is. - Als de switching kosten van suppliers hoog zijn. - Als suppliers direct concurreren met hun buyers. 5. Competitive rivalry: Vindt plaats wanneer er organisaties zijn die dezelfde producten verkopen aan dezelfde klanten groep. Factoren die competitive rivalry beïnvloeden: - Industry growth rates: Wanneer deze hoog zijn, is de competitive rivalry laag, en andersom. - Hoge vaste kosten, resulteert in een prijzenoorlog. - Hoge exit barriers, zorgen vaak voor veel concurrentie. - Undifferentiated: Betekend dat er veel concurrentie is. Cycle of comptetition: Concurrentie gebeurd in een cyclus, steeds wordt er weer gerespondeerd. Hyper competition = (Een snelle cycle of competition), dit komt voor wanneer de frequentie en agressiviteit van de moves van de concurrenten versnellen naar een constant gevecht. 7

8 2.4 Competitors and markets Competitors and markets Concepten die belangrijk zijn: - Strategic groups = Organisaties in één industrie met dezelfde strategie of die op dezelfde basis concurreren. Dit concept helpt: o Begrijpen wie de concurrent is. o o De opportunities en threats ontdekken. Ontdekken hoe waarschijnlijk het is om van de ene strategic group naar de andere te gaan. - Market segments = Customer group met dezelfde needs. Belangrijke issues hierbij zijn: o Relatief marktaandeel (per segment). o Customer needs kunnen variëren voor meerdere redenen. Welke segmentatie is het belangrijkst? o Hoe de segmenten geïdentificeerd en bediend kunnen worden hangt af van de trends in de omgeving. Strategic customers = Personen aan wie de strategie is gericht omdat ze de meeste invloed hebben op wat er gekocht wordt - Customer value. Critical succes factors (CSF) = Product features die het belangrijkst zijn voor de klanten en waar het bedrijf dus excellent in moet zijn. Het is moeilijk om de waarde door de ogen van de klant te zien door: o Het is vaak niet getest wat klanten als waarde zien. o Organisaties snappen het complexe en gevarieërd gedrag van de consument niet. o Wat klanten willen veranderd vrij snel. o Organisaties weten niet wie de strategic customer is. 2.5 Opportunities and threats Strategic gap = Als een opportunity niet benut wordt. 8

9 Hoofdstuk 3 Strategic capability 3.1 Introduction Als bedrijven hun capabilities aanpassen om gebruik te kunnen maken van opportunities heet dat strategic fit. Andersom kan ook: Als bedrijven capabilities verbeteren, ontstaan nieuwe opportunities, dit heet strategic stretch. Resource based view of strategy = Competitive advantage komt door onderscheidendheid van de capabilities. 3.2 Foundations of strategic capability Strategic capabilities = De nauwkeurigheid en passendheid van de resources en competences van een organisatie, zodat deze kan overleven en vooruitgang boekt. Soorten resources: Fysiek, financieel, menselijk en intellectueel capitaal (patenten en merken). Competences = De activiteiten en processen waarmee een bedrijf zijn resources effectief verwerkt. Threshold capabilities = Capabilities die essentieel zijn voor het bedrijf om te overleven in zijn markt (aan het minimale voldoen). Issues daarbij: - Vaak zijn aanvullende competences en resources nodig. - Trade offs. - Threshold levels of capabilities veranderen: Deze moet men continu verbeteren. - Redundancy of capabilities: Men moet oude capabilities wegdoen om zo plaats te maken voor nieuwe. Cost efficiency is vaak een threshold capability doordat klaten erg prijsbewust zijn. Unique resources = Zorgen voor een competitive advantage en deze zijn niet makkelijk te kopiëren. Core competences = Activiteiten en processen die voor competitive advantage zorgen en niet gemakkelijk te kopiëren zijn. 3.3 Cost efficiency Cost efficiency wordt bepaald door een aantal cost drivers: - Economies of scale. - Process/ product design. - Supply costs. - Ervaring: Belangrijk bij de experience curve: o Verwacht dat unit cost elk jaar omlaag gaan. o First mover advantage kan belangrijk zijn. o Groei is in sommige markten niet optioneel. o Kosten verlagen kan ook door outsourcen. o Blijvende advantage door ervaring is niet waarschijnlijk. o Continue verlaging van kosten is noodzakelijk in een competitive market. 3.4 Capabilities for sustainable competitive advantage Criteria voor een strategic capability om een competitive advantage te kunnen behouden: 9

10 - Moet niet vervangbaar zijn. - Zeldzaamheid: Hangt af van wie het heeft en hoe makkelijk het over te dragen is. Soms hangt dit van de situatie af. - Het moet waarde aan de klant brengen. - Dynamic capabilities = De mogelijkheid om een competence te ontwikkelen en te veranderen in een snel veranderende omgeving. - Het mag niet makkelijk te imiteren zijn (robustness): Het is belangrijk dat de core competence gelinkt is aan een activiteit of proces en dat het leidt tot performance die beter is als die van de concurrent. Robustness hangt af van: o Culture & history: Core competence kan als gewoon gezien worden. Path dependency = De manier waarop core competences tot stand komen is moelijk te veranderen of weg te doen. o o Complexity: Competence moet internal en external links hebben. Casual ambiguity = De concurrentie snapt niet hoe de core competence in elkaar zit. Charactaristic ambiguity = De concurrentie snappen de karaktaristieken van de core competence niet. Linkage ambiguity = De concurrentie snapt niet hoe de core competence is gelinkt aan de andere activiteiten in het bedrijf. 3.5 Organizational knowledge Organizational knowledge = Collectieve en gedeelde ervaringen door systemen, routines en activiteiten om te delen. Het is vaak een complex en casual ambiguous strategic capability gemaakt door gelinkte competences. Belangrijk bij organizational knowledge: - Tacit knowledge (persoonlijk en context-gerelateerd). - It-based systems. - Cultures of trust. - Explicit knowledge (gecodificeerd). - Communities of interest (delen door wederzijds belang). - Danger of imitation (vooral gevaarlijk als de kennis gecodificeerd is). 3.6 Diagnosing strategic capability Een diagnose maken van de strategic capabilities kan op meerdere manieren: Value chain: - Primairy activities: Van de creation tot levering van het product/ service. o Inbound logistics = Receiving, storing, distributie van inputs. o Operations = Fabriceren, verpakken, essembly en testen van product. o Outbound logistics = Verzamelen, opslaan en distributie naar klanten. o Marketing & sales = Klanten bewust maken van het product en de verkoop stimuleren. o Service = Installatie, onderhoud, training. - Support activities: Verbeteren de effectiviteit en efficiency van de primairy activities. o Procurement = Processen om de inputs te verkrijgen. o Technology development. o HRM. o Infrastructure = Plannen, finance, kwaliteitscontrole, information management. De value chain kan geizen worden als een beschrijving van de activiteiten of als de cost & value analyse van de activiteiten. 10

11 Value network = Een set interorganisationele links en relaties die nodig zijn om een product/ service te creëren. Belangrijk hierbij is: - De make or buy keuze. - Waar worden kosten en value gecreëerd. - Waar zijn de profitpools. - Wie zijn de beste partners. - Welke activiteiten zijn het belangrijkst voor de strategie van de organisatie. Activity maps = Acitviteiten in kaart brengen. Dit kan inzicht geven in: - Reinforcement. - Trade offs. - Consistency. - Difficulties of imitation. Benchmarking = Het vergelijken tussen organisaties wat betreft strategische karakteristieken, customer view en performance. Soorten benchmarking: - Best- in- class benchmarking. - Historical benchmarking. - Industrie/ sector benchmarking. Gevaren van benchmarking zijn: - Het identificeerd niet de reden van goede/ slechte performance. - You get what you measure. SWOT analyse (strengths, weaknesses, opportunities en threaths) = Identificeert de belangrijkste issues uit de business environment en de strategic capability van een organisatie die de meeste impact hebben op de strategie. Een swot analyse werkt het best wanneer deze vergeleken wordt met de concurrent. 3.7 Managing strategic capability Belangrijke zaken bij managing strategic capability: Limitations: - De competences worden niet gewaardeerd. - Competences worden wel gewaardeerd maar niet begrepen. - De competences worden begrepen en gewaardeerd: Het gevaar hierbij is dat de managers gaan overformaliseren (codificeren: in steen geschreven ). Development of strategic capabilities: - Ceasing activities. - Stretching competences. - Extending best practices. - Trade offs. - External capability development (alliances, joint vertures). - Building on weaknesses. Managing people for capability development: - HR policies veranderen om competences te ontwikkelen. - Het bewustzijn van mensen verhogen wat betreft wat ze kunnen doen wat belang heeft op strategisch level. 11

12 - Targeted training & development. Building dynamic capabilities: Het is belangrijk dat de organisatie een learning organization is door de snel veranderende omgeving: - Intuïtie van mensen. - Experimenteren. - Verschillende ideeën. Innovatieve bedrijven hebben: - Externalisatie (van tacit naar explicit knowledge): Conceptual knowledge. - Internalisatie (van explicit naar tacit knowledge): Operational knowledge. - Combinatie (van explicit naar explicit knowledge): Systematic knowledge. - Socialisatie (van tacit naar tacit knowledge): Sharing experiences. 12

13 Hoofdstuk 4 Expectations and purposes 4.1 Introduction De purpose en strategie van een organisatie wordt beiïnvloed door mensen: - Corporate governance: Wie moet de organisatie dienen. - Stakeholders: wie dient de organisatie echt. - Business ethics: welke purposes moeten hoogste prioriteit hebben. - Cultural context: welke purposes hebben echt hoogste prioriteit. 4.2 Corporate governance Governance framework = Beschrijft wie de organisatie moet dienen en hoe over purposes en prioriteiten besloten moet worden. Corporate governance wordt steeds belangrijker door: - De behoefte om ownership en management controll te scheiden. Governance chain: Laat alle groepen zien die door ownership of controll invloed hebben op de purposes van de organisatie. - Behoefte om de organisatie doorzichtiger te maken. Belangrijk in de governance chain is: - Conflict of interest: De principal/agent relatie. - Accountibility to stakeholders. - Target, budgets en rewards worden gestructureerd volgens het principel/ agent model. - Director s responsibility to shareholders. De governance chain herinnert managers eraan dat ze rekening moeten houden met de expectations van de beneficiaries, maar het principal/ agent principe zegt dat de agent ook kijkt naar selfinterest. De principal kan ervoor zorgen dat de agent het beste voor hem doet door: - Contracting outcomes/ performance related incentives. - Regulations & corporate governance mechanismen die de agent in de gaten houden. De governance chain is vaak imperfect door een ongelijke verdeling van macht en verschillende levels van toegang tot informatie. Belangrijke verantwoordelijkheid van governing bodies = Er voor zorgen dat de organisatie de wensen van de eigenaren vervult. Eigenaarsstructuren verschillen veel per land: Er is vaak een verschil in rol en compositie van de board, wat invloed heeft op de purposes en strategie van de organisatie. UK, USA, Australië: Veel shareholders (met weinig macht), veel macht voor de managers, one tier. België, Nederland, Frankrijk: Minder shareholders (met veel macht), minder macht voor de managers, two tier. Dus in Europa vindt meer consultatie plaats over purposes en strategie. - Succes van de strategie hangt van het land af. - De closed governnant models van Duitsland en Japan moeten veranderen door ontwikkelingen als globalisatie enz. (De keuze making verloopt te langzaam). 13

14 Board kan op 2 manieren strategie beïnvloeden: - Het strategisch management helemaal naar de managers delegeren (wel de macht hebben om besluiten goed- en af te keuren). - Meedoen in het strategic management process. Belangrijk hierbij is: o Dat men competent is. o Dat men tijd heeft om actief te participeren. o Onafhankelijk blijven van het management. o Vertrouwen, respect en verantwoordelijkheid. Geldzaken in organisaties: UK, USA: Heel veel equity, de banken hebben weinig invloed. Duitsland, Japan: Banken bezitten vaak een deel van het bedrijf, en hebben daardoor invloed op de strategie. 4.3 Stakeholder expectations Stakeholders = Individuen of groepen die afhankelijk zijn van de organisatie om hun eigen doelen te bereiken, en van wie de organisatie zelf ook afhankelijk is. De organisatie moet ook goed letten op de verwachtingen van de stakeholders. Er zijn 3 soorten stakeholders: - Uit de marktomgeving: Suppliers, competitors, shareholders. - Uit de social/ politieke omgeving: Policy makers, overheid. - Uit de technologische omgeving: Key adapters, eigenaren van technologie. Stakeholder mapping = Identificeert de verwachtingen en de macht van stakeholders om de politieke prioriteiten van een organisatie beter te begrijpen. - Hoe graag wil de stakeholder zijn verwachtingen uit laten komen in de strategie? - Hebben die stakeholders ook de macht om dat te verwezenlijken? Power/ index matrix: Hoofdstuk 4, blz 182, exhibit 4.5. In deze matrix is te zien: - Wie zijn de key blockers en facilitators van de strategie? - Moeten sommige stakeholders verplaatst worden in de matrix? - Reflecteren de levels van power en interest het framework van corporate governance? - Moet ervoor gezorgd worden dat het power/ interest levels van bepaalde stakeholders behouden wordt? Power = De mogelijkheid van groepen en individuen om anderen over te halen of te dwingen om bepaalde acties te ondernemen. Power indicators: - In de organisatie: Status, claim on resources, representation, symbolen. - Buiten de organisatie (external stakeholders): Status, resource dependency, negotianting arrangements, symbols. 4.4 Business ethics and social responsibility Business ethics gaan over de sociale verwachtingen die invloed hebben op de purpose van de organisatie. Er zijn 3 levels: - Macro level: De rol van het bedrijf in de nationale/ internationale omgeving. 14

15 - Corporate social responsibility: De manier waarop de organisatie voorbij de minimale verplichtingen gaat. - Individual level: Het gedrag en de acties van de mensen die voor de organisatie werken. Ethical stance = De mate waarin de organisatie de minimale verplichtingen overtreft. Er zijn 4 soorten: - Short term shareholder interests = Alleen minimale verplichtingen. - Long term shareholder interests = Iets meer verplichtingen, de reputatie is belangrijk en ook wordt er op andere stakeholders gelet. - Multiple stakeholder obligations = Gaat voorbij de minimale verplichtingen, de interesses en verwachtingen van de stakeholders worden in het bedrijf opgenomen. - Shaper of society = Ideologisch. Corporate social responsibility = De manier waarop een organisatie de minimale verplichtingen overtreft die gespecificeert zijn door wetgeving en corporate governance. Hoe lost men conflicting demands tussen stakeholder op? Contractual stakeholders = Een legal relationship: bestaat met de consumenten, leveranciers en werknemers. Community stakeholders = De lokale gemeenschap, consumenten in het algemeen en pressure groups. De corporate social responsibility policies zijn dus vooral belangrijk voor de eerste groep. 4.5 The cultural context Organizational culture = De basis aannamen en geloven die de leden van een organisatie delen. Oftewel: wat als normaal gezien wordt in het bedrijf. Er zijn 4 cultural frames waar een individu mee te maken heeft: - national & regional culture = Verschil door geloof, klimaat. - Organizational field culture = Een community van organisaties die vaker contact hebben met elkaar als met de organisaties buiten het field. Ze delen van dezelfde business environment. - Organizational culture = - Values. - Beliefs. - Behaviours. - Taken for granted assumptions. - Functional/ devisional subcultures. Cultural web = Een representatie van de taken for granted assumptions, paradigm, van een organisatie en de gedragelijke uitingen van een cultuur. Cultural weg (paradigm) wordt gemaakt door: - Routine behaviours. - Stories. - Power structure. - Organizational structures. - Rituals. - Control systems. - Symbols. 15

16 = The paradigm. Zie hoofdstuk 4, blz 202, exhibit Communicatign organisational purposes Core values = De principes die richting geven aan de acties van de organisaties Het communiceren van organizational purposes naar de stakeholders kan door: - Mission statements: Direction & purpose van de organisatie. - Values: De core values naleven in de omgeving. - Objectives: Statements of specific outcomes. 16