Exploring Corporate Strategy

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Exploring Corporate Strategy"

Transcriptie

1 Exploring Corporate Strategy Deel 1 van 3 : Hoofdstuk 1 t/m 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 11 Bronvermelding: Titel: Exploring Corporate Strategy Zevende druk, 2005 Auteur: Gerry Johnson, Kevan Scholes en Richard Whittington Uitgever: Pearson Education ISBN: Aantal pagina s boek : 1128 Aantal hoofdstukken boek : 11 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per aan

2 Inhoudsopgave Deel 1 Introduction Hoofdstuk 1 Introducing Strategy pag. 3 Deel 2 The strategic position Hoofdstuk 2 The Environment pag. 6 Hoofdstuk 3 Strategic Capability pag. 9 Hoofdstuk 4 Expectations and Purposes pag. 13 2

3 Hoofdstuk 1 Introducing Strategy 1.1 What is strategy? De karaktaristieken van strategie: - Het heeft te maken met een voorsprong krijgen op de concurrentie - Het heeft te maken met de lange termijn richting van het bedrijf. - Het heeft te maken met het bedrijf passend maken in de bedrijfsomgeving. - Het heeft te maken met de activiteiten van de organisatie. - Het heeft te maken met kansen creëren door gebruik te maken van resources en competences. - De strategie wordt o.a. beïnvloed door de waarden en verwachtingen van de mensen in het bedrijf. Strategie = De richting en scope van een organisatie op lange termijn, die een voordeel bereikt op de concurrentie in een veranderlijke omgeving door resources en competences te gebruiken met als doel aan de verwachtingen van de stakeholders te voldoen. Karakteristieken van strategische keuzes: - Ze worden vaak in onzekere situaties gemaakt. - Ze hebben een geïntergreerde aanpak nodig. - Ze zijn vaak complex. - Ze hebben effect op operationele keuzes. - Ze gaan gepaard met verandering in de organisatie. Er zijn 3 strategische levels te onderscheiden: - Corporate level strategy: Houdt zich bezig met het algemene doel en de scope van de organisatie en hoe waarde toegevoegd kan worden aan de business units (diversiteit, allocatie van resources, geografische dekking). - Business level strategy: Houdt zich bezig met de vraag hoe men succesvol kan concurreren in bepaalde markten (welke producten in welke markt?). Strategic business units = Een deel van de organisatie waarvoor een aparte externe markt is, anders dan van de andere SBU s. - Operational strategies: Het laagste strategie level: Houdt zich bezig met de vraag hoe de verschillende onderdelen van een organisatie de corporate- en business level strategie uitvoeren met behulp van resources, processen en mensen. Mission = Het algemeen nut van de organisatie in lijn met de waarden en verwachtingen van de stakeholders. Vision/ strategic intent = De beoogde toekomstige staat van de organisatie. Goal = Het doel van de organisatie. Objective = Het gekwantificeerde doel van de organisatie. Strategic capability = De resources en competences die een organisatie heeft om waarde aan klanten te geven. Business model = De structuur van product-, service- en informatie stroom, en de rollen van de verschillende partijen in de organisatie. Strategic controll = In de gaten houden in hoeverre de strategy objectives bereikt worden en eventueel corrigeren. 3

4 1.2 Strategic management Strategic management = Het begrijpen van de strategische positie van een organisatie, de strategische keuzes voor de toekomst en de strategie omzetten in actie. Zie hoofdstuk 1, blz 16, exhibit 1.3. Strategic position = Heeft te maken met de impact van strategie op: - De verwachtingen en invloed van stakeholders. - De omgeving. - De strategic capability van een organisatie. Strategic choices: Heeft te mkaen met het begrijpen van de onderliggende basis voor strategie op zowel business unit- en corporate level strategie, en de de opties voor het ontwikkelen van de strategie wat betreft richting en methoden. Strategy in to action = Heeft te maken met ervoor zorgen dat de strategie ook in praktijk werkt: - Verandering. - Structureren. - Ennabling succes. 4

5 1.3 Strategy as a subject of study Strategy development processes = De manieren waarop strategie ontwikkeld worden in een organisatie. Dit gebeurd door 2 soorten processen: - Intended strategies = Expres bedoelde strategie. - Emergent strategies = Een strategie die ontstaan is door sociale en politieke processen. 1.4 Strategic management in different contexts Strategie in verschillende soorten organisaties: - Small business: Vooral de waarden en verwachtingen zijn belangrijk, er is weinig keuze in strategie. - Multinaltionals: Structure en Controll op corporate level en de relatie tussen dochteren moeder bedrijf is erg belangrijk. Ook is de coördinatie van operational logistics belangrijk. - Manufactoring & service organisaties: Zowel het fysieke- als niet fysieke deel van de organisatie is net zo belangrijk. - Publieke sector: Er is sprake van een grote ideologie en overheidsinvloed. Deze bedrijven worden meer beïnvloed door de politiek als door de markt. - Vrijwilligers/ non-profit: Vooral waarden en ideologie is belangrijk. 1.5 The challenges of strategic management Uitdagingen van strategic management: Strategic drift = Falen in het herkennen van de strategische positie terwijl de performance verslechterd. Punctuated equilibrium: De neiging van strategieën om zich incremental te ontwikkelen met periodieke transformerende verandering. (Wanneer niet goed op de markt gelet wordt, of men juist te snel op de markt reageert.) Contemporary issues: - Internationalisatie: Heeft effect of de strategie van een bedrijf door: Grotere markt, meer concurrentie, potentiële internationale partners, de organisatie van de activiteiten, verschillende institutionele en culturele oriëntaties. - E-commerce: De invloed van ict. Is er genoeg capability? De verwachtingen van de stakeholders veranderen. - Changing purposes: Publieke/ commerciële ethiek, corporate governance. - Knowledge & learning: Is belangrijk door snelle verandering in de omgeving. Er is continue verbetering nodig in de activiteiten van de organisatie. Strategy lenses: Verschillende manieren om naar de issues van strategy development te kijken: - Strategy as design: Strategy development is een logisch proces waarbij krachten en belemmeringen nauwkeurig worden afgewogen om de richting van de organisatie te bepalen. - Strategy as experience: Toekomstige strategieën worden gebaseerd op oude strategieën en er is veel invloed van ervaren managers in het bedrijf. - Strategy as ideas: Variëteit en diversiteit zorgen voor nieuwe ideeën. Het is belangrijk dat men door alledrie de lensen kijkt wanneer men naar de ontwikkeling van de strategie kijkt. 5

6 Hoofdstuk 2 The environment 2.1 Introduction De business environment is onzeker door: - Snelheid van verandering. - Diversiteit van invloeden die er in voorkomen. - Complexiteit door de onderliggende relaties van de diverse invloeden. 2.2 The macro-environment De omgeving van een organisatie heeft 3 lagen: Macro- environment Deze heeft invloed op bijna alle organisaties. Pestel framework = Categoriseerd de omgevingsinvloeden in 6 types: Politiek, economisch, sociaal, technologisch, environmental en legal. Deze omgevingsinvloeden zijn onderling gerelateerd. Key drivers of change = Krachten die de structuur van een industrie, sector of markt beïnvloeden. Vaak verandert de structuur door een combinatie van een aantal krachten. Bijv: Globalisatie ontstaat door: Market globalisation, cost globalisation, globalisation of government policies en globalisation of competition. Porter s diamond: Er zijn redenen waarom sommige naties meer concurerent zijn als andere, en waarom sommige industrieën in een land meer concurrent zijn als andere. Of een organisatie een voordeel heeft op andere organisaties in andere landen ligt aan de home base. Factoren van een home base die een advantage kunnen brengen: - Factor conditions: Verklaren de basis van de advantage op nationaal niveau. - (home) Demand conditions: Verklaren de basis van de advantage op organisationeel niveau. - Related & supporting industries: Succes in 1 industrie kan leiden tot succes in andere gerelateerde industrieën. - Firm strategy, structure & rivalry. Al deze factoren kunnen zowel op globaal als nationaal niveau gebruikt worden. Scenario s = Gedetailleerde views van hoe de business environment van een organisatie veranderd in de toekomst, gebaseerd op groeperingen van omgevingsinvloeden en drivers van change waarover veel onzekerheid bestaat. Het maken van deze scenario s zorgt ervoor dat de organisatie leert. Het is de bedoeling dat de managers in de organisatie voor elk scenario een strategie bedenken. 2.3 Industries and sectors Industries & Sectors. Industrie = Een groep bedrijven die ongeveer hetzelfde product maken. Convergence = Als aparte industrieën elkaar gaan overlappen wat betreft activiteiten, technologieën, producten of klanten. Dit kan gebeuren door: - Supply-led = Door de bedrijven zelf. - Demand-led = Door de consument gestuurd. 5 Forces framework: Helpt de bronnen van concurrentie in een industrie te identificeren. 6

7 Waar men bij het 5 forces framework op moet letten is: - Het moet op SBU level plaatsvinden en niet voor de hele organisatie. - Het is belangrijk dat men de relaties begrijpt tussen de competitive forces en de key drivers van de macro omgeving. - De 5 forces zijn niet onafhankelijk van elkaar. De 5 forces: 1. Threat of entry: Deze force hangt af van de hoeveelheid barriers to entry er aanwezig zijn. Barriers to entry = Factoren waar nieuwkomers overheen moeten komen als ze succesvol willen concurreren in de industrie. Dit kunnen zijn: - Economies of scale. - Experience. - Legislation. - Capital requirements. - Customer/ supplyer loyalty. - Expected retaliation. - Differentiation. - Acces to supply- / distributionchannels. 2. Threat of substitution Substitution = Verlaagd de vraag naar een bepaalde groep producten, wanneer de klanten naar het alternatief gaan. Soorten substitution: - Product for product substitution: bijvoorbeeld in plaats van post. - Substitution of need. - Generic substitution: bijvoorbeeld een televisie in plaats van meubels. 3. Buyer power: Is hoog als: - Er een concentratie kopers is, vooral als ze een hoog volume kopen of als er een groot aantal kleine leveranciers zijn. - Als kosten van wisselen van supplier of risico laag is. - Als er kans is dat supplier gekocht wordt door de buyer. 4. Supplier power: Is hoog als: - Als er een concentratie suppliers is. - Als de switching kosten van suppliers hoog zijn. - Als suppliers direct concurreren met hun buyers. 5. Competitive rivalry: Vindt plaats wanneer er organisaties zijn die dezelfde producten verkopen aan dezelfde klanten groep. Factoren die competitive rivalry beïnvloeden: - Industry growth rates: Wanneer deze hoog zijn, is de competitive rivalry laag, en andersom. - Hoge vaste kosten, resulteert in een prijzenoorlog. - Hoge exit barriers, zorgen vaak voor veel concurrentie. - Undifferentiated: Betekend dat er veel concurrentie is. Cycle of comptetition: Concurrentie gebeurd in een cyclus, steeds wordt er weer gerespondeerd. Hyper competition = (Een snelle cycle of competition), dit komt voor wanneer de frequentie en agressiviteit van de moves van de concurrenten versnellen naar een constant gevecht. 7

8 2.4 Competitors and markets Competitors and markets Concepten die belangrijk zijn: - Strategic groups = Organisaties in één industrie met dezelfde strategie of die op dezelfde basis concurreren. Dit concept helpt: o Begrijpen wie de concurrent is. o o De opportunities en threats ontdekken. Ontdekken hoe waarschijnlijk het is om van de ene strategic group naar de andere te gaan. - Market segments = Customer group met dezelfde needs. Belangrijke issues hierbij zijn: o Relatief marktaandeel (per segment). o Customer needs kunnen variëren voor meerdere redenen. Welke segmentatie is het belangrijkst? o Hoe de segmenten geïdentificeerd en bediend kunnen worden hangt af van de trends in de omgeving. Strategic customers = Personen aan wie de strategie is gericht omdat ze de meeste invloed hebben op wat er gekocht wordt - Customer value. Critical succes factors (CSF) = Product features die het belangrijkst zijn voor de klanten en waar het bedrijf dus excellent in moet zijn. Het is moeilijk om de waarde door de ogen van de klant te zien door: o Het is vaak niet getest wat klanten als waarde zien. o Organisaties snappen het complexe en gevarieërd gedrag van de consument niet. o Wat klanten willen veranderd vrij snel. o Organisaties weten niet wie de strategic customer is. 2.5 Opportunities and threats Strategic gap = Als een opportunity niet benut wordt. 8

9 Hoofdstuk 3 Strategic capability 3.1 Introduction Als bedrijven hun capabilities aanpassen om gebruik te kunnen maken van opportunities heet dat strategic fit. Andersom kan ook: Als bedrijven capabilities verbeteren, ontstaan nieuwe opportunities, dit heet strategic stretch. Resource based view of strategy = Competitive advantage komt door onderscheidendheid van de capabilities. 3.2 Foundations of strategic capability Strategic capabilities = De nauwkeurigheid en passendheid van de resources en competences van een organisatie, zodat deze kan overleven en vooruitgang boekt. Soorten resources: Fysiek, financieel, menselijk en intellectueel capitaal (patenten en merken). Competences = De activiteiten en processen waarmee een bedrijf zijn resources effectief verwerkt. Threshold capabilities = Capabilities die essentieel zijn voor het bedrijf om te overleven in zijn markt (aan het minimale voldoen). Issues daarbij: - Vaak zijn aanvullende competences en resources nodig. - Trade offs. - Threshold levels of capabilities veranderen: Deze moet men continu verbeteren. - Redundancy of capabilities: Men moet oude capabilities wegdoen om zo plaats te maken voor nieuwe. Cost efficiency is vaak een threshold capability doordat klaten erg prijsbewust zijn. Unique resources = Zorgen voor een competitive advantage en deze zijn niet makkelijk te kopiëren. Core competences = Activiteiten en processen die voor competitive advantage zorgen en niet gemakkelijk te kopiëren zijn. 3.3 Cost efficiency Cost efficiency wordt bepaald door een aantal cost drivers: - Economies of scale. - Process/ product design. - Supply costs. - Ervaring: Belangrijk bij de experience curve: o Verwacht dat unit cost elk jaar omlaag gaan. o First mover advantage kan belangrijk zijn. o Groei is in sommige markten niet optioneel. o Kosten verlagen kan ook door outsourcen. o Blijvende advantage door ervaring is niet waarschijnlijk. o Continue verlaging van kosten is noodzakelijk in een competitive market. 3.4 Capabilities for sustainable competitive advantage Criteria voor een strategic capability om een competitive advantage te kunnen behouden: 9

10 - Moet niet vervangbaar zijn. - Zeldzaamheid: Hangt af van wie het heeft en hoe makkelijk het over te dragen is. Soms hangt dit van de situatie af. - Het moet waarde aan de klant brengen. - Dynamic capabilities = De mogelijkheid om een competence te ontwikkelen en te veranderen in een snel veranderende omgeving. - Het mag niet makkelijk te imiteren zijn (robustness): Het is belangrijk dat de core competence gelinkt is aan een activiteit of proces en dat het leidt tot performance die beter is als die van de concurrent. Robustness hangt af van: o Culture & history: Core competence kan als gewoon gezien worden. Path dependency = De manier waarop core competences tot stand komen is moelijk te veranderen of weg te doen. o o Complexity: Competence moet internal en external links hebben. Casual ambiguity = De concurrentie snapt niet hoe de core competence in elkaar zit. Charactaristic ambiguity = De concurrentie snappen de karaktaristieken van de core competence niet. Linkage ambiguity = De concurrentie snapt niet hoe de core competence is gelinkt aan de andere activiteiten in het bedrijf. 3.5 Organizational knowledge Organizational knowledge = Collectieve en gedeelde ervaringen door systemen, routines en activiteiten om te delen. Het is vaak een complex en casual ambiguous strategic capability gemaakt door gelinkte competences. Belangrijk bij organizational knowledge: - Tacit knowledge (persoonlijk en context-gerelateerd). - It-based systems. - Cultures of trust. - Explicit knowledge (gecodificeerd). - Communities of interest (delen door wederzijds belang). - Danger of imitation (vooral gevaarlijk als de kennis gecodificeerd is). 3.6 Diagnosing strategic capability Een diagnose maken van de strategic capabilities kan op meerdere manieren: Value chain: - Primairy activities: Van de creation tot levering van het product/ service. o Inbound logistics = Receiving, storing, distributie van inputs. o Operations = Fabriceren, verpakken, essembly en testen van product. o Outbound logistics = Verzamelen, opslaan en distributie naar klanten. o Marketing & sales = Klanten bewust maken van het product en de verkoop stimuleren. o Service = Installatie, onderhoud, training. - Support activities: Verbeteren de effectiviteit en efficiency van de primairy activities. o Procurement = Processen om de inputs te verkrijgen. o Technology development. o HRM. o Infrastructure = Plannen, finance, kwaliteitscontrole, information management. De value chain kan geizen worden als een beschrijving van de activiteiten of als de cost & value analyse van de activiteiten. 10

11 Value network = Een set interorganisationele links en relaties die nodig zijn om een product/ service te creëren. Belangrijk hierbij is: - De make or buy keuze. - Waar worden kosten en value gecreëerd. - Waar zijn de profitpools. - Wie zijn de beste partners. - Welke activiteiten zijn het belangrijkst voor de strategie van de organisatie. Activity maps = Acitviteiten in kaart brengen. Dit kan inzicht geven in: - Reinforcement. - Trade offs. - Consistency. - Difficulties of imitation. Benchmarking = Het vergelijken tussen organisaties wat betreft strategische karakteristieken, customer view en performance. Soorten benchmarking: - Best- in- class benchmarking. - Historical benchmarking. - Industrie/ sector benchmarking. Gevaren van benchmarking zijn: - Het identificeerd niet de reden van goede/ slechte performance. - You get what you measure. SWOT analyse (strengths, weaknesses, opportunities en threaths) = Identificeert de belangrijkste issues uit de business environment en de strategic capability van een organisatie die de meeste impact hebben op de strategie. Een swot analyse werkt het best wanneer deze vergeleken wordt met de concurrent. 3.7 Managing strategic capability Belangrijke zaken bij managing strategic capability: Limitations: - De competences worden niet gewaardeerd. - Competences worden wel gewaardeerd maar niet begrepen. - De competences worden begrepen en gewaardeerd: Het gevaar hierbij is dat de managers gaan overformaliseren (codificeren: in steen geschreven ). Development of strategic capabilities: - Ceasing activities. - Stretching competences. - Extending best practices. - Trade offs. - External capability development (alliances, joint vertures). - Building on weaknesses. Managing people for capability development: - HR policies veranderen om competences te ontwikkelen. - Het bewustzijn van mensen verhogen wat betreft wat ze kunnen doen wat belang heeft op strategisch level. 11

12 - Targeted training & development. Building dynamic capabilities: Het is belangrijk dat de organisatie een learning organization is door de snel veranderende omgeving: - Intuïtie van mensen. - Experimenteren. - Verschillende ideeën. Innovatieve bedrijven hebben: - Externalisatie (van tacit naar explicit knowledge): Conceptual knowledge. - Internalisatie (van explicit naar tacit knowledge): Operational knowledge. - Combinatie (van explicit naar explicit knowledge): Systematic knowledge. - Socialisatie (van tacit naar tacit knowledge): Sharing experiences. 12

13 Hoofdstuk 4 Expectations and purposes 4.1 Introduction De purpose en strategie van een organisatie wordt beiïnvloed door mensen: - Corporate governance: Wie moet de organisatie dienen. - Stakeholders: wie dient de organisatie echt. - Business ethics: welke purposes moeten hoogste prioriteit hebben. - Cultural context: welke purposes hebben echt hoogste prioriteit. 4.2 Corporate governance Governance framework = Beschrijft wie de organisatie moet dienen en hoe over purposes en prioriteiten besloten moet worden. Corporate governance wordt steeds belangrijker door: - De behoefte om ownership en management controll te scheiden. Governance chain: Laat alle groepen zien die door ownership of controll invloed hebben op de purposes van de organisatie. - Behoefte om de organisatie doorzichtiger te maken. Belangrijk in de governance chain is: - Conflict of interest: De principal/agent relatie. - Accountibility to stakeholders. - Target, budgets en rewards worden gestructureerd volgens het principel/ agent model. - Director s responsibility to shareholders. De governance chain herinnert managers eraan dat ze rekening moeten houden met de expectations van de beneficiaries, maar het principal/ agent principe zegt dat de agent ook kijkt naar selfinterest. De principal kan ervoor zorgen dat de agent het beste voor hem doet door: - Contracting outcomes/ performance related incentives. - Regulations & corporate governance mechanismen die de agent in de gaten houden. De governance chain is vaak imperfect door een ongelijke verdeling van macht en verschillende levels van toegang tot informatie. Belangrijke verantwoordelijkheid van governing bodies = Er voor zorgen dat de organisatie de wensen van de eigenaren vervult. Eigenaarsstructuren verschillen veel per land: Er is vaak een verschil in rol en compositie van de board, wat invloed heeft op de purposes en strategie van de organisatie. UK, USA, Australië: Veel shareholders (met weinig macht), veel macht voor de managers, one tier. België, Nederland, Frankrijk: Minder shareholders (met veel macht), minder macht voor de managers, two tier. Dus in Europa vindt meer consultatie plaats over purposes en strategie. - Succes van de strategie hangt van het land af. - De closed governnant models van Duitsland en Japan moeten veranderen door ontwikkelingen als globalisatie enz. (De keuze making verloopt te langzaam). 13

14 Board kan op 2 manieren strategie beïnvloeden: - Het strategisch management helemaal naar de managers delegeren (wel de macht hebben om besluiten goed- en af te keuren). - Meedoen in het strategic management process. Belangrijk hierbij is: o Dat men competent is. o Dat men tijd heeft om actief te participeren. o Onafhankelijk blijven van het management. o Vertrouwen, respect en verantwoordelijkheid. Geldzaken in organisaties: UK, USA: Heel veel equity, de banken hebben weinig invloed. Duitsland, Japan: Banken bezitten vaak een deel van het bedrijf, en hebben daardoor invloed op de strategie. 4.3 Stakeholder expectations Stakeholders = Individuen of groepen die afhankelijk zijn van de organisatie om hun eigen doelen te bereiken, en van wie de organisatie zelf ook afhankelijk is. De organisatie moet ook goed letten op de verwachtingen van de stakeholders. Er zijn 3 soorten stakeholders: - Uit de marktomgeving: Suppliers, competitors, shareholders. - Uit de social/ politieke omgeving: Policy makers, overheid. - Uit de technologische omgeving: Key adapters, eigenaren van technologie. Stakeholder mapping = Identificeert de verwachtingen en de macht van stakeholders om de politieke prioriteiten van een organisatie beter te begrijpen. - Hoe graag wil de stakeholder zijn verwachtingen uit laten komen in de strategie? - Hebben die stakeholders ook de macht om dat te verwezenlijken? Power/ index matrix: Hoofdstuk 4, blz 182, exhibit 4.5. In deze matrix is te zien: - Wie zijn de key blockers en facilitators van de strategie? - Moeten sommige stakeholders verplaatst worden in de matrix? - Reflecteren de levels van power en interest het framework van corporate governance? - Moet ervoor gezorgd worden dat het power/ interest levels van bepaalde stakeholders behouden wordt? Power = De mogelijkheid van groepen en individuen om anderen over te halen of te dwingen om bepaalde acties te ondernemen. Power indicators: - In de organisatie: Status, claim on resources, representation, symbolen. - Buiten de organisatie (external stakeholders): Status, resource dependency, negotianting arrangements, symbols. 4.4 Business ethics and social responsibility Business ethics gaan over de sociale verwachtingen die invloed hebben op de purpose van de organisatie. Er zijn 3 levels: - Macro level: De rol van het bedrijf in de nationale/ internationale omgeving. 14

15 - Corporate social responsibility: De manier waarop de organisatie voorbij de minimale verplichtingen gaat. - Individual level: Het gedrag en de acties van de mensen die voor de organisatie werken. Ethical stance = De mate waarin de organisatie de minimale verplichtingen overtreft. Er zijn 4 soorten: - Short term shareholder interests = Alleen minimale verplichtingen. - Long term shareholder interests = Iets meer verplichtingen, de reputatie is belangrijk en ook wordt er op andere stakeholders gelet. - Multiple stakeholder obligations = Gaat voorbij de minimale verplichtingen, de interesses en verwachtingen van de stakeholders worden in het bedrijf opgenomen. - Shaper of society = Ideologisch. Corporate social responsibility = De manier waarop een organisatie de minimale verplichtingen overtreft die gespecificeert zijn door wetgeving en corporate governance. Hoe lost men conflicting demands tussen stakeholder op? Contractual stakeholders = Een legal relationship: bestaat met de consumenten, leveranciers en werknemers. Community stakeholders = De lokale gemeenschap, consumenten in het algemeen en pressure groups. De corporate social responsibility policies zijn dus vooral belangrijk voor de eerste groep. 4.5 The cultural context Organizational culture = De basis aannamen en geloven die de leden van een organisatie delen. Oftewel: wat als normaal gezien wordt in het bedrijf. Er zijn 4 cultural frames waar een individu mee te maken heeft: - national & regional culture = Verschil door geloof, klimaat. - Organizational field culture = Een community van organisaties die vaker contact hebben met elkaar als met de organisaties buiten het field. Ze delen van dezelfde business environment. - Organizational culture = - Values. - Beliefs. - Behaviours. - Taken for granted assumptions. - Functional/ devisional subcultures. Cultural web = Een representatie van de taken for granted assumptions, paradigm, van een organisatie en de gedragelijke uitingen van een cultuur. Cultural weg (paradigm) wordt gemaakt door: - Routine behaviours. - Stories. - Power structure. - Organizational structures. - Rituals. - Control systems. - Symbols. 15

16 = The paradigm. Zie hoofdstuk 4, blz 202, exhibit Communicatign organisational purposes Core values = De principes die richting geven aan de acties van de organisaties Het communiceren van organizational purposes naar de stakeholders kan door: - Mission statements: Direction & purpose van de organisatie. - Values: De core values naleven in de omgeving. - Objectives: Statements of specific outcomes. 16

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

NVB Strategie-implementatie en verandering

NVB Strategie-implementatie en verandering NVB Strategie-implementatie en verandering Dr. Jeroen van der Velden Associate professor Strategy alignment Co-director Strategy center Nyenrode Business Universiteit Dr. Jeroen van der Velden Associate

Nadere informatie

OEFENTENTAMEN STRATEGIE, ORGANISATIE & VERANDERING

OEFENTENTAMEN STRATEGIE, ORGANISATIE & VERANDERING Naam: Identiteitsnummer: OEFENTENTAMEN STRATEGIE, ORGANISATIE & VERANDERING VEEL SUCCES! 1. Het tekstboek van Johnson, Whittington en Scholes definieert strategie als de lange-termijn richting van een

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Exploring Corporate Strategy

Exploring Corporate Strategy Exploring Corporate Strategy Deel 3 van 3 : Hoofdstuk 9 t/m 11 Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8 Bronvermelding: Titel: Exploring

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012. Inkoop verandert! Verandert u mee? www.nevi-inkoopdag.nl

NEVI INKOOPDAG 2012. Inkoop verandert! Verandert u mee? www.nevi-inkoopdag.nl NEVI INKOOPDAG 2012 Inkoop verandert! Verandert u mee? Welkom Bijna 300 deelnemers!! Sinds 2008 niet meer zo druk geweest! INKOOP VERANDERT! VERANDERT U MEE? Corporate Social Responsibility Sustainable

Nadere informatie

Future of the Financial Industry

Future of the Financial Industry Future of the Financial Industry Herman Dijkhuizen 22 June 2012 0 FS environment Regulatory & political pressure and economic and euro crisis 1 Developments in the sector Deleveraging, regulation and too

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Haal er uit, wat er in zit!

Haal er uit, wat er in zit! De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane

Nadere informatie

Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos

Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen. 26 mei 2011 Pepijn Vos Strategisch samenwerken: Open Innoveren met partijen 26 mei 2011 Pepijn Vos Pepijn Vos Forthcoming: Handbook: Strategic Alliance management Tjemkes (VU), Vos (TNO), Burgers (Neyrode) Focus Tijdelijke (contractuele)

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Building effective IT demandsupply

Building effective IT demandsupply Building effective IT demandsupply structures Gerard Wijers Director Governance and Sourcing Management Agenda» Introductie Demand-Supply» Demand-Supply bij Vopak» Demand-Supply bij van Gansewinkel» Discussie

Nadere informatie

Organizational Change Driven by Vision & Courage

Organizational Change Driven by Vision & Courage Organizational Change Driven by Vision & Courage Breda, 26 Maart 2013 12 Juni 2006 H R U P D A T E H O T L I N E : ++ 4 1 2 1 6 1 8 6 1 1 8 2 Why do we need to change? All affiliates have full fledged

Nadere informatie

26 en 27 januari 2015 1

26 en 27 januari 2015 1 Mastersessies 2015 Blok 1 Strategie en besluitvorming Bauke van Daalen ISG bauke.vandaalen@isg-one.com +31 6 55705371 26 en 27 januari 2015 1 Paul Cornelisse Metri Paul.Cornelisse@metrigroup.com +31 6

Nadere informatie

SUSTAINABLE PROCUREMENT ISO ERIK VAN ASSEN - KARIN VAN IJSSELMUIDE

SUSTAINABLE PROCUREMENT ISO ERIK VAN ASSEN - KARIN VAN IJSSELMUIDE SUSTAINABLE PROCUREMENT ISO 20400 ERIK VAN ASSEN - KARIN VAN IJSSELMUIDE LID NEN-NORMCOMMISSIE ISO 20400 VOORZITTER NEN-NORMCOMMISSIE ISO 20400 NETWERKMANAGER NEVI - KENNISMANAGER/TRAINER NEVI \ NEVI values

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Wat komt er op ons af?

Wat komt er op ons af? BUSINESS ASSURANCE ISO 45001 Wat komt er op ons af? Apply veiligheidsdag Hans Snoeren 25 mei 2016 1 EHS Conversion_01_Introduction_Rev 0 SAFER, SMARTER, GREENER Introductions Planning ontwikkeling ISO

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering

B².DNA Strategische GedragsVerbetering Strategisch Accountmanagement: vanuit Strategie naar Resultaat! Doelstellingen Ontwikkelen van je kennis en inzicht Met visie, planmatig en cyclisch werken Effectief gesprekken kunnen voeren Toepassen

Nadere informatie

Business Intelligence Strategie @ Unilever

Business Intelligence Strategie @ Unilever Business Intelligence Strategie @ Unilever Ronald Stoppelenburg, Director IT Architecture, Unilever & Maurice Meijers, Associate, Tensor CIO Day Noordwijkerhout, 25 November 2008 Agenda Unilever Strategische

Nadere informatie

Contract Management Dag 2015

Contract Management Dag 2015 Contract Management Dag 2015 De relatie maakt de prestatie DEEL 2; Contract Management bij industriële onderhouds contracten Opdrachtgever en Opdrachtnemer een betere nachtrust? Contract Management Herman

Nadere informatie

Productiemanagement. Voorraadbeheer. Supply Chain management. Planning. Demand management. Kwaliteitsbeheersing

Productiemanagement. Voorraadbeheer. Supply Chain management. Planning. Demand management. Kwaliteitsbeheersing APICS CPIM Brochure: APICS CPIM NL APICS CPIM APICS CPIM is een brede operations management opleiding APICS CPIM staat voor Certified in Production and Inventory Management welke bedoeld is voor professionals

Nadere informatie

Contract- en Leveranciersrelatie management

Contract- en Leveranciersrelatie management Contract- en Leveranciersrelatie management Cees Johan Klopper Purchaser Theorie en praktijk bij Essent Inhoud Essent Actueel Essent Procurement Leveranciersrelaties Contractmanagement Leveranciersrelatiemanagement

Nadere informatie

Organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg

Organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg Organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg Levels of work model Accord Group Frank De Mey Fabiaan Van Vrekhem Partners Accord Group Belgium Levels of work Levels Time span 7 Corporate Prescience 20

Nadere informatie

Strategie Workshop. Nationaal Roeicongres Den Haag, januari Eric Van Gool & Roeland Wijkel

Strategie Workshop. Nationaal Roeicongres Den Haag, januari Eric Van Gool & Roeland Wijkel Strategie Workshop Nationaal Roeicongres Den Haag, januari 2017 Eric Van Gool & Roeland Wijkel Agenda Aftrap 2 1 Kennis en afspraken maken 4 Sprint 1 7 Sprint 4 2 Mini-intro strategie 5 Sprint 2 Afsluiting

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Exploring Corporate Strategy

Exploring Corporate Strategy Exploring Corporate Strategy Deel 2 van 3 : Hoofdstuk 5 t/m 8 Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 4 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 11 Bronvermelding: Titel: Exploring

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Introduction to KM Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Good to know Introductions Your CIKM experience Outline CIKM Sessions Tuesday Introduction to KM & Groupwork Introduction to (CI)KM Strategy

Nadere informatie

BALANCING ECO-INDUSTRIAL PARKS

BALANCING ECO-INDUSTRIAL PARKS BALANCING ECO-INDUSTRIAL PARKS Van Eetvelde, Maes & van Zwam Ghent University, Department of Civil Engineering, Environmental and Spatial Management mrb@ugent.be www.dbt.ugent.be I. Milieubeleid isup Brugge

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Resultaat gerichter Testen

Resultaat gerichter Testen Resultaat gerichter Testen Verandering van test beleid bij Rabobank International De Rabobank 1 Rabobank International Information Systems &Development IS&D Global Services & IT Risk Management Strategy

Nadere informatie

Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties. Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007

Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties. Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007 Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007 Inhoud van de presentatie Waarom dit onderzoek? Opzet van het onderzoek

Nadere informatie

Duurzaam beleggen Een nieuwe rol voor investeerders?

Duurzaam beleggen Een nieuwe rol voor investeerders? Duurzaam beleggen Een nieuwe rol voor investeerders? Carolus van de Ven Hoofd vermogensadvies 18 december 2006 Agenda - Definitie duurzaam beleggen - Hoofdvormen - Historie / Huidige situatie - Corporate

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Global sourcing, local control?

Global sourcing, local control? Global sourcing, local control? Aansturing van de global sourcing functie Jos Kea en Marianne Ruys, 15 oktober 2009 Dit rapport is bestemd voor de organisatie van de opdrachtgever. Verspreiding en reproductie

Nadere informatie

Voorwoord. Beste eerstejaars Economie & Bedrijfskunde student,

Voorwoord. Beste eerstejaars Economie & Bedrijfskunde student, Voorwoord Beste eerstejaars Economie & Bedrijfskunde student, Misschien ben je vorig jaar ook al aan een studie begonnen, maar was het toch niets voor jou, of misschien kom je wel rechtstreeks van de middelbare

Nadere informatie

PERSPECTIVES. wish - need - duty. organic growth. embedded research. collaboration. park management. clustered sustainable business

PERSPECTIVES. wish - need - duty. organic growth. embedded research. collaboration. park management. clustered sustainable business SUSTAINABILITY SCANNING OF Van Eetvelde, Deridder, Segers, Maes & Crivits Ghent University, Department of Civil Engineering, Environmental and Spatial Management mrb@ugent.be www.dbt.ugent.be I. Milieubeleid

Nadere informatie

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be Imec case E-performance management 1. Performance management proces 2. Business case en support 3. Functionele vereisten aan het systeem 4. Van design naar implementatie 5. Resultaten p. 2 IPM definitie

Nadere informatie

ISO 9001: Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet?

ISO 9001: Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet? ISO 9001:2015... Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet? NNK bijeenkomst, 09 september 2014 Bob Alisic / ActinQ V2.1 Waarom een nieuwe versie van ISO 9001? De norm in lijn te

Nadere informatie

ISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1

ISO/IEC Governance of InformationTechnology. Yvette Backer ASL BiSL Foundation. 16 juni ISO Governance of Information Technoloy 1 ISO/IEC 38500 Governance of InformationTechnology Yvette Backer ASL BiSL Foundation 16 juni 2016 ISO 38500 Governance of Information Technoloy 1 Achtergrond Yvette Backer Zelfstandig consultant en trainer,

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Young Captains Program

Young Captains Program Young Captains Young Captains Program Een duik in de noodzakelijke competenties voor een toekomstige Board Room positie exclusief voor kandidaten van de Young Captain Award Juni 2016 Voor wie - Kandidaten

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

VALUE ENGINEERING: THE H E G A G ME! E

VALUE ENGINEERING: THE H E G A G ME! E VALUE ENGINEERING: THE GAME! Involvement Process for Technical Projects Feedback/Learning/Knowledge Management Involvem ment Business Process Engineering Estimating Project Director Detailed Engineering

Nadere informatie

Transitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling.

Transitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling. Transitie - de noodzaak van adequaat Change Management PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling Vooraf Zie Transitie als een proces van Change Management Elke organisatieverandering

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement

Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement Verbeteren grip op leveranciers door (strategisch) leveranciersmanagement PIANO, 13 oktober 2009 Bart Vloet drs. Jeroen W.A. Hulsman 1207055 Wie is wie Bart Vloet Jeroen Hulsman 2 Agenda Het concept strategisch

Nadere informatie

Het New Work Item Proposal Sustainable purchasing. Dick Hortensius en Ingeborg Boon NEN-Managementsystemen

Het New Work Item Proposal Sustainable purchasing. Dick Hortensius en Ingeborg Boon NEN-Managementsystemen Het New Work Item Proposal Sustainable purchasing Dick Hortensius en Ingeborg Boon NEN-Managementsystemen 1 Ontwikkelingen duurzaam inkopen NWIP October 2012 De stemming: Europees positive result Brief

Nadere informatie

GlobalTouch: Hoe ondersteunt CRM bij Co-creatie?

GlobalTouch: Hoe ondersteunt CRM bij Co-creatie? GlobalTouch: Hoe ondersteunt CRM bij Co-creatie? DSM is everywhere 1 Achtergrond CRM@DSM Sinds anderhalf jaar is DSM gericht bezig CRM te implementeren vanuit een corporate doelstelling, waarbij individuele

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Werknemers en innovatie

Werknemers en innovatie Design Charles & Ray Eames - Hang it all Vitra Werknemers en innovatie VIGOR slotevent Stan De Spiegelaere Guy Van Gyes Innovatie STI Science Technology Innovation DUI Doing Using Interacting De kenniswerker

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar

Nadere informatie

Heineken Nederland Talent in Ontwikkeling. Presentatie voor Van Harte & Lingsma 30 maart 2010 Nela Wilten

Heineken Nederland Talent in Ontwikkeling. Presentatie voor Van Harte & Lingsma 30 maart 2010 Nela Wilten Heineken Nederland Talent in Ontwikkeling Presentatie voor Van Harte & Lingsma 30 maart 2010 Nela Wilten Vandaag- Agenda Heineken Heineken als wereldwijd bedrijf Heineken Nederland Talentontwikkeling

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC

STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC LIGHTREC Energiezuinige lampen zijn goed voor het milieu, maar mogen niet worden afgedankt bij het gewone huisvuil. De materialen uit energiezuinige verlichting

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014

Brainport Industries. Towards integrated supply networks. John Blankendaal Managing Director. Turnhout, 27 februari 2014 1 Brainport Industries Towards integrated supply networks Turnhout, 27 februari 2014 John Blankendaal Managing Director Coöperatie van 85 suppliers 2 Brainport Industries richt zich primair op 5 markten

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Drs. Jean Gieskens AC CCM QT

Drs. Jean Gieskens AC CCM QT Van TCO naar Drs. Jean Gieskens AC CCM QT Inhoud Investeringen: BPI vs BPR Gevolgen van BPI en BPR: soorten investeringen Information Economics (IE) TCO vs ROI TCO en ROI op basis van VCA 2 3 Operations

Nadere informatie

Best? New practice industry-university cooperation. Chemelot InSciTe. www.chemelot-inscite.com

Best? New practice industry-university cooperation. Chemelot InSciTe. www.chemelot-inscite.com Best? New practice industry-university cooperation Chemelot InSciTe www.chemelot-inscite.com Aanleiding / Externe ontwikkelingen Wetenschappelijke competitie neemt toe; universiteit moet zich op sterktes

Nadere informatie

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation 22 mei 2008 Qurius Page 1 Agenda Uitdagingen People Ready Business Integrated Innovation Case: FNV Bondgenoten Qurius en samenvatting Qurius Page 2 Uitdagingen

Nadere informatie

VAN LEREN NAAR PRESTEREN

VAN LEREN NAAR PRESTEREN VAN LEREN NAAR PRESTEREN DE WEG NAAR WERKPLEKGEORIENTEERDE E-LEARNING JANINE VAN ZOEST NEW MORE APPLY SOLVE CHANGE Apply Synergies 10% FORMEEL LEREN 70% WERKPLEK LEREN 20% SOCIAAL LEREN (mentoring & coaching)

Nadere informatie

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Hans Schoolderman Building trust in food Food Supply and Integrity Services October 2015 VMT congres, 13 oktober Hans Schoolderman

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Ketenregisseur: hoe managet u het. schaap met de vijf poten? Technology meets Business. dr.ir. Jeroen A.W.M. Vos

Ketenregisseur: hoe managet u het. schaap met de vijf poten? Technology meets Business. dr.ir. Jeroen A.W.M. Vos Ketenregisseur: hoe managet u het schaap met de vijf poten? Technology meets Business dr.ir. Jeroen A.W.M. Vos Inhoud Grote resultaten middels een unieke aanpak Bewezen resultaten in de industriële praktijk

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Next Generation Risk Based Certification

Next Generation Risk Based Certification BUSINESS ASSURANCE Next Generation Risk Based Certification DNV GL Relatiedag - 11 november 2014 Albert Zwiesereijn 2014-06-05 1 SAFER, SMARTER, GREENER Albert Zwiesereijn 37 jaar Voor DNV GL Officier

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

GROEI & INVESTEREN IN MATERIALEN. Arjan de Bruin

GROEI & INVESTEREN IN MATERIALEN. Arjan de Bruin GROEI & INVESTEREN IN MATERIALEN Arjan de Bruin Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung. Innovatie volgens Schumpeter (1911) Investeren in ontwikkeling

Nadere informatie

SER, Internationaal MVO 2 april 2009 Louise Bergenhenegouwen

SER, Internationaal MVO 2 april 2009 Louise Bergenhenegouwen SER, Internationaal MVO 2 april 2009 Louise Bergenhenegouwen Secretaris NEN Nederlandse normcommissie MVO en Expert in de ISO-werkgroep voor Social Responsibility SER-congres Internationaal MVO ISO 26000-

Nadere informatie

APICS CSCP. Brochure: APICS CSCP NL APICS

APICS CSCP. Brochure: APICS CSCP NL APICS APICS CSCP Brochure: APICS CSCP NL APICS CSCP De opleiding APICS CSCP geeft professionals de inzichten die zij nodig hebben om de activiteiten van de productie- en distributieketens te kunnen integreren

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Wat is strategie? Een veranderende context? Strategisch alignment? Het vergroten van het aanpassend vermogen

Wat is strategie? Een veranderende context? Strategisch alignment? Het vergroten van het aanpassend vermogen Strategie en de zorg Dr. Jeroen van der Velden Associate professor Strategy center Nyenrode Business Universiteit j.vdvelden@nyenrode.nl +31629074166 Programma Wat is strategie? Een veranderende context?

Nadere informatie

Strategie en de zorg. Associate Professor in Strategy Co-director Strategy Center Strategisch adviseur. Dr. Jeroen van der Velden

Strategie en de zorg. Associate Professor in Strategy Co-director Strategy Center Strategisch adviseur. Dr. Jeroen van der Velden Strategie en de zorg Dr. Jeroen van der Velden Associate professor Strategy center Nyenrode Business Universiteit j.vdvelden@nyenrode.nl +31629074166 Dr. Jeroen van der Velden Associate Professor in Strategy

Nadere informatie

Ontdek de mogelijkheden

Ontdek de mogelijkheden Business Intelligence Ontdek de mogelijkheden Drs.Roel Haverland An apple a day.. Page 3 Hoe vertaalt dit zich naar u? Page 5 Hoe vertaalt dit zich naar u? Winst Page 6 Hoe de winst te verhogen? Winst

Nadere informatie

Imec case. E-performance management. 1. Performance management proces. 2. Business case en support. 3. Functionele vereisten aan het systeem

Imec case. E-performance management. 1. Performance management proces. 2. Business case en support. 3. Functionele vereisten aan het systeem Imec case E-performance management 1. Performance management proces 2. Business case en support 3. Functionele vereisten aan het systeem 4. Van design naar implementatie 5. Resultaten p. 2 1 Performance

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -

Nadere informatie

Opschalen in de praktijk: Groei Max Foundation in Bangladesh. Martijn Thierry, ECSP, 22 september 2011

Opschalen in de praktijk: Groei Max Foundation in Bangladesh. Martijn Thierry, ECSP, 22 september 2011 Opschalen in de praktijk: Groei Max Foundation in Bangladesh Martijn Thierry, ECSP, 22 september 2011 0 Achtergrond Max Foundation Opgericht in 2004 door Steven en Joke le Poole (ouders Max) Doel: verminderen

Nadere informatie

Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris

Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris Margot Scheltema September 2014 22-9-2014 Scheltema - VITP 1 Wanneer is toezicht effectief? (1) Samenstelling RvT Profielschets Competenties; verschil

Nadere informatie

HR analytics: de (genees)kracht van cijfers Abe de Jong & Bram Eigenhuis

HR analytics: de (genees)kracht van cijfers Abe de Jong & Bram Eigenhuis HR analytics: de (genees)kracht van cijfers Abe de Jong & Bram Eigenhuis 11 oktober 2016 Programma Introductie Waarom HR analytics? Wat is HR analytics? Voorwaarden voor HR analytics Q&A (5 min) (5 min)

Nadere informatie

Status quo & Current developments

Status quo & Current developments Suriname s Offshore Service Industry Status quo & Current developments Offshore Seminar Torarica 27-10-2009 Irvin Tjoen (Bsc.) Rotterdam School of Management Inleiding Wetenschappelijk onderzoek Thema:

Nadere informatie

GRIP. Lecture 3: E-Contacts. Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI-Chair Purchasing RUG. Groningen, Rijksuniversiteit. universiteitgroningen.

GRIP. Lecture 3: E-Contacts. Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI-Chair Purchasing RUG. Groningen, Rijksuniversiteit. universiteitgroningen. Groningen Research Institute of Purchasing Lecture 3: E-Contacts Prof. dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI-Chair Purchasing RUG Groningen, RuG Goal Potential EP New roles, opportunities & threats E-Contacts Electronic

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DE CONSUMENT IN DE ZORG? Fragmentatie ehealth initiatieven zorgen weer voor eilandjes in de zorg: ICT leveranciers, Regio s, Ziekenhuizen, Klinieken, Patiënt Verenigingen, Verzekeraars,

Nadere informatie