Exploring Corporate Strategy

Transcriptie

1 Exploring Corporate Strategy Deel 3 van 3 : Hoofdstuk 9 t/m 11 Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8 Bronvermelding: Titel: Exploring Corporate Strategy Zevende druk, 2005 Auteur: Gerry Johnson, Kevan Scholes en Richard Whittington Uitgever: Pearson Education ISBN: Aantal pagina s boek : 1128 Aantal hoofdstukken boek : 11 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per aan info@studentsonly.nl.

2 Inhoudsopgave Deel 4 Strategy into action Hoofdstuk 9 Enabling Success pag. 3 Hoofdstuk 10 Managing Strategic Change pag. 11 Deel 5 How strategy develops Hoofdstuk 11 Understanding Strategy Development pag. 18 2

3 Hoofdstuk 9 Enabling succes 9.1 Introduction Managers en individuen lager in de organisatie, hebben controle over de resources, activiteiten en business processen die belangrijk zijn voor het krijgen van succes. Deze mensen hebben ook de meeste kennis over de veranderingen in de omgeving waar zij mee te maken hebben. Er bestaan 4 belangrijke resource gebieden die belangrijk zijn voor het krijgen van succes: - People, - Information - Finance. - Technology. Enabling succes = Heeft te maken met de relatie tussen de overall business strategies en de strategieën in de verschillende resource gebieden zoals mensen, informatie, finance en technologie. 9.2 Managing people De kennis en expertise van mensen kunnen de belangrijkste factoren zijn bij het krijgen van succes van strategieën, maar ze kunnen dit succes ook juist tegengaan. Daarom is human resources ook een zorg voor alle magagers en niet alleen voor HR specialisten. Men kan wanneer men kijkt naar het menselijke aspect van strategie, 3 soorten onderscheiden: - People as a resource. - People and behaviour. - The need to organise people. People as a resource Het is niet alleen belangrijk de juiste mensen in dienst te hebben, maar de organisatie moet ze ook op de juiste manier managen, motiveren en controleren om de juiste competences te creëren. Traditionele HR activiteiten kunnen helpen om strategieën succesvol te laten worden op de volgende manieren: - Het verspreiden van kennis door de organisatie. - Training en ontwikkeling. - Rewards. - Audits. - Goal-setting en performance assesment. - Recruitment, redeployment en redundancy planning. People and behaviour Mensen zijn anders als andere resources doordat ze de strategie niet alleen met hun competences beïnvloeden maar ook met hun gedrag. Het gedrag van mensen is een gebied waarbij de dagelijkse activiteiten van individuele managers een grote bijdrage kan leveren aan het succesvol maken van business strategies. 3

4 Managers moeten daarom duidelijk zijn over de link tussen hun acties en de strategie van de organisatie: - Ze moeten hun rol als mens-geörienteerd zien en niet als een analytisch gedreven masterplanner. - Ze moeten de relatie begrijpen tussen gedrag en strategische keuzes. - Ze moeten realistisch zijn over de moeilijkheid en het tijdsschema van het bereiken van verandering in gedrag. - Ze moeten de mogelijkheid hebben om hun management stijl aan te passen aan veranderingen die leiden tot andere omstandigheden. Organising people Er zijn verschillende manieren om mensen te managen: - De HR functie: Het is belangrijk om je af te vragen of een HR specialist wel nodig is, dit is namelijk niet altijd het geval. Wanneer een HR specialist waarde toe blijkt te kunnen voegen, moet nagegaan worden wat precies de verwachtingen van zijn rol zijn. 4

5 - Er zijn 4 rollen mogelijk: o Service provider. o Regulator. o Advisor. o Change agent. - Middle (line) managers: Zoals eerder gezegd wordt ook van de middelmanager verwacht dat deze de mensen motiveert en managet. Daar komen echter wel een aantal problemen bij kijken: o De korte termijn druk om doelen te halen zorgen er vaak voor dat middelmanagers geen tijd hebben om met een strategische view naar mensen gerelateerde issues te kijken. o Is het realistisch om van middelmanagers te verwachten dat ze de competences hebben van HR professionals. o Het kan zijn dat managers geen zin hebben om de meer formele HR activiteiten ook op zich te nemen. - Structures and processes: Het kan zijn dat mensen belemmerd worden bij het zorgen van strategisch succes doordat de traditionele structuren en rollen niet passen bij toekomstige strategieën. Ook moet men de keuze maken of men zelf om wil gaan met bepaalde HR taken of dat men deze wil outsourcen Deze verschillende punten over de relatie tussen strategieën en mensen zijn samengebracht in het volgende figuur: Hoofdstuk 9, blz 455, exhibit 9.3. Dit model heeft een aantal gevolgen voor zowel managers als de mensen die verantwoordelijk zijn voor HR strategieën in organisaties: - Er moeten activiteiten zijn die ervoor zorgen dat het mogelijk wordt om op lange termijn nieuwe strategieën te bouwen. - Er moeten activiteiten zijn die zorgen voor het onderhoud van de competences. - De twee cycles in het figuur moeten aan elkaar gelinkt zijn. - De organisaties die het lukt om deze processen te managen, behalen waarschijnlijk een competitive advantage. 9.3 Managing information Er bestaan 3 connecties tussen informatie, IT ontwikkelingen en strategie: - Information and strategic capability. - Information and business models - Information and structuring. Information and strategic capability - Information and product/ service features: Door IT kunnen bedrijven nu features aanbieden die hun klanten aantrekkelijk vinden: o Een sneller en gemakkelijker koopproces. o Kortere ontwikkelingstijd voor nieuwe eigenschappen. o Lagere prijzen. o Verbeterde pre-purchase informatie. o De betrouwbaarheid van producten en services is verhoogd. o Verbeterde after-sales service. o Gepersonaliseerde producten. - Information and competitive performance: Bedrijven die een tastbaar product verkopen zullen in de toekomst steeds meer hun competitive advantage moeten 5

6 behalen door middel van service. IT wordt gebruikt door bedrijven om een diepere kennis van de markt te krijgen, wat ook weer een competitive advantage oplevert. Data mining = Het proces van het ontdekken van trends, patronen en verbanden tussen data om de competitive performance te verbeteren. - Information and robustness: IT kan ervoor zorgen dat een organisatie meer kwetsbaar wordt voor imitatie. Zo kan IT ervoor zorgen dat zeldzaamheid, complexiteit en causal ambiguity af competitive advantages afneemt, waardoor deze makkelijker te kopiëren zijn voor de concurrent. - Information and competitive strategy: De strategische rol van informatie in een bedrijf is verschillend afhankelijk van de positie van de producten en services van het bedrijf in de markt. De rol van informatie in het maken van verschillende competitive strategies kan zijn: o Customisation. o The IT laggards. o Routinisation. o Mass customisation. Information and changing business models Business model = Beschrijft de structuur van een product, service en informatiestroom, en de rollen van de participerende partijen. IT heeft op 3 manieren impact: - Door het vervangen van fysieke of op papier gebaseerde processen door elektronische processen. - Door het uitbreiden van de functies die traditionele business modellen kunnen bieden. - Modellen die transformationeel zijn in de zin dat de zaken alleen op deze manier elektronisch kunnen gebeuren. Vanaf een strategisch punt is het belangrijk om in te zien dat deze nieuwe e-commerce business models alleen waardevol zijn wanneer ze de klant ook extra waarde voor hun geld geven. Information and structuring Het is belangrijk dat de manier waarop informatie gemanaged wordt ook past bij de structuur en aanpak van de organisatie, en andersom. Gatekeepers = Zijn individuen of groepen die power hebben in de organisatie doordat ze controle hebben over informatie. IT zorgt ervoor dat er steeds minder gatekeepers over blijven (plattere structuren, meer directe communicatie en meer interactie in het lagere deel van de organisatie). Er zijn 2 hoofdgevolgen voor managers en degene die verantwoordelijk zijn voor de informatiestroom in de organisatie: - Managers moeten beseffen dat information processing capability de organisatie kan transformeren en niet alleen huidige strategieën en processen afstemt. - Het is belangrijk dat information managers de volledige potentie van IT begrijpen uit hun professionele kennis en externe netwerken. Daarnaast moeten ze ook de beperkingen van IT kennen. 6

7 9.4 Managing finance Finance en de manier waarop dit gemanaged wordt kan zeer belangrijk zijn voor het succes van een organisatie. Wanneer men naar finance en strategie kijkt, zijn er 3 belangrijke factoren waar elke organisatie mee te maken krijgt (zie: hoofdstuk 9, blz 467, exhibit 9.6): - Managing for value - Funding strategic developments. - De financiële verwachtingen van stakeholders. Managing for value = Houdt zich bezig met het maximaliseren van de lange termijn cashgenerating capability van een organisatie. Value creation wordt vastgesteld door 3 issues: - Funds from operations: Leveren een zeer grote bijdrage aan value creation. In de lange termijn is hieraan te zien of de organisatie profitabel opereert. Funds from operations wordt vastgesteld door: o Sales revenu. o Overhead of indirecte kosten. o Productie en verkoop kosten. - Investment in assets: De mate waarin bezittingen en working capital uit worden gerekt. Sommige organisaties hebben competences ontwikkeld waarmee ze veel meer business krijgen van de zelfde assets als andere bedrijven. Dit heeft als volgt effect op value creation: o De kosten van kapitaal investeringen. o Het managen van de elementen van working capital. - Financing costs: De mix van kapitaal in het bedrijf tussen schuld en equity, bepaald de kosten van het kapitaal. Key value and cost drivers = De factoren die het meest invloed hebben op de cash generation capability van een organisatie. Het is belangrijk om deze te kunnen ontdekken in de organisatie. Een aantal voorbeelden: - De koststructuur van organisaties verschilt aanzienlijk per sector. - Soms zitten de meest belangrijke value of cost drivers buiten de organisatie. - De key value and cost drivers kunnen veranderen door de tijd. - De soort strategie die gevolgd wordt is ook belangrijk om hierdoor de mix van kosten en waarde die nodig zijn voor een competitive product ook veranderd. - Sources van kapitaal zijn heel belangrijk. - Capital expenditure kan een enorme cashoutflow zijn die shareholder value vernietigd tenzij het helpt om de kosten ergens anders te verminderen. Funding strategy development In alle organisaties moeten managers beslissen hoe de organisatie en strategische ontwikkelingen gefinancierd zullen worden. Hoe groter de business risk hoe lager het financiële risico voor de organisatie. Dit wordt geïllustreerd door de growth/ share matrix. Zie: hoofdstuk 9, blz473, exhibit Question marks (problem children): o Zeer hoog business risk. 7

8 o Financieel risico moet laag zijn. o Funding door equity. o Geen dividend. - Stars: o Hoge business risk. o Financieel risico moet laag zijn. o Funding door equity. o Nominaal dividend. - Cash cows: o Gemiddeld business risk. o Financieel risico kan ook gemiddeld zijn. o Funding door schuld en equity. o Hoog dividend. - Dogs: o Lage business risk. o Financieel risico kan hoog zijn. o Funding door schuld. o Totaal dividend. The financial expectations of stakeholders Een organisatie moet zich afvragen in hoeverre de financiële verwachtingen van stakeholders meegenomen moeten worden in business strategies en hoe ze die verwachtingen moeten afwegen tegen de fianciële verwachtingen van de eigenaars van de organisatie. Bijvoorbeeld: - De omgeving zal zich zorgen maken over het banen aanbod maar ook over de sociale kosten. - Klanten maken zich zorgen over best-value producten of services. - Suppliers en werknemers zullen zich zorgen maken over goede prijzen maar ook over de liquiditeit van de organisatie. - Banken en andere providers van rente-dragende leningen zullen zich zorgen maken over het risico dat aan het lenen van geld zit en de competence waarmee de lening gemanaged wordt. 9.5 Managing technology Dit gedeelte van het hoofdstuk gaat over de relatie tussen technologie en succes. Daarbij hoort direct een waarschuwing: Het is zeer belangrijk dat de technologie die door een bedrijf gebruikt wordt ook gerelateerd is aan de strategie van dit bedrijf. Vaak raken bedrijven echter afgeleid door allerlei nieuwe technologische ontwikkelingen. Het bedrijf moet telkens weer de vraag stellen: Hoe draagt deze technologie bij aan een competitive advantage? Technological paths = Identificeert de grootste factoren die invloed hebben op technologische ontwikkelingen. 4 soorten: - Supplier- dominated developments: Bijvoorbeeld bij agricultuur met betrekking tot vooruitgang in machinewerktuigen. - Scale- intensive developments: Bijvoorbeeld complexe productiesystemen in de automobielsector. - Information- intensive developments: Zoals bij financiële services, retailing of de reissector. - Science- based developments: Zijn vooral belangrijk bij sectoren als elektronica, materiaal en engineering. 8

9 Er zijn 3 issues met betrekking tot technologie en strategie: - Hoe technologie de concurrentie situatie verandert. - Technologie en strategic capability. - Het organiseren van technologie om een competitive advantage te krijgen. Zie: Hoofdstuk 9, blz 480, exhibit Technology and the competitive situation Technologie kan invloed hebben op het 5 forces model dat eerder is besproken: - Barriers to entry: Worden verlaagd voor nieuwe bedrijven doordat economies of scale en capital requirements lager worden. Het kan ook zijn dat de barriers juist hoger worden wanneer de technologie ingewikkelder wordt. - Substitution: De kans hierop kan op verschillende levels verhoogd worden. Zo kunnen oude producten vervangen worden door nieuwe, de behoefte zelf kan vervangen worden door een andere behoefte, ook kunnen technologische ontwikkelingen in andere sectoren de vraag van een bepaalde sector doen afnemen. - Buyer/ supplier power: Kan voor beiden zowel verhoogd of verlaagd worden dankzij technologische ontwikkelingen. - Competitive rivalry: Kan verhoogd worden maar ook verlaagd worden wanneer een bedrijf een patent weet te bemachtigen over een nieuw ontwikkeld product. The diffusion of innovation Diffusion = De mate en snelheid waarmee een markt nieuwe producten adopteert. Er bestaan 2 setten van factoren die de snelheid van diffusion bepalen: - Supply-side issues: o De mate waarin de performance van het nieuwe product beter is als het oude. o Compatibility met andere factoren die meespelen. o Complexiteit van het nieuwe product. o Experimentation (in hoeverre kan het product getest worden voordat men het koopt?). o Relationship management (hoe gemakkelijk kan men aan informatie komen, ondersteuning krijgen en orders plaatsen?). - Demand-side issues: o Het markt bewustzijn (zijn de mensen op de hoogte van het nieuwe product?). o Observability (hoe duidelijk zijn de voordelen die het nieuwe product met zich meebrengt?). o Men moet er rekening mee houden dat de klanten van elkaar verschillen, sommigen zullen eerder de nieuwste producten kopen als anderen. Tipping point = Wanneer de vraag naar een product of service plotseling veel omhoog of omlaag gaat. Technology and strategic capability - Core competences: Technologie zelf is vaak geen core competence omdat dit gemakkelijk te kopiëren is voor de concurrent. De waarde van technologie vanuit strategisch punt gezien ligt dan ook in de mogelijkheid om bij te dragen aan het creëren en vernietigen van core competences. Daarbij zijn 3 dingen belangrijk: o Het is niet verstandig om toekomstige ontwikkelingen af te stemmen op 1 enkele technologie. 9

10 o o Core competences kunnen gevonden worden wanneer technologieën aan elkaar gekoppeld worden, in plaats van dat de technologie op zich een core competence is. Dynamic capabilities zijn belangrijk in een snel veranderende omgeving. Vaak werpen bepaalde ontwikkelingen namelijk slechts een korte tijd hun vruchten af. - Developing or acquiring technology: De keuze om technologie zelf te maken of om deze van buitenaf het bedrijf in te halen, kan ervoor zorgen dat een strategie succesvol is of faalt. Een aantal basis principes: o In-house developments kunnen het best zijn wanneer technologie zeer belangrijk is voor een competitive advantage en de organisatie gebruik wil maken van first mover advantage. o Alliances zijn het best voor threshold technologieën ipv technologieën waarmee competitive advantage gebouwd moet worden. o De aankoop van technologie of rechten daarop kan slim zijn wanneer snelheid zeer belangrijk is en er geen tijd is om te leren. Zie: Hoofdstuk 9, blz 485, exhibit Organising technology development Het is zeer belangrijk dat bekend is wie in het bedrijf zorgt voor technologische ontwikkeling en dat men weet wie deze ontwikkeling financiert. Zie: Hoofdstuk 9, blz 487, exhibit De volgende organisationele processen kunnen zeer belangrijk zijn wanneer succes bereikt moet worden door middel van technologie: - Scanning the business environment. - Resourcing developments adequately. Stage-gate process = Een gestructureerd process dat kijkt naar de vooruitgang in product performance karakteristieken tijd het ontwikkelingsproces, en dat ervoor zorgt dat deze kloppen met de marktdata. 9.6 Integrating resources In dit hoofdstuk zijn een aantal resources gebieden genoemd die bij kunnen dragen aan het succes van strategieën. Nu is het belangrijk dat de organisatie deze verschillende gebieden ook bij elkaar kan zetten en ze samen kan laten werken. Daarom moet niet vergeten worden dat het hebben van deze resources niet genoeg is, maar dat er ook bekwame mensen nodig zijn die ervoor zorgen dat de verschillende resources op elkaar en de strategie afgestemd zijn en zo succes kunnen bereiken. Zie: Hoofdstuk 9, blz 489, exhibit

11 Hoofdstuk 10 Managing strategic change 10.1 Introduction Dit hoofdstuk gaat over de management taken en processen die nodig zijn bij het veranderen van een strategie. Als verandering succesvol wil zijn, moet deze gelinkt zijn aan de strategische en operationele en dagelijkse aspecten van de organisatie. De aanpak die genomen wordt om strategische verandering te maken, moet ook context afhankelijk zijn. Managers moeten zowel letten op de omstandigheden waar ze nu in zitten, als er voor zorgen dat de omstandigheden zoveel mogelijk gecreerd worden zoals zij ze het liefst zien. De belangrijkste elementen bij het managen van strategische verandering zijn: - Diagnose. - Change agents. - Levers for change. - Pitfalls of strategic change. Zie: Hoofdstuk 10, blz 505, exhibit Diagnosing the change situation Wat in de vorige hoofdstukken geschreven is, is essentieel bij het identificeren van de behoefte en de richting van verandering: - Waarom is verandering nodig? (H2, 3 en 4). - De basis van de strategie met betrekking tot purpose, bases of competitive advantage (H5 en 6). - De meer specifieke mogelijke richtingen en methoden van strategie ontwikkeling (H7). - De vereisde veranderingen structuren, processen, relaties, resources en activiteiten om van strategisch denken naar actie te verschuiven (H8 en 9). Het is echter ook belangrijk om te begrijpen hoe groot de uitdaging is van het bewerkstelligen van strategische verandering. Daarom moet ook op de volgende zaken gelet worden: Types of strategic change Er is een gevaar dat men denkt dat er slecht 1 manier is, of 1 beste manier is, voor strategische verandering. Er moet daarom gelet worden op de nature en scope van verandering. Er zijn dan 4 soorten strategische verandering mogelijk: - Adaptation: Is incremental en ligt in lijn met de huidige stroom van activiteiten in de organisatie. - Reconstruction: Is het soort verandering dat snel kan gaan en voor veel verstoring in een organisatie kan zorgen, maar het paradigm van de organisatie veranderd er niet veel door. Het kan een turnaround situatie zijn waarbij grote structurele veranderingen zich voor zullen doen. - Evolution: Is een soort verandering waarbij het paradigm wel veranderd, maar dit gebeurd langzaam door de tijd. - Revolution: Is een verandering die snel is en die een grote verandering in het paradigm van de organisatie meebrengt. Zie: Hoofdstuk 10, blz 506, exhibit

12 Er bestaat niet 1 juiste formule voor het managen van verandering. Het succes van elke poging tot het managen van verandering hangt af van de bredere context waarin de verandering plaats vindt. Er zijn een aantal contextuele factoren waar men rekening mee moet houden wanneer verandering programma s gemaakt worden: - Het behouden van een aantal goede aspecten van de organisatie, die niet veranderd hoeven te worden. - De tijd die beschikbaar is voor de verandering kan zeer verschillen in verschillende contexten. - In welke mate is er capability aanwezig in de organisatie om de verandering te managen? - In sommige organisaties zullen mensen juist toe zijn aan verandering, maar in andere organisaties kan het zijn dat mensen de verandering juist tegen zullen werken. - Is er iemand in de organisatie die de power heeft om effect te hebben op de verandering? - Heeft de organisatie de capaciteit om te veranderen met betrekking tot beschikbare resources? - Het kan voordelig zijn voor verandering wanneer er een diversiteit aan ervaringen, views en meningen aanwezig zijn in de organisatie. Wanneer we deze factoren samen nemen, komen de volgende belangrijke vragen tot stand: - Heeft de organisatie de capaciteit, capability, klaarheid en power structures om de scope van de verandering aan te kunnen? - Hoe kan de context de keuze van middelen informeren waarmee de verandering gemaakt moet worden? - Is het nodig dat de context zelf veranderd voordat de strategische verandering kan plaatsvinden? - Is het nodig dat de strategische verandering in fases zal verlopen, in plaats van in 1 keer? Using the cultural web to diagnose organisational context Het idée van het cultural web is zowel een bruikbaar concept bij het uitleggen van de organisatiecultuur als als een diagnose middel om de cultuur in een bepaalde organisatie te snappen. Het cultural web kan ook gebruikt worden om de problemen en eisen van strategische verandering te overwegen. Dit komt doordat het cultural web zowel kijkt naar de zachtere kanten van cultuur als naar de hardere kanten. Het cultural web kan zo zien welke veranderingen er in de cultuur van een organisatie nodig zijn, om de strategische verandering waar te kunnen maken. Zie: Hoofdstuk 10, blz 512, illustration Forcefield analysis Forcefield analysis = Geeft een eerste kijk op de verandering problemen die opgelost moeten worden, door krachten te identificeren die zowel voor als tegen verandering zijn. Een voorbeeld van een forcefield analysis is te zien bij: Hoofdstuk 10, blz 514, exhibit Op deze manier is te zien welke behoeften er geïntroduceerd moeten worden als men wil dat verandering zich voordoet. 12

13 10.3 Change management: styles and roles Styles of managing change: - Education and communication = Hebben betrekking op het uitleggen van de redenen voor, en de middelen van, strategische verandering. - Collaboration (participation) = Het betrekken van de personen die door de verandering beïnvloedt worden, in de veranderingsagenda. - Intervention = De coördinatie van en autoriteit over processen van verandering door een change agent die elementen van het veranderingsproces delegeert. - Direction = Het gebruik van persoonlijk management autoriteit om een duidelijke toekomstige strategie vast te stellen, en vast te stellen hoe die verandering moet plaats vinden. - Coercion = Het opleggen van verandering. Zie: Hoofdstuk 10, blz 516, exhibit Er zijn wel een aantal punten waarmee men rekening moet houden wat betreft management stijlen: - Er hoeft niet slechts 1 stijl gebruikt te worden, er kan ook sprake zijn van een combinatie van meerdere management stijlen. - In organisaties met een hiërarchische power structuur zal vaak een directive stijl gebruikt worden. Het zal in zo een organisatie moeilijk zijn om een andere stijl te kiezen omdat mensen een directive stijl verwachten. - Verschillende management stijlen passen weer bij verschillende persoonlijkheden van de managers. - Participatieve stijlen zijn het best wanneer de verandering incremental is, maar wanneer er transformationele verandering nodig is, zullen directive stijlen het beste aansluiten. - Verschillende fasen in het veranderingsproces kunnen vragen om verschillende stijlen van management. Change agent = Een individu of groep die effect heeft/ hebben op strategische verandering in een organisatie. Strategic leadership: Leadership = Het proces van een groep of organisatie beïnvloeden om zo een doel te behalen. Een leider hoeft niet persé boven in de organisatie te zitten, maar moet wel in de positie zijn om mensen te beïnvloeden. Er zijn 2 soorten leiders: - Charismatische leiders: Houden zich vooral bezig met het bouwen van een visie voor de organisatie en mensen enthousiast maken om deze te bereiken. - Instrumental leaders: Houden zich meer bezig met het ontwerpen van systemen en het controleren van de activiteiten van de organisatie. Zie: Hoofdstuk 10, blz 520, exhibit Middle managers: Middel managers worden vaak als de implementers van strategie gezien. Ze moeten ervoor zorgen dat de richting die van boven aangegeven wordt ook daadwerkelijk gevolgd wordt en dat de resources op de juiste manier verspreid door de organisatie zijn. De 5 belangrijkste rollen van middel managers zijn: 13

14 - Implementation and controll. - Vertalers van strategie. - Reïnterpreteren en aanpassen van strategie. - Ze zijn een brug tussen de topmanagers en de rest van de organisatie. - Ze geven advies aan senior management over wat voor problemen er waarschijnlijk zullen opspelen bij verandering en welke dingen er nodig zijn voor verandering. Outsiders: Niet alleen de managers kunnen een belangrijke rol spelen bij verandering, maar ook outsiders zijn belangrijk. Outsiders kunnen verschillende vormen aannemen: - Consultants worden vaak gebruikt in een veranderingsproces. Ze kunnen bijvoorbeeld helpen met het formuleren van de strategie of het plannen van het veranderingsproces. - Het moet ook niet vergeten worden dat er ook nog invloed kan komen uit het stakeholder netwerk van de organisatie. - Het kan zijn dat een nieuwe chief executive van buiten de organisatie wordt gehaald om de capabiliteit voor verandering te verhogen. - Het introduceren van nieuw management van buiten de organisatie kan de diversiteit van ideeën, views en aannamen doen toenemen Levers for managing strategic change Hoewel verandering meestal in een rustig tempo gebeurdt, kan het ook voorkomen dat er door verscheidene omstandigheden een snelle verandering moet plaatsvinden. Dit heet een turnaround strategy. Turnaround strategy = De nadruk ligt op snelheid van verandering en een snelle kostenverlaging of opbrengstgeneratie. De belangrijkste elementen van een turnaround strategy zijn: - Crisis stabilisation: Het doel hiervan is om weer controle te krijgen over de verslechterde positie. - Management changes: Veranderingen in management zijn vaak nodig, vooral in het topmanagement. - Financial restructuring: Het kan zijn dat de hele financiële structuur van de organisatie veranderd moet worden. - Re-focussing: Het verduidelijken van de target markt geeft vaak ook nieuwe kansen om bepaalde niet bruikbare producten of services uit het aanbod te halen. - Gaining stakeholder support: Waarschijnlijk is er door de slechte situatie steeds minder stakeholder support geweest. Het is nu zaak om die weer op te bouwen. - Prioritisation of critical improvement areas: Het is belangrijk om zaken die snel verbetering geven als eerste prioriteit te stellen. - Clarifying the target market: Het is belangrijk dat er duidelijkheid is op de markten die het meeste geld opbrengen. Routines = De organisatie specifieke manier waarop we de dingen hier doen, die vaak blijven hangen door de tijd en die het gedrag van mensen sturen. Symbols = Objecten, evenementen, daden of mensen die meer dan hun intrinsieke inhoud kunnen uitdrukken. Een aantal voorbeelden wat betreft symbolen: - Veel van de rituelen van organisaties hebben effect op verandering. Zie: Hoofdstuk 10, blz 529, exhibit

15 - Symbolische significantie is ook terug te vinden in de systemen en processen van de organisatie, zoals beloningssystemen of communicatiesystemen. - Het belangrijkste symbol met betrekking tot verandering is het gedrag van de change agents zelf, vooral strategische leiders. - Veranderingen in de fysieke aspecten van het werk zijn ook krachtige symbolen van verandering. - Wat ook belangrijk is bij verandering is de taal die de change agents gebruiken. - Verhalen in een organisatie kunnen ook gemanaged worden. Bijvoorbeeld nieuwsbrieven. Om verandering te weeg te brengen is er krachtige steun nodig van een individu of groep die macht en interesse combineert. Doormiddel van het manipuleren van resources, de relatie met stakeholders, activiteiten met betrekking tot de sybsystemen in de organisatie en symbolische activiteiten, kan men zorgen voor het bouwen van een powerbase, aanmoedigen van steun of over tegenwerking heen komen en het bereiken van betrokkenheid voor de strategie. Zie: Hoofdstuk 10, blz 531, exhibit Voorbeelden hiervan: - Om power te bouwen, kan de manager proberen zich te identificeren met symbolen die zorgen voor het behouden en versterken van het paradigm. - Het kan nodig zijn om individuen of groepen die tegen verandering zijn te verwijderen. - Het verkrijgen van resources, of geïdentificeerd worden als iemand met belangrijke resources, kan er voor zorgen dat de tegenwerking van verandering stopt. - De associatie met machtige stakeholders kan ervoor zorgen dat een sterke powerbase gemaakt wordt. - Het opbouwen van alliances en netwerken, ook al zijn deze contacten niet machtig, kan ervoor zorgen dat de tegenwerking van groepen met meer macht op houdt. Managers onderschatten vaak de mate waarin leden van de organisatie de behoefte aan verandering, wat er bereikt moet worden, of wat er komt kijken bij verandering begrijpen. Een aantal belangrijke punten zijn: - Communicatie is een two-way process. - Er zijn verschillende keuzes voor de media die gebruikt wordt om de strategie en elementen van verandering te communiceren. - Communicatie is zeer belangrijk voor het omgaan met tegenwerking van verandering. - Het is daarom erg belangrijk dat de visie en strategische bedoelingen duidelijk uitgelegd worden. - Het betrekken van leden van de organisatie bij het strategie ontwikkelingsproces of het plannen van strategische verandering is opzich al een goed communicatiemiddel. - Executives worden gebruikt voor het in de gaten houden van de performance van allerlei soorten organisationele activiteiten. Echter komt het zelden voor dat ze ook letten over de veranderingsprogramma s. - Emotionele aspecten van communicatie zijn zeer belangrijk voor de change agents omdat emoties zowel negatieve als positieve reacties op kunnen roepen. Zie: Hoofdstuk 10, blz 535, exhibit Timing is heel belangrijk bij strategische verandering: 15

16 - Hoe meer verandering nodig is, hoe meer het nodig kan zijn om de huidige situatie te doen overkomen als een crisis. Op die manier zijn mensen meer bereid om te veranderen. - Het is belangrijk dat degene die verantwoordelijk zijn voor de verandering geen conflicterende berichten sturen over de timing van de verandering. - Omdat mensen vaak nerveus worden van verandering is het belangrijk dat men de juiste tijd kiest om deze verandering te promoten. - Het kan zijn dat er windows of opportunity in het change process voorkomen. Zo kunnen er in een bedrijf dat net is overgenomen vaak meer veranderingen aangebracht worden als anders mogelijk zou zijn. Vaak gaat strategische verandering gepaard met het verlies van banen. Naast dat timing daarbij belangrijk is zijn er nog andere belangrijke overwegingen: - Het moet vermeden worden dat er over een lange periode banenverlies plaatsvindt. Men kan dit beter in 1 keer doen zodat daarna de zekerheid weer terugkeert. - De keuze waar banen geschrapt moeten worden ten opzichte van het veranderingsprogramma is ook heel belangrijk. - Het is belangrijk dat wanneer banenverlies plaatsvindt, de rest van de organisatie kan zien dat dit op een verantwoordelijke en nette manier gebeurd. Het is belangrijk dat er bij verandering van strategie op zeer korte termijn succes te zien is. Op die manier wordt voor betrokkenheid voor de strategie gezorgd door de hele organisatie Potential pitfalls of change programmes Het is belangrijk om te leren van wat er allemaal fout gaat in veranderingsprogramma s. Een aantal ongewenste uitkomsten van verandering programma s zijn: - Ivory tower change: Bij zo een verandering wordt er richting gegeven vanuit de top van de organisatie, maar deze mensen boven in de organisatie zijn afgesloten van de rest van de organisatie waardoor ze niet geloofwaardig overkomen. - Erosion: Hierbij verdwijnt de bedoeling van de verandering langzaam aan doordat er veel andere dingen gebeuren in de organisatie. - The ritualisation of change and initiative overload : Change agents snappen dat verandering betekend dat er een continue serie van activiteiten moet plaats vinden, maar andere mensen zullen verandering hierdoor sneller zien als een soort ritueel. - Hijacked processes of change: Een ander gevaar van verandering is dat goed bedoelde verandering ideeën gestolen kunnen worden door andere in de organisatie. - Inattention to symbols of change: Als change agents de grote boodschap van de verandering niet kunnen linken aan de dagelijkse en symbolische aspecten van de organisatie. - Reinvention: Hier wordt de voorgestelde verandering geïnterpreteerd door middel van de oude bestaande cultuur. - Behavioural compliance: Er is ook een gevaar dat mensen wel zeggen dat ze meegaan in de verandering, maar er eigenlijk niets aan doen. - Uncontrolled and uncoordinated efforts: Vindt plaats wanneer de voorgestelde praktijken die moeten bijdragen aan de verandering, volgens de mensen in de organisatie niet kloppen met de bedoeling van de verandering zoals de mensen deze begrepen hadden. Het mag duidelijk zijn dat veranderingsprocessen moeilijk en complex zijn. er zijn echter nog meer specifieke management implicaties: 16

17 - Involving people: Er zijn vele voordelen te vinden aan het betrekken van de mensen bij de verandering in plaats van ze enkel te zien als de ontvangers van de verandering. - Monitoring of change: Het is zeer belangrijk om constant te letten op de ontwikkelingen van de verandering. - Understanding the culture: Is heel belangrijk, o.a. voor de steun. - A major challenge: Verandering ziet er vaak makkelijker uit dan het is. 17

18 Hoofdstuk 11 Understanding strategy development 11.1 Introduction Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de concepten en ideeën die helpen om uit te leggen wat strategieën zijn en de processen waaruit de strategie blijkt in de organisatie. Dit hoofdstuk richt zich op het uiten van de strategie in de organisatie. Zie: Hoofdstuk 11, blz 565, exhibit Intended and emergent strategies Intended strategy = Een uiting van een gewenste strategische richting die met opzet geformuleerd of gepland wordt door managers. Realised strategy = De strategie die echt gevolgd wordt door een organisatie in de praktijk. Emergent strategy = Ontstaat door alledaagse routines, activiteiten en processen in organisaties. Een intended strategie kan zowel een gerealiseerde- als een ongerealiseerde strategie worden. een emergent strategie kan zowel een gerealiseerde- als een intended strategie worden. Zie: Hoofdstuk 11, blz 566, exhibit Een strategie bouwt vaak voort op keuzes die in het verleden zijn gemaakt. Dit is te zien in: Hoofdstuk 11, blz 567, exhibit Intended strategy development Strategic planning = Kan de vorm nemen van systematische, stap voor stap, chronologische procedures om een strategie te ontwikkelen of coördineren. Er zijn een aantal fases te onderscheiden in de strategic planning cycle: - Het startpunt zijn vaak een aantal richtlijnen of aannamen over de omgeving en de algemene prioriteiten, richtingen en verwachtingen. - Vervolgens komen er strategische plannen die ontwikkeld worden door verschillende divisies. Vervolgens worden deze strategische plannen naar boven in de organisatie doorgegeven waar ze door executives beoordeeld en goedgekeurd worden. - Uit deze plannen volgt het corporate plan. De coördinatie voor dit plan kan gedaan worden door een corporate planning afdeling. De corporate board moet het plan vervolgens goedkeuren. - Een aantal belangrijke financiële en strategisch doelen worden uit het plan afgeleid als basis voor het in de gaten houden van de performance van de zaken en de strategische prioriteiten op basis van het plan. Zie: Hoofdstuk 11, blz 569, exhibit Een strategisch planning systeem kan op vele manieren gebruikt worden. Ten eerste kan het een rol spelen in hoe de toekomstige strategie wordt vastgesteld: - Het kan managers aanmoedigen om vragen te stellen bij de kennis die ze voor juist aannemen. - Het kan een middel van coördinatie zijn. - Het kan mensen aanmoedigen om een lange-termijn visie van de strategie te zien. - Het geeft mensen een gestructureerde manier om te analyseren en te denken over complexe strategische problemen. 18

19 Ten tweede kan een strategisch planning systeem ook helpen bij het omzetten van een intended strategie naar een organisationele actie door: - Een manier te zijn om mensen betrokken te krijgen bij de ontwikkeling van de strategie en daarmee eigendom van de strategie te creëren voor de mensen in de organisatie. - Het communiceren van de strategie van het centrum door de hele organisatie. - Het coördineren van resources die nodig zijn om de strategie in actie om te zetten. - Het geven van doelen waartegen de performance en de vooruitgang van de strategie afgezet kan worden. - Het geven van een bepaalt level van zekerheid en logica voor de organisatie en het senior management. Er zijn echter ook problemen die ontstaat bij het gebruik van een strategisch planning systeem. Ten eerste zijn er problemen die ontstaan doordat het doel van strategische planning systemen niet begrepen wordt: - Wanneer men eenmaal gewend is aan de voordelen van een planning systeem, is er het gevaar dat men opzoek gaat naar een uiteindelijk beste strategie. Deze bestaat niet. - Er is een gevaar dat men de strategie gaat zien als een plan. - Door gebruik van het planning systeem lijkt het of de organisatie proactief omgaat met strategie planning, maar dit hoeft absoluut het geval niet te zijn. - Er kan verwarring ontstaan over het verschil tussen budgetary processes en strategic planning processes. De twee worden als hetzelfde gezien. Ten tweede kunnen er ook problemen ontstaan wat betreft het ontwerpen en in gebruik nemen van strategic planning systems: - Een zeer geformaliseerd systeem dat aan vele control mechanism is gekoppeld, kan zeer inflexibel worden. - Het kan zijn dat het proces van strategisch plannen zo ingewikkeld wordt dat de mensen in de organisatie maar een deel van het plan snappen in plaats van het geheel. - Het kan zijn dat de lijnmanagers die eigenlijk verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de strategie, zo druk zijn met de dagelijkse bezigheden dat ze hun verantwoordelijkheden afschuiven op consultants of specialisten. - Strategisch plannen kan overgedetailleerd zijn waardoor de grote strategisch vraagstukken van de organisatie onbeantwoord blijven. Tot slot kunnen problemen ontstaan doordat strategic planning systems geen eigendom krijgen over de strategie: - Planners kunnen het idee krijgen dat de geplande strategie bepaald wat er gebeurd in de organisatie. - De strategie die uit de corporate planning department komt, wordt misschien geen eigendom van de gehele organisatie. Het is nu duidelijk geworden dat een top down instructie over de strategie die de rest van de organisatie vervolgens moet implementeren niet werkt. Hierdoor zijn strategy workshops steeds populairder geworden. Meestal zijn dit intensieve werk sessies van een aantal dagen. De mensen leren daar werken met analytische tools en technieken, en ook wordt er aandacht aan ervaring gegeven. Het doel van een strategy workshop kan zeer uiteenlopend zijn: 19

20 - Om een strategische analyse te beginnen. - Om strategie impelementatie te plannen. - Om nog eens na te denken over de intended strategie van de organisatie. - Om nog eens na te denken over de onderliggende aannamen van de huidige strategie. - Om op nieuwe ideeën te komen. - Om het proces van strategie in de gaten te houden. - Om problemen wat betreft de strategie te onderzoeken en deze te overkomen. Vaak worden externe consultants gebruikt bij de ontwikkeling van een strategie in organisaties. De redenen voor het aannemen van een externe consultant kan zijn: - Het verkrijgen van objectiviteit tijdens het strategie proces. - De symbolische waarde die de consultant toevoegt. Consultants kunnen verschillende rollen spelen tijdens de ontwikkeling van strategie in organisaties: - Knowledge carrier: Consultants dragen kennis en best practice met zich mee die ze overdragen aan het bedrijf. - Promoting strategic decisions: De consultants kunnen veel invloed uit oefenen op organisaties wat betreft de keuzes die ze uiteindelijk doen. - Analysing, prioritising and generating options: Strategische issues kunnen al door de executives geïdentificeert zijn, maar het kunnen er zo veel zijn dat er een consultant nodig is om duidelijkheid te verschaffen. - Implementing strategic change: Consultants spelen een grote rol bij project planning, coaching en training Emergent strategy development Logical incrementalism = De opzettelijke ontwikkeling van strategie door experimentatie en door leren van partial commitments. Er zijn een aantal processen die karakteristiek zijn voor logical incrementalism: - Managers hebben een meer algemene als specifieke view van waar ze willen dat de organisatie zich in de toekomst bevind. - Managers weten dat ze onzekerheid niet weg kunnen doen door erachter te komen hoe de omgeving zal veranderen. Daarom doen ze aan constant scanning van de omgeving. - Ze doen dit omdat ze op deze manier het succes en de ontwikkeling van een sterke, zekere, maar flexibele core business willen vaststellen. - Top managers kunnen een mix van formele en informele sociale en politieke processen gebruiken om zo emerging patronen van strategieën te ontdekken. Bower- Burgelman explanation of strategy development = Strategie ontwikkelt zich als de uitkomst van resource allocatie routines in organisaties. Dit is ook een vorm van emergent strategies. Cultural explanation of strategy development = Strategie ontwikkelt zich als de uitkomst van taken- for- granted aannamen en gedragingen in de organisaties. Ook dit is een vorm van emergent strategies. Strategic drift = Wanneer strategieën falen om de strategische positie van de organisatie te bepalen en de performance achteruit loopt. 20