26 en 27 januari

Transcriptie

1 Mastersessies 2015 Blok 1 Strategie en besluitvorming Bauke van Daalen ISG bauke.vandaalen@isg-one.com en 27 januari

2 Paul Cornelisse Metri Doelstellingen en Doelgroep Doelstellingen Ontstaan vanuit ontbijtsessies, gestart in 2013 Uitwisselen van ervaringen en best practices zowel door docenten als door deelnemers onderling Behandelen van de praktijk door ervaren docenten aan de hand van voorbeelden Volgen van de sourcing-cyclus van strategiebepaling tot exit van een contract Sourcing is veelzijdig; nieuwe kennis opdoen op onderdelen die niet dagelijks aan bod komen. Doelgroep Outsourcing professionals die al enkele jaren actief zijn binnen het vakgebied. Verschillende bloedgroepen van PON vertegenwoordigd 26 en 27 januari

3 26 januari uur Inleiding uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming uur Koffiepauze uur. Module 2: Leverancierselectie uur Lunchpauze uur Module 3: Contracteren enzo uur Koffiepauze uur. Module 4: Transitie en transformatie uur Einde van dag 1 26 en 27 januari

4 Elke sourcing cyclus begint met strategische besluitvorming Outsourcing is fundamenteel anders dan een gemiddelde leverancierrelatie Wat wordt gekocht: Diensten en/of producten, geen productiemiddelen zoals mensen en machines De productiemiddelen: Meestal in bezit van de leverancier gedurende de looptijd van het contract Soms wel in bezit van de klant (m.n. activa) maar bediend (en vaak ook onderhouden) door de leverancier Het contract is slechts instrumenteel: Relaties en vertrouwen spelen een steeds meer dominante rol 26 en 27 januari

5 De met outsourcing beoogde doelstellingen veranderen met de tijd Vergelijking 2010/2011/2012: wat beoogt u te realiseren, en over 3 jaar? 26 en 27 januari

6 Wat wil men bereiken? Typische redenen. Strategische redenen Managementfocus op kernactiviteiten - Verplaats risico naar logische plek - Verbeter strategische flexibiliteit - HR-redenen Toegang tot vaardigheden - Professionalisering - Cultuuromslag - Economische redenen Reduceer unitkosten - Vermijd investeringen - Kostenvariabilisatie - Kwaliteitsredenen Verhoog kwaliteit - Verbeter operationele flexibiliteit - Verbeter geografische dekking - Bron: KPMG Soms Vaak Bijna altijd Typische opbouw van een sourcingstrategie Beoogde diensten Beperkingen Wat is de bedrijfscontext? Financieel Prestaties Service Providers Capabilities Hoe doen we het nu? Wat kan de markt leveren? Technologie Markt-data Organisatie optiies Welke mogelijkheden en prioriteiten? Benodigde oplossing Voordelen Risico s Wat is de beste strategie? Service Delivery Model Bedrijfsstrategie Probleemanalyse Moeilijkheidsgraad Leveringsstrategie Peers/ Concurrent Bron: Information Services Group 26 en 27 januari

7 Matrices kunnen helpen om kansen te prioriteren Deze Opportunity Matrix is voor elke organisatie anders. Toegevoegde waarde voor de Business Hoog Laag Inkoop AR Accounting Ops Treasury Lang AP Fin Systemen Tax Kort Focusgebied 1: Plan om dit als eerste te implementeren Focus uw eerste inspanningen op high-impact, shorttime-to-value kansen. Deze vertegenwoordigen de grootste bang for the buck. Focusgebied 2: Bewaak en evalueer Terwijl business condities evolueren, kunnen deze kansen naar een andere categorie verhuizen. Ze zouden periodiek moeten worden geëvalueerd om vast te stellen of ze meer aandacht moetenkrijgen. Bron: KPMG Benodigde tijd om de waarde te creëren Focusgebied 3: Doe deze als laatste Deze kansen vertegenwoordigen de laagste return on investment, en zouden de minste management aandacht en ontwikkelenergie moeten krijgen. 26 en 27 januari

8 Beschouw het hele landschap. mapping van leveranciers-portfolio als instrument Geography or Business Unit Europe North America APAC Applications Application Development Application Maint/Support Internal Provider A Service Desk End User Computing Provider B Provider C Provider B Data Center Infrastructure Managed Network Voice Telephony Provider D Provider E Bron: Information Services Group 26 en 27 januari

9 Keuze uit verschillende leveringsmodellen, afhankelijk van sourcingdoelstellingen Bron: Information Services Group De offshoringmarkt groeit gestaag waar wilt u investeren? 26 en 27 januari

10 Begrip van de huidige kosten is cruciaal Bron: Information Services Group 26 en 27 januari

11 Outsourcing Business case: belangrijke componenten Eenmalige investering (voor transformatie en transitie) Eenmalige kosten voor HR harmonisatie Financieringsconstructies? (=rente) Jaarlijkse operationele kosten Gebaseerd op marktgegevens, bijv. benchmark. Resterende interne kosten, inclusief regie-organisatie Totale absolute besparing over outsouring periode Uiteindelijk gaat het om een evaluatie van diverse scenario s tegen de doelstellingen Criteria Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 1 Rapid and sustainable IT spend reductions NPV Index 70 Capabilities to capture Low NPV Index 100 Capabilities to capture High NPV Index 90 Capabilities to capture Medium to high 2 Achieve optimal service level at lowest cost possible High variability of service quality Higher risk of not being able to carry out internal improvement Limited resources Consistent service level during transition and steady state Lower risk of not carrying out improvement Strong change management Inability to measure end-to-end service Complex interfaces Higher competitiveness 3 Reduce complexity by standardization to support global business operation Present but sub-scale Heavy lifting required to establish global operations Strong understanding of business needs Significant scale Proven track record for global operations Limited company-specific business understanding Present but varied scale Complex to establish global operations and end-to-end SLAs Limited company-specific business understanding 4 Ability to adopt strategic moves in the business, volume changes, and local needs Higher ability to meet local needs Higher capability to adopt to change of volume and business changes Easiest to switch supplier Bron: Information Services Group 26 en 27 januari

12 Besluitvorming Stuurgroep voor aftekenen sourcingstrategie Waar ligt de verantwoordelijkheid voor sourcing-strategie binnen organisatie? Wie tekent later de eventuele contracten? Wat is de rol van business vs. IT? Personele aspecten Wat is het effect van de strategie voor de medewerkers? Op welk moment dient de OR te worden geïnformeerd? Wat is rol OR bij besluitvorming Periodieke update van de strategie 26 en 27 januari

13 26 en 27 januari