Onderwijshelden Pro. Een businessplan voor StudentDocent s business opportunity. Master Thesis Science and Business Management.

Transcriptie

1 Master Thesis Science and Business Management Onderwijshelden Pro Een businessplan voor StudentDocent s business opportunity Kay van Nies Studentnummer: Datum: e supervisor: Ir. J. Klingen 2 e supervisor: Drs. A.J.C.M. van Hoof Supervisor StudentDocent: S. van den Tol

2 Voorwoord Deze thesis vormt de afsluiting van twee jaar Science and Business Management. Waar het begon in een laboratorium van het Hubrecht Institute for Developmental Biology and Stem Cell Research, eindigt het bij StudentDocent. Het verschil tussen deze twee organisaties en de uitgevoerde functies staat symbool voor de grote diversiteit aan uitdagingen binnen deze Master. De bij StudentDocent uitgevoerde stage was in het kader van de business component van de Master. Hierbij is mij de kans geboden om de salesfunctie te beoefenen en mijn thesis te schrijven op het gebied van new business. Deze thesis beschrijft de huidige bedrijfsstructuur van StudentDocent en de vraag hoe StudentDocent het productportfolio uit kan breiden. Hiervoor is gekeken naar het opstarten van een nieuwe onderwijsdetacheringorganisatie, die inspirerende onderwijstalenten een plaats wil bieden in het onderwijs. Ik ben StudentDocent erg dankbaar dat zij mij deze kans hebben geboden. Het was erg leerzaam om in een jonge organisatie mee te lopen en mee te mogen denken. Ik wil daarom iedereen in het bedrijf bedanken voor de energie die zij in mij hebben gestoken en de goede sfeer die zij creëerden. Daarnaast wil ik Steven van den Tol bedanken voor zijn begeleiding gedurende de stage, evenals Jan Klingen voor het begeleiden bij het schrijven van mijn thesis. Tot slot dank ik Patrique Zaman voor mijn introductie bij StudentDocent. Ter afsluiting wens ik StudentDocent veel succes de aankomende jaren en hoop ik dat Onderwijshelden Pro een succesvolle start zal kennen. Kay van Nies December 2013 Utrecht 2

3 Executive Summary Over the last years, problems arose within different areas of the Dutch secondary education system. One of the problems is an upcoming shortage of teachers as a consequence of retirement of a large number of staff. Another problem arose as a result of the 1040 hours - norm which was imposed by the Dutch government in StudentDocent is trying to support with solving these problems, by providing schools with students to fill the gaps. As a consequence of years of recruitment, the StudentDocent database has expanded, both with first and second grade teachers. This and the fact that they wanted a bigger product portfolio, motivated StudentDocent to start-up a secondment organization for professionals, Onderwijshelden Pro. Within this organization, StudentDocent aims to maintain their original goals. StudentDocent aims to provide the Dutch educational system with young, inspiring people with educational talents. They do so by providing secondment services for education related organizations. These services range from surveillance to teacher replacement. This implies that the core activities of the company are recruitment, selection and matching. Within the education market, there are several developments which provide opportunities for Onderwijshelden Pro. One of those opportunities lies in the fact that schools are actively rejuvenating their workforce, to reduce the impact of the retirement wave. Another reason is the shortage of teachers on several subjects, making it hard for schools to find qualified personnel. Onderwijshelden Pro offers a unique proposition in the education market by aiming for inspiring educational talent. The combination of this proposition and the changing market sketches a positive scenario for Onderwijshelden Pro. The Onderwijshelden Pro business model is comparable with the business model of StudentDocent. The difference between them lies in the resources: from unqualified to qualified teachers. Next to the change in resources, the service of direct placement is added. The secondary education system remains the main customer segment. The core activities are recruitment, selection and matching. The revenue stream per service grows significant due to the professional nature of the product. The price levels are based on the CAO-VO (VO-raad, 2011) and calculated by using a fixed calculation model. To find out whether Onderwijshelden Pro can become a profitable business model, a pilot will be performed. During this pilot, to be held during 2014, Onderwijshelden Pro will be introduced into the market. This Pilot-14 exists of several phases. First, there is a startup phase in which the facilities are created for Onderwijshelden Pro to enter the market as a professional organization. The startup costs of Onderwijshelden Pro are relatively low due to the collaboration with StudentDocent. Another benefit of this collaboration is the available data base of teachers, which will be shared by both organizations, providing a greater pool to start with. The ample opportunities in the market, the limited startup costs and the aimed collaboration with StudentDocent create a realistic opportunity for Onderwijshelden Pro to develop into a profitable organization in the education market. 3

4 Inhoud Voorwoord... 2 Executive Summary... 3 Introductie... 6 Theorie... 9 Businessmodel Canvas... 9 Bedrijfsanalyse StudentDocent Businessmodel Analyse StudentDocent...13 Klanten Waardepropositie: Kanalen Klantrelatie Inkomsten Key resources Kernactiviteiten Partners Kostenstructuur SWOT-analyse StudentDocent...20 Externe analyse Interne analyse Dynamic capabilities...22 De kansen in de markt Het onderwijssysteem in Nederland...23 De quasi-markt...26 Recente ontwikkelingen in het onderwijs...26 De flexmarkt...29 Concurrentie in de onderwijsflexmarkt...30 De bedrijfsopzet Het Businessmodel: Onderwijshelden Pro...32 Klanten Waardepropositie Kanalen Klantrelatie Inkomsten Key resources Kernactiviteiten Samenwerkingen Kostenstructuur Tarieven

5 Salarisbepaling Salariskosten voor Onderwijshelden Pro Tarievenbepaling SWOT-analyse...42 Interne analyse Externe analyse Pilot Start-up fase...44 Pilot-14 fase...45 Pilotkosten Break even Conclusie Personal Experience Report Referenties Bijlage 1: De bouwstenen van het Businessmodel Canvas : Klantsegmenten : Waardepropositie : Kanalen : Klantrelatie : Inkomsten : Key resources : Kernactiviteiten : Partners : Kostenstructuur Bijlage 2: De ontwikkeling van het onderwijs Het ontstaan van het quasi-marktprincipe in het onderwijs De ontwikkeling van het moderne quasi marktprincipe in het onderwijs

6 Introductie In het kader van mijn opleiding, de Master Science and Business Management aan de Universiteit Utrecht, liep ik stage bij het Utrechtse bedrijf StudentDocent. Deze stage bedroeg een periode van vijf maanden, gelijkwaardig aan 30 ECTS. Mijn functie tijdens de stage was om mij in de dagelijkse werkzaamheden te focussen op sales. Dit betekende dat ruim vijftig procent van mijn tijd hiervoor is ingezet. Voor het schrijven van de thesis, lag de focus op nieuwe business, met als doel het onderzoeken van business opportunities, die leiden tot de uitbreiding van het productportfolio van StudentDocent. Door uitbreiding van het portfolio zou het bedrijfsrendement verhoogd kunnen worden en seizoensgebonden financiële risico s afgedekt. StudentDocent is opgericht door Steven van den Tol en Patrique Zaman. Het begon toen zij met elkaar in aanraking kwamen bij de studie Innovatiewetenschappen aan de Universiteit Utrecht. Bij beiden was er grote onvrede over de bijbanen die zij naast hun studie uitoefenden. Zij vonden hierin geen uitdaging en konden zich niet verder ontwikkelen. Vanuit deze onvrede ontstonden de eerste ideeën over nieuwe mogelijkheden als bijbaan. Steven, komende uit een onderwijsfamilie, legde hierin al snel de link naar het onderwijs. Het onderwijs was op dat moment regelmatig in het nieuws. Zo speelde in deze periode de 1040-urennorm. Deze urennorm in het Nederlandse voortgezet onderwijs is het minimum aantal klokuren dat een scholier in het Nederlands middelbaar onderwijs jaarlijks les moet krijgen. De norm is vastgesteld door het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en vastgelegd in de Wet op het voortgezet onderwijs. De eerdere norm was hoger (1067 uur), maar werd vaak niet gehaald en ook beperkt gecontroleerd. Vanaf 2006 werd de urennorm ingevoerd. Veel scholen slaagden er niet in om deze te halen (VO-raad, juni 2006). StudentDocent Naast de problemen rondom de 1040-urennorm, begon ook het lerarentekort in beeld te komen. Gedurende de jaren ervoor was er een lerarentekort ontstaan in het onderwijs en de scenario s voor de toekomst waren zeer negatief (SER, juli 2006). Zo speelt in het onderwijs de vergrijzing een sterke rol, wat de scenario s voor het lerarentekort negatief beïnvloedt. Deze problematiek en het ideaal een goede bijbaan te vinden, zette beide heren aan om eens met verschillende scholen te gaan praten. Nadat deze stap eenmaal was gezet, begon duidelijk te worden dat scholen regelmatig assistentie konden gebruiken. Zo begonnen zich klein opdrachten te vormen, van het beheer van een blog tot assistentie in lessen. Geleidelijk leidde dit tot het dienstenpakket dat nu wordt aangeboden door StudentDocent. Het duurde niet lang voordat een organisatie ontstond en StudentDocent als detacheringbedrijf was geboren. De filosofie die StudentDocent wil hanteren bestaat uit twee centrale onderdelen. Zo wil zij aan de studenten een goede bijbaan bieden, maar ook het onderwijs verrijken met jonge, inspirerende mensen met onderwijstalent. Het bedrijf heeft zich ontwikkeld van een klein bedrijf met drie vaste werknemers en een kleine groep studenten, tot een volwassen organisatie. De kernactiviteit van StudentDocent is detachering: het uitlenen van werknemers aan een derde partij. Dat houdt in dat al het gedetacheerde personeel in dienst is bij het detacheringbureau en op projectbasis werkt voor de derde partij. Hierbij is StudentDocent 6

7 gespecialiseerd in detachering aan middelbare scholen. Naast deze dienst aan VO-scholen biedt het bedrijf ook diensten aan individuele leerlingen, mbo-scholen en bedrijven. Mijn werkzaamheden De sales, en met name de koude acquisitie van potentiële klanten, heeft het grootste onderdeel gevormd van mijn werkzaamheden. Een van de verantwoordelijkheden binnen sales was het beheer van het belteam. Dit belteam, op een zeker moment bestaande uit ongeveer vijf personen, heeft als taak om de afspraken te maken met scholen voor een persoonlijke kennismaking. Binnen deze school dient de afspraak met een beslisser te zijn. Denk hierbij aan rectoren, locatiedirecteuren of P&O-medewerkers. Naast het managen van het belteam, was het ook mijn rol om deze salesgesprekken te voeren op de scholen. Hierbij gaat het erom dat het bedrijf en de diensten toegelicht worden en gekeken wordt naar de mogelijkheden deze te gebruiken binnen de school. Na een gesprek wordt een gespreksverslag gemaakt en de school ingevoerd in het relatiemanagementsysteem. Naast de sales lag de stageopdracht bij het onderdeel new business. New business Voor new business lag de focus op het onderzoeken van business opportunities, welke het seizoensgebonden omzetprobleem konden oplossen. Vanwege de sluiting van middelbare scholen in de zomer, vindt in deze periode een grote omzetdaling plaats. Om deze omzetdaling op te vangen is gezocht naar business opportunities, welke in de zomermaanden omzet genereren. Zo werd er in eerste instantie gefocust op het opstarten van zomerscholen. Deze zomerscholen zouden verschillende doelen kunnen dienen. Zo zouden bijvoorbeeld zittenblijvers bijgeschoold kunnen worden. Voor de opstart van het experiment werd een samenwerking met Luzac aangegaan. Deze samenwerking werd op de lange baan geschoven vanwege de grote, nieuwe samenwerking op het gebied van eindexamentrainingen. Daarnaast was er een tweede businesskans. Het vele jaren goed bijgehouden relatiebeheersysteem, de studentendatabase van StudentDocent, bevatte inmiddels niet alleen gegevens van studenten, maar ook van exstudenten, die inmiddels, vanwege de passie voor het onderwijs, nu ook docent zijn. Wat zou StudentDocent aan deze docenten met onderwijsbevoegdheid kunnen bieden? Het nieuwe concept werd een onderwijsbureau voor professionals, Onderwijshelden Pro Daarbij ontstond de vraag hoe deze nieuwe organisatie opgezet dient te worden. Voor welk businessmodel kiezen we? Wat wordt onze value proposition? Hoe ziet de markt eruit? Wat is er nodig voor de opzet van het bedrijf? Wat worden de tarieven? Met als kernvraag: hoe kansrijk is het om dit beoogd bedrijf in de gekozen vorm in de markt te zetten. 7

8 Opzet scriptie Om deze vragen te kunnen beantwoorden is eerst het huidige businessmodel van StudentDocent geanalyseerd. Deze as is -situatie is in beeld gebracht aan de hand van het Business Model Canvas (BMC), een uitgevoerde SWOT-analyse en een toetsing van de flexibiliteit en innovatiepotentie van de organisatie, de zogenoemde dynamic capabilities. Het BMC is een aantrekkelijke wijze om het businessmodel van een bedrijf overzichtelijk in kaart te brengen. Vervolgens zijn de kansen geanalyseerd. Zo is gekeken naar de onderwijsstructuur van Nederland en de marktkarakteristieken van het onderwijs. Om de haalbaarheid van het concept te bekijken, is gekeken naar de flexmarkt en de concurrentie hierbinnen. Vervolgens is een businessmodel opgesteld voor Onderwijshelden Pro met behulp van het BMC-model en is gekeken naar de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor Onderwijshelden Pro. Vervolgens is een pilot beschreven, met een opstartfase en een pilotfase van een jaar. Vervolgens komen we tot de conclusie over de haalbaarheid om Onderwijshelden Pro op te zetten en tot een rendabel bedrijf te maken. 8

9 Theorie Businessmodel Canvas Een businessplan voor een bedrijf dient gebaseerd te zijn op een helder businessmodel, waar intern consensus over is bereikt. Voor de bedrijfsanalyse van StudentDocent en voor het opzetten van het nieuwe bedrijfsonderdeel, is gebruik gemaakt van het Businessmodel Canvas (zie figuur 1, Osterwalder en Pigneur, 2010). Het Businessmodel Canvas (verder te noemen BMC) biedt een overzichtelijke manier om het businessmodel van een bedrijf te beschrijven en visueel te maken. Door het businessmodel hierin uit te werken, kan rationeel worden gekeken naar de manier waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Dit kan vervolgens als basis gebruikt worden voor het analyseren van de eigen organisatie, Figuur 1 Het business Model Canvas maar ook van die van concurrenten. Door het goed toepassen van de BMC-methodiek wordt het begrijpelijker voor iedereen en wordt de discussie vergemakkelijkt. Naast het analyseren van bestaande organisaties kan er ook worden gekeken naar nieuwe strategische ontwikkelingen en innovaties binnen het bedrijf. Zo kunnen nieuwe businessideeën en wijzigingen in het businessmodel worden ingevuld op het canvas. Vanuit dat perspectief kan worden gekeken naar hoe dit de andere onderdelen in dit model beïnvloedt. BMC biedt dus een goede manier om de huidige onderneming en zijn eventuele ontwikkelingen in het businessmodel te beschrijven, te overdenken en te onderzoeken. 9

10 Het BMC bevat 9 bouwstenen waarmee het businessmodel van een organisatie wordt beschreven. De negen bouwstenen beslaan vier hoofdgebieden van een onderneming: klanten, aanbod, infrastructuur en financiën. De negen bouwstenen bestaan uit: Klantsegmenten Waardepropositie Kanalen Klantrelatie Inkomsten Key Resources Kernactiviteiten Partners Kostenstructuur Een uitgebreide toelichting op deze bouwstenen en de theoretische achtergrond van de BMC-methodiek is uiteengezet in bijlage 1. SWOT-analyse Na het opstellen van het businessmodel voor de bestaande organisatie wordt een SWOTanalyse uitgevoerd. Daarmee worden sterktes en zwakten van de organisatie en kansen en bedreigingen binnen de relevante markt in kaart gebracht (Kotler en Keller, 2009, p ). En gedegen SWOT-analyse is onmisbaar voor het opstellen van een goed strategisch plan. SWOT staat voor de Engelse woorden Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. De eerste twee aspecten hebben een interne oriëntatie, en opportunities en threats beschrijven de omgeving waarin de organisatie acteert. In de SWOT-analyse worden de bevindingen uit de externe en interne analyse weergegeven, gerangschikt naar prioriteit. (Hoewel veel bedrijven bij hun SWOT-analyse vaak met tientallen punten komen, lijkt het voor de beeld- en besluitvorming verstandig om kernpunten te selecteren en te presenteren.) Helpful Harmful Internal Strengths Weaknesses External Opportunities Threats Figuur 2 SWOT analyse kader De externe analyse bevat onderzoek naar de macro-omgeving, branche, afnemers, concurrenten, leveranciers en de distributie. Deze punten brengen de kansen en de bedreigingen naar voren. Er wordt hierbij gekeken in de meso- en de macro-omgeving naar kansen en bedreigingen (Kotler en Keller, 2009, P ). De meso-omgeving bevat onder 10

11 andere concurrenten en algemene bedrijfstakfactoren. Binnen de macro-omgeving kan worden gekeken naar economische kenmerken, demografische kenmerken, politiek juridische kenmerken en technologische kenmerken. Zo kan een groeiende markt een goede kans bieden. Maar indien een organisatie de vraag uit de groeiende markt niet kan beantwoorden, kan dat ook een bedreiging vormen. In de SWOT-analyse moet daarom goed bekeken worden welke externe factoren welke impact hebben op de organisatie. De interne analyse bevat onderzoek naar zaken als de kwaliteit van de geleverde waarde, marketing, klanten, financiën en de bedrijfsprocessen. Hierin wordt gekeken naar de sterktes en zwaktes die er zijn binnen de organisatie. Enkele voorbeelden van sterktes zijn naamsbekendheid, reputatie, kwalitatief sterk of passende producten. Een zwakte in een organisatie kan bijvoorbeeld een matig personeelsbeleid zijn, of beperkt innovatievermogen. Teece: Dynamic capabilities Dat vermogen om te innoveren wordt in de businessliteratuur vaak getypeerd met het label flexibiliteit [Volberda], en ook met de woorden dynamic capabilities [Teece, 2010]. Teece heeft die dynamic capabilities van een bedrijf gedefinieerd als de mate waarin de organisatie interne en externe competenties kan integreren, opbouwen en aanpassen, met als doel te kunnen anticiperen op het veranderende milieu waar het bedrijf zich in bevindt. Voorheen gingen bedrijven uit van technologische innovatie. Indien een bedrijf op technologisch gebied voorliep, creëerde het bedrijf daarmee een competitief voordeel ten opzichte van andere bedrijven. In de huidige, open, dynamische wereldeconomie is echter het hebben en houden van een technologische voorsprong noodzakelijk, maar niet voldoende. Ontwikkelingen van met name ICT en op ICT gebaseerde technologieën leiden tot een voortdurende stroom van nieuwe diensten. Om goed te kunnen anticiperen op deze dynamische omgeving, is het belangrijk dat het bedrijf zelf beschikt over dynamic capabilities, die Teece heeft beschreven. De dynamic capability is het in staat zijn aan te voelen waar de kansen en bedreigingen liggen in de markt en binnen de organisatie, ook wel sensing genoemd. Vervolgens dient een organisatie deze kansen te kunnen grijpen (seizing). Om de kans te grijpen moeten er resources worden gemobiliseerd. Deze resources kunnen concrete zaken zijn als financiering, maar het kan ook gaan om minder tastbare resources als kennis. Om dit te kunnen doen, moet een bedrijf over een zekere mate van flexibiliteit beschikken. Naast het grijpen van kansen moet de organisatie competitief te blijven. Dit is mogelijk door het product te blijven ontwikkelen. Naast ontwikkeling dient ook de kwaliteit van het product en de interne en processen bewaakt worden. Dit kan gebeuren aan de hand van feedback en procescontrole. Indien deze drie factoren geïntegreerd zijn in het businessmodel, is een bedrijf in staat om mee ontwikkelen met een dynamisch markt, maar zichzelf ook te handhaven tussen de concurrenten. Om in staat te zijn op deze gebieden goed te scoren, dienen ondernemerschap en management goed in balans te zijn binnen de organisatie. Die dynamic capabilities van een organisatie kunnen worden samengevat in drie key aspects: het bij zijn op het gebied van technologie (inclusief ondersteunende techniek), de volwassenheid van de HRM-functie binnen het bedrijf, en het lerend vermogen. Als een bedrijf op die drie aspecten hoog scoort, is het ook in staat om te innoveren, is de overtuiging van Teece. 11

12 Bedrijfsanalyse StudentDocent StudentDocent is een onderwijs detacheringbureau, dat in 2007 is opgericht door Patrique Zaman en Steven van den Tol. De organisatie valt onder de holding Onderwijshelden. Onder deze holding vallen ook Bijlesbord.nl en de Nationale Eindexamentraining (NEXT). In de praktijk zijn werknemers van NEXT dezelfde personen als die van StudentDocent. Voor de bedrijfsanalyse zal dit daarom ook grotendeels als één worden beschouwd. Het bedrijf bestaat in de zomer van 2013 uit 14 medewerkers (10 fte). De gezamenlijke omzet van de bedrijven ligt iets lager dan 1,2 miljoen euro. Deze omzet komt voor ongeveer 60% vanuit StudentDocent en voor 40% vanuit NEXT. Een beperkte reductie naar 9 fte is voorzien in studiejaar Met de verwachte 9 fte bedragen de personeelskosten ongeveer een kwart van de omzet. Het hoofdkantoor van StudentDocent is gevestigd in Utrecht en wordt gedeeld met NEXT. In de loop der jaren is een volledige bedrijfsstructuur opgezet. Zo zijn er bedrijfsonderdelen sales, operaties en marketing en is er een afdeling new business opgezet binnen StudentDocent. Die afdeling heeft als belangrijkste activiteit het uitvoeren van de koude acquisitie van scholen. De afdeling operaties verzorgt de selectie en matching van de studenten en zorgt voor het relatiemanagement met de klant. Marketing zorgt voor het marketingmateriaal, de website en de werving van studenten. New business is ook verantwoordelijk voor de opzet van nieuwe projecten en producten binnen de organisatie. Het business model van StudentDocent is gebaseerd op de activiteiten, expertise en ervaringen van deze afdelingen. 12

13 Businessmodel Analyse StudentDocent Figuur 3 Businessmodel van StudentDocent, weergegeven in het Business Model Canvas. Zwart: klantsegment voortgezet onderwijs rood: klantsegment studenten Klanten De klanten die StudentDocent bedient kunnen we onderscheiden in twee groepen. De eerste groep bestaat uit studenten die hun bijbaan hebben via StudentDocent. Zij zijn de kern van de missie van StudentDocent: voor studenten aantrekkelijke, zinvolle bijbanen creëren. De tweede groep waarvoor waarde gecreëerd wordt, is het onderwijs en daaraan gerelateerde organisaties en personen. Het grootste klantsegment is het voortgezet onderwijs. Scholen hierbinnen nemen vaak veel diensten af en maken ook gebruik van de gehele aanbod. Naast de middelbare scholen zijn er ook onderwijsgerelateerde organisaties, waaronder bijvoorbeeld onderwijsuitgeverij ThiemeMeulenhoff, die gebruik maakt van de diensten van StudentDocent. Zij ontwikkelen lesmateriaal in samenwerking met de studenten. Doordat uitgeverijen aan een continue ontwikkeling van het lesmateriaal werken, vormen zij een stabiele klantengroep voor StudentDocent. Naast deze twee grote klantgroepen is er nog het middelbaar beroepsonderwijs. Deze vormt een relatief kleine doelgroep voor StudentDocent, vooral omdat het in het algemeen grote, professionele organisaties betreft, die contracten met derden bij voorkeur grootschalig en ten behoeve van de gehele organisatie willen aangaan. Wat betreft de marketing binnen StudentDocent is er gekozen voor segment marketing. Zo wordt er gefocust op de middelbare scholen. Dit uit zich door voorbeelden uit het voortgezet onderwijs te presenteren en referenties van middelbare scholen hierin te plaatsen. Er wordt hierbij niet direct rekening gehouden met de verschillende niveau samenstellingen van 13

14 middelbare scholen. Naast promotiemateriaal gericht op de scholen is er ook materiaal ontwikkeld, dat zich op de individuele student richt. Waardepropositie: Om de waardeproposities van StudentDocent te bekijken, moet eerst in kaart gebracht worden welke producten geleverd worden. De voornaamste dienst die StudentDocent levert, is het detacheren van studenten: de studo s. Voor dit aanbod zijn verschillende prijsniveaus gecreëerd welke gekoppeld zijn aan de verantwoordelijkheden en de inhoudseisen van de functie. De indeling is als volgt: De surveillant: Een surveillant draagt zorg voor de orde in bijvoorbeeld een mediatheek of tijdens toetsen. Scholen zetten surveillanten vaak in tijdens school- en eindexamenperiodes. Een surveillant biedt zo docenten de gelegenheid om zich op de voorbereiding van hun lessen of urgente werkzaamheden te richten. De junior: Een junior (ook wel persoonlijk assistent van de leraar -PAL- genoemd) voert ondersteunende werkzaamheden uit in de onderwijspraktijk. Voorbeelden hiervan zijn het geven van bijles, het voorbereiden van projectweken, het helpen met nakijken en het ontwerpen van onderwijsmateriaal. Door de inzet van junioren wordt de docent veel taken uit handen worden genomen en is er meer ruimte voor de individuele begeleiding van leerlingen. De junior+: De junior+ biedt veelal dezelfde ondersteunende werkzaamheden als de junior. Het verschil zit hem erin dat de junior+ meer ervaring heeft op dit gebied en daarom grotere groepen aan kan voor bijvoorbeeld klassenopvang. De senior: De senior staat zelfstandig voor de klas, door bijvoorbeeld workshops te geven of lessen van uitgevallen docenten over te nemen, zodat leerlingen verder kunnen met de stof. Alleen studo s met veel onderwijservaring, die hebben aangetoond dat ze voor de klas kunnen staan, komen hiervoor in aanmerking. Naast de bovengenoemde niveaus kan een aantal activiteiten worden toegelicht: Huiswerkklas: Studentdocenten kunnen ingezet worden om een huiswerkklas op een school te verzorgen. Leerlingen komen één of meer middagen in de week langs voor huiswerkbegeleiding en inhoudelijke bijles. Dit is een kwalitatief hoogstaande en goedkope oplossing voor de leerlingen die behoefte hebben aan dergelijke ondersteuning. Klassenopvang: Studentdocenten kunnen ingezet worden als er lessen uitvallen en leerlingen in die uren zelfstandig aan het werk gaan. Een student die uitvallessen opvangt, zorgt voor een prettige werksfeer en helpt de leerlingen waar mogelijk met hun (huis)werk. Reken- en taalkundelessen: Als reactie op het nieuwe rekenbeleid worden op veel scholen steunklasjes opgezet. De studentdocenten kunnen hier een bijdrage aan leveren, door in deze lessen op verschillende manieren de rekenontwikkeling van leerlingen te stimuleren. Hetzelfde geldt uiteraard voor de taalsteun. Gastlessen en workshops: Enthousiaste en ervaren studentdocenten verzorgen gastlessen en workshops over 14

15 aansprekende onderwerpen zoals videorealisatie, presentatietechnieken en de duurzame mens. De meeste gastlessen en workshops zijn flexibel in te plannen en uit te breiden tot een lessenserie. Dit staat ook uitgebreid beschreven op de website welke wordt beheerd door StudentDocent. Eindexamentraining: In samenwerking met ThiemeMeulenhoff biedt StudentDocent examentrainingen aan. Dit zijn trainingen waarin leerlingen door ervaren trainers voorbereid worden op de eindexamens van het vak waarvoor zij zich hebben ingeschreven. Deze eindexamentrainingen worden via verschillende instanties aangeboden: o o o De eerste mogelijkheid is via ThiemeMeulenhoff. Dit zijn de zogenaamde InSchool-trainingen. Deze worden vanuit de middelbare scholen besteld bij ThiemeMeulenhoff en door hen georganiseerd. Voor deze trainingen wordt het lesmateriaal gebruikt dat is ontwikkeld m.b.v. studentdocenten. Daarnaast worden de trainingen gegeven door studentdocenten; Een andere optie voor eindexamentrainingen is trainingen via de Nationale Eindexamentraining. Dit is een BV die ontstaan is vanuit StudentDocent en welke trainingen aanbiedt aan individuele leerlingen in plaats van aan scholen of organisaties. Ook voor deze trainingen wordt het met ThiemeMeulenhoff en studentdocenten ontwikkelde lesmateriaal gebruikt en worden de trainingen gegeven door studentdocenten. Recent is er een derde product bijgekomen: Luzac eindexamentraining. Bij de trainingen van het Luzac College wordt ook gewerkt vanuit de ontwikkelde lesstof. Voor het Luzac College geldt echter dat een beperkt deel van de trainers vanuit StudentDocent wordt aangeleverd. Vanuit de genoemde drie organisaties wordt er niet alleen voorzien in examentrainingen, maar ook in herexamentrainingen. Voor de klantengroep studenten is het belangrijk, dat er een goede bijbaan geboden wordt. Daarbij ligt de kernwaarde in het feit dat zij zich in het werk breed kunnen ontwikkelen. Door deze persoonlijke ontwikkeling zullen zij hun inhoudelijke, sociale en didactische vaardigheden vergroten en verder ontdekken of het onderwijs iets is voor hun toekomst. Voor de andere klantsegmenten worden er verschillende waardemixen gecreëerd. Zo biedt StudentDocent de mogelijkheid om ad hoc personeelsproblemen op te lossen. Dit kan zijn bij situaties als zwangerschapsverlof of langdurige ziekte. Vaak heeft een school problemen om voor deze relatief korte periodes een geschikt tijdelijk personeelslid te vinden. StudentDocent gets the job done en lost deze ad hoc-problemen op. Ook waar tijdelijke assistentie nodig is voor bijvoorbeeld de projectweken of ter werkdrukverlaging biedt StudentDocent snel een kwalitatief hoogwaardige oplossing. Naast dat er ad hoc-personeel geboden wordt, wordt er ook kennis aangeboden. Deze externe kennis wordt door de klantengroepen op verschillende wijzen ingezet. Zo maakt ThiemeMeulenhoff hier gebruik van door lesmateriaal voor eindexamenleerlingen te ontwikkelen. Middelbare scholen maken hiervan vaak gebruik om juist buiten de reguliere lesstof, projecten en cursussen te ontwikkelen voor de leerlingen. Zoals al eerder genoemd, worden studentdocenten vaak aangeboden en ingezet op projectbasis. Dit is een belangrijke waarde voor veel klanten. Op projectbasis werken zonder dat de administratie, werkgeverslasten en selectie bij de klant terecht komt, maakt het laagdrempelig voor klanten om projecten op te starten. Tevens nemen zij daarbij 15

16 werkgeversrisico s weg. Bij eventuele onoplosbare ontevredenheid kan de projectovereenkomst snel worden beëindigd en zijn er wederzijds geen verdere kosten. Naast deze grote waardeproposities zijn er uiteraard nog verschillende kleinere, zoals de mogelijkheid tot kostenbesparing voor de klant. Hoewel deze proposities niet de belangrijkste zijn, kunnen zij soms wel een grote rol spelen voor bepaalde klantsegmenten. Het is vak maatwerk. Zo spelen bij het inhuren van een senior vanwege zwangerschapsverlof de aspecten kostenbesparingen en externe kennis een beperkte rol. Kanalen De kanalen waarmee StudentDocent haar (potentiële) klanten bereikt zijn voornamelijk van het directe en persoonlijke type. In de eerste fase, waarbij awareness wordt gecreëerd, wordt gebruik gemaakt van een website en van een belteam voor telefonische acquisitie. Tevens wordt veel awareness gecreëerd door mond-tot-mondreclame via al bestaande klanten. Zodra het belteam een salesafspraak heeft gemaakt, wordt de potentiële klant bezocht. Indien hieruit een concrete aanvraag voortkomt, wordt deze intern opgepakt door iemand van de operatieafdeling. Afhankelijk van de aanvraag kunnen verschillende acties volgen. Voor een surveillanceaanvraag zal er een vacature op de website worden geplaatst, waar studentdocenten op kunnen reageren. Voor de junior en senior wordt de aanvraag anders opgepakt. Voor het invullen van deze aanvraag wordt een selectie aan kandidaten gemaakt. Dit gebeurt via intakegesprekken. Door middel van deze gesprekken wordt gekeken of de kandidaat geschikt is voor de functie maar ook of deze past binnen de school. Na deze eerste selectie, worden de cv s van de kandidaten doorgestuurd. Aan de hand van deze cv s kan de klant enkele studenten op gesprek vragen en een keuze maken. Indien de klant een geschikte kandidaat vindt, worden de contracten getekend en komt de student bij StudentDocent in dienst. Vanaf het begin van de werkzaamheden wordt regelmatig contact onderhouden en wordt de tevredenheid van de klant getoetst. Deze bevindingen worden gestructureerd vastgelegd. Tot slot vindt er aan het einde van het jaar met iedere klant een evaluatiegesprek plaats. Hierin wordt besproken of zij tevreden is over de door StudentDocent geleverde diensten en of zij nog nieuwe mogelijkheden ziet voor verdere samenwerking. Klantrelatie Zoals besproken is het gebruikelijk binnen StudentDocent om persoonlijke assistentie te bieden. Iedere klant heeft een vaste medewerker binnen het bedrijf, waarmee hij/zij contact kan opnemen. Er is dus sprake van accountmanagement. Hier is voor gekozen omdat StudentDocent graag een hoog niveau van service wil bieden en betrokken wil zijn bij de klanten. In evaluatiegesprekken met de klant worden nieuwe mogelijkheden voor StudentDocent besproken, maar ook gedurende het jaar worden zo nu en dan inspraaksessies gehouden met klanten. Hiervoor is de Raad van Inspiratie opgezet. 16

17 Inkomsten Voor de basisdiensten van StudentDocent wordt gebruik gemaakt van fixed pricing. Zo is er een tarievenlijst opgesteld voor de verschillende studentenniveaus, welke is weergegeven in tabel 1. Deze tarievenlijst bevat de tarieven per klokuur die betaald moeten worden voor een student. Deze tarieven zijn op basis van 0% BTW 1. Tabel 1: Tarievenlijst StudentDocent De inkomsten komen voort uit de uren die op projectbasis worden gemaakt. Bij een surveillanceproject kan het zijn dat dit eenmalig tien uur is gedurende een toetsweek. In dat geval is er sprake van een eenmalige transactie met de klant. Indien de projecten langer zijn dan een maand, is er sprake van maandelijks terugkerende inkomsten. Extra inkomsten naast de uren die studentdocenten maken, kunnen voorkomen indien een klant deze studenten in vaste dienst wil nemen. Dit is voor StudentDocent geen aantrekkelijke variant, omdat zij daardoor inkomsten misloopt en resources kwijtraakt. Contractueel is vastgelegd met de klant dat hiervoor een afkoopsom betaald dient te worden. Deze is afhankelijk van het aantal uren dat de student heeft gewerkt bij de desbetreffende klant. De afkoopsom start bij een bedrag van 3500 en is nihil als er in totaal 1500 uur is gewerkt. De som loopt af naar rato het aantal gewerkte uren. Naast het detacheren volgens de bovenstaande tarieven zijn er ook nog andere producten welke voor inkomsten zorgen. Zo zijn er gastlessen. Voor gastlessen worden andere tarieven gehanteerd. Omdat de duur van een gastles vaak erg flexibel is en afhankelijk is van wat de klant wil, worden deze ook gefactureerd aan de hand van uurtarieven. Voor de eindexamentraining gelden er ook verschillende inkomstengroepen en tariefafspraken. Zo betaalt ThiemeMeulenhoff veel lagere tarieven vanwege het samenwerkingsverband op verschillende gebieden. Aan het Luzac College worden hogere tarieven berekend m.b.t. de eindexamentrainers. De Nationale Eindexamentraining is een eigen BV en is daarom in theorie geen inkomstenbron voor StudentDocent. Wel valt zij onder dezelfde holding en maken zij onderling gebruik van elkaars personeel en faciliteiten. 1 De geleverde dienst betreft het verzorgen van regulier onderwijs, dat is vrijgesteld van BTW. (Dit geldt overigens niet voor het ontwikkelen en leveren van onderwijsmateriaal: daar wordt het hoge BTW-tarief toegepast.) 17

18 Key resources De key resources van StudentDocent zijn de studenten. Zij brengen hun kennis en onderwijstalent bij de klanten. De studenten zijn bij de klant ook het gezicht van het bedrijf. Zij zijn daarom ook van groot belang voor de reputatie van het bedrijf. Naast de studenten speelt ook het netwerk van StudentDocent een grote rol. Door het netwerk van scholen en organisaties dat gedurende de jaren is opgebouwd, doen zich telkens nieuwe kansen voor. De examentrainingen in samenwerking met het Luzac College zijn daar een voorbeeld van. Daarnaast zorgt dit netwerk ervoor dat er veel nieuwe klanten bereikt worden, maar ook dat er veel nieuwe studenten binnen komen. Kernactiviteiten Om het platform van studenten en het netwerk groot te houden, is werving één van de belangrijke kernactiviteiten. Het zorgt voor een constante nieuwe stroom van onderwijstalenten, welke vervolgens weer kunnen worden ingezet. Daarnaast is de doelgerichte werving ook van belang voor het invullen van bepaalde vacatures. Zo is er en groot tekort aan wis- en natuurkundigen in de onderwijswereld en is er veel vraag naar deze groep studenten bij StudentDocent. Aansluitend op de werving is de selectie een van de belangrijkste activiteiten van StudentDocent. Gedurende de selectie wordt er gekeken naar verschillende aspecten. Allereerst is er natuurlijk het inhoudelijke aspect. Zo controleert men of er gezien de opleidings- en ervaringshistorie wel een goede basis gelegd is voor het invullen van de vacature. Daarnaast wordt er vanuit de gedachte van StudentDocent sterk gelet op het sociale aspect. Het is in het onderwijs belangrijk dat iemand stevig in zijn schoenen staat en sociaal vaardig is. Daarnaast wil StudentDocent jonge inspirerende mensen in het onderwijs plaatsen. Daarom wordt er ook sterk gekeken of de student bij de uitstraling van het bedrijf past. Naast het werven en selecteren van studenten, moeten er ook nieuwe klanten gewonnen worden. De salesactiviteiten zijn daarom ook sinds dit jaar versterkt en aangepast. Partners StudentDocent kent vele vormen van samenwerking met de verschillende groepen en organisaties. Zo wordt vaak met groepen of individuele studenten die een eigen bedrijfje hebben of willen starten, een samenwerking opgezet. Een mooi voorbeeld hiervan is de door de studenten ontwikkelde gastlessen en workshops. Deze worden via StudentDocent aangeboden aan scholen en groepen, maar gemaakt en gegeven door de studenten zelf. Daarmee zijn deze gastlessen een soort joint venture. Naast de samenwerking met studenten is er ook een goede samenwerking opgezet met de klanten. Door het aangaan van een goede koper-leverancier-relaties sluit het aanbod van het bedrijf beter aan bij de vraag van de klant. Het verbetert de werving en de selectie van studenten en zorgt voor een doelgerichte plaatsing. De samenwerking met ThiemeMeulenhoff kan worden gezien als een strategische alliantie tussen niet-concurrenten. Deze trainingen worden verkocht aan middelbare scholen, die 18

19 vervolgens intern de individuele inschrijvingen voor deze training verzorgen. StudentDocent levert hiervoor de trainers. ThiemeMeulenhoff voorziet in ruil de Nationale Eindexamentrainingen van lesmateriaal. Daarnaast is vastgelegd dat de naam van ThiemeMeulenhoff worden gebruikt bij de promotie. Een tweede partner voor de eindexamentraining is het Luzac College. Dit is een strategische samenwerking tussen concurrenten. Voor het Luzac College is er het voordeel van het groot aantal trainers die StudentDocent kan leveren. Voor StudentDocent zijn het goede inkomsten. Daarnaast is het voor StudentDocent een manier om de markt min of meer in handen te houden. Grijpt StudentDocent deze kans namelijk niet, dan is het wel een concurrent die de kans grijpt. Kostenstructuur Bij StudentDocent is er sprake van een waardegedreven kostenmodel. Er wordt veel tijd gestoken in de werving en de selectie van de studenten. Zij wil hierin voorzien in een zo goed mogelijke matching tussen klant en student. Hiervoor wordt niet alleen naar de vraag gekeken maar ook naar het klantkarakter. Er wordt hierbij niet primair gekeken naar de bestede tijd per klant, maar er wordt alles aan gedaan om de matching te optimaliseren en kwaliteit te leveren. De grootste vaste kostenpost is het personeel. De geleverde diensten zijn te karakteriseren als mensenwerk en kennisintensief maatwerk. Nauwkeurige werving, selectie en matching zijn arbeidsintensieve processen. Daarnaast zijn er de vaste kosten van huisvesting, met kantoorpanden in Utrecht, Amsterdam en Groningen. Dit werk goed willen doen vraagt ook om een effectief relatiebeheerssysteem en ondersteunende ICT. Naast basissystemen is er een uitgebreid CRM-systeem nodig voor de studentendatabase, klantendatabase en matching. Omdat dit nogal wat maatwerk vraagt is dit een relatief grote kostenpost voor StudentDocent. Naast de salarissen van het interne personeel, zijn er de salarissen van het gedetacheerde personeel. Ongeveer 60% van het gevraagde uurtarief wordt besteed aan de salarissen van het gedetacheerde personeel. De keuze voor dit hoge percentage is afgeleid van de missie van het bedrijf: de student van een aantrekkelijke bijbaan voorzien waarin deze zich kan ontwikkelen en ook goed verdient. 19

20 SWOT-analyse StudentDocent Aan de hand van de SWOT-analyse is gekeken naar het interne en externe milieu van StudentDocent. Met behulp van deze analyse kan de organisatie zien of er factoren zijn die gunstig of ongunstig zijn voor het verder ontwikkelen van de organisatie. Het doel van de organisatie is om inspirerend, jong talent het onderwijs in te krijgen door middel van het inzetten van studenten. De kernfactoren van de SWOT-analyse zijn weergegeven in figuur 4. Externe analyse Een van de nieuwe kansen voor StudentDocent komt voor uit het vernieuwde overheidsbeleid. In dit beleid wil de overheid ruimte creëren voor excellentie. Een goed voorbeeld hiervan zijn de bèta excellent programma s die de afgelopen jaren zijn opgezet. Binnen deze programma s liggen veel mogelijkheden voor StudentDocent. Zo moeten voor deze programma s vaak nieuwe projecten worden opgezet,waarvoor extra lesmateriaal ontwikkeld moet worden. Het is interessant voor scholen om studenten te betrekken bij deze projecten vanwege hun academische kennis. Naast de excellentieprogramma s hebben er wijzigingen plaatsgevonden op het gebied van rekenen en taal. Hiervoor zijn nieuwe toetsen ingevoerd waarvoor men vanaf 2013 verplicht moet slagen. Gedurende de testfase van deze toetsen, is gebleken dat veel leerlingen moeite hebben met rekenen en taal. Om deze problematiek op te lossen zijn veel scholen bezig om hier speciale lesprogramma s voor op te zetten. Momenteel worden deze lessen vaak gegeven door de eigen docenten wiskunde of Nederlands. Deze docenten zijn hiervoor in feite overgekwalificeerd. Daarom zoeken scholen naar een alternatief. Dit biedt nieuwe mogelijkheden voor StudentDocent om op in te spelen. De grootste bedreiging voor StudentDocent vormen de bezuinigingen. Op verschillende gebieden wordt de organisatie hierdoor beïnvloed. Zo bezuinigen scholen sterk programma s die buiten het normale curriculum vallen. Daarnaast zijn er, ingegeven door de bezuinigingen, veel samenwerkingsverbanden tussen scholen opgezet. Hierin is in veel gevallen afgesproken om optredende personeelstekorten zo veel mogelijk samen op te lossen, en zo min mogelijk externe partijen in te huren. Een gevolg van deze aanpak is een duidelijke daling van de gemiddelde omzet per klant. Interne analyse Een interne kracht van StudentDocent is zij veel ervaring hebben op het gebied van werving, selectie en matching. Deze kernactiviteiten van de organisatie zijn noodzakelijk om een goed product te leveren aan de klant. Om de klanttevredenheid van StudentDocent te meten worden periodiek klantensurvey gehouden. Uit de survey van 2013 is naar voren gekomen, dat de klanttevredenheid hoog is. Op een schaal van een tot tien werd StudentDocent gemiddeld boven de acht beoordeeld. De expertise op het gebied van werving uit zich ook in de uitgebreide en kwalitatief goede studentendatabase. De studenten zijn de belangrijkste asset van het bedrijf. Betrouwbare informatie over hen in een uitgebreide database is daarom essentieel voor StudentDocent. Ook kunnen, dankzij deze database, aanvragen snel worden ingevuld, wat zorgt voor een efficiënte dienstverlening. 20