Persoonlijk leiderschap Scenarioplanning 2020 Ministerie van Defensie

Transcriptie

1 Persoonlijk leiderschap Scenarioplanning 2020 Ministerie van Defensie politieke klimaat politieke ambitieniveau internationale politiek zelfstandigheid welke partij bepaalt geen autonomie percentage van de begroting eigen zeggenschap tempo van ontwikkelingen impact van technologische ontwikkelingen verandering van technologie Politiek Technologie Organisatie samenwerking met NCO's imago van defensie organisatiestructuur handhaven minderheden geforceerd op functie centraal vs decentraal aantrekkelijke werkgever cyberspace mensen werven wie beoordeelt fusies (politie / marechaussee) verhouding operationeel / ondersteunend bedrijfsentiteit en voering effecten van transparantie opleiding verhouding man/vrouw manier van oorlogsvoering welke operationele behoefte heeft defensie wereldgezondheid zingeving Wikileaks cyberoorlog externe vs interne veiligheid positionering waarde toevoegen vijandbeeld vechten/vrede bewaren publiek private samenwerking ziektes type oorlogsvoering taken van defensie globalisering publieke opinie mediacratie snelheid van social media effecten van transparantie waar bescherm je je tegen Onzekerheden HPO 2020 Kerntaken Communicatie Mens /Personeel Economie kwaliteitseisen aan personeel manier van samenwerken hoeveelheid benodigd personeel langer werken mate van gezondheid individualisme wij denken beleving van hiërarchie verantwoordingsdruk opleiding verhouding man/vrouw opleidingsniveau gemiddelde leeftijd etnische groepering interne motivatie om te werken status afhankelijkheid kwaliteit van mensen budget conglomeraat vorming wereld voedsel/water probleem beschikbaarheid van grondstoffen omslag van economische macht

2 Een onderzoek naar persoonlijk leiderschap (gedrag) bij Defensie heeft geleid tot een dissertation rapport van 535 pagina s. Dit rapport is voorgelegd aan de examencommissie - met onder andere dr. Ben Tiggelaar - ter beoordeling. Egon is cum laude geslaagd voor zijn executive MBA. Dit document is een deelaspect uit het totale onderzoek. Na het voeren van diverse gesprekken na de rapportage, blijkt het dat er veel overeenkomsten zijn tussen Defensie en andere Ministeries, (grote) bedrijven en organisaties. Mogelijk ligt dat aan de structuren en bestaande culturen (gedrag). Basis aspect van de gelijkenissen is de mens met al zijn intellegentie maar ook met al zijn beperkingen in het zien en begrijpen. Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies vervuld op diverse locaties, eerst als militair en daarna als burger. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse technisch georiënteerde functies. Hierna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatietrajecten en verandertrajecten. De laatste functie die hij heeft bekleed bij het Ministerie van Defensie is als plaatsvervangend hoofd van het centrale stafbureau leiderschap Defensie. Egon Beaart 2011/2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. All rights reserved. No parts of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the author. Ondanks de zorg die besteed is aan het onderzoek en de uitwerking hiervan, kan de auteur geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. De meningen, constateringen, conclusies en aanbevelingen vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de visie of zienswijze van het Ministerie van Defensie. Mocht u nog suggesties, tips of opmerkingen hebben hoor ik deze graag via . egon@beaart.nl

3 1 VOORBEREIDING INLEIDING ONDERBOUWING GEKOZEN THEMA S 3-7 UITWERKING THEMA S 8 AANDACHTSPUNTEN VOOR HET MP LITERATUURONDERZOEK 3 MASTERS PROJECT 4 ONDERZOEK-ANALYSE-AANPAK 9 10 VELDONDERZOEK SCENARIO PLANNING ONDERZOEK EN ANALYSE 12 OPLOSSINGSRICHTINGEN UITWERKING ALTERNATIEF 2 14 IMPLEMENTATIEPLAN 10 Scenario planning 10.1 Inleiding Om het onderzoek meer verdieping te geven is gekeken naar mogelijkheden om enerzijds kwaliteit te voegen en anderzijds het onderzoek robuuster te maken. Nadat er met het fenomeen scenario denken kennis is gemaakt, is besloten om de scenario methodiek in dit onderzoek mee te nemen. Scenario planning is een methodiek die is ontwikkeld in de jaren 60 van de vorige eeuw. De methodiek richt zich op het beter kunnen omgaan met en kunnen inspelen op een onzekere toekomst. De methodiek is steeds verder ontwikkeld van een theoretisch denkinstrument naar een praktische toepassingstechniek om kennis binnen organisaties te vergroten, strategieën te ontwikkelen en risico s te managen. Kern van de methodiek is de ontwikkeling van vier scenario s. Deze scenario s bestaan uit samenhangende en geloofwaardige beschrijvingen van mogelijke en waarschijnlijke toekomstwerelden en de weg er naar toe. Ze moeten realistisch zijn, maar behouden altijd enige onzekerheid. Een belangrijke aanname bij scenarioontwikkeling is dat de toekomst onvoorspelbaar en onzeker is. Voorspellen met behulp van extrapolaties en kwantitatieve analyses is daarom onmogelijk. De methode laat strategische opties definiëren die het mogelijk maken om voorbereid te zijn op wat mogelijk gaat komen. Voor de ontwikkeling van de scenario s zijn de volgende stappen genomen: Voor het maken van de scenario agenda zijn de diepte interviews geanalyseerd; Een workshop is georganiseerd om een scenario assenstelsel en kernpunten voor de scenario verhalen te kunnen ontwikkelen; Scenarioverhalen zijn doorgesproken en verder vorm geven en uitgeschreven; Kern vragen zijn opgesteld en getoetst; Kritische aannames zijn getoetst aan de scenario s en de scenario s zijn verdiept Diepte interview analyse Tijdens het onderzoek zijn in totaal 54 diepte interviews gehouden onder een brede groep mensen, zowel binnen als buiten Defensie. Binnen Defensie betreft dit medewerkers van alle Defensieonderdelen en van hoog tot lager kader. Externen betroffen onder andere vakbondsvertegenwoordigers, 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie, opleidingsinstituten en theater producties, organisatiedeskundigen, wetenschappers en leiderschap goeroes. Deze interviews zijn gehouden om een beeld te kunnen vormen omtrent gedrag en leiderschap in het algemeen en binnen Defensie. De output van deze diepte interviews is gebruikt om het beïnvloedingsdiagram [zie figuur 53] te genereren om vast te stellen welke thema s de HPO beïnvloeden/vormen en hoe die zich onderling verhouden. In dit zogenaamde beïnvloedingsdiagram zijn de onderlinge afhankelijkheden van de diverse thema s weergegeven met hierbij de corresponderende hoofdstukken uit het literatuuronderzoek. De aangebrachte pijlen geven loops aan van verbonden thema s die elkaar continu beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. Er zijn in figuur 53 drie verschillende loops te herkennen [rode, blauwe en groene]. De waarde van een dergelijke loop is te vinden in het feit dat de onderliggende thema s elkaar versterken en op deze manier een organisatie [onderdeel] in stand houden. Een organisatie [onderdeel] kan zich hierbij ontwikkelen en in een optimale situatie steeds beter worden of negatief gezien steeds minder worden en zichzelf als zodanig in stand houden. Dit beïnvloedingsdiagram diende als basis voor de workshop waar zes deelnemers spraken over issues en onzekerheden omtrent de Hoog Presterende Organisatie [HPO] en de rol van persoonlijk leiderschap daarin. Deze zes deelnemers waren vier externe deelnemers in een breed veld en twee interne deelnemers. 1

4 Er is een duidelijke visie Er heerst een Corporate Defensie houding Het eigen onderdeel / afdeling gaat niet voor Ingezette wegen worden volgehouden Het FRS bevordert de lange termijn gerichtheid Defensie heeft een open systeem Visie hoofdstuk 5 Gevoel en empathie is aanwezig Er wordt intuïtief gehandeld Ongewenst vindt niet plaats We durven elkaar aan te spreken Het FRS bevordert de openheid Er wordt vertrouwen gegeven officier en onderofficier begrijpen elkaar goed Initiatief nemen Risico's nemen Loyale medewerkers Functioneren op je specialisme Motivatie & betrokkenheid Empathie & vertrouwen hoofdstuk 6.4 en 6.5 We durven keuzes te maken / er worden beslissingen genomen Er heerst geen afreken cultuur Er wordt wordt veel ondersteuning gegeven Er is voldoende begeleiding na de opleiding (nazorg) HPO Er is niet te veel regelgeving en men ervaart geen bureaucratie 2 Figuur 53: Beïnvloedings matrix. We zijn een lerende organisatie P&C / Regelgeving De gedragscode werkt goed in de praktijk hoofdstuk en Er zijn veel opleidingen / cursussen Blijvende trainingen zijn er voldoende Persoonlijk leiderschap is belangrijk Persoonlijk leiderschap is aanwezig De medewerkers zijn betrokken bij de organisatie De medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd (Persoonlijk) Leide hoofdstuk 7

5 Technostructuur hoofdstuk Er wordt voldoende moed getoond Financiën en beheer zijn op orde Er wordt goed (eerlijk) gecommuniceerd De commmunicatie is duidelijk en to the point Er wordt verbinding (dialoog) gemaakt We luisteren naar de medewerkers Hiërarchie & Macht hoofdstuk en We durven risico's te nemen Er mogen fouten gemaakt worden Een leidinggevende weet wat er op de werkvloer speelt Projecten worden top-down uitgevoerd Er heerst geen gevoel van angst Initiatieven worden geënthousiasmeerd Nieuw gedrag wordt aangemoedigd en geborgd We vinden dat we het allemaal goed doen Er is geen verschil tussen de operationele en vredesbedrijfsvoering Initiatieven worden gestimuleerd / men durft zijn nek uit te steken Het potentieel van de medewerker wordt benut Ambitie en realisatie lopen 'in step' Patronen & gedrag hoofdstuk 6.3 De leiding geeft het goede voorbeeld Er is geen verschil tussen burger en militaire medewerker We staan open voor feedback en zijn kritisch naar ons zelf Er wordt doelmatig gewerkt We zij een besluitvaardige organisatie We hebben een lange traditie en rituelen en die moeten we in stand houden We durven actie te nemen (just do it!) rschap 3

6 De deelnemers betroffen: Een commercieel directeur bij Intersafe Groeneveld [bedrijf van 400 medewerkers in 7 landen]; Een organisatie antropologe, werkzaam bij diverse internationale opdrachtgevers en auteur van 2 boeken; Een commissaris van de politie en adviseur in de Gooi en Vechtstreek; Een [pas] afgestudeerde studente; Een landmacht officier [Eenheids commandant] tevens eigenaar van een dansschool; De onderzoeker. Er was begeleiding van een specialist in scenarioplanning die het volledige proces heeft begeleid Toekomstscenario s 2020 en persoonlijk leiderschap Het scenario is een van de denkinstrumenten dat ons helpt nadenken over business modellen van de toekomst. Scenario s geven onze creativiteit een extra impuls doordat ze concrete toekomstige contexten bieden waarvoor we geschikte business modellen kunnen bedenken. Dit is meestal gemakkelijker en productiever dan vrij brainstormen over mogelijke toekomstige business modellen. Het is echter wel noodzakelijk om de verschillende toekomst scenario s te ontwikkelen. Binnen een de complexe omgeving zoals bij Defensie kan het ontwikkelen van toekomstscenario s een effectieve oefening zijn. Scenario s stimuleren het out-of-the-box denken, wat niet altijd eenvoudig is als je probeert om innovatieve business modellen te ontwikkelen. Scenario s maken vergt een horizon om duidelijk te maken tot waar er gekeken wordt. Bij het samenstellen van deze scenario s is de horizon op 2020 bepaald. Van belang in de beoordeling van het effect van persoonlijk leiderschap op een Hoog Presterende Organisatie [HPO] is de omgeving waarin een dergelijk organisatie zich bevindt. Door middel van scenario s is het mogelijk om aan te tonen dat een bepaalde organisatievorm niet in alle omstandigheden zal voldoen. Daarbij is het van essentieel belang om ervan overtuigd te zijn dat de context leidend is. De omgeving bepaalt namelijk wat mogelijk is en niet de organisatie. Soms heerst de gedachte dat de omgeving beïnvloed kan worden, vaak is gebleken dat dit slechts op een zeer klein gebied of gedurende korte tijd geldt. Om die reden is het voor een organisatie dan ook van groot belang om niet de vraag wat gaat gebeuren te beantwoorden maar zich voor te bereiden op de vraag wat gaan/kunnen we doen als zich iets voordoet. Voorspellingen zijn meestal waardeloos omdat ze sterk afhankelijk zijn van variabelen die moeilijk in te schatten zijn en daarmee onbetrouwbaar. Beter is om te kijken welke situaties zich zouden kunnen voordoen, om daarover binnen en buiten de organisatie [met stakeholders en anderen] te praten of nog beter te verhalen. Deze verhalen stellen organisaties en in dit geval Defensie in staat om tijdig veranderingen te herkennen en hier adequater op in te spelen dan voorheen. Positief gevolg hiervan is een voorsprong op mogelijke reducties of politieke beslissingen, betere en snellere besluitvorming en adequatere keuzes kunnen maken. De verwachting is dat bij persoonlijk leiderschap de managers in staat zijn om het nut van dergelijke toekomstverkenningen in te zien en op deze wijze informatie genereren waardoor ze beter en sneller dan anderen zullen/kunnen reageren. Hierdoor behouden ze hun voorsprong en voldoen ze aan de eisen van een HPO [On]zekerheden Hoe ziet de wereld er uit over 9 jaar? Deze vraag valt niet exact te beantwoorden, maar het antwoord valt wel te benaderen. We weten dat de wereld op een aantal manieren verandert. Sommige van de structurele trends zijn vrij zeker, zoals de vergrijzing van de bevolking en een tekort aan natuurlijke hulpbronnen. Maar ook de tekorten op de arbeidsmarkt richting 2020 lijken zo goed als zeker. Andere thema s, zoals technologische ontwikkelingen, maatschappelijke tendensen en mondiale machtsverhoudingen, zijn met meer onzekerheden omgeven. 4

7 Vaak word er getracht om via scenario s tot voorspellingen of haalbaarheidsberekeningen te komen. Met nadruk moet gezegd worden dat dit zowel ongewenst als onzinnig is, immers de gecombineerde onzekerheden hebben juist het kenmerk dat er waarschijnlijk iets anders zal gaan gebeuren, namelijk iets dat onzeker is. Toch is de gedachte en de behoefte aan extrapolatie of zelfs manipulatie wel begrijpelijk. Mensen voelen zich uiteindelijk beter bij ideeën en contexten waaraan een bepaalde richting of zekerheid ontleend kan worden. Toch komt het vaak voor dat ook negatieve of nadelige scenario s zich openbaren. Het verwerpen of negeren van deze scenario s zou een enorme gemiste kans zijn. Beter is het om juist deze scenario s nader te bestuderen of uit te werken om beter voorbereid te zijn op de effecten ervan in de toekomst. Alertheid en doortastend optreden is derhalve van groot belang om deze valkuil te omzeilen. Zekere en onzekere krachten vormen de wereld van straks, waarin organisaties moeten proberen succesvol te opereren. Er kan zeer veel aandacht en tijd worden besteed aan thema s en trends die een rol spelen in de komende jaren. Hier beperken we ons tot een korte beschrijving van de belangrijkste clusters van onzekerheden. Deze clusters zijn in de workshop tot stand gekomen na een brainstorm over onzekerheden die gelden als we naar een HPO kijken. Nadat alle onzekerheden in kaart waren gebracht zijn deze in logische groeperingen geclusterd en voorzien van namen, zie figuur 55 voor een overzicht van het aantal genoemde onzekerheden. De groepering van onzekerheden heeft uiteindelijk geleid tot 7 clusters. In onderstaande figuur 54 is een overzicht van deze clusters te zien, met de bijbehorende extremen die door de groep zijn bepaald. De extremen die hierbij gevonden zijn zullen later dienen om de grenzen van de scenario s aan te kunnen geven. Bijvoorbeeld het cluster Economie kent als extremiteiten schaarste en overvloed. Hierdoor is het mogelijk om onderscheidende situaties/toekomsten te kunnen beschrijven. Clusters van onzekerheden (extremen) Technologie Trage verandering Snelle verandering Kerntaken Smal Breed Communicatie Lineair Holistisch Politiek Nationaal stabiel Internationaal instabiel Economie Schaarste Overvloed Organisatie Statisch Dynamisch Mens / personeel Mens Functie Figuur 54: Clusters van onzekerheden. 5

8 politieke klimaat politieke ambitieniveau internationale politiek zelfstandigheid welke partij bepaalt geen autonomie percentage van de begroting eigen zeggenschap Politiek tempo van ontwikkelingen impact van technologische ontwikkelingen verandering van technologie Technologie manier van oorlogsvoering welke operationele behoefte heeft defensie wereldgezondheid zingeving Wikileaks cyberoorlog externe vs interne veiligheid positionering waarde toevoegen vijandbeeld vechten/vrede bewaren publiek private samenwerking ziektes type oorlogsvoering taken van defensie Kerntaken Onzekerheden globalisering publieke opinie mediacratie snelheid van social media effecten van transparantie waar bescherm je je tegen Communicatie 6 Figuur 55: Onzekerheden HPO 2020.

9 Organisatie samenwerking met NCO's imago van defensie organisatiestructuur handhaven minderheden geforceerd op functie centraal vs decentraal aantrekkelijke werkgever cyberspace mensen werven wie beoordeelt fusies (politie / marechaussee) verhouding operationeel / ondersteunend bedrijfsentiteit en voering effecten van transparantie opleiding verhouding man/vrouw HPO 2020 Mens /Personeel kwaliteitseisen aan personeel manier van samenwerken hoeveelheid benodigd personeel langer werken mate van gezondheid individualisme wij denken beleving van hiërarchie verantwoordingsdruk opleiding verhouding man/vrouw opleidingsniveau gemiddelde leeftijd etnische groepering interne motivatie om te werken status afhankelijkheid kwaliteit van mensen Economie budget conglomeraat vorming wereld voedsel/water probleem beschikbaarheid van grondstoffen omslag van economische macht 7

10 Hierna zijn de clusters geplaatst in het zogenaamde impactdiagram en is met de scenariogroep bepaald wat de voorspelbaarheid is van deze clusters in combinatie met de invloed op Defensie. De twee minst voorspelbare clusters met de grootste impact op de organisatie zijn gezamenlijk bepaald [zie figuur 56] en vormden de basis voor de eerste generatie scenario s. Impactdiagram Meer voorspelbaar Technologie Mens Weinig impact op de organisatie Communicatie Veel impact op de organisatie Economie Politiek Kerntaken Organisatie Minder voorspelbaar Figuur 56: Impactdiagram. De clusters Kerntaken en Organisatie uit het impactdiagram zijn hierna in een assenstelsel [zie figuur 57] geplaatst. Deze clusters zijn gekozen omdat ze de meeste invloed hebben en het minst voorspelbaar zijn. De werkgroep is hierna de daar bijbehorende kenmerken gaan genereren. In het geval voor de cluster Kerntaken zijn de bijbehorende kenmerken; smal en breed en voor de cluster Organisatie is dat statisch en dynamisch. Bij het bepalen van de scenarionamen [per kwadrant] is gekozen voor namen die snel en adequaat beelden oproepen omtrent bijvoorbeeld stijl, snelheid, flexibiliteit en dynamiek. In dit geval is gekozen voor de namen: Bevel is bevel, Gezamenlijke missie, Pick a fight en Orde en gezag. Bevel is bevel Kerntaken Smal Gezamenlijke missie Statisch Dynamisch Organisatie Orde en gezag Pick a fight Breed 8 Figuur 57: De vier kwadranten met de vier scenario s.

11 De twee minst voorspelbare clusters met de grootste impact op de organisatie zijn gezamenlijk bepaald [zie figuur 49] en vormden de basis voor de eerste generatie scenario s Scenario verhaallijnen De vier verhaallijnen zijn ontwikkeld en gebaseerd op de kwadranten uit het assenstelsel van figuur 57. Hieronder zullen we dieper ingaan op deze vier scenario s. Bevel is bevel De wereldeconomie heeft zich hersteld na een groot aantal jaren van recessie. Om dit te bereiken heeft de overheid de centrale macht moeten herdefiniëren. Dit was met name noodzakelijk door de rol die China op het economische wereldtoneel ging vertonen. Weliswaar werden er veel Westerse bedrijven door Chinese investeerders overgenomen, maar de winsten werden niet in Europa geherinvesteerd. Winsten werden grotendeels weggesluisd naar China waar grof geïnvesteerd werd in lokale groei. De lokale economie bleef achter en de werkgelegenheid daardoor ook. De overheid heeft de touwtjes weer strak in handen en bepaalt haar beleid op basis van kosten en hiërarchie. Mensen zijn bang voor het verlies van hun baan en zijn zodoende best bereid om een stapje meer te doen of zichzelf weg te cijferen. Door de dominantie van China is er op veiligheidsgebied weinig aan de hand in de wereld. Natuurlijk zijn er altijd brandhaarden die aandacht verdienen maar over het algemeen lijkt het goed beheersbaar. Veel is veranderd maar niet onze deelname aan de NAVO en onze inzet in vredesmissies. Deze laatste zijn echter wel aanzienlijk in aantal afgenomen en hebben zich beperkt tot de bescherming van de eigen landsgrenzen en die van onze partners binnen de Europese Unie. Gezamenlijke missie Door geslaagde milieuconventies van de afgelopen jaren is er een toenemende druk ontstaan op het verminderen van allerhande milieubelastende activiteiten. Overheden wereldwijd hebben eindelijk de ernst van de situatie ingezien en kiezen en masse voor de aarde en het behoud ervan. Landen proberen hun eigen binnenlandse problemen op te lossen en verliezen daarbij de internationale samenwerking niet uit het oog. De rol van olie raakt langzamerhand uitgespeeld mede door een revolutionaire ontdekking op het gebied van zonne-energie en de opslag ervan. De enorme kennissprong op het gebied van bacterie kannibalisatie als zuiveringstechniek heeft in grote delen van de wereld schoon drinkwater binnen handbereik gebracht. Door wereldwijd verbeterde leefomstandigheden en toegenomen welvaart zijn ook de problemen tussen landen onderling afgenomen. Natuurlijk blijven er altijd conflictgebieden met name ingegeven door verschillen in geloof. De politiek heeft er voor gekozen om in zulke gevallen samenwerkingen aan te gaan met andere landen om zo adequaat en eenduidig op te kunnen treden. Kijken waar er welke behoefte er is en daar gezamenlijk op reageren. Pick a fight De wereld heeft een enorme transformatie ondergaan. In de ons omringende wereld hebben zich radicale omwentelingen voorgedaan. Met name de landen in Noord Afrika en het Midden Oosten hebben ten gevolge van de vele burgeroorlogen van de afgelopen jaren te kampen met grote interne problemen die een groot risico vormen voor de landen aangesloten bij de Europese Unie. De problemen zijn zeer divers en specifiek en vragen daarom om specifieke oplossingen. Naast een bijdrage aan het indammen van de stroom vluchtelingen die in toenemende mate onder invloed van de machtsverschuivingen in deze gordel van instabiliteit raken, is het ook noodzakelijk gebleken om een bijdrage te leveren aan de vergroting van de stabiliteit in diverse regio s. En die bijdragen zijn wederom zeer divers en specifiek omdat de problemen dat ook zijn. De rust en vrede in het Midden Oosten die bereikt werd door de afnemende olievraag werd ruw verstoord door de ontdekking van een enorm grensoverschrijdend zoet water reservoir onder Israël, Syrië en Irak. Nederland heeft veel mogelijkheden om zich te onderscheiden. De balans tussen politieke vrienden en vijanden wijzigen continue en alert reageren op de veranderende omstandigheden is een uitdaging de juiste keuzes maken is hierbij van groot belang. Orde en gezag De NAVO, decennia lang de hoeksteen van de Europese veiligheid, is opgeheven. Nieuwe veiligheidsvraagstukken dienden zich aan en hebben gezorgd voor een kleine machtsverschuiving in onze internationale samenwerking. Fort Europa, De Europese Raad, de vertegenwoordiger van de Europese lidstaten, heeft de regie overgenomen ten aanzien van Defensievraagstukken. De al bereikte economische en monetaire integratie heeft zich ook vertaald in de oprichting van een Europese Veiligheidsraad. Veel zaken worden van boven 9

12 bepaald en centraal geleid en georganiseerd ondersteund door een grote hoeveelheid procedures. Door de diverse politieke keuzes van Nederland om vredes- en veiligheidsmissies te ondersteunen is er internationaal veel respect en krediet Genereren van opties Aan de hand van de doorleefde scenario s [mensen aanzetten te denken vanuit een scenario], is per scenario gebrainstormd over mogelijke ideeën of oplossingen rond de centrale vraagstelling. De centrale vraagstelling van dit onderzoek is In hoeverre kan persoonlijk leiderschap Defensie ondersteunen bij het uitgroeien naar een Hoog Presterende Organisatie? Zie figuur 58. Optie generaties Bevel is bevel Gezamenlijke missie Pick a fight Orde en gezag Implicatie Implicatie Implicatie Implicatie Opties Opties Opties Opties Optie pool Bestaande opties Strategieën Strategieën versus scenario s Figuur 58: Optie generaties Testen van opties De ontwikkelde opties [uit de diepte interviews] worden geanalyseerd en op robuustheid binnen de verschillende scenario s [kwadranten] getoetst [zie figuur 59]. Dit wordt veelal aangegeven als Wind tunneling waarbij de diverse opties getest worden als in een windtunnel om te beoordelen in welke scenario s ze voldoen of juist falen. Het is met name van belang om deze optie s zo robuust mogelijk te maken. 10

13 Beleid Opties Bevel is bevel Gezamenlijke missie Pick a Fight Orde en gezag Visie Technostructuur + P & C regelgeving +/- + Hiërarchie en macht + Patronen en gedrag +/- Motivatie en betrokkenheid Emphathie en vertrouwen + - Persoonlijk leiderschap Figuur 59: De opties getoetst aan de scenario s Conclusie richting strategie In figuur 59 is te zien dat er twee opties uitspringen en van invloed zijn in relatie met drie gegenereerde scenario s. Dit zijn de opties: Planning & control en regelgeving en Patronen en gedrag. Zoals in figuur 53 is te zien zijn de opties Planning & control en regelgeving en Patronen en gedrag van invloed op persoonlijk leiderschap. Maar anderzijds beïnvloed persoonlijk leiderschap indirect genoemde opties. Persoonlijk leiderschap is hiermee een essentiële factor om deze twee opties te beïnvloeden. In figuur 53 illustreert dat de thema s Planning & control en regelgeving, Motivatie & betrokkenheid en Empathie & vertrouwen en persoonlijk leiderschap elkaar beïnvloeden. Persoonlijk leiderschap stimuleert het omzetten van Motivatie & betrokkenheid en Empathie & vertrouwen in gewenst gedrag. Het ontbreken van persoonlijk leiderschap kan daarentegen leiden tot een negatieve attitude t.o.v. de genoemde thema s. Verder is uit figuur 53 waar te nemen dat de thema s Motivatie & betrokkenheid en Empathie & vertrouwen invloed uitoefenen op het thema Planning & Control en regelgeving, zowel in positieve als negatieve zin. In het verlengde hiervan zijn deze thema s weer van invloed op het persoonlijk leiderschap. Verder is te zien dat persoonlijk leiderschap invloed uitoefent op het thema techno structuur en deze weer invloed uitoefent op het thema Hierarchie en macht en Patronen en gedrag. Anderzijds kan worden afgeleid dat het thema Patronen en gedrag direct invloed uitoefent op het thema Persoonlijk leiderschap. Hieruit kan worden afgeleid dat persoonlijk leiderschap een randvoorwaarde is voor het kunnen transformeren naar een HPO organisatie. Dit alles betreft echter de interne situatie bij Defensie, waarbij door het nemen van maatregelen of acties intern beweging kan worden gecreëerd. Externe factoren zijn echter intern door Defensie niet te beïnvloeden [zie hiervoor hoofdstuk 9], hier kan alleen rekening mee worden gehouden en adequaat op worden ingespeeld. De externe factoren beïnvloeden Defensie of je dit nu wilt of niet, of dat je je daar voor afsluit als gesloten organisatie of daarvoor open staat. Om betreffende de twee opties [ P&C en regelgeving ; Patronen en gedrag ] rekening mee te houden voor de toekomst dient er te worden geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap. Dit zal leiden tot een positieve versterking van deze twee opties. Weliswaar via een tussenstap enerzijds via de thema s; Motivatie & betrokkenheid en Empathie & vertrouwen en anderzijds via de thema s; Technostructuur en Hiërarchie en macht [zie figuur 39]. Met deze beïnvloeding worden tevens de cultuur elementen in de structuur veranderd. Dit zijn noodzakelijke investeringen om de toekomst op een goede en beheerste manier aan te gaan. Hierdoor is Defensie voorbereid op de veranderingen die op ons afkomen. Op deze manier kan Defensie pro actief reageren op de veranderingen en signalen uit de maatschappij. 11

14 12

15 13

16 EGON BEAART EN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie [Ministerie van Defensie, 2009]. Welnu, wat vinden we daarvan terug in de dagelijkse praktijk? Internationaal wordt Defensie geroemd over de bijdrage aan en de manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering? (De vredesbedrijfsvoering is de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning aan het primaire product / de core business van de militaire organisatie.) Hoe verhoudt zich dat tot de gedragscode bij Defensie die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking? Hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen? Eerlijk en duidelijk; moedig; empathie en verbinding; dienstbaar; bezieling en authentiek. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. In een vooronderzoek zijn diverse gesprekken gevoerd en thema s bestudeerd die zijn voorgelegd aan een klankbordgroep om tot de uiteindelijke thema s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept. In het veldonderzoek zijn diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven. De methoden die onder andere zijn gebruikt zijn: enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte interviews, zowel bij Defensie medewerkers (divers niveau) als externen zoals organisatiedeskundigen, leiderschap goeroes, wetenschappers, vakbond voorzitters en 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie; Beukbergen interviews waar 131 medewerkers zijn geïnterviewd, een cultuurmeting van de huidige Defensie cultuur en de gewenste Defensie cultuur (ingevuld door 119 medewerkers); het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd Defensie in Beweging ; en een scenario planning voor het jaar Uit het onderzoek kan geconstateerd worden dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem wat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, machtsvertoon waardoor medewerkers klein worden gehouden en niet het beste uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven. De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op instrumenteel handelen onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat. Defensie is erg intern gericht, wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenarioplanning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Niet structuren, procedures en maatregelen zijn bepalend voor de prestaties van Defensie, maar de mensen - talent, potentieel, boegbeelden - zijn de sleutel tot succes. Dit blijkt uit de analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere soms onconventionele onderzoeksmethoden. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers in het rapport Leiderschap is core business afgekort als de VIP strategie: Volhouden, (Corporate) Identiteit of te wel visie en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het rapport Leiderschap is core business geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten voor het behalen van de organisatiedoelen.