kwaliteitsmanagement

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "kwaliteitsmanagement"

Pieter-Jan de Ridder
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 kwaliteitsmanagement Hoe zet je dat in zijn kracht Even voorstellen Michiel van Oerle Achtergrond Managing partner van Yucan Yucan is een kwaliteitsmanagement pla=orm Opera>oneel sinds 2007 Tegenwoordig in de Cloud Samenwerking met Koninklijke NEN Aanbod managementsystemen ISO en HKZ in Yucan 1

2 Vandaag 2 sessies 1. Hoe zet je kwaliteitsmanagement in zijn kracht? We zoemen samen in op een aantal cases Een telecom / internet provider Een grote onderwijsinstelling Wat laten deze cases ons zien Wat kunnen we daaruit concluderen in antwoord op de vraag. 2. Inzet van Yucan binnen organisa>es De grondgedachte en het opera>onaliseren van de conclusie uit deel 1 De rol van het systeem Hoe dat werkt Wat het organisa>es brengt En vooral hoe jullie daar vanuit jullie prak>jk tegenaan kijken 2

3 Om te beginnen hsps://youtu.be/eflcvx0txrm Om te beginnen Veel lol Telecom provider op de hak genomen Herkenbare omkering Helpdesks hebben in het algemeen een nega>eve connota>e Viral views Een onuitwisbaar beeld van Movistar en telecomsector Intern: Inefficiënt en nega>ef Extern: Nega>eve merkbeleving, daling reten>e, daling resultaat etc. 3

4 Geen filmpje maar een case Want als het goed gaat, gaat er niemand viral De helpdesk van XS4ALL Een opvallende case omdat het hier gaat om: Niet alleen een probleem oplossen Maar het direct creëren van een UBR De situa>e en haar effecten De benadering en opbrengst 4

5 De wereld van de helpdesk De helpdesk is na aankoop het belangrijkste raakpunt met de klant. Klanten komen bijzonder nega>ef uit een contact met de helpdesk. Althans, in heel veel gevallen en bij heel veel par>jen. Wat gebeurt er nu precies: Lange Wachdjden Gebrek aan kennis van de eerste lijn, Gebrek aan kennis van de klant Het meermaals doorverbinden naar een inhoudsdeskundige Verhaal opnieuw moeten doen Het dan nog steeds niet kunnen oplossen van het probleem Meermaals moeten terugbellen Niet weten wie je hebt gesproken, beperkte gesprekshistorie bekend Terugkerende problemen door inadequate oplossingen Et cetera Wat brengt dat extern en intern? Extern Nega>eve merkbeleving Irrita>e Opzeggingen / Dalende reten>e Mogelijke klanten keren zich af > dalende verkopen en resultaten Intern Nega>eve werkbeleving Nega>eve bedrijfscultuur Inefficiën>e dus meer FTE > meer kosten Rela>ekor>ngen / hersteloplossingen > meer werk en kosten Hoog verloop > meer werk en kosten 5

6 Wat hebben ze gedaan? Ze hebben het structureel aangepakt Geanalyseerd wat er gebeurt (van binnen naar buiten) Geanalyseerd waar om wordt gevraagd (van buiten naar binnen) Er is beleid op gemaakt en de strategie is bijgesteld Ze zijn gaan sturen op de kwaliteit (Leiderschap) Daar processen op ingericht (use-cases) En deze intern helder en inzichtelijk gemaakt Daar medewerkers op aangesloten (kunde & kennis) De middelen daartoe beschikbaar gemaakt en ingezet Opbrengst: Extern Nega>eve merkbeleving Irrita>e Opzeggingen / Dalende reten>e Mogelijke klanten keren zich af > dalende verkopen en resultaten Intern Nega>eve werkbeleving Nega>eve bedrijfscultuur Inefficiën>e dus meer FTE > meer kosten Rela>ekor>ngen / hersteloplossingen > meer werk en kosten Hoog verloop 6

7 Kortom Extern blije gezichten Intern blije gezichten, >>>>> Posi>viteit, succes & trots Lagere kosten, hogere opbrengsten & groei! In termen van stakeholders: Tevreden klanten Tevreden medewerkers Tevreden bestuurders Tevreden aandeelhouders Wat is hier nu zo opvallend aan? Ze hebben gekeken naar het probleem in de context van hun concurren>eposi>e (van buiten naar binnen) Vervolgens hebben ze gezien dat de echte oplossing een USP is. Die commerciële benadering heen er toe geleid dat de helpdesk een wezenlijk onderdeel is geworden van hun proposi>e. En als zodanig in de organisa>e is geposi>oneerd. Kwaliteitsmanagement ontmoet marke8ng Een integrale benadering op basis van opbrengst Goed beschouwd is helpen gewoon een dienst geworden! En daarmee een UBR voor hun klanten >>>>> 7

8 Een andere case Grote onderwijsinstelling Vol goede moed, professioneel en goed begonnen Toch een moeizaam proces En niet de gewenste uitkomsten Waarom? Iets vergeten Een grote onderwijsinstelling (waar ik de naam niet van kan noemen) Dus niet te specifiek: Meer dan leerlingen/studenten Meer dan medewerkers Meer dan 100 opleidingen Meer dan 50 onderwijsteams met onderwijsleiders Meerdere scholen en colleges met directeuren 1 kwaliteitsbureau (staf) 1 Bestuur Grote onderwijsinstelling 8

9 Hun prakkjk De instelling moet zich verantwoorden naar de onderwijsinspec>e En wil haar kwaliteit op het niveau van haar ambi>es brengen Daartoe ontwikkelt zij een gedegen en professioneel kwaliteitsbeleid Met daarin vereiste en haalbare doelen Dit draagt zij uit en brengt zij onder in de organisa>e Op het oog doen ze alles goed Management van Medewerkers De benodigde ondersteuning is beschikbaar en wordt verleend. Medewerkers worden vrijgemaakt. De kennis is aanwezig. Leiderschap Op basis van missie, visie, ambifes en beleid wordt gestuurd en verantwoord op kwalitafeve aspecten. Strategie en Beleid Op basis van missie, visie en ambifes zijn een passende strategie en beleid vastgesteld. Dit wordt ook uitgedragen Management van processen De processen zijn vindbaar, bekend en ingeregeld op alle als relevant aangemerkte punten in de organisafe (Yucan) Management van Middelen De benodigde middelen (o.a. Yucan) zijn beschikbaar gemaakt en worden ingezet 9

Inhoudelijk ook op orde Inhoudelijk wordt gewerkt op basis van een combina>e van de onderwijskaders en het INK managementmodel Professioneel opgezet en intern op de benodigde

Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Medewerkers Er is niet goed gekeken naar de behoene van de medewerkers binnen het in te zesen kwaliteits- en

10 Inhoudelijk ook op orde Inhoudelijk wordt gewerkt op basis van een combina>e van de onderwijskaders en het INK managementmodel Professioneel opgezet en intern op de benodigde niveaus begrepen en gedragen Waar gaat het mis? Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Medewerkers Er is niet goed gekeken naar de behoene van de medewerkers binnen het in te zesen kwaliteits- en verbeterproces zelf. Deze conclusie ligt dieper dan de voor de hand liggende opbrengsten & resultaten voor medewerkers. Logisch omdat een dergelijk proces zelf vaak niet op basis van deze cyclus wordt benaderd en daardoor buiten de resultaten-box valt. Klanten & partners Maatschappij Bestuur & Financiers 10

11 Kwaliteits- en verbeterproces op zich Een organisa>e is een samenspel van leiderschap, medewerkers, middelen en processen en heen stakeholders Een proces is een vergelijkbaar samenspel van handelingen. Met stakeholders Logisch dus om een intern kwaliteits- en verbeterproces ook zo te benaderen Management van Medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en Beleid Management van processen Klanten & partners Bestuur & Financiers Management van Middelen Maatschappij organisa>e resultaat << Verbeteren & vernieuwen << Het verschil Binnen de INTERNE opzet en implementa>e van het kwaliteits- en verbeterproces heen Grote onderwijsinstelling binnen het interne proces - Het resultaatgebied Medewerkers WEL op de juiste manier verbonden aan management van medewerkers Leiderschap & Bedrijfscultuur autonomie Het resultaatgebied Medewerkers NIET op de juiste manier verbonden aan management van medewerkers Leiderschap & Bedrijfscultuur De poli8ek 11

12 Grote onderwijsinstelling Bedrijfscultuur & autonomie De bedrijfscultuur van XS4ALL heen van oudsher: - een sterke samenhang, - gevoel van samen aanpakken - autonomie. - Eigenwijs & trots - Doenersmentaliteit Met name nu zij onder de paraplu van KPN opereren is de drang naar onavankelijk slagen en zichtbaar succes groot. Leiderschap Er hoem niet veel te worden doorbroken en de drijfveren zijn helder & eenvoudig aan te spreken Medewerker = Stakeholder De poli8ek & Bedrijfscultuur Het poli>ek opportunisme en de vereiste schaalvergro>ng eisen hun tol: - Eilandjes door fusies - Hiërarchisch door schaalgroose - Verander-moeheid door opportunisme De legacy van de aanpak van poli>ek en onderwijsinspec>e: -Verantwoordingscultuur Leiderschap Er moet veel worden doorbroken en drijfveren zijn belemmerd en moeilijk aan te spreken Medewerker = Stakeholder Grote onderwijsinstelling Had en heem alles opera8oneel op orde maar krijgt het niet rond Wat meespeelt: - Een eilandjes cultuur - Afstand door schaalgroose - Reac>ef gedrag door hiërarchie - Verander-moeheid Bepalend is echter: De hardnekkige verantwoordingscultuur rondom kwaliteit En het in dat licht ontbreken van een essen>ële onderlegger! 12

13 Wat is nu de essenke? Natuurlijk moeten alle operafonele factoren kloppen Het te behalen succes moet immers haalbaar zijn Maar hoe zet je kwaliteitsmanagement in zijn kracht? Bij XS4ALL ging het goed Bij de onderwijsinstelling ging het fout Het is gebaseerd op een eeuwen oud gedragskenmerk van de mens Een zeer oorspronkelijke kernvraag bij ieder handelen What s in it for me Maak de eigen opbrengst zichtbaar Medewerker = Stakeholder Stuur daar op & Draag dat uit & Draag het over Draagvlak & Eigenaarschap zijn dan natuurlijke resultanten Blijvend Als onderlegger voor een solide kwaliteitscultuur 13

14 Dat vraagt wel iets Natuurlijk: ü Processen op orde en doelgericht ü Processen toegankelijk ü Adequate en toegankelijke inhoud ü Haalbare en relevante KPI s (key performance indicator) ü Gepaste verslaglegging Maar vooral: ü Een adequate managements>jl ü Het vermogen om los te laten ü Sterke communica>e ü Consisten>e ü Een passende bedrijfscultuur En: ü De juiste persoon op de juiste plaats ü Kundige medewerkers ü die verantwoordelijkheid kunnen nemen ü en die zien wat hun eigen opbrengst is EINDE DEEL 1 14

Vergelijkbare documenten

KWALITEITSBELEID

KWALITEITSBELEID 201.01 1 Dit plan is vastgesteld tijdens de teambijeenkomst d.d. 16.01.201 tevens is toen de betreffende kwaliteitskaart door het team ingevuld. 1. VISIE OP KWALITEITSBELEID. OBS de Robbedoes