Procesaanpak. Transformatie Doelgroepenvervoer en OV Voorne-Putten. 4 februari Versie 1.2. Status: concept voor ambtelijke toetsing

Transcriptie

1 Procesaanpak Transformatie Doelgroepenvervoer en OV Voorne-Putten 4 februari 2016 Versie 1.2 Status: concept voor ambtelijke toetsing 1

2 Inhoud i. Inleiding a) Aanleiding b) Doelstelling & effect c) Resultaat ii. Scope a) Reikwijdte b) Gerelateerde projecten c) Stakeholders iii. Aanpak a) Visie op de aanpak b) Fasering c) Planning en resultaten iv. Uitvoering a) Organisatie b) Informatie en communicatie c) Planning en capaciteit d) Budget e) Risico's 2

3 Managementsamenvatting De regio Voorne-Putten heeft de ambitie om vanaf 2018 het doelgroepenvervoer en het OV op een andere wijze te organiseren. Vervoersvoorzieningen staan onder druk en sluiten niet altijd even goed aan op de vraag. Dat vraagt om een nieuwe aanpak. Daarvoor is het in eerste instantie nodig te onderzoeken wat dat betekent, wat het oplevert en welke partijen mee doen. In 2016 staat het onderzoeken van een nieuw model en het vaststellen van een haabare businescase centraal. Bij gebleken haalbaarheid wordt het model in 2017 verder uitgewerkt zodat het in 2018 operationeel is. Na vaststelling van de startnotitiewordt gestart met de uitvoering van voorliggende procesaanpak. 3

4 I. Inleiding a) Aanleiding Vervoersvoorzieningen staan onder druk en sluiten niet altijd even goed aan op de vraag. De regio heeft de ambitie uitgesproken een toekomstbestendig model te ontwikkelen om kwaliteit te kunnen blijven waarborgen en de voorzieningen betaalbaar te houden. Hiervoor is het noodzakelijk het mobiliteitsvraagstuk meer integraal en regionaal te bekijken door de verschillende vormen van doelgroepenvervoer in combinatie met openbaar vervoer op elkaar af te stemmen en nieuwe vormen te ontwikkelen. In het Pfo MaZa Voorne-Putten is in mei 2015 de bestuurlijke afspraak gemaakt om per de vervoersopgave gezamenlijk aan te besteden. De periode tot 2018 wordt gebruikt om afspraken te maken over samenwerking en om de uitvoering voor te bereiden. Deze procesaanpak beschrijft de scope, aanpak en de uitvoering om te komen tot een samenwerking. De aanpak is tot stand gekomen in het kernteam Transformatie Doelgroepen Vervoer en OV van de samenwerkende gemeenten op Voorne-Putten. b) Doelstelling & effect Het doel is binnen de regio Voorne-Putten de verschillende vormen van personenvervoer op elkaar af te stemmen en daarmee kwaliteit voor de reiziger te realiseren en kosten te besparen. Nieuwe manier van werken Het proces is gericht op vernieuwing en onderzoeken van kansen. Het vraagt van de deelnemers een integrale kijk op de opgave, dus vanuit zowel sociaal en fysiek opzicht. Bovendien is het uitgangspunt dat overheid, maatschappelijke organisaties, bedrijfsleven en gebruikers elkaar nodig hebben om echte verandering voor elkaar te krijgen en resultaten te boeken. De vier gemeenten op Voorne-Putten hebben het initiatief genomen en richten zich vervolgens op het realiseren van partnerschappen: Partijen zijn bereidt zich afhankelijk van elkaar op te stellen vanuit erkenning van elkaars meerwaarde en belang. Dat maakt dat het eindresultaat niet helemaal voorspelbaar is. Om toe te werken naar het resultaat wordt iedere stap in het proces afgesloten met een verslag en/of beslisdocument. c) Resultaat Het resultaat waar naar toe gewerkt wordt is een samenwerkingsverband tussen de publieke- en private partijen die vanaf 2018 gezamenlijk de mobiliteitsopgave voor personenvervoer invullen. 4

5 II. Scope a) Reikwijdte: personenvervoer Voorne-Putten Het project richt zich op alle vormen van personenvervoer op in eerste instantie het grondgebied Voorne- Putten met de gemeenten Brielle, Hellevoetsluis, Nissewaard en Westvoorne. In de ontwikkeling van de businesscase (zie plan van aanpak) wordt de reikwijdte, afhankelijk van kansen en mogelijkheden, nader bepaald. Kaart Voorne-Putten Kansen voor combinatie doelgroepenvervoer en openbaar vervoer Het openbaar vervoer op Voorne-Putten wordt aanbesteed door de Metropoolregio (MRDH). De huidige concessie (het recht om het openbaar vervoer in een gebied voor een bepaalde periode uit te voeren) eind 2018 loopt af. Het kenmerk van openbaar vervoer is dat het aanbodgericht is; onafhankelijk van de vraag wordt een vooraf opgestelde dienstregeling uitgevoerd. Op verschillende plekken in Nederland wordt gekeken of bij de aanbesteding van het vraagafhankelijk doelgroepenvervoer ook (een deel van) het openbaar vervoer betrokken kan worden. Het voordeel kan zijn dat, door de combinatie van verschillende vervoerstromen, ook (vraagafhankelijk) openbaar vervoer aangeboden kan worden in dunbevolkte gebieden waar geen rendabel openbaar vervoer mogelijk. 5

6 Vraagafhankelijk vervoer met kleinere eenheden zou ook een alternatief kunnen zijn voor vervoer met grote bussen op rustige momenten van de week, zoals de avonduren of delen van het weekend. Schillen samenwerkingsmodel Afhankelijk van de kansen en de bereidheid tot samenwerkingen zijn er drie samenwerkingsmodellen denkbaar. Onderstaand figuur geeft een beeld van de verschillende varianten voor omvang van de samenwerking. De kern is samenwerking tussen gemeente (eenvoudig) met een beperkte vernieuwing. Naar buiten meer samenwerkingspartners (complex) en groter effect mogelijk. b) Gerelateerde projecten Er gebeurd veel op het vlak van mobiliteit en in het bijzonder op het gebied van integratie van doelgroepenvervoer en openbaar vervoer. Hieronder is een overzicht gegeven van de lopende activiteiten die op dit moment bekend zijn. Kwaliteitsimpuls Bus-/ Metrostation Het metro-/busstation Spijkenisse Centrum is een knooppunt in het regionale openbaar vervoernetwerk. De inrichting en de daaruit voortkomende beleving sluit niet meer aan bij de eisen die gesteld worden aan een hoogwaardig overstappunt. Voorgesteld wordt om de buitenruimte opnieuw in te richten (waarbij ook de integrale toegankelijkheid voor de reizigers gerealiseerd wordt) zodat de overstap geoptimaliseerd en het wachten veraangenaamd wordt. Daarnaast worden flankerende maatregelen genomen waardoor het transport per auto en fiets kan toenemen. De aanpassingen worden ondersteund door een stimuleringspakket om zo automobilisten kennis te laten maken met de (hogere) kwaliteit van het reizen per openbaar vervoer. De gemeente Nissewaard heeft een aanvraag voorbereid voor een bijdrage in de uitvoeringskosten van het Ministerie van I&M en de MRDH. Naar verwachting krijgt de gemeente in maart 2016 uitsluitstel over de toekenning. De gemeente Nissewaard is bereid de kosten voor de kwaliteitsimpuls te beschouwen als een voorinvestering. Daarvoor wordt in dit plan van aanpak opgenomen dat in de eerste fase deze afspraak wordt uitgewerkt in een concreet voorstel. 6

7 Uitvoeringsagenda bereikbaarheid In september 2015 is een bestuurlijke bijeenkomst geweest van de MRDH waar de Contouren Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid op de agenda stond. Een van de vragen was: Willen de gemeenten toewerken naar één systeem voor een vraagafhankelijk vervoerssysteem voor de MRDH waarin zowel de vraag vanuit specifieke doelgroepen als het ontsluitend openbaar vervoer wordt georganiseerd? Hoeveel draagvlak is er voor de consequentie die dit heeft, namelijk het bundelen van taken en het ontschotten van middelen? Het is van belang visie-, beleidsvorming en uitvoering op elkaar af te stemmen. Wethouder Vervoer van de gemeente Nissewaard is bestuurlijk vertegenwoordigd in MRDH. Innovatieagenda Mobiliteit De werkorganisatie van de Metropoolregio en de provincie Zuid-Holland hebben afgesproken samen te werken op het terrein van mobiliteitsinnovatie. De hoofdprojecten gaan over innovatieve last mile oplossingen, energiebesparing en opwekking bij wegen, zero-emissie in het busvervoer, zelfrijdend vervoer, medegebruik van OV-assets en de samensmelting van OV en doelgroepenvervoer. In november 2015 zijn de eerste overleggen gestart om te komen tot het doen van een eerste ambtelijk voorstel te doen. Nieuwe concessie OV Eind 2018 loopt de huidige concessie voor het openbaar vervoer af. Begin november 2015 is er contact geweest met de MRDH, de start van de voorbereiding van een nieuwe concessie is nog niet gepland. Dat betekent dat in de tijdlijn mogelijkheden zijn ambities af te stemmen. Voor de start van dit project worden de ambities ook inhoudelijk afgestemd. Vergelijkbare initiatieven Daarnaast zijn er bij de gemeenten in de regio vergelijkbare initiatieven waarmee ervaringen en ambities worden gedeeld: - Met de gemeente Goeree-Overflakee zijn ambtelijk contacten gelegd. Zij zijn per gestart met een Regiecentrale waarmee zij verschillende vervoersstromen integraal plannen. - De gemeente Rotterdam besteedt, net als de gemeente Nissewaard, het CVV voor een korte periode aan om in die periode de mobiliteitsopgave integraal in te vullen. Zij zijn in april 2015 de markt opgegaan met een uitvraag. - In de Hoeksche Waard hebben een aantal grote zorginstellingen het initiatief genomen hun vervoer gezamenlijk en efficiënter te organiseren. Uitgangspunten daarbij zijn: Ontschotting van doelgroepen, gezamenlijk gebruik van de vervoermiddelen, inzet van vrijwilligers, inzet van slimme software. 7

8 c) Stakeholders Op dit moment zijn de volgende stakeholders in beeld: De opdrachtgevers - Gemeenten regio Voorne-Putten als opdrachtgevers voor onder andere CVV en leerlingenvervoer. - MRDH als concessieverlener voor het openbaar vervoer en regionale beleidsmaker. - Zorg- en welzijnsinstellingen (dagbesteding). - Werkgevers en Arbeidsontwikkelbedrijf i.o. (Wsw). De gebruikers - Cliënten Wmo (CVV). - Onderwijs: leerlingen en ouders. - Jeugd GGZ. - Zorginstellingen/gemeenten: cliënten dagbesteding. - Werknemers sociale werkplaats (Arbeidsontwikkelbedrijf). - Welzijnsinstellingen: ouderen. - Reizigers openbaar vervoer. De markt In de eerste twee stappen van de businesscase wordt de markt in beeld gebracht en worden contacten en verbanden gelegd. 8

9 III. Aanpak a) Visie op de aanpak De aanpak steunt op drie pijlers. Nieuwe manier van werken Het project is erop gericht echte verandering tot stand te brengen in de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan het personenvervoer. De verandering zit in nieuwe samenwerkingsverbanden, productinnovatie en van aanbod- naar vraaggestuurd. Dat vraagt om een open blik, denkkracht en lef van de deelnemers. Van open naar gesloten proces Wij starten met een open, uitnodigend proces waarin veel ruimte is voor onderzoek, ideeën en deelname door andere partijen (werkgevers, zorg- en welzijnsinstellingen). In de eerste fase is het van belang kansen te onderzoeken en partijen de gelegenheid te geven elkaars meerwaarde te leren kennen. Richting de uitvoering is het van belang dat er keuzes gemaakt worden en afspraken worden vastgelegd. Er zijn go/no-go momenten opgenomen om dit proces te sturen. Wiel niet opnieuw uitvinden Wat we gaan doen is nieuw maar niet uniek. Veel gemeentes werken aan vergelijkbare opgaven. Wij stellen voor de contacten die er zijn te gebruiken en verder uit te bouwen om ervaringen uit te wisselen. Daarnaast is ook de markt in beweging. Traditionele bedrijven vernieuwen en er komen nieuwe spelers op de markt. Het proces is erop gericht deze kennis in te zetten. b) Fasering In de voorbereiding naar 2018 zijn in ieder geval de volgende punten van belang: aard en omvang van de opgave in beeld, begrenzing regio, inventarisatie bestaande vervoersstromen, afstemming doelgroepenvervoer met OV, afstemming (waar nodig) beleid deelnemende gemeenten, afspraken maken met zorginstellingen (met name tijden dagbesteding) en andere sociale partners, vaststellen organisatiemodel. Vanwege het grote aantal partijen en de verkokering van het vervoer wordt verwacht dat een intensieve voorbereiding noodzakelijk is. De ervaring bij andere gemeenten leert dat een voorbereidingstijd van ongeveer anderhalf jaar nodig is. Voorgesteld wordt de werkzaamheden te splitsen in drie fasen. Iedere fase wordt afgesloten met een beslisdocument: 1. Vaststellen businesscase. 2. Vaststellen aanbestedingsstrategie en uitvoeringsafspraken. 3. Begeleiden aanbesteding en afwikkeling. Hieronder volgt een toelichting op de fasen. 9

10 Fase 1: Vaststellen businesscase De integratie en centrale coördinatie van het doelgroepenvervoer vraagt om een samenwerking tussen partijen die het vervoer voor hun cliënten nu afzonderlijk regelen. Deze samenwerking moet voor alle partijen een winst opleveren. Dat kan zijn een financiële besparing op de vervoerskosten maar bijvoorbeeld ook een besparing op organisatiekosten of verbeterde kwaliteit van de dienstverlening. In deze fase stellen we vast wat de reikwijdte van de opgave is om te komen tot een interessante en haalbare businesscase. De hoofdvragen zijn: - Wat is de afbakening van de regio? - Welke vormen van doelgroepenvervoer betrekken we in de businesscase? - En wat is de verhouding van doelgroepenvervoer en het openbaar vervoer? Rol MRDH De MRDH is concessieverlener OV voor het deelgebied Voorne-Putten. De huidige concessie loopt in 2018 af en dit jaar start de voorbereding van de nieuwe concessie. Verder starten zij dit jaar met een onderzoek om inzicht te krijgen in de huidige aard, omvang, organisatie, kosten en vervoersrelaties van alle vormen van het doelgroepenvervoer (regiotaxi, Wmo-vervoer, Leerlingenvervoer, Zorgvervoer, Wsw-vervoer en lokale systemen op vrijwillige basis, zoals de buurtbus) in de regio Rotterdam. Daarbij wordt ook de relatie tussen het doelgroepenvervoer en het reguliere OV in de regio in het onderzoek meegenomen. Kortom, zowel het moment als de activiteiten sluiten aan op de werkzaamheden die nodig zijn om de ambities te onderzoeken in de eerste fase. Met de MRDH is afgesproken dat werkzaamheden worden afgestemd en de inzet wordt gebundeld. Het is van belang hoe de MRDH aankijkt tegen de combinatie doelgroepenvervoer en openbaar vervoer. Het vraagt namelijk een andere manier van aanbesteden, monitoren en financiële afhandeling dan de gebruikelijk contracten. In de Innovatieagenda heeft de MRDH aangegeven dat zij de mogelijkheden wil verkennen van een combinatie met doelgroepenvervoer voor de onderkant van de OV-markt. 10

11 Fase 1 in stappen In onderstaand schema is fase 1 in deelstappen uitgewerkt: De MRDH start in februari 2016 een onderzoek voor de regio Rotterdam wat inzicht geeft in de uitgangssituatie. Op basis van dat onderzoek vindt een verdiepingsgesprek plaats met kansrijke partners om samenwerking verder te verkennen. Vervolgens wordt in stap 2 toegewerkt naar een gezamenlijke visie op de opgave. Nadat in stap 3 de kaders en de haalbaarheid zijn vastgesteld worden de afspraken eind 2016 vastgelegd in een overeenkomst of convenant. Dat is van belang omdat de keuzes die in deze fase gemaakt worden de kaders zijn voor de wijze waarop de markt benaderd wordt en de wijze waarop de uitvoeringsafspraken tussen de deelnemende partijen worden uitgewerkt. Resultaat: convenant deelnemende partijen. Fase 2: Vaststellen aanbestedingsstrategie en uitvoeringsafspraken. Na vaststelling van de reikwijdte van de opgave en de verwachte resultaten voor de deelnemende partijen (businesscase) worden de keuzes verder uitgewerkt om vervolgens de markt op te kunnen gaan. De vorm is afhankelijk van de resultaten uit de businesscase. Op dit moment wordt uitgegaan van de volgende documenten: - Uitvoeringsafspraken tussen de deelnemende partijen (organisatie, budget, taakverdeling, besluitvorming, evaluatie en controlcyclus) - Strategie- en aanbestedingsdocumenten (beschrijving van de opdracht, wijze van aanbesteden, contractstukken opstellen). Resultaat: Vastgestelde aanbestedingdocumenten en afspraken over de uitvoeringsorganisatie. 11

12 Fase 3: Begeleiding van de aanbesteding en afwikkeling. In deze fase wordt de uitvraag gedaan, inzendingen beoordeeld en wordt de opdracht(en) gegund. De afdeling Inkoop van de gemeente Nissewaard heeft in deze fase een belangrijke rol. Resultaat: Opdracht(en) gegund en start uitvoering. c) Planning en resultaten Fase Besluit Resultaat Fase 1: Plan van aanpak Feb 2016 Vastgestelde procesaanpak voor regio Fase 2: Businesscase Dec 2016 Ondertekend convenant deelnemende partijen Fase 3: Voorbereiding Mei 2017 Aanbestedingdocumenten en afspraken uitvoeringsorganisatie Fase 4: Aanbesteding Jan 2018 Opdracht(en) gegund en start uitvoering 12

13 IV. Uitvoering a) Organisatie Bestuurlijk: beslissers partners Voor de bestuurlijke organisatie wordt kortheidshalve verwezen naar de startnotitie versie 1.4. Rol Naam en afdeling Taken (uitvoeren activiteiten) BESTUURLIJK Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Samenwerking Voorn-Putten Saskia van Weeren Besluitvorming Opdrachtnemer bestuur en interne aansturing AMBTELIJK (kernteam): Procesbegeleider (inclusief secretaris) Hans van den Biggelaar Opdrachtnemer en netwerker. Brielle Manuel Crielaard Advies, input en besluitvorming voorbereiden. Hellevoetssluis Erik de Vrij Advies, input en besluitvorming voorbereiden. Nissewaard Jan-Kees van Elderen Advies, input en besluitvorming voorbereiden. Westvoorne Willemien Gerth Advies, input en besluitvorming voorbereiden. MRDH Rita Bakker Agendalid, afstemming en bundeling gezamenlijke activiteiten. Ambtelijk: Slagvaardig kernteam Het kernteam is een slagvaardig team waarin in eerste instantie iedere gemeente en de MRDH is vertegenwoordigd. De leden adviseren, bereiden de interne besluitvorming voor en zorgen voor de input uit de eigen organisatie en gemeente. Afhankelijk van de agenda en fase waarin het project zich bevindt worden partners en inhoudelijk deskundigen uitgenodigd op de onderwerpen zoals communicatie, financiën, inkoop, juridisch, Wmo. Verder wordt voorgesteld een onafhankelijk procesbegeleider in te zetten. De procesbegeleider is verantwoordelijk voor voortgang en kwaliteit, bewaakt de integrale belangen, stuurt het projectteam aan, 13

14 maakt operationele besluiten, legt contacten, stimuleert samenwerking, informeert de stuurgroep, bereidt de besluitvorming voor, zorgt voor externe communicatie en is contactpersoon voor de partners. De procesbegeleider wordt ondersteund door een projectsecretaris. Na de eerste stap van de businesscase kan het kernteam worden uitgebreid met medewerkers van de partners. Netwerkbijeenkomsten In het proces worden, na een individuele kennismaking, netwerkbijeenkomsten georganiseerd voor stakeholders om de opgave te verkennen en de kaders te bepalen voor de uitvoering (Stap 2 en 3 van de businesscase). b) Informatie & communicatie Interne informatie De procesbegeleider is verantwoordelijk voor het tijdig informeren van de bestuurlijk- en ambtelijk opdrachtgever en de leden van het kernteam. Het gaat daarbij om het bespreken van concept stukken, maken van keuzes in het proces, afstemmen van werkwijze, etcetera. Om dit te regelen zijn de volgende periodieke overleggen: - Overleg met bestuurlijk opdrachtgever - Overleg met de ambtelijk opdrachtgever - Overleg kernteam. De procesbegeleider zorgt verder voor afstemming tussen stakeholders en relevante projecten binnen de regio. Communicatie De interne en externe communicatie wordt gedetailleerd beschreven in het op te stellen communicatieplan in fase 1 van de businesscase. Dit plan vormt de basis voor alle communicatie en gaat in op de momenten van communicatie en welke middelen hiervoor ingezet worden. Denk daarbij aan de gemeentelijke website, twitter, facebook, persberichten en publicaties in de plaatselijke krant. Besluitvorming Besluitvorming vindt plaats in de Stuurgroep. Iedere gemeente bereidt intern de besluitvorming in de stuurgroep voor. c) Planning & capaciteit Planning Bij de planning en resultaten is een indicatie van de planning weergegeven. Belangrijkste deadline is de vaststelling van het convenant eind Bij aanvang van iedere deelstap wordt een gedetailleerde werkplanning gemaakt. 14

15 Capaciteit fase 1 businesscase Om de planning te kunnen halen is het noodzakelijk dat de betrokken mensen tijd beschikbaar hebben. De tabel hieronder geeft het urentotaal voor fase 1 (2016) aan. ROL URENTOTAAL TAAK Procesbegeleider (met secretaris) Medewerker Brielle Medewerker Hellevoetsluis Medewerker Nissewaard Medewerker Westvoorne 350 Opdrachtnemer en netwerker. Sectratais voert deelprojecten uit, assisteert en adviseert de procesbegeleider. 400* Advies, input en besluitvorming voorbereiden. 400* Advies, input en besluitvorming voorbereiden. 400* Advies, input en besluitvorming voorbereiden. 400* Advies, input en besluitvorming voorbereiden. Communicatie 80 Communicatie coördineren en adviseren participatie Inkoop 80 Advies over marktverkenningen en kaders voor de uitvraag *De raming is inclusief de benodigde inzet vanuit de organisatie voor input in het proces. Op basis van de resultaten van fase 1 wordt voor fase 2 en 3 en raming gemaakt. d) Budget fase 1 businesscase Voor het proces worden kosten gemaakt voor de inzet van ambtelijke uren, onafhankelijk procesbegeleider en het inhuren van specialistische kennis. Daarnaast zijn kosten opgenomen voor communicatie en participatie (zaalhuur/catering). Posten Kosten Toelichting Procesbegeleiding 2016 (incl. secretaris) Cfm offerte (zie bijlage) Raming is gebaseerd op offerte (zie bijlage) Inhuur externe deskundigen ,- Stelpost (80 uur) Communicatie 5.000,- Inschatting huur accommodaties, participatie, communicatieuitingen). Onvoorzien 5.000,- Voorgesteld wordt de kosten voor fase 1 (businesscase) te verdelen naar rato van de vier deelnemende gemeenten. 15

16 e) Risico's Nieuwe aanpak De nieuwe aanpak kan niet aanslaan bij partners. Besluitvorming Voor het aangaan van samenwerking moeten partijen op één lijn komen. De (bestuurlijke) besluitvorming daarover is een risico voor de planning. Gevraagde capaciteit Het proces vraagt veel tijd. Deze moet beschikbaar zijn en blijven. Deze procesaanpak is opgesteld door beeckk adviseurs voor ruimtelijke ontwikkeling in samenwerking met de gemeente Brielle, Hellevoetsluis, Nissewaard en Westvoorne. 16