Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "www.goededoelenmonitor.nl"

Transcriptie

1 Performance Prediction Scan (PPS) Succesfactoren voor maatschappelijke prestatie Onderzoeksrapport Abstract: Dit rapport geeft inzicht in de ontwikkeling van de nieuwe webtool van het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP) in samenwerking met het Centraal Informatiepunt voor Goede Doelen (CIGD). De methodiek heeft als doel het inzichtelijk maken en verhogen van de positieve maatschappelijke impact van goede doelen organisaties, voor zowel de organisaties zelf als voor de donateurs. Dit doel wordt bereikt door de ontwikkeling van een methodiek die bestaat uit een collectie van criteria, die ieder de kans dat een goede doelen organisatie een grote positieve maatschappelijke prestatie heeft, doet vergroten. Deze zijn gebaseerd op kennis en ervaringen uit de praktijk en de wetenschap. Auteurs: Kellie Liket, PhD Studente* ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam Karen Maas, Assistant Professor ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam Milou Klasen, Junior Onderzoeker ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam *Correspondentie via 1

2 Dankwoord De auteurs willen in de eerste plaats alle goede doelen organisaties bedanken die aan dit onderzoek meegewerkt hebben. De inzichten die zij gaven waren de cruciale aanvullingen om de leringen uit de literatuur te vertalen naar de praktijk. Ook het CIGD, Viola Lindeboom en haar team, speelde een onmisbare begeleidende rol in dit onderzoek en het opstellen van dit rapport. Tevens zijn wij dank verschuldigd aan het gehele team van het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy (ECSP): Manuela Ettekoven, Charles Erkelens, Ellen Oberink, Jos Hooft, Amara Goeree en de rest, dank voor jullie inzichten en ondersteuning. 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Maatschappelijke Impact...5 Wat is impact?...5 Impact meten Bestaande Methodieken Ontwikkeling Methodiek De toegevoegde waarde van de PPS De pijlers van de PPS...19 Transparantie...22 Organisatie...26 Activiteit...33 Referenties...38 Bijlagen... 3

4 1. Inleiding Zowel goede doelen organisaties (GDO s) als donateurs zijn op zoek naar meer inzicht in de maatschappelijke impact van de charitatieve sector. Inzicht in de effecten van de activiteiten van GDO s levert cruciale informatie op. Enerzijds om te gebruiken bij strategische vraagstukken en besluitvorming, anderzijds om duidelijk, transparant te communiceren naar de donateurs. De ontwikkelde Performance Prediction Scan (PPS) helpt GDO s om de verwachte effecten van hun activiteiten te vergoten en op transparante, vergelijkbare wijze te communiceren. Het doel van de PPS is om inzicht te geven in de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van GDO s, voor de donateur, de GDO s zelf en de sector. De PPS is een webtool die kosteloos gebruikt kan worden door alle GDO s in Nederland. De PPS evalueert niet de prestaties van GDO s op basis van resultaten uit het verleden (ex- post), maar bestaat uit de beoordeling van de aanwezigheid van een set criteria die, indien succesvol geïntegreerd, de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van de GDO verhoogt (ex- ante). De PPS geeft inzicht in de verwachting, op basis van organisatie- en proceskenmerken, dat een GDO een grote positieve maatschappelijke impact zal hebben. De resultaten van de PPS zijn op verschillende manieren bruikbaar voor GDO s en donateurs. Ten eerste maakt het de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van GDO s voor de donateur inzichtelijk. Op basis hiervan kan een donateur een beter geïnformeerde keuze maken. Ten tweede kunnen GDO s leren van elkaar door de resultaten van andere gelijksoortige GDO s te bestuderen. Ten derde kunnen de GDO s de resultaten gebruiken voor interne ontwikkeling en professionalisering. Door inzicht in de criteria kunnen de GDO s zich verder ontwikkelen om positieve maatschappelijke impact te vergroten. Het huidige landschap van keurmerken en charity ratings In het laatste decennium zijn GDO s, nationaal en internationaal, overspoeld met vragenlijsten voor keurmerken en databases. Het CBF- keurmerk, de nationale goede doelen test, de CHAMP- methodiek, de social e- valuator maar ook internationale initiatieven zoals Guidestar (UK), Charity Watch (USA), BBB Better Business Bureau (USA), vallen allen onder deze paraplu. Hiernaast ontwikkelen consultancies, zoals NPC New Philanthropy Capital en FSG Social Impact Advisors, regelmatig nieuwe monitoring & evaluation technieken en impact- frameworks. Dit scala aan initiatieven kan tot zware administratieve lasten leiden voor GDO s, vooral voor de kleinere organisaties. Een nieuw initiatief moet daarom een zeer weloverwogen besluit zijn. In dit rapport wordt uiteengezet waarom de PPS een unieke positie inneemt in het reeds bestaande scala aan methodieken en 4

5 initiatieven, die antwoord geeft op de vraag naar meer inzicht in de maatschappelijke prestaties van de charitatieve sector. In hoofdstuk 2 worden de gebruikte definities uiteengezet. In hoofdstuk 3 worden de bestudeerde methodieken kort besproken en wordt aangegeven hoe en waar de PPS de huidige methodieken aanvult. Hoofdstuk 4 gaat gedetailleerd in op de ontwikkeling van de PPS. In hoofdstuk 5 wordt de toegevoegde waarde van de PPS uitgelegd en in hoofdstuk 6 worden de gebruikte criteria verantwoord en uitgelegd. 2. Maatschappelijke Impact Voordat wordt ingegaan op de bestaande methodieken en de ontwikkeling van de PPS, wordt het concept van maatschappelijke impact uitgelegd. Wat is impact? Impact is een op vele wijzen gebruikte term. Het ontbreken van een eenduidige definitie ligt hieraan ten grondslag. Wel wordt impact consistent gebruikt om te refereren aan de waarde die wordt gecreëerd voor de doelgroep, of de maatschappij als geheel, als gevolg van een ondernomen activiteit (Emerson, Wachowicz, & Chun, 2000). In de literatuur wordt deze basisdefinitie uitgebreid met een aantal elementen: 1. Impact is het effect dat wordt ervaren door de doelgroep en andere betrokkenen. Impact kan dan ook alleen in kaart worden gebracht door middel van een participatief proces waarbij het perspectief wordt verlegd van de organisatie naar deze betrokkenen (Kolodinsky, Stewart, & Bullard, 2006) 2. Impact is de som van zowel bedoelde en onbedoelde effecten en positieve en negatieve effecten (Wainwright, 2002) 3. Impact is het effect ten opzichte van what would have happened anyway (Clark, Rosenzweig, Long, & Olsen, 2004) Ad 1. Kolodinsky et al. (2006) stelt dat maatschappelijke impact per definitie een ervaring is van de doelgroep. Vanuit een sociologisch oogpunt kan het sociaal constructivisme gekoppeld worden aan waardecreatie; (maatschappelijke) waarde is een sociaal construct. Het sociaal constructivisme houdt in dat personen hun beslissingen en acties niet baseren op een objectieve realiteit, maar op overtuigingen over de realiteit (Berger & Luckman, 1966). Begrip van deze overtuigingen is dus noodzakelijk om waarde te bepalen. Wanneer de maatschappelijke waarde van (een activiteit van) een GDO bepaald wordt, dienen derhalve alle geraakten betrokken te worden bij het bepalen van deze waarde. 5

6 Ad 2. Wainwright (2002) maakt een duidelijk onderscheid tussen impact en ouput of outcome. Waar men bij output en outcome kijkt naar de zogenaamde deliverables, zoals aantal scholen gebouwd of aantal condooms uitgedeeld, kijkt men bij impact naar alle effecten van de activiteit, zoals de veranderingen in het leven van kinderen door educatie of veranderingen in seksueel gedrag. Deze omvatten niet alleen de bedoelde positieve effecten, maar ook de onbedoelde positieve effecten en de (on)bedoelde negatieve effecten. Men kan pas spreken over impact als alle effecten, ook de effecten op andere groepen dan de doelgroep, worden meegenomen (Wainwright, 2002; Burdge & Vanclay, 1996). Dit kan worden verhelderd met behulp van de zogenaamde impact keten (Clark et al., 2004). Deze loopt van input via output en outcomes naar impact. Input zijn de hulpmiddelen die een organisatie nodig heeft om te kunnen handelen, zoals geld, tijd en kapitaal. Input leidt tot output. Dit zijn direct te meten consequenties van het handelen. Voorbeelden hiervan zijn aangepaste speeltoestellen, een bepaald aantal trainingen voor artsen, een bepaald aantal voorlichtingsbrochures. Outcome omvat meer dan dit, het vertaalt de output naar de mate waarin zij bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Een outcome is het voordeel of de verandering voor personen of groepen door de activiteiten van de GDO. Input Activities Output Outcome Goal s alignment Changes to social systems - What would have happened anyway = IMPACT Figuur 1. Impact Value Chain (Clark et al., 2004) Ad 3. Clark et al. (2004) beargumenteert de noodzaak van een benchmark. De definitie die zij van maatschappelijke impact hanteren luidt als volgt: The portion of the total outcome that happened as a result of the activity, above and beyond what would have happened anyway. Dit houdt in dat men - naast een beeld van alle effecten die een GDO heeft gehad op alle betrokkenen - ook een benchmark tot haar beschikking moet hebben om impact te meten. Centraal staat de vraag: Hoe is het welzijn van de direct (doelgroep) of indirect geraakten veranderd door de activiteit ten opzichte van de situatie wanneer deze niet had plaatsgevonden?. Deze benchmark is nodig om met zekerheid te kunnen vaststellen of de verandering inderdaad toe te schrijven is aan bepaalde activiteiten van de GDO s en niet is veroorzaakt door andere factoren. Daarom luidt de ware impactvraag in 6

7 het ideale geval als volgt: Hoe zou het welzijn van de direct (doelgroep) of indirect geraakten veranderd zijn wanneer de activiteit niet had plaatsgevonden?. Impact meten De definitie die in dit rapport wordt gebruikt van maatschappelijke impact bevat alle drie van de beschreven elementen. Maatschappelijke Impact Criteria Maatschappelijke impact is de waarde die een ondernomen activiteit heeft op de gehele maatschappij, 1. Zoals deze waarde ervaren wordt door de doelgroep en de andere geraakten. 2. Gecorrigeerd voor bedoelde en onbedoelde, positieve en negatieve effecten. 3. Ten opzichte van een benchmark van wat er sowieso gebeurd zou zijn zonder de ondernomen activeit. Vandaag de dag bestaat er geen methodiek die volgens deze definitie de maatschappelijke impact van GDO s waarheidsgetrouw in kaart kan brengen. Er zijn wel verschillende methodieken die het meten van impact volgens bovenstaande definitie benaderen. In hoofdstuk 3 worden deze beschreven. 7

8 3. Bestaande Methodieken Er bestaan al verschillende methodieken die prestaties van GDO s inzichtelijk proberen te maken en/of trachten te meten. 2 Onderverdelingen: 1. Ex- Ante versus Ex- Post methodieken 2. Casus versus Vergelijkende methodieken De huidige methodieken die iets zeggen over het presteren, de (maatschappelijke) impact of de kwaliteit van GDO s zijn onder te verdelen op basis van een tweetal kenmerken. Enerzijds is er onderscheid tussen ex-ante versus ex-post methoden. Ex- ante is Latijn voor van te voren en behelst dus een voorspellende methode. Ex- post is Latijn voor achteraf of na afloop en omvat derhalve een evaluatieve methode. Uit de analyse van de verscheidene methodieken is gebleken dat de bestudeerde casus methodieken nagenoeg allemaal ex- post (evaluerende) methodieken zijn, terwijl de bestudeerde vergelijkende methodieken juist ex- ante (voorspellende) methodieken zijn. Anderzijds is er onderscheid tussen methoden die iedere GDO als uniek beschouwen, de zogenaamde casus methodieken versus methodieken die een grote groep organisaties onder een bepaalde norm of standaard scharen, de vergelijkende methoden. Ex-ante versus Ex-post methodieken Ex-ante methodieken Tot ex- ante methodieken behoren methodieken die een GDO of een groot aantal GDO s beoordelen op basis van een voorspelling. Er wordt hierbij uitspraak gedaan over de verwachte output, outcome of impact van GDO s. Maar ook methodieken die een minder concreet doel nastreven, bijvoorbeeld het op een prospectieve wijze borgen van kwaliteit van een sector, vallen onder deze noemer. Ex- ante methodieken beoordelen GDO s dus op voorhand en niet op basis van behaalde resultaten. Ex-post methodieken Met behulp van ex- post methodieken wordt de GDO achteraf beoordeeld. Dit is in de vorm van evaluaties; het achteraf meten van output, outcome of impact. Het meten van de prestaties achteraf is een cruciale, maar tijdrovende taak die vaak (externe) expertise of het gebruik van kostbare methodieken vraagt. Omdat maatschappelijke impact een kwalitatieve ervaring is van de begunstigden en de omgeving, verschilt zij per context. In het ene land kan een nieuwgebouwde fabriek bijvoorbeeld voor moderniteit en vooruitgang staan, terwijl het in het andere land als landschapsvervuiling wordt ervaren. Dat maakt 8

9 de maatschappelijke impact die men per project meet, moeilijk vergelijkbaar tussen verschillende projecten. De vergelijking kan wel tot stand komen wanneer de zogenaamde units of measurement gelijk zijn aan elkaar. Dit is het geval wanneer men een aantal projecten met elkaar vergelijkt die allen hetzelfde doel hebben, zoals het verhogen van het aantal schoolgaande kinderen of het verhogen van het inkomen. Let wel, de vergelijking die in dit geval wordt gemaakt is op project- of activiteitenniveau. Doordat organisaties vaak meerdere activiteiten ondernemen is er in eerste instantie al een dilemma hoe deze voor een organisatie opgeteld kunnen worden op een betekenisvolle manier. Vervolgens is het zaak om bij die totale organisatie impact te vergelijken met de totale impact van een andere organisatie. Dit laat zien dat een waardevolle vergelijking op basis van ex- post of evaluatieve metingen van maatschappelijke impact nagenoeg onmogelijk is. Wanneer men toch een waardevolle vergelijking wil maken tussen een groot aantal GDO s, die allerlei verschillende activiteiten ondernemen, is een ex- ante methodiek de enige mogelijkheid. Een dergelijke methodiek kijkt naar de aanwezigheid van plan en actie, niet naar de daadwerkelijke uitkomst. Daardoor geeft zij dus geen uitsluitende vergelijking van GDO s op basis van daadwerkelijk presteren, zij stelt slechts de kans van een GDO op een grote positieve maatschappelijke impact vast. In tabel 1 worden de voor- en nadelen voor ex- ante en ex- post methodieken schematisch weergegeven. Categorieën Vergelijken Toepasbaarheid Flexibiliteit Kosten Ex- ante methodieken Ex- post methodieken Tabel 1. Ex-ante en Ex-post methodieken Casus- versus Vergelijkende methodieken Casusmethodieken Kenmerkend voor casusmethodieken is dat deze zijn toegespitst op een casus - een activiteit of een organisatie - rekening houdend met de omgeving waarin die GDO opereert of het project wordt uitgevoerd. Casusmethodieken bevatten een actief leerelement omdat de organisatie veranderingen kan doorvoeren naar aanleiding van de bevindingen. De casusmethodieken hebben als belangrijk voordeel dat ze het participatief verzamelen van data toelaten. Idealiter heeft iedere GDO een eigen casusmethodiek ontwikkeld, aangezien het de enige manier is om haar eigen prestatie te meten en daarbij dus ook haar eigen strategie op deze informatie te funderen. Een ander voordeel van casusmethodieken is dat elke methodiek kan worden aangepast aan de organisatie of het project waar de beoordeling of impactmeting op toegepast zal worden. Hierdoor kan de meting zorgvuldiger en vollediger uitgevoerd worden en kunnen alle criteria die voor het project of de GDO in 9

10 kwestie van belang zijn worden meegenomen. Het nadeel van deze methodieken is echter dat de GDO zelf haar criteria moet definiëren. Dit vergt (externe) kennis en tijd. Ook kan dit leiden tot subjectieve en onvolledige criteria. Een ander nadeel van de casusmethodieken is dat ze niet tot vergelijkbare resultaten leiden. Zoals ook eerder al besproken komt dit door de verscheidenheid aan de unit of measurements. Alleen wanneer deze gelijk is, bijvoorbeeld bij een eenduidig doel zoals het verminderen van sociaal isolement of het verhogen van sociale cohesie, kunnen verschillende activiteiten met elkaar vergeleken worden die hetzelfde doel hebben. Echter leidt dit nog niet tot de mogelijkheid om verschillende organisaties met elkaar te vergelijken; bijna alle organisaties hebben verschillende activiteiten met verschillende doelen (kennisontwikkeling van kanker, verlichting van de pijn van familieleden van iemand met kanker). De maatschappelijke impact van deze activiteiten is vervolgens moeilijk bij elkaar op te tellen. Dat maakt het onmogelijk om de maatschappelijke impact van verschillende organisaties met elkaar te vergelijken. Vergelijkende Methodieken Anderzijds zijn er methodieken, zoals keurmerken, die een grote groep GDO s onder een standaard trachten te scharen. Een nadeel van deze methodieken is dat de beoordeling vaak niet plaatsvindt op basis van effecten, laat staan impact. Vaak richten zij zich op elementen van de bedrijfsvoering en niet op de activiteiten. Ook op organisatieniveau kijken deze methodieken niet naar effecten, output of impact, maar naar criteria die iets zeggen over de wijze waarop GDO s zijn georganiseerd en hoe zij opereren. Het CBF- keurmerk bijvoorbeeld richt zich expliciet op vijf criteria: 1) bestuur, 2) beleid, 3) fondsenwerving, voorlichting en communicatie, 4) besteding van middelen, 5) verantwoording. Het CBF keurmerk kan hierdoor beter gezien worden als een code van goed gedrag, maar geeft geen enkele garantie voor een positieve maatschappelijke impact van de GDO. De vergelijkende methodieken stellen, doordat ze meestal publiekelijk toegankelijk zijn, donateurs in staat organisaties binnen een sector met elkaar te vergelijken. Hoewel de vergelijking dan alleen betrekking heeft op het gebied van bedrijfsvoering draagt dit bij aan transparantie naar de donateur. Tevens draagt zo een methode bij aan transparantie binnen de sector waardoor organisaties zich onderling kunnen vergelijken. Wanneer concurrenten een keurmerk hebben motiveert dit ook andere organisaties om aan de standaarden te voldoen. Een nadeel echter van keurmerken is dat het soms erg kostbaar is om een keurmerk aan te vragen. 10

11 De onderstaande tabel (tabel 2) geeft de resultaten van een analyse van verscheidene relevante methodieken weer. In bijlage B wordt iedere methodiek kort omschreven Casus Vergelijkend Methodieken Criteriaontwikkeling Ex- ante Ex- post Ex- ante Ex- post Bedrijfs- voering Impact Bedrijfs- voering Impact Bedrijfs- voering Impact Bedrijfs- voering Impact PPS Std x x Social Value GDO x x/- Ass. Tool Keurmerk Std x Goede Doelen SROI GDO x CHAMP GDO x PIA GDO x CBF Std x BBB Std x ANBI Std x Transparantieprijs Std x GRI (NGO Std x x supplement) Tabel 2. Methodiekvergelijking Uitleg Tabel Criteriaontwikkeling. Wanneer een methodiek gestandaardiseerde, dus vooraf opgestelde, criteria voor beoordeling gebruikt wordt dit weergegeven in de tabel met de afkorting Std. Wanneer de criteria afhankelijk zijn van de organisatie of het project en dus samen met de GDO worden opgesteld, dan staat dit aangegeven met de afkorting GDO. Casus Vergelijkend. In de tabel wordt verschil gemaakt tussen methodieken die zich richten op het beoordelen van een casus - een project of een organisatie en methodieken die als doel hebben vergelijkingen te maken tussen organisaties. Deze vergelijkende methodieken worden ook wel als sectormethodieken aangeduid. Methodieken die hieronder vallen zijn dusdanig ontworpen, dat organisaties in een sector met een gelijk doel die de methode toepassen, vergeleken kunnen worden op basis van bepaalde indicatoren voor presteren. 11

12 Ex- ante. Dit zijn methodieken die het presteren of de capaciteit van de organisatie voorspellen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen impactmethodieken, waarvan het doel daadwerkelijk het voorspellen van de waarde van de GDO s is en bedrijfsvoeringethodieken, die zich op de wijze waarop de organisatie ingericht is focussen. Ex- post. Dit zijn evaluerende methodieken die achteraf uitspraak doen over het presteren van de organisatie. Hier wordt eveneens het onderscheid tussen impact- en bedrijfsvoeringmethodieken aangehouden. In tabel 2 staat aangegeven welke methodieken ex- ante of ex- post maatschappelijke impact in kaart brengen. In tabel 3 staat gespecificeerd aan de hand van welke criteria deze methodieken maatschappelijke impact meten (zie pagina 8). Waar een vraagteken staat vermeld, is het opnemen van dat element afhankelijk van de criteria die ontwikkeld worden wanneer de methodiek wordt toegepast. Een vraagteken staat dus vermeld bij die methodieken waarbij de GDO zelf de criteria ontwerpt. In dat geval zijn de vragen of er een criterium wordt meegenomen gericht op participatie, de som van effecten en het hebben van een counterfactual is dus afhankelijk van de invulling van deze criteria door de GDO. Participatief Som van effecten Counterfactual PPS x X Social Value Ass. X x Tool Keurmerk Goede X Doelen SROI??? CHAMP?? x PIA x?? GRI (NGO supplement) x Tabel 3. Methodieken en de criteria voor maatschappelijke impact X 12

13 4. Ontwikkeling Methodiek Stap 1 In kaart brengen huidig landschap aan methodieken Alvorens het ontwerpen van een nieuwe methodiek is grondig onderzoek uitgevoerd naar het bestaande landschap aan methodieken, zoals omschreven in hoofdstuk 3. Deze betreffen zowel casus- als vergelijkende methodieken die zich direct op impact richten, maar ook de methodieken die naar de bedrijfsvoering of organisatiecapaciteit kijken. Uit de analyse komt naar voren dat er een behoefte is aan een vergelijkende methodiek die op een eenvoudige, toegankelijke wijze impact van GDO s in kaart brengt. Stap 2 Maatschappelijke prestatie vergelijkbaar maken met een ex- ante model De charitatieve sector onderscheidt zich van de publieke en private sector in de zin dat efficiëntie - met zo min mogelijk middelen zoveel mogelijk output creëren - niet de meest belangrijke onderliggende drijfveer is. GDO s zijn vrij te kiezen voor een missie, hoe inefficiënt ook ten opzichte van het creëren van de grootste waarde voor zo veel mogelijk mensen (drijfveer publieke sector) of het vinden van een prijs die het toelaat met winst het grootste aantal mensen een product te verkopen (drijfveer private sector). In de specialistische non-profit literatuur wordt dit kenmerk van de GDO al jaren uitgelegd aan de hand van de three-failures theory (Weisbrod, 1975), duidende op de tekortkomingen van de private-, publieke- en de charitatieve sector om aan alle behoefte van de maatschappij te voldoen. Waar de belangrijkste tekortkoming van de private sector het stellen van een vergelijkende prijs is waardoor vele consumenten door imperfecte informatie buitengesloten worden, is de belangrijkste tekortkoming van de publieke sector dat zij zich altijd inzet voor de grootste waarde voor zoveel mogelijk mensen. Beiden leiden regelmatig tot een gebrek aan producten en diensten voor specifieke doelgroepen of vlakken. Het is de charitatieve sector die deze groepen voorziet van diensten en producten. Dit heeft als gevolg dat zij vaak relatief inefficiënt is, aangezien zij hard werkt voor een specifiek doel dat louter waarde creëert voor een kleine groep mensen. Deze eigenschap van GDO s compliceert het evalueren van de effecten tussen de verschillende GDO s. Waar overheidsprogramma s altijd geëvalueerd kunnen worden ten opzichte van de dimensie de grootste waardecreatie voor zoveel mogelijk mensen en de activiteiten in de private sector ten opzichte van de dimensie winst, kunnen GDO s met hun grote verscheidenheid aan missies niet met een standaard vergeleken worden. Wanneer GDO s geëvalueerd zouden worden op de grootste waardecreatie voor zoveel mogelijk mensen, dan zouden alle GDO s die een gecompliceerde missie nastreven voor een kleine doelgroep relatief slechter presteren. Dit maakt het 13

14 evalueren en vergelijken van GDO s zeer complex. Men kan geen vergelijkende indicatoren opstellen, zoals het aantal mensen wiens gezondheid is verbeterd, of het aantal mensen wiens psychologisch welzijn is verbeterd. Dit vergt een compromis; doordat de uitkomsten van de evaluaties achteraf (ex-post) te divers zijn, moet het model een ex-ante (voorspellende) vorm aannemen. Dit betekent niet dat het zich niet op impact kan richten. Wel betekent het dat het louter de kans op een grote, positieve maatschappelijke impact in kaart kan brengen en niet de daadwerkelijk plaatsgevonden impact. Doordat het een voorspellende methodiek is, vermindert de nauwkeurigheid. De voor- en nadelen van een ex- ante versus een ex- post model worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 3. Stap 3 Ontwikkelen criteria in ex- ante model Het ontwikkelen van de criteria in het ex- ante model is een complex proces. Het startte met zogenaamd desk-research, waar de kennis uit de wetenschap en praktijk, voor zover verkrijgbaar via publieke en wetenschappelijke bronnen, op een rij gezet zijn. Hier werd gezocht naar kennis over processen en systemen in organisaties, meestal specifiek toegepast op GDO s, die de kans op een grote positieve maatschappelijke impact vergroten. Ondanks dat deze kennis erg verspreid en talrijk is, is er een duidelijke consensus te ontdekken in de belangrijkste dimensies. Allen zijn ingesloten in deze methodiek, mits zij toelieten bevraagd te worden door middel van een online vragenlijst. De resultaten van het desk- research zijn eerst getest met behulp van een zogenaamde focus group. Dit was een bijeenkomst van een aantal experts uit de sector, die zelf een functie vervult binnen GDO s of andere organisaties in de sector en zich bezig houdt met het meten van effecten of het aansturen van een organisatie voor een grotere, positieve maatschappelijke impact. De groep was zeer divers en bevatte mensen van zowel kleine als grote organisaties. Deze groep creëerden samen, onder leiding van een van de onderzoekers, een ex- ante model voor een grote, positieve maatschappelijke impact. Zij begonnen dus compleet blanco en puzzelden samen een set aan criteria bij elkaar, 1 desk research 2 focus group tal experts 4 test met 4 GDO s waarvan zij dachten dat ieder criterium verband hield met het vergroten van de positieve maatschappelijke impact van een GDO. De criteria die zij tezamen opstelden kwamen zeer nauw overeen met de uitkomsten van het desk- research. Nadat de bevindingen van het desk- research en de focus group samengevoegd waren is een eerste versie van de vragenlijst op basis van de bevonden set aan criteria opgesteld. Bij het opstellen van de online vragenlijst is gebruik gemaakt van het boek Mail and Internet Surveys van Dillman (2007). Vervolgens heeft een veertigtal aan experts uit zowel de praktijk als de wetenschap deze vragenlijst bestudeerd en voorzien van commentaar en ideeën. Deze zijn allen zorgvuldig geïntegreerd in de methodiek. Waar nodig zijn deze experts gebeld of ontmoet om samen de methodiek te bekijken en aan te passen. 14

15 De uiteindelijke vragenlijst omvat verschillende elementen om wenselijke antwoorden zoveel mogelijk te voorkomen, waaronder het aanleveren van voorbeelden of controleren met behulp van bronnen. Eveneens zijn er controlevragen ingebouwd. Op deze wijze wordt getracht de validiteit (het daadwerkelijk meten wat wordt beoogd) en de betrouwbaarheid (de consequentheid van de methodiek) te garanderen. De laatste en belangrijkste stap besloeg het testen van de methodiek met vier diverse GDO s. Deze verschilden in grootte, in activiteiten die zij ondernemen en in professionaliteit en bestaansduur. Dit gaf de onderzoekers de gelegenheid om te zien of de vragenlijst moeilijk in te vullen was, wat de invulduur was, of er onduidelijkheden waren en wat het voor de GDO betekende om met al deze informatie geconfronteerd te worden. Stap 4 Pilot- studie; 554 GDO s in de gezondheidssector De laatste versie van de methodiek is vervolgens in de vorm van een online vragenlijst uitgestuurd naar een sample van 554 GDO s die in de CIGD database tot de gezondheidssector behoorden. Deze zijn allen eerst aangeschreven met een , waarin een link naar de vragenlijst vermeld stond. Vervolgens hebben de organisaties na twee weken een herinnering ontvangen, waarin nogmaals duidelijk uitgelegd werd wat de opmaak van de vragenlijst was en hoeveel tijd deze in beslag neemt. Een laatste herinnering is gestuurd na 3 weken, met vermelding van de deadline van 10 april Organisaties hebben de vragenlijst volledig Stap 5 ingevuld. Met de data van de pilotstudie kan de vragenlijst gevalideerd worden. Deze validatie Validaties methodiek bestaat uit een aantal elementen. Eerst wordt er met behulp van een statistische analyse gekeken naar de kwaliteit van de vragenlijst. Doordat er in de eerste versie van de vragenlijst een grote hoeveelheid controlevragen waren ingebouwd, zoals de vraag naar voorbeelden en linken naar websiteadressen of andere bronnen, konden nagenoeg alle antwoorden gecontroleerd worden. Op basis hiervan konden de onderzoekers een zogenaamd waarheidsratio opstellen. De analyse liet duidelijk zien dat wanneer men het onjuiste antwoord had gegeven, dit in bijna alle gevallen (meer dan 95%) kwam door de onduidelijke vraagstelling. Verder is er ook een analyse gedaan naar de best scorende en slechts scorende organisaties om de vraag te beantwoorden of het scoren op de methodiek makkelijker zou zijn voor grote versus kleine organisaties, of organisaties met een bepaalde activiteit. Dit was niet het geval. Stap 6 Launch Webtool Op basis van de resultaten is er een laatste versie van de methodiek opgesteld. Deze is nogmaals getest met een divers aantal GDO s om te zien of de vragenlijst eenvoudig in te vullen is. De uiteindelijke versie van de vragenlijst is vervolgens 15

16 geïntegreerd met de CIGD database, zodat de GDO s veranderingen aan kunnen brengen wanneer zij zaken aanpassen binnen hun organisatie die effect hebben op hun kans op maatschappelijke impact volgens de criteria uit de PPS. Het voordeel van een databasesysteem is dat er geen vaststaande resultaten zijn, zodat de organisaties voortdurend veranderingen kunnen doorvoeren. Daardoor is de methodiek een dynamische wijze om inzichten te geven aan de donateur, GDO s en andere geïnteresseerden. Als een GDO, naar aanleiding van bijvoorbeeld de vragenlijst, een nieuw aspect integreert in haar organisatie (zoals het betrekken van de doelgroep bij de opzet van een activiteit), kan dit simpelweg doorgevoerd worden in het systeem en wordt dit inzichtelijk op de webtool. Dit gebeurt echter wel nadat de veranderingen gecontroleerd zijn op correctheid, door middel van zowel het gebruik van een steekproef waar de organisaties bij invulling toezegging voor geven als door middel van het nakijken van de relevante publieke bronnen (zoals website, jaarverslag etc.). 16

17 5. De toegevoegde waarde van de PPS De PPS meet geen maatschappelijk impact, zij voorspelt louter dat de kans groter is dat een GDO een positieve maatschappelijke impact zal hebben. Op basis van nauwkeurig opgestelde criteria bepaalt de PPS welke GDO s waarschijnlijker zijn een grote positieve maatschappelijke impact te hebben. Maatschappelijke impact wordt hier gezien zoals in hoofdstuk 2 uitvoerig omschreven staat. De PPS begeeft zich expliciet niet op het terrein van normatief verschillende waarden koppelen aan doelstellingen van GDO s. Bij iedere GDO wordt gekeken naar haar proces in het behalen van een grote positieve maatschappelijke impact, waarbij de relevantie van de missie zelf niet wordt beoordeeld (de redenering hierachter wordt duidelijk uitgelegd in hoofdstuk 4). Het is belangrijk te benadrukken dat deze methodiek geen maatschappelijke impact meet, vandaar dat de term scan in de titel staat. Het gaat hier om een organisatiescan, die de kans op een grote positieve maatschappelijke impact van de GDO weergeeft. Op deze wijze maakt de PPS het mogelijk om verschillende GDO s te vergelijken. Performance Prediction Scan (PPS) De waarschijnlijkheid (ex- ante) van een grote positieve maatschappelijke impact Tabel 2 in hoofdstuk 3 toont dat een aantal methodieken zich ook richt op het in kaart brengen van de impact van GDO s waarbij de resultaten vergelijkbaar zijn. Het Keurmerk Goede Doelen is onzes inziens de meest waardevolle methodiek. De PPS verschilt op een aantal vlakken van het Keurmerk Goede Doelen. Het grootste verschil zit in de mate van transparantie die de PPS verschaft. Doordat de PPS geen gebruik maakt van een keurmerk, krijgen GDO s geen stempel, maar wordt alle informatie waarop de methode gebaseerd is weergegeven aan zowel de donateur als de GDO zelf. Dit geeft meer inzicht dan enkel het wel of niet voldoen aan een keur op basis van onzichtbare achterliggende criteria. Verder zijn bij de PPS alle fondsenwervende GDO s zichtbaar, niet alleen GDO s die aan de criteria voldoen. De informatie wordt dus niet opgeteld tot een score, of tot een waarde keur of geen keur. Zo is er dus van alle GDO s informatie zichtbaar, ook van de GDO s die zich nog verder kunnen ontwikkelen op bepaalde criteria. Het is dan aan de donateur om een keuze te maken over de belangrijkheid van ieder criterium. Bij het Keurmerk Goede Doelen wordt dit inzicht niet publiekelijk verschaft, wat ten koste gaat van de relatieve transparantie van de methodiek. Omdat de webtool van de PPS een soort database is en geen momentopname, kunnen de GDO s hun informatie steeds updaten wanneer er veranderingen zijn doorgevoerd. Dit is echter vaak bij een keurmerk ook het geval, al zijn daar 17

18 meestal wel kosten aan verbonden. Tenslotte levert de PPS een methodiek die alle GDO s kan beoordelen met een gelijke standaard. Dit voorkomt dat zij specifieke GDO s zal benadelen, zoals kleine GDO s, GDO s met een complexe missie of GDOs die een activiteit ondernemen die pas op een langere termijn impact genereren. 18

19 6. De pijlers van de PPS De PPS bestaat uit een verzameling van criteria die een voorspellende waarde hebben voor de maatschappelijke impact van GDO s. Ieder criterium kan als volgt gelezen worden: Indien uw organisatie voldoet aan criterium X, is er een grotere kans dat uw organisatie een grote positieve maatschappelijke impact levert. De criteria zijn, zoals beschreven in hoofdstuk 4 van dit rapport, zorgvuldig opgesteld en gevalideerd. Doordat de methodiek een webtool is die op een eenduidige wijze alle ± fondsenwervende GDO s in Nederland moet kunnen bevragen zijn er echter ook bepaalde criteria niet meegenomen. Vaak was dit doordat de criteria niet te bevragen waren in de format van de webtool, of omdat zij op geen enkele wijze te controleren zouden zijn. Andere bekende criteria zijn niet meegenomen omdat, ondanks hun populariteit of gebruik in sommige Nederlandse en internationale keurmerken en charity ratings, er geen wetenschappelijk bewijs is dat deze criteria enig verband hebben met hoe effectief een GDO haar missie kan bereiken. Het salaris van de CEO/directeur van de GDO is hier een klassiek voorbeeld van. Dit salaris kan in sommige gevallen een reflectie zijn van de (on)ethische houding van de persoon die de GDO leidt en op die wijze een negatief effect hebben op de waarschijnlijke grootte van de positieve maatschappelijke impact van de GDO. Echter kan het ook een reflectie zijn van de kennis en kunde van de persoon, die de positieve maatschappelijke impact van de GDO gigantisch doet vergroten. Een ander voorbeeld is de overhead ratio, of, zoals men in Nederland zegt, het gedeelte dat aan de strijkstok blijft hangen. Deze ratio brengt in kaart welk percentage van de inkomsten van de GDO uitgegeven wordt aan de administratieve taken van de GDO en welk deel uitgegeven kan worden aan de activiteit zelf. Echter laat onderzoek zien dat dit ratio niets zegt over de effectiviteit van het percentage dat aan de activiteit uitgegeven wordt. Natuurlijk is het belangrijk dat een GDO op een efficiënte wijze opereert, maar daar geeft de overhead ratio geen inzicht in. Zij zegt echter hoe duur het was om een activiteit op poten te zetten, wat logischerwijs drastisch verschilt tussen verscheiden activiteiten. Wanneer de missie van een GDO bijvoorbeeld is dat mensen met een chronische ziekte in contact met elkaar komen in groepsessies onder begeleiding van professionele hulp. Ook is er een aantal criteria waarover nog veel (wetenschappelijke) discussie bestaat, zoals het aantal vrijwilligers, waardegedreven leiderschap en organisatiereputatie, niet geïntegreerd in de methodiek. De methodiek is dan ook niet uitputtend. Het geeft inzicht in de kans dat een GDO een grote, positieve maatschappelijke impact heeft, maar geeft geen garanties. 19

20 De criteria kunnen geschaard worden onder één van de volgende drie pijlers: Transparantie Organisatie Activiteiten Deze pijlers zijn de drie basiselementen die bepalend zijn voor het leveren van maatschappelijke impact. Dit wordt weergegeven in figuur 2. Organisatie doelstelling Besluitvorming Activiteit Activiteit Activiteit Transparantie Controle Controle Controle Maatschappelijke Impact Figuur 2. De drie componenten die de drie pijlers vormen: transparantie, organisatie en activiteiten Binnen iedere pijler is er een aantal thema s waaronder de set aan criteria is gecategoriseerd. De thema s worden bevraagd op basis van twee tot vijf criteria. De pijlers, thema s en criteria worden weergegeven in het tabel 4. De criteria verwijzen naar de vragen uit de vragenlijst. 20

www.goededoelenmonitor.nl

www.goededoelenmonitor.nl www.goededoelenmonitor.nl Performance Prediction Scan (PPS) Succesfactoren voor maatschappelijke prestatie Auteurs: Kellie Liket, PhD studente ECSP, Erasmus Universiteit Rotterdam Karen Maas, Assistent

Nadere informatie

Vergelijkingstool Kennisbank Filantropie en Goede Doelen Nederland

Vergelijkingstool Kennisbank Filantropie en Goede Doelen Nederland Vergelijkingstool Kennisbank Filantropie en Goede Doelen Nederland Kennisbank Filantropie in het kort Stichting Kennisbank Filantropie is eind 2006 ontstaan uit de Donateursvereniging. Eind 2011 heeft

Nadere informatie

Maatschappelijke meerwaarde creëren

Maatschappelijke meerwaarde creëren Maatschappelijke meerwaarde creëren Impactvol aan de slag met je vereniging 24 september 2015 Je hebt beslist om je meest waardevolle bezittingen - je tijd, je geld, je kennis in te zetten om anderen te

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Visie op Transparantie en Toezicht

Visie op Transparantie en Toezicht Visie op Transparantie en Toezicht Op verzoek van de SBF zet Kennisbank Filantropie in dit document beknopt haar visie uiteen op Transparantie en Toezicht in de filantropische sector. Kennisbank Filantropie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

METHODE VOOR HET METEN VAN PRESTATIES VAN GOEDE DOELEN ORGANISATIES

METHODE VOOR HET METEN VAN PRESTATIES VAN GOEDE DOELEN ORGANISATIES METHODE VOOR HET METEN VAN PRESTATIES VAN GOEDE DOELEN ORGANISATIES Copyright juni 2006 Stichting Nationale Goede Doelen Test (www.goededoelentest.nl). Dit boekje wordt u gratis aangeboden door de Stichting

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

TITELSTIJL VAN MODEL BEWERKEN. Impactworkshop I 24/11/2015

TITELSTIJL VAN MODEL BEWERKEN. Impactworkshop I 24/11/2015 Impactworkshop I 24/11/2015 TITELSTIJL WARM-UP OPWARMER VAN MODEL BEWERKEN Alser1 ding is datikwilwetenover impactevaluatie, danis het -> Deel het met je buur (2 ) -> Deel het met de groep Wat zou je in

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Formulier voor het beoordelen van de kwaliteit van een systematische review. Behorend bij: Evidence-based logopedie, hoofdstuk 2

Formulier voor het beoordelen van de kwaliteit van een systematische review. Behorend bij: Evidence-based logopedie, hoofdstuk 2 Formulier voor het beoordelen van de kwaliteit van een systematische review Behorend bij: Evidence-based logopedie, hoofdstuk 2 Toelichting bij de criteria voor het beoordelen van de kwaliteit van een

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Nut en Noodzaak van impact meting 21 september 2010

Nut en Noodzaak van impact meting 21 september 2010 Nut en Noodzaak van impact meting 21 september 2010 Dr. Karen Maas Impactmeting Er wordt heel veel over gesproken, zowel in bedrijfsleven als bij overheden, NGO s en NPO s. Veel discussie: nut en noodzaak

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020

Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 5 4. Organisatie 6 5. Financiën 7 Pagina 2 van!syntaxisfout,! 1. Inleiding In dit beleidsplan kunt u meer

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Voorlichtingsbijeenkomst Aanvraag procedure Keurmerk Goede Doelen. 30 juni 2009 Den Haag

Voorlichtingsbijeenkomst Aanvraag procedure Keurmerk Goede Doelen. 30 juni 2009 Den Haag Voorlichtingsbijeenkomst Aanvraag procedure Keurmerk Goede Doelen 30 juni 2009 Den Haag 1 Welkom! Programma 09.15 uur Inloop en koffie 09.30 uur Introductie en achtergrond (Peter Helmer) 09.35 uur Waarom

Nadere informatie

Monitoring en evaluatie van het programma voor

Monitoring en evaluatie van het programma voor Monitoring en evaluatie van het programma voor plattelandsontwikkeling in Vlaanderen (PDPO II) Ellen Maertens Afdeling voor Monitoring i en Studie Departement Landbouw en Visserij 27 april 2010 Landbouw

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Kennisdocument 5: DE CAPACITEIT VAN EEN ORGANISATIE

Kennisdocument 5: DE CAPACITEIT VAN EEN ORGANISATIE Kennisdocument 5: DE CAPACITEIT VAN EEN ORGANISATIE Inhoud Het stappenplan: voor de capaciteitsanalyse van PI en PE 4 Uitvoering organisatieanalyse 5 Het opbouwen van de capaciteiten van een organisatie

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Beleidsplan. Stichting Voor Door Met Elkaar

Beleidsplan. Stichting Voor Door Met Elkaar Beleidsplan Stichting Voor Door Met Elkaar Plaats S'Hertogenbosch Datum 3 februari 2015 Opgesteld door N. Remkes-Nienhuis nanda.remkes@voordoormetelkaar.nl R. Oosterbaan ron.oosterbaan@voordoormetelkaar.nl

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

VIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM.

VIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. VIGeZ, 2014 De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. PROJECT- DOELSTELLINGEN? Welke projectdoelstellingen staan

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde gemeente Eindhoven Inboeknummer 12bst01585 Dossiernummer 12.38.651 18 september 2012 Commissienotitie Betreft startnotitie over Sturen met normen: domein 'flexibiliteit'. Inleiding Op 28 augustus is in

Nadere informatie

Vergelijking tussen het CBF-Keur en het Keurmerk ISF/SNGDT

Vergelijking tussen het CBF-Keur en het Keurmerk ISF/SNGDT VERGELIJKING CBF ISF/SNGDT De vergelijking tussen het CBF en het ISF/SNGDT begint met de doelstelling. De doelstelling van het CBF is het bevorderen dat de werving van en besteding van fondsen op een verantwoorde

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Welkom! Voorlichtingsbijeenkomst Keurmerk Goede Doelen. De Lindenberg, Nijmegen. Woensdag 7 oktober 2009

Welkom! Voorlichtingsbijeenkomst Keurmerk Goede Doelen. De Lindenberg, Nijmegen. Woensdag 7 oktober 2009 Welkom! Voorlichtingsbijeenkomst Keurmerk Goede Doelen De Lindenberg, Nijmegen Woensdag 7 oktober 2009 Programma 13.45 uur Inloop en koffie 14.00 uur Welkom en Introductie (Peter Helmer) 14.15 uur Waarom

Nadere informatie

BELEIDSPLAN. Brederodestraat 104 4 1054 VG Amsterdam Nederland. www.stichtingopen.nl info@stichtingopen.nl Rabobank: NL44RABO0143176986

BELEIDSPLAN. Brederodestraat 104 4 1054 VG Amsterdam Nederland. www.stichtingopen.nl info@stichtingopen.nl Rabobank: NL44RABO0143176986 BELEIDSPLAN Brederodestraat 104 4 1054 VG Amsterdam Nederland www.stichtingopen.nl info@stichtingopen.nl Rabobank: NL44RABO0143176986 BELEIDSPLAN STICHTING OPEN 1 1. INLEIDING Voor u ligt het beleidsplan

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase

Inleiding Deel I. Ontwikkelingsfase Inleiding Door de toenemende globalisering en bijbehorende concurrentiegroei tussen bedrijven over de hele wereld, de economische recessie in veel landen, en de groeiende behoefte aan duurzame inzetbaarheid,

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren Nu beslissen De motieven om te starten met leerlingenparticipatie kunnen zeer uiteenlopend zijn, alsook de wijze waarop je dit in de klas of de school invoert. Ondanks de bereidheid, de openheid en de

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Leidraad beoordelingen behandelingen tot verzekerde pakket door Kenniscentrum GGZ van Zorgverzekeraars Nederland

Leidraad beoordelingen behandelingen tot verzekerde pakket door Kenniscentrum GGZ van Zorgverzekeraars Nederland Leidraad beoordelingen behandelingen tot verzekerde pakket door Kenniscentrum GGZ van Zorgverzekeraars Nederland Mei 2014 Aanleiding Het CVZ beschrijft in het Rapport geneeskundige GGZ deel 2 de begrenzing

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Bisschop Bluyssen Fonds

Bisschop Bluyssen Fonds INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Missie en doelstellingen 3. Visie en ambitie 4. Interne ontwikkelingen en organisatie 5. Externe ontwikkelingen en activiteiten 6. Kansen en bedreigingen 7. Strategische keuzes

Nadere informatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken

Nadere informatie

E-MAIL AWARD 2013 : PROCEDURE & CASE FORMAT

E-MAIL AWARD 2013 : PROCEDURE & CASE FORMAT E-MAIL AWARD 2013 : PROCEDURE & CASE FORMAT Leuk en goed dat u een case in wilt dienen. Om de jurering eerlijk, eenvoudig en overzichtelijk te maken, willen we u vragen uw case in te dienen aan de hand

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Financiële zekerheid voor ANBI s

Financiële zekerheid voor ANBI s Financiële zekerheid voor ANBI s Agenda: 1. Algemeen en aanleiding 2. Risk assessment 3. Governance 4. Impactmeting 5. Verdienmodel en scenarioanalyse 6. Vermogensvorming 7. Afsluiting 1. Algemeen en aanleiding

Nadere informatie

Enquête. Gebruik bij uw antwoorden SVP de door ons aangebrachte nummering. Uw antwoorden ontvangen wij graag uiterlijk op donderdag 26 januari retour.

Enquête. Gebruik bij uw antwoorden SVP de door ons aangebrachte nummering. Uw antwoorden ontvangen wij graag uiterlijk op donderdag 26 januari retour. Enquête Instructie Deze enquête vormt een van de bouwstenen voor het ontwikkelen van een breed gedragen visie op Transparantie en Verantwoording. De enquête bestaat uit drie delen: In deel 1 vragen we

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

De planning is realistisch, efficiënt en afdoende afgestemd met de betrokkenen.

De planning is realistisch, efficiënt en afdoende afgestemd met de betrokkenen. Kerntaak 1 Stuurt werkplaats aan 1.1 werkproces: Plant en verdeelt werkzaamheden De deelnemer heeft bij het plannen van de werkorders voldoende rekening gehouden met wat de werkplaats aankan (afgestemd

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Managementsimulatie UTOPIA

Managementsimulatie UTOPIA Managementsimulatie UTOPIA Algemeen Managers en leidinggevend personeel worden steeds vaker tijdens hun werk geconfronteerd met problematische situaties van een complexe en dynamische aard. Beslissingen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire

Nadere informatie

Effectmeting van. hulp- en dienstverlening

Effectmeting van. hulp- en dienstverlening Effectmeting van hulp- en dienstverlening Gemeenten, instellingen en organisaties moeten hun uitgaven verantwoorden: wat leveren investeringen op? Ook investeringen in sociaal beleid moeten zij kunnen

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Improve your boardroom performance BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Als lid van de raad van commissarissen wilt u actief een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. U en uw collega

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

1. Waarom dit beleidsplan? 3. 2. Missie 3. 3. Werkwijze 3. 4. Doelstellingen 4. 5. Financiering 4. 6. Organisatie 5. 7.

1. Waarom dit beleidsplan? 3. 2. Missie 3. 3. Werkwijze 3. 4. Doelstellingen 4. 5. Financiering 4. 6. Organisatie 5. 7. Beleidsplan 2013 2016 Inhoudsopgave Pagina 1. Waarom dit beleidsplan? 3 2. Missie 3 3. Werkwijze 3 4. Doelstellingen 4 5. Financiering 4 6. Organisatie 5 7. Verantwoording 6 8. Vrijwilligersbeleid 6 9.

Nadere informatie

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur,

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur, a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl Onze referentie 349195 Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015 Geacht

Nadere informatie

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 «Ik wil mensen in armoede een transparant model aanreiken waarmee zij kunnen toetsen of een beleidsmaatregel

Nadere informatie