het creëren van een cultuur waarin fouten gemaakt kunnen worden, er onderling vertrouwen is en er minder hiërarchie en bureaucratie heerst.

Transcriptie

1 VOORWOORD Na honderden HR-directeuren te hebben geïnterviewd kwamen we begin 2018 op het lumineuze idee om de beste verhalen te bundelen in een boek. Dat werd de HRagenda, waarin HR-directeuren, wetenschappers en experts aan het woord kwamen over de meest actuele thema s van dat moment. Het boek is goed ontvangen en smaakte naar meer. Daarom heb je nu het tweede deel voor je. Want het is een nieuw jaar en er zijn genoeg nieuwe ontwikkelingen in het HRvakgebied. We zijn er eens goed voor gaan zitten en gaan turven. Welke onderwerpen staken in de interviews van het afgelopen jaar met kop en schouders boven de rest uit? Waar werden de directeuren enthousiast van? Wie deed er iets bijzonders op een van oudsher traditioneel gebied? Voor we het wisten, stond het hele whiteboard vol. Uiteindelijk werden al die onderwerpen hoofdstukken over thema s zoals werkgeluk, de Employee Experience en talent. Maar naast de actuele onderwerpen bleken er ook enkele onderliggende thema s te spelen als het gaat over de aanpak. Bijna iedereen die wij spraken, had het namelijk over het gesprek, het veranderen van de organisatiecultuur en het leveren van maatwerk. Deze drie onderwerpen komen dan ook regelmatig terug in het boek en vormen de rode draad van deze editie. Het gesprek draait om de dialoog tussen de leidinggevende en werknemers, maar ook tussen afdelingen, verschillende disciplines, en klanten en leveranciers. Het lijkt bijna alsof het voeren van een gesprek het HR-instrument van 2019 is. Alsof we jarenlang alleen maar hebben gewerkt met lijstjes, boxjes en modellen, en er nu opeens achter komen dat daar mensen achter schuilen. Kortom: kijk elkaar in de ogen en ga in dialoog. Of het nu gaat om het voeren van een beoordelingsgesprek, het onderzoeken van iemands talent of het stimuleren van werkgeluk; het gesprek is je instrument. Het veranderen van de organisatiecultuur is op zich niets nieuws, maar toch hoorden wij het veel vaker dan in de jaren hiervoor. Dat kan natuurlijk ook liggen aan onze vraagstelling, maar HR-directeuren hadden het veelvuldig over 6 HRAGENDA 2019

2 het creëren van een cultuur waarin fouten gemaakt kunnen worden, er onderling vertrouwen is en er minder hiërarchie en bureaucratie heerst. Ook daar waar het gaat om de wat hardere HR-onderwerpen zoals salaris of data & analytics werd het cultuurstuk beschreven als de ultieme knop om aan te draaien. Dus de slogan culture eats strategy for breakfast is wat ons betreft springlevend. Tot slot speelt het leveren van maatwerk ook al langer. Dat gaat uit van het idee dat iedereen uniek is, een eigen wensenpakket heeft en op een andere manier leert of gelukkig is. Dit jaar valt ons op dat maatwerk bijna overal de nieuwe standaard lijkt te zijn: in het arbeidsvoorwaardenpakket dat we kiezen, de leerstijl die we hanteren of de baan of rol die we zelf craften. Het individu is het uitgangspunt en moet zo veel mogelijk ruimte krijgen om te zijn wie hij of zij is en te leven zoals hij of zij wil. Deze drie onderwerpen het gesprek, maatwerk en cultuur staan niet los van elkaar. Ze lijken elkaar nodig te hebben en te versterken wanneer ze alle drie aandacht krijgen. Want pak je er eentje en vergeet je de andere twee, dan zal echt resultaat uitblijven, zo waarschuwde ook niemand minder dan René ten Bos, de Denker des Vaderlands, toen wij hem spraken: Bureaucratie kan nooit leiden tot maatwerk. Maatwerk kun je immers niet vastleggen, maar gaat alleen oog in oog, zoals ik hier nu zit en vertel. Een aanname in bestuurskamers is dat datamedewerkers kunnen helpen om meer maatwerk te leveren. Maar het enige dat er gebeurt, is dat mensen zo gereduceerd worden tot data. Dan kijken verplegers naar een computerscherm in plaats van naar de pa tiënten. Zo kunnen ze misschien meer patiënten verzorgen, maar uiteindelijk blijven die patiënten hierdoor juist langer aan hun bed gekluisterd, zo blijkt uit onderzoek. Goede zorg is immers niet te omvatten in data. Veel van wat er tussen mensen gebeurt, valt niet te meten. Als twee mensen verliefd op elkaar worden, dan kun je dat herleiden tot lichamelijke processen, tot een samenspel van hormonen en feromonen, maar daarmee beschrijf je niet echt wat er tussen die mensen gebeurt. Beter dan dit kunnen wij het niet zeggen. Maar hopelijk kunnen we met dit boek een aantal dingen wel weer wat versimpelen en verduidelijken. Via gedegen praktijkvoorbeelden, interessante visies en innovatieve ideeën. Zo kun je Voorwoord 7

3 zelf inspiratie opdoen en een kijkje nemen in de keuken van andere bedrijven. Want dat blijft toch wel het aller-, állerleukste om te weten: hoe gaat het er nu bij die ene grote corporate aan toe, of juist bij die kleine start-up? Veel leesplezier! De redactie van de HRtop100, Emke Daniëls & Rachelle 8 HRAGENDA 2019 Maarten van Beek

4 Voorwoord 9

5 10 Lianne HRAGENDA Kappert 2019

6 1. WERKGELUK NU IS GELUK HEEL GEWOON Organisaties die werkgeluk vooropstellen, vinden het belangrijk dat hun medewerkers zich prettig en gezond voelen op het werk. Er zijn veel knoppen waaraan een organisatie kan draaien om werkgeluk te bevorderen. Belangrijke factoren die een rol spelen in werkgeluk zijn bijvoorbeeld vitaliteit, fijne collega s, een prettige werkomgeving, een duidelijke strategie, maar ook hygiënefactoren zoals salaris en arbeidsvoorwaarden spelen daarin een rol. Gelukkig zijn, dat willen we allemaal. Voor de een bestaat geluk uit heel andere dingen dan voor de ander. Een fijne relatie, een gezond gezin, veel tijd met je geliefden doorbrengen, een mooie auto, vaak op vakantie gaan het rijtje is eindeloos en varieert van materiële tot immateriële zaken. Geluk is een heel abstract begrip, want wat maakt nu écht gelukkig? Dat is de gouden vraag. Uit onderzoek weten we dat je wordt geboren met een basisniveau van geluksbeleving. De mate waarin je gelukkig bent, heeft dus deels te maken met je genen. Heb je mazzel, dan ben je over het algemeen best gelukkig, met af en toe een uitschieter naar boven of naar beneden als de omstandigheden bijzonder plezierig of verdrietig zijn. Heb je pech, dan is er meer voor nodig om datzelfde geluksniveau te bereiken. Verder is er ook een verschil tussen gelukkig zijn en in gelukkige omstandigheden verkeren. Op dat basisniveau van geluk heb je als werkgever zeer beperkt invloed, maar op de omstandigheden wel degelijk. In het verleden ging vrijwel alle aandacht van HR uit naar werknemers die minder gelukkig waren (denk aan ziekte, conflict of vertrek), maar tegenwoordig heeft HR in toenemende mate aandacht voor het bevorderen van werkgeluk. Het idee is daarbij dat werk niet 1. werkgeluk 11

7 alleen een noodzakelijk kwaad is om de rest van je wensen te kunnen vervullen, maar dat je op en tijdens het werk ook een deel van je geluk ervaart. We horen HR-directeuren er in toenemende mate over spreken, en de Chief Happiness Officers hebben hun intrede gedaan in het organogram van veel organisaties. Dat organisaties zich bezighouden met het geluk van hun werknemers is niet alleen om werknemers een betere kwaliteit van leven te geven. Het levert namelijk ook veel voordelen op voor de werkgever. Maar waar hebben we het nu eigenlijk over als we spreken over werkgeluk? Het woord alleen al lijkt allerlei vragen op te roepen. Is geluk maakbaar? Wilmar Schaufeli, een van Nederlands meest vooraanstaande wetenschappers op het gebied van bevlogenheid, geeft aan dat het niet altijd even gemakkelijk is om iedereen een injectie werkgeluk te geven. Met name dus omdat een groot deel gelukkig of helaas? genetisch is bepaald, om precies te zijn maar liefst dertig tot veertig procent. Verder is zo n tien procent van je geluksgevoel afhankelijk van factoren in je omgeving die je niet kunt beïnvloeden. Maar wat dan overblijft, kun je wél zelf bepalen. En dat is goed nieuws voor HR, althans, zolang je er rekening mee houdt dat niet iedereen honderd procent gelukkig kan worden. Voor werkgevers is dat een belangrijk uitgangspunt. We stelden al dat het voor zowel werknemer als werkgever nuttig is om je bezig te houden met dit onderwerp. Want gelukkigere werknemers zorgen voor meer bevlogenheid en dat zorgt weer voor meer productiviteit én blijere klanten. Voor wie zich niet zo makkelijk laat overtuigen, valt dat ook uit te drukken in harde cijfers: gelukkige medewerkers zorgen voor 37 procent meer winst en 35 procent minder verzuim. Of je nu kijkt naar bedrijven waar ze een hoge (e)npsscore hebben (de Net Promoter Score, waarmee je kunt meten hoe tevreden klanten of medewerkers in een organisatie zijn) of naar bedrijven waar ze hoge ogen gooien met prestigieuze prijzen waaruit ze een fantastische werkgever blijken: gelukkige medewerkers = hogere scores op álle vlakken. Er is dus voldoende reden om aan de slag te gaan met dat werkgeluk! Alleen, hoe doe je dat? Hoe richt je je bedrijf zo in dat je je medewerkers in elk geval helpt om 12 HRAGENDA 2019

8 Wij zijn opgevoed met het idee dat je gaat werken om geld te verdienen. Maar wij voeden onze kinderen op met het idee dat het ook leuk moet zijn. Heleen Mes 1. werkgeluk 13

9 het maximale geluksniveau te behalen? Dat begint wellicht bij de realisatie dat de behoefte aan werkgeluk de afgelopen jaren steeds groter is geworden. Gea Peper en Heleen Mes, respectievelijk oprichter en partner van het HappinessBureau, zien dat er een aantal dingen bij elkaar zijn gekomen: De bevlogenheid is laag, er zijn veel burn-outs en er is veel stress. We lijken niet in staat om het tij te keren in de manier waarop er traditioneel wordt gewerkt. En daar komt nog eens bij dat werkende mensen langer moeten meedraaien. Vitaliteit is belangrijk, maar zeker als je mensen tot het einde van hun carrière gezond en actief wilt houden, is werkgeluk ook een knop om aan te draaien, aldus Peper en Mes. Volgens hen zijn het de millennials die het vooropstellen van werkgeluk zijn gaan aanjagen: Wij zijn opgevoed met het idee dat je gaat werken om geld te verdienen. Maar wij voeden onze kinderen op met het idee dat het ook leuk moet zijn. Dus als dat niet zo is, dan stellen ze dat sneller ter discussie. Bovendien geeft de aantrekkende arbeidsmarkt volgens de twee het idee van werkgeluk een extra impuls. Dus als salarissen niet langer een eerste prioriteit zijn, hoe kun je je als werkgever dan nog onderscheiden? Wat maakt dat potentiële werknemers over de streep worden getrokken? Gea Peper startte in 2015 met het HappinessBureau. Dankzij haar achtergrond in verandermanagement en HR was ze vaak bezig met verandervraagstukken en zag ze dat er een grote behoefte was aan meer werkgeluk op de werkvloer. Heleen Mes sloot niet veel later aan, doordat ook zij op zoek was naar een manier om meer zingeving in het werk te creëren. Mes heeft onder andere ervaring opgedaan als HR-directeur en consultant. Hun gezamenlijke missie is om van gelukkig werken de norm te maken en van iedere werkgever een topwerkgever. Het HappinessBureau heeft een wetenschappelijk onderbouwd model ontwikkeld dat ervan uitgaat dat werkgeluk uit verschillende onderdelen bestaat: zingeving, voldoening, en plezier en verbinding. In het najaar van 2018 brachten ze samen een boek uit over gelukkige organisaties en het creëren van de beste employee experience. 14 HRAGENDA 2019

10 Betrokken en bevlogen Daar waar het gaat over werkgeluk, is een steeds terugkerende discussie onder vakgenoten het verschil tussen geluk en plezier versus betrokkenheid en bevlogenheid. Terwijl de een helemaal gaat voor het geluk van de werknemer, zegt de ander (onder wie niemand minder dan professor Wilmar Schaufeli) dat je beter kunt sturen op de bevlogenheid van mensen vanuit de Wanneer je missie is verweven in je cultuur, dan wordt deze als het ware een vanzelfsprekendheid. Lianne Kappert overtuiging dat een gelukkige werknemer niet per se productiever en meer betrokken is, maar een bevlogen werknemer wél. Toch bestaan daar ook weer tegenstrijdige onderzoeken over: het HappinessBureau gaat juist wél uit van gelukkige mensen, omdat uit onderzoek is gebleken dat juist een op de vijf bevlogen medewerkers een burn-out krijgt, terwijl een gelukkige medewerker veel meer in balans is en daardoor ook productiever. Mes en Peper streven dus naar gelukkige medewerkers, en niet naar (alleen) bevlogen medewerkers. Volgens hen moet je je meer op beide richten, en niet op een van de twee. Hetzelfde geldt eigenlijk voor de discussie over tevredenheid. Terwijl we vroeger massaal werknemerstevredenheidsonderzoeken deden, is dat tegenwoordig voor sommige organisaties en onderzoekers bijna vloeken in de kerk. Hoe het ook zij, wij constateren dat we werkgeluk niet kunnen behandelen zonder ook in te zoomen op bevlogenheid. We hebben de overtuiging dat bevlogenheid op zijn minst onderdeel is van en bijdraagt aan werkgeluk. Zo richten veel 1. werkgeluk 15

11 organisaties zich ook steeds meer op de Employee Experience: de beleving van de medewerkers in hun organisatie. In het volgende hoofdstuk komen we daar uitgebreid op terug. Een organisatie die er van alles aan doet om hun medewerkers bevlogen en betrokken te houden, is de duurzame-energiemaatschappij Vandebron. Die heeft bijvoorbeeld een onboardingtraject ontwikkeld waarin de Employee Experience al ruim vóór de eerste werkdag van start gaat. Lianne Kappert, eindverantwoordelijk voor HR bij Vandebron, heeft er samen met haar team heel bewust voor gekozen om die medewerkersbeleving centraal te stellen. Vandebron heeft 150 medewerkers, en groeit ongenadig door. Kappert ziet dat de eerste indruk van een bedrijf essentieel kan zijn voor de bevlogenheid van de medewerkers. De eerste maanden zijn hierin ontzettend belangrijk, zegt ze. Dan zie je hoe mensen zich committeren aan een bedrijf. Voel je als medewerker dat de organisatie en de rol overeenkomen met wat je ervan had verwacht? Bij Vandebron vinden we het belangrijk dat de verwachtingen vanuit beide kanten worden waargemaakt en dat we allebei blij zijn met elkaar. Een belangrijk onderdeel daarvan is het selectieproces. Omdat onze duurzame missie centraal staat, zijn we tijdens dat proces al alert op de bevlogenheid om in te schatten of we een inspirerende werkgever kunnen zijn voor die persoon en of onze cultuur passend is. Werk je voor een bedrijf waarvan je de visie deelt, dan zul je automatisch al meer bevlogenheid voelen. Het gaat er niet om dat de kernwaarden groot aan de muur hangen, beaamt ook Peper van het HappinessBureau. Maar je moet het kunnen vatten in een visie. Het moet vooral ook het gedrag zijn dat men ziet, de leiders moeten daar ook congruent in zijn. Elke stap is belangrijk en elke beslissing moet in lijn zijn met je kernwaarden. Bij Vandebron zijn ze het daar volledig mee eens: alles wat je doet moet in lijn zijn met je visie en met het DNA van je bedrijf. En dat moeten juist ook de leiders uitdragen. Lianne Kappert is Head of HR binnen duurzame-energieleverancier Vandebron, een energieplatform dat consumenten verbindt met lokale duurzame energiebronnen. In 2016 is ze 16 HRAGENDA 2019

12 bij Vandebron gestart met het opzetten van de HR-afdeling, en inmiddels is onder haar verantwoordelijkheid het HR-team flink uitgebreid. Hiervoor heeft ze onder meer ervaring opgedaan bij Philips en Essent. Bij Vandebron vinden ze dat goede leiders gepassioneerd en intrinsiek gemotiveerd zijn, en dat ook uitstralen. Ze hebben daarmee alle tools in handen om de bevlogenheid binnen de organisatie te vergroten. HR is daarin ondersteunend, maar niet leidend. Schaufeli: Het gaat om inspirerend leiderschap, dus mensen meenemen in het grotere geheel en duidelijk maken wat hun bijdrage is, waardoor ze meer betekenis gaan geven aan het werk. Op deze manier worden medewerkers volgens Schaufeli bijna automatisch meer bevlogen. Mes ziet dat ook in de manier waarop leiderschap zich lijkt te ontwikkelen: van hiërarchisch naar persoonlijk: Minder management, meer autonomie voor medewerkers en een meer coachende rol van de manager. Volgens Schaufeli is een leidinggevende bijna een soort minipsycholoog. Maar de leider heeft meer taken. Schaufeli verwijt leiders dat ze vaak nog veel te weinig zicht hebben op de bijdragen van medewerkers. Dus oog voor de menselijke kant is onontbeerlijk. Vraag je bijvoorbeeld af: wat zijn iemands sterke kanten? Dat kunnen ook dingen zijn die in eerste instantie niets met werk te maken hebben, zegt hij daarover. Bovendien moet je ook sterke kanten versterken, bijvoorbeeld talenten. Zet mensen in op basis van hun sterke kanten op het werk en ga daarin ontwikkelen. Een goede leider moet volgens Schaufeli ook verbinden: Zorg dat mensen dingen met elkaar samendoen, dat je conflicten binnen een team oplost en dat je samenwerken aanmoedigt. Mes beaamt dat: Je moet het vlammetje brandend houden. Kappert geeft een nogal letterlijk voorbeeld van hoe ze bij Vandebron dat vlammetje proberen brandend te houden en zo mensen te betrekken bij de missie van het bedrijf: Als we een teamweekend of zomerbarbecue organiseren, dan denken we meteen: hoe kunnen we dat zo duurzaam mogelijk doen? Tijdens die events zoeken de leiders vaak bewust verbinding met het hele team. Het is niet uitzonderlijk dat een directielid na zo n avond naar huis gaat 1. werkgeluk 17

13 met duurzame ideeën die bedacht zijn door medewerkers. Wanneer je missie is verweven in je cultuur, dan wordt deze als het ware een vanzelfsprekendheid. Dat wil je hebben, aldus Kappert. Belangrijk is dat wat je ook doet, het bij je organisatie moet passen. Ga niet in het wilde weg allerlei plannen verzinnen omdat je denkt dat het moet, maar doe het omdat het past bij de visie van je organisatie, bij de cultuur die je wilt neerzetten. Zit iedereen in jouw organisatie bijvoorbeeld wel te wachten op een workshop over mandenmaken? Sluit dat voldoende aan bij de visie? Krijg dat eerst helder voordat je van alles gaat organiseren. Een ander belangrijk punt dat Kappert aansnijdt en daaruit voortvloeit, is dat het uit de business moet komen. Waar heeft de business behoefte aan? Het is een van de dingen die Kappert heeft geleerd in haar tijd bij Vandebron: Het is heel belangrijk om bij je leiders en je medewerkers uit te zoeken waar concrete behoeften liggen en hoe we samen de missiegedreven cultuur kunnen waarborgen. Dat is voor HR soms een valkuil. Van oorsprong is HR immers sterk proces- en proceduregedreven, waarbij vertrouwde instrumenten soms te snel worden ingezet. Vraag en antwoord sluiten dan niet altijd op elkaar aan. Je moet keuzes maken, zegt Kappert. En dat moet je sámen met je leiders doen. Niets opleggen. Ga brainstorms organiseren en ga die plannen vervolgens ook gewoon uitvoeren. Kappert herinnert zich hun eerste engagement survey. Dat was ontzettend spannend, want je kunt als organisatie tenslotte ook behoorlijk wat pittige feedback krijgen. Maar hoe meer informatie, hoe beter je een beeld hebt van wat je kunt verbeteren. Op basis van deze survey zijn ze het hele traject voor medewerkers in kaart gaan brengen. Zo weet je waar je moet beginnen, aldus Kappert. En dat is van het allergrootste belang. Ambassadeur vanaf het eerste begin Een van de onderdelen van dat traject is de onboarding, iets wat we eerder al even hebben aangestipt. Hoe komt jouw medewerker de organisatie binnen en hoe verloopt het proces verder? Maak je medewerkers al ambassadeurs voordat ze een stap over de drempel hebben gezet? Of verlies je hun betrokkenheid in de eerste paar weken? Om dat laatste te voorkomen is het proces 18 HRAGENDA 2019