Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen

Transcriptie

1 Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen Strategisch Beleidsplan Petrus Canisius College Instemming MR: januari 2014

2 Inhoud 1. Algemene gegevens Stichting Petrus Canisius College Voorwoord Inleiding Achtergrond en omgeving Algemeen Overheid Regionale ontwikkelingen Identiteit en kernwaarden Missie, visie en ambitie Missie Visie Ambitie Strategische beleidsdoelstellingen Een samenhangend geheel van onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving Borgen wat we doen en onderwijs ontwikkelen richting gepersonaliseerd leren Verbeteren van de onderwijsresultaten Versterken van de doorlopende leer- en ontwikkelijnen Differentiatie en passend onderwijs Kwaliteitsbeleid gebaseerd op (eigen) onderzoek Ouderbetrokkenheid vergroten In 2018 is er binnen het PCC een professionele cultuur die de onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert Cultuur Besturingsmodel Personeelsbeleid en personeelszorg In 2018 heeft het PCC een onderwijsorganisatie die de onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert Organisatiestructuur volgt cultuur Versterken van eigenaarschap Van centrale dienst naar servicebureau Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

3 6.4. In 2018 heeft het PCC gebouwen en faciliteiten die de onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert In 2018 heeft het PCC een financiële positie die de onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert Naar een beleidsrijke (meerjaren)begroting Strategische samenwerking of versterken van de concurrentiepositie Naar een succesvolle invoering en uitvoering van het beleidsplan Doorvertalen van beleid Versterken van kwaliteiszorg en -borging Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

4 1. Algemene gegevens Stichting Petrus Canisius College Het Petrus Canisius College (PCC) is een katholieke scholengemeenschap in Alkmaar, Bergen en Heiloo. We zijn een ambitieuze scholengemeenschap, waar je altijd een opleiding kunt doen die bij jou past. Het PCC heeft zes kernwaarden gedefinieerd gebaseerd op de identiteit die sturend zijn voor de school, medewerkers en leerlingen. De kernwaarden zijn: ontmoeting, vertrouwen, eigenheid, spiritualiteit, traditie en verwondering. Naast deze kernwaarden vormen de begrippen rechtvaardigheid, respect en solidariteit (in de traditie: naastenliefde) de kaders voor het gedrag van de medewerkers en de leerlingen. Het PCC werkt met een organisatiemodel gebaseerd op het two tier principe met een organieke scheiding tussen het bestuur van de rechtspersoon en de toezichthouder. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht en het College van Bestuur zijn statutair geregeld. Het PCC wordt bestuurd door een voorzitter van het College van Bestuur die samen met twee kerndirectieleden de kerndirectie vormt. De kerndirectie vormt samen met de vestigingsdirecteuren het centraal directieteam. Het PCC is een school met vijf vestigingen: PCC Het Lyceum PCC Fabritius PCC Oosterhout PCC Bergen PCC Heiloo Het aantal leerlingen per vestiging varieert tussen de 200 en Elke vestiging heeft een eigen vestigingsdirectie bestaande uit de vestigingsdirecteur en de afdelingsleider(s). Onderstaand is de organisatie van het PCC figuurlijk weergegeven: Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

5 Stichting Petrus Canisius College BRIN-nummer: 02QX Bestuurs-nummer: KvK-nummer: Raad van Toezicht De heer prof. dr. D. Pinto, voorzitter Hoogleraar Interculturele Communicatie UvA, directeur Intercultureel Instituut (ICI, Expertisecentrum voor (interculturele) communicatie, organisatie, conflictkunde en management) Mevrouw D.F. Koelemij Cultuuraanjager Alkmaar (Artiance, Centrum voor de Kunsten), cultureel ondernemer Mevrouw drs. N.E. de Leur Management/bestuur Gemeenten en Onderwijs(VO, HBO), orthopedagoog, mediator De heer drs. L.A.C. Schoenmaker CFO and co-owner bij Agrocap/Coolfresh International De heer drs. R.T.B. Visser Voormalig plaatsvervangend commandant der Zeemacht, voormalig directeur van het Koninklijk Instituut voor de Marine, directeur Maritiem Kenniscentrum (samenwerkingsverband TNO, TU Delft, MARIN en Min. van Defensie) College van Bestuur De heer A.A. Heijnen - voorzitter Kerndirectie De heer A.A. Heijnen voorzitter De heer A.B.M Termaat De heer H.J.M. Jansen Vestigingsdirectie Mevrouw drs. G.A.C. Koops, PCC Het Lyceum Mevrouw drs. C.A.M. Cozijn-Keder, PCC Fabritius De heer J.T.S. Dekker, PCC Oosterhout De heer K.J. Koning, PCC Bergen De heer D.W.A. Ramler, PCC Heiloo Bezoekadres: Vondelstraat 41, 1813 BA Alkmaar Postadres: Postbus 1118, 1810 KC Alkmaar Telefoon: fax: info@pcc.nu website: Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

6 2. Voorwoord Succes én geluk, in de wereld, van vandaag én morgen. Aan een schoolorganisatie die daar voor haar leerlingen iedere dag weer aan bijdraagt, wil ik graag leiding geven. Samen met een team dat zich hier optimaal voor inzet, een team waar je als ouder je kind met een gerust hart aan toevertrouwt. Succes refereert aan een maatschappelijke carrière. Vandaag is dat voor onze leerlingen hun schoolloopbaan op het PCC, morgen het vervolgonderwijs en daarna hun rol in de maatschappij. Geluk refereert aan welzijn en welbevinden. Ik geloof dat een mens het meest compleet is als je zowel succesvol als gelukkig bent. Daarom is dit nadrukkelijk in de titel van ons strategisch beleidsplan opgenomen omdat we ook daar als PCC een bijdrage aan willen leveren als aanvulling op de huidige maatschappelijke ontwikkelingen waar afrekenen en meten is weten op harde resultaten het adagium lijken te zijn. In dit strategisch beleidsplan staan onze gezamenlijke ambities en doelstellingen. Het is het leidende document voor beleidsontwikkeling en uitvoering voor het PCC, de vestigingen en uiteindelijk dus voor alle medewerkers van het PCC. Bovenal beogen we dat dit strategisch beleidsplan een inspiratiebron is en ook zo een bijdrage levert aan ons onderwijs en aan onze organisatie. Om dat doel te bereiken, wil ik ook de ruimte nemen om u als lezer en betrokkene het belang en de achtergrond van het strategisch beleidsplan toe te lichten. Het opstellen van een strategisch beleidsplan vraagt inspanning van alle betrokkenen. Als het eenmaal is vastgesteld, is echter nog niet de helft van het werk gedaan. Het echte werk begint op het moment dat de inkt van dit document is opgedroogd en de ambities en vergezichten omgezet moeten worden in plannen en acties. Daarvoor is eigenaarschap, betrokkenheid en vertrouwen nodig. Ik hoop dat dit strategisch beleidsplan inspireert en stuurt en uiteindelijk bijdraagt aan het succes én geluk van onze leerlingen en medewerkers. Ton Heijnen voorzitter College van Bestuur PCC Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

7 3. Inleiding Waarom een strategisch beleidsplan? Een plan zonder actie is een dagdroom, een actie zonder plan is een nachtmerrie. Deze Japanse wijsheid verwoordt de essentie van het waarom van het strategisch beleidsplan voor het PCC. Een plan helpt ons om richting, focus en structuur te bieden voor onze activiteiten in de komende jaren. Daarnaast helpt het strategisch beleidsplan om de gezamenlijkheid van het PCC te benadrukken en coördineert het de activiteiten van de verschillende vestigingen die moeten leiden tot het realiseren van de gezamenlijke ambitie. Bovenal beoogt dit plan een inspiratiebron te zijn voor alle mensen die de doelstellingen moeten verwezenlijken. Dit plan doet dit door de verworvenheden van het verleden te koppelen aan de gezamenlijke uitgangspunten en waarden van nu en aan de uitdagingen die voor ons liggen in de wereld van morgen. Het strategisch beleidsplan heeft betrekking op onze school als geheel. Het strategisch beleidsplan omhelst daarmee de gezamenlijke doelstellingen en ambities van het gehele PCC, van alle vijf de vestigingen en de centrale diensten. Het strategisch beleidsplan geeft daarmee inspiratie, sturing en kader voor de beleidsplannen op het niveau van de vestigingen en de diensten. De vestigingsplannen zijn vervolgens kaderstellend voor de afdelingsplannen, teamplannen, sectieplannen en projectplannen op elke vestiging. Tenslotte bepalen deze plannen samen met de eigen jaartaak het speelveld waarbinnen iedere professional opereert. In iets andere woorden kan je zeggen dat het strategisch beleidsplan beschrijft waarom we doen wat we doen en de richting aangeeft voor het hoe, en wat de komende jaren bereikt moet worden. Elke vestiging stelt vervolgens in het jaarplan van de vestiging vast hoe de locatie in een specifiek schooljaar aan realisatie van de PCC-brede doelstellingen uit het strategisch beleidsplan vorm gaat geven. In de afdelings-, team-, sectie- en projectplannen van iedere vestiging wordt vervolgens afgesproken wat de teams, secties en projectgroepen in de praktijk gaan doen om dat te realiseren. Met elke medewerker wordt tenslotte jaarlijks afgesproken wat zijn/haar bijdrage zal zijn en hoe hij zijn professionele ruimte maximaal kan benutten om eigen ambities en die van het PCC vanuit passie voor het vak waar te maken. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

8 4. Achtergrond en omgeving Het strategisch beleidsplan staat niet op zichzelf. Het is gebouwd op de fundamenten en activiteiten van het vorige strategische beleidsplan en is ingebed in de historie en traditie van het PCC. Tevens dient het aan te sluiten bij de mondiale, landelijke en regionale ontwikkelingen in de omgeving waarin we dagelijks opereren. In dit hoofdstuk willen we stilstaan bij een kijk op die ontwikkelingen en op onze omgeving Algemeen Onze huidige en toekomstige leerlingen groeien op in een maatschappij die razendsnel verandert, globaliseert en waarin (lands)grenzen vervagen en verschillende culturen samenleven. Ons land is altijd al een land geweest dat vanuit economisch perspectief gericht is op Europa en de wereld en waar mensen uit andere culturen werkzaam zijn. Dit betekent dat onze leerlingen opgroeien en zich moeten ontwikkelen in een regio en een wereld die niet ophoudt bij de grenzen van hun directe omgeving. De opkomst van de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) als economische grootmachten maakt dat ons bedrijfsleven zich nog sterker richt op buitenlandse markten. Ook binnen Nederland, door het wegvallen van grenzen in Europa, komen onze leerlingen in hun latere (werk)omgeving steeds meer mensen tegen met een andere nationaliteit en een andere culturele achtergrond. Dit alles maakt dat het begrip van en voor andere culturen en internationale oriëntatie steeds belangrijker wordt. Niet alleen vanuit maatschappelijk en economisch perspectief is een brede regionale en internationale oriëntatie belangrijk. Gevoed door technologische ontwikkelingen en digitale toepassingen gaan de ontwikkelingen in informatievoorziening razendsnel. Ook daar zie je grenzen verdwijnen. Informatie komt uit alle delen van de wereld tot je via chat, sms, Twitter, Facebook, mail, nieuwsgroepen, blogs, internet en is vrijwel direct beschikbaar. De leerling van nu moet leren met deze informatie om te gaan. Hij zal de informatie moeten kunnen beoordelen en integreren in wat hij al weet. Ons onderwijs is nog steeds voor een groot deel gericht op het voorbereiden van leerlingen op een beroep en een maatschappij waar geluk afhankelijk is van economische groei. Wat we ons te weinig realiseren is dat we onze leerlingen veelal opleiden voor beroepen die nu nog niet bestaan, waar ze technieken gebruiken die nu nog niet zijn ontwikkeld. Jongeren van tegenwoordig zullen in toenemende mate te maken krijgen met de verschillende problemen zoals duurzaamheid, overbevolking, milieu en klimaat. Dit vraagt om oplossingen die zich niet beperken tot de eigen (lands)grenzen. Inzicht in allerlei processen die zich overal in de wereld afspelen zijn van groot belang. Conceptuele kennis, innovatie, creativiteit en allerlei sociaal-culturele vaardigheden zijn minstens zo belangrijk als de kernvakken rekenen en taal. Het is noodzakelijk om als PCC een evenwicht te vinden tussen deze ontwikkeling en de eigenheid en identiteit, en zo vorm te geven aan de persoonlijke waardenontwikkeling die ook belangrijk is voor de leerling als individu, als actief lid van een leefbare maatschappij en om succesvol én gelukkig te kunnen zijn in de wereld van vandaag én morgen Overheid De overheid zegt terughoudend te zullen zijn als het gaat om inzetten op steeds nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen (Rapport commissie Dijsselbloem). Tegelijk oordeelt diezelfde overheid voortdurend over de kwaliteit van bestuurders en docenten en zegt zij te streven naar een cultuur van opbrengstgericht werken, gericht op optimalisatie van de leerresultaten van alle leerlingen, en waarin een cruciale rol is weggelegd voor de docent. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

9 Het PCC zal moeten aansluiten bij deze ontwikkelingen waarbij harde eisen en meten is weten een steeds grotere nadruk lijken te krijgen met als risico dat andere waarden uit het onderwijs verdwijnen. Het belang van rekenen, taal en kernvakken wordt nadrukkelijk geformuleerd ten behoeve van een kenniseconomie en onze toekomst. De vraag is welke toekomst, welke kennis en welk economisch perspectief? Of zijn er andere waarden die minstens zo belangrijk zijn? Hoewel de overheid pretendeert afstand te nemen, ervaren we een steeds grotere regeldruk. Maatregelen als bijvoorbeeld cao VO, functiemix, entreerecht, prestatiebox, actieplan Beter Presteren: opbrengstgericht en ambitieus (het beste uit leerlingen halen), convenant leerkracht, bestuursakkoord, Nationaal onderwijsakkoord en leerling 2020 worden als knellend ervaren. Kwalitatief wordt er meer verwacht, maar er is steeds minder geld beschikbaar. Door incidenten in de sector wordt de vraag om controle en verantwoording steeds groter met een inspectie die de insteek heeft: Als het goed gaat heeft u niets te vrezen en High trust, high penalty wat in het veld al vertaald wordt in Low trust, high penalty. Uit het opereren van overheid en inspectie spreekt weinig vertrouwen in de sector. Dit alles vraagt om een hoge mate van creativiteit in het zoeken naar de juiste balans tussen verantwoorden en realiseren van de organisatiedoelen, waar de resultaten niet altijd meetbaar zijn en welzijn en ontwikkeling van de leerling en medewerkers het belangrijkste doel vormen Regionale ontwikkelingen De regionale ontwikkelingen kenmerken zich door begrippen als krimp, vergrijzing en een arbeidsmarkt die onder druk staat. We opereren als PCC in een speelveld met op termijn (te?) veel scholen en te veel schoolgebouwen. Krimp heeft gevolgen voor het onderwijsaanbod en de kwaliteit. Dit is weer van invloed op de aantrekkelijkheid van de regio en dus op de economie en zo maken we onderdeel uit van een vicieuze cirkel die van grote invloed is op de leefbaarheid van en in de regio. Als PCC moeten we ons bewust zijn van die ontwikkelingen in de omgeving en onze strategische keuzes mede daardoor laten leiden Identiteit en kernwaarden Zoals eerder aangegeven, staat het strategisch beleidsplan niet op zichzelf en is het plan mede gebouwd op de historie en traditie van het PCC en daarmee nadrukkelijk verbonden met onze identiteit. We zijn een katholieke school met tradities en kernwaarden die voortkomen uit deze identiteit. Een identiteit die vormgegeven wordt in een veranderende samenleving met leerlingen, ouders en medewerkers die die identiteit niet altijd van thuis hebben meegekregen en op diverse manieren vormgeven. In oktober 2012 zijn in het project Samen Katholiek met de SAKS antwoorden gezocht op de vraag waar de identiteit van de school is terug te vinden. Dat heeft geleid tot de volgende kernwaarden die hun oorsprong vinden in de identiteit en dagelijks in de school herkend moeten worden. Ze vormen daarmee ook een kader voor dit strategisch beleidsplan. Verwondering Meestal denk je wel te weten wat je ziet. Maar als je vanuit verwondering kijkt, dan weet je niet wat je ziet. Dan stel je vragen: hoe zit dit in elkaar? Waar komt dat vandaan? Hoe is het mogelijk? Je laat je raken. Je staat open voor nieuwe inzichten. Je wilt leren en ervaren. En dat vinden we belangrijk. Dat je kunt kijken met ogen die willen zien, wilt luisteren met oren die echt willen horen. Dat je verrassend kunt denken. Die kunst willen we levend houden. Want wie zich verwondert ziet veel meer. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

10 Traditie Dat wat altijd al goed was willen we graag voortzetten en doorgeven. Bijzondere ideeën, goede uitgangspunten, werkwijzen en manieren van omgaan met elkaar. Op een eigentijdse manier. Want traditie kleurt het leven. Traditie betekent ook dat we belangrijke momenten vieren met elkaar. Dat we daarbij verhalen, rituelen en muziek gebruiken. Het betekent dat we bijzondere mensen als goede voorbeelden naar voren halen. Ze verdienen een ereplek in onze school. We zijn geworteld, hebben wortels die ons voeden en staan stevig overeind. We hebben bronnen waar we uit kunnen putten. Dat maakt ons rijk. Ontmoeting We ontmoeten elkaar op allerlei momenten en plaatsen: in de lokalen, de gangen, op het plein. Omdat het moet, het kan niet anders. Soms toevallig. Vaak met velen. Soms, eventjes apart. In de ontmoeting kun je laten zien wie je bent, wat je kunt, wat je belangrijk vindt en wat je wilt. Als je jezelf zo aan anderen laat zien, dan word je iemand voor de ander. Dan krijg je wat met elkaar. Als we onze ervaringen en onze verlangens delen met elkaar, dan word je verrast, geraakt, verbonden. Dan wordt één plus één zomaar drie. Vertrouwen Het mooiste en sterkste van de mens komt naar buiten en groeit als je erop durft te vertrouwen. Vertrouwen wordt ons geschonken. En wij geven vertrouwen aan elkaar. Zo groeit ons zelfvertrouwen. Je hoeft niet bang te zijn, je kunt je zorgen loslaten. Ook al blijft het een waagstuk. Goed luisteren naar je eigen gevoel, naar de stem in jezelf, helpt je daarbij. Het is sterk als je kunt vertrouwen, zeker als anderen het opgeven. Maar vertrouwen geeft ook kracht. Daar kun je op bouwen! Spiritualiteit Niet alles kunnen we met ons verstand verklaren. Muziek waar je een kick van krijgt, een kunstwerk dat je ontroert. Een bijzondere ervaring. Iets moois dat je samen met anderen tot stand brengt. Je wordt geraakt, door iets of iemand. Door God? Spiritualiteit is ook een levenshouding. Je stelt je open voor het bijzondere van de ander, de geheimen van het leven. Je zoekt naar inzicht of inspiratie. En als je oefent weet je die ook te vinden. Je vindt de sleutels van je eigen enthousiasme. Je vindt je eigen geestkracht. Eigenheid We zijn graag samen. Je wilt erbij horen. Soms wil je net zo zijn als anderen, maar toch een beetje anders. Eigenheid is: niet zijn zoals een ander. Zijn wie je bent, uniek, bijzonder. Iedereen heeft eigen kwaliteiten, eigen talenten en eigenaardigheden. Ook jij. Handig, onhandig. Geestig of serieus. Blank of bruin. Homo, hetero of bi. Je mag zijn zoals je bent. Eigenheid is authentiek zijn. Juist anders zijn. Soms tegen de stroom in. Ook al is dat spannend en zijn er mensen die moeite met verschillen hebben. Wie ben jij? Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

11 5. Missie, visie en ambitie Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen 5.1. Missie Het PCC stimuleert en helpt leerlingen hun ambitie waar te maken. Het is onze missie om leerlingen optimaal voor te bereiden op een samenleving die voortdurend verandert. Wij willen dat onze school de leerlingen stimuleert hun identiteit, passie en talenten te ontdekken en te ontwikkelen en hen helpt hun ambities waar te maken. Wij willen dat de school samen met ouders en leerlingen een basis legt om de leerlingen succesvol te laten zijn in de vervolgopleiding en in hun rol in een internationale samenleving zodat ze met vertrouwen in staat zijn om op een zinvolle en effectieve manier de uitdagingen van hun tijd tegemoet te treden. Een rol waarin ze gelukkig zijn en zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor de eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van anderen en die van hun omgeving Visie Om een volwaardig, gelukkig en succesvol deelnemer in de maatschappij te zijn, heeft elke leerling naast vakkennis en vakvaardigheden ook persoonlijke kwaliteiten nodig. Het PCC moet aansluiten bij ontwikkelingen waarbij de harde eisen en meten is weten een steeds grotere nadruk krijgen met als risico dat andere waarden in het onderwijs verdwijnen. Het is daarom noodzakelijk om als PCC een evenwicht te vinden tussen deze ontwikkeling en de eigenheid en identiteit en zo vorm te geven aan de persoonlijke waardeontwikkeling die ook belangrijk is voor de leerling als individu, als actief lid van een leefbare maatschappij en om succesvol én gelukkig te kunnen zijn in de wereld van vandaag én morgen Ambitie Wij willen werken op een school waarin leerlingen en medewerkers mogen en kunnen excelleren en er samen voor zorgen dat we tot de betere scholen van Nederland behoren Goed onderwijs in een veilige omgeving zal ertoe leiden dat onze leerlingen met plezier naar school komen en dat onze (oud-)leerlingen spreken over hun school als een school waar je veel aan gehad hebt, in allerlei opzichten, en waar onze medewerkers met plezier komen werken. We streven daarbij niet alleen naar uitstekende harde resultaten van onze leerlingen maar ook naar hoge scores in tevredenheidsonderzoeken onder (oud-)leerlingen, medewerkers en ouders. We streven naar een school waar leerlingen en medewerkers trots zijn op elkaar en op de behaalde resultaten. In bovenstaande missie, visie en ambitie beschrijven we een vergezicht dat we willen nastreven. Het moet ons richten op waar we elke dag weer aan werken. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

12 6. Strategische beleidsdoelstellingen In de gesprekken en discussies over dit strategisch beleidsplan kwam meer dan gemiddeld het woord trots terug. Vrijwel in alle gesprekken met directieleden, afdelingsleiders, medewerkers, ouders en leerlingen die betrokken waren bij de realisatie van dit plan, kwam ter sprake dat zij graag trots willen zijn op het PCC. We doelen daarbij niet op de status die trots heeft in onze Christelijke traditie vanaf de middeleeuwen waar trots uitgelegd werd als hoogmoed. Het gaat om de uitleg van Aristoteles in de deugdethiek waar trots het synoniem was voor fierheid, grandeur en grootsheid. In verschillende dialecten spreekt men nu nog van groots als men trots is. In het boek Beroepstrots wordt trots beschreven als het zelfbewuste, in het openbaar uitkomen voor een prestatie van jezelf of iets of iemand die je tot jezelf rekent, omdat je vindt dat de waarde daarvan erkenning verdient. Trots kunnen zijn op het PCC is vanzelfsprekend al een mooie doelstelling op zich, maar verdient nadere explicatie van de prestaties waar we trots op willen zijn. Daarom is in de gesprekken aan de betrokkenen gevraagd wanneer zij trots zouden zijn op het PCC. Deze discussie heeft een rijkheid aan ideeën en opvattingen opgeleverd, die uitgangspunt vormen voor de strategische doelstellingen van het beleidsplan Uitgangspunt voor dit strategisch beleidsplan vormt dan ook de volgende doelstelling: In 2018 willen we dat medewerkers, leerlingen en ouders trots zijn op het PCC. Deze ambitie wordt gerealiseerd wanneer we onze leerlingen: 1. ruim voldoende (vak)kennis en (vak)vaardigheden meegeven voor vervolgopleiding en beroep; 2. helpen om naast kennis en vaardigheden ook hun persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen; 3. stimuleren en helpen om hun ambities waar te maken. Deze ambitie is verpakt in een statement - dat niet per toeval de titel is van dit document: Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen. Als we binnen onze mogelijkheden elke leerling helpen om zijn of haar succes en geluk te vinden in de wereld van vandaag én in de wereld van morgen, dan kunnen wij met recht trots zijn op het PCC. Om deze ambitie waar te maken, moet het PCC een aantal strategische doelstellingen realiseren. In 2018: 1. verzorgt het PCC een samenhangend geheel aan onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving; 2. werken we binnen het PCC op basis van een professionele cultuur die deze onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert; 3. heeft het PCC een onderwijsorganisatie, gebouwen en faciliteiten en een financiële positie die deze onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. In de volgende paragrafen worden deze strategische doelstellingen nader toegelicht. De uitwerking van de strategische doelstellingen komt niet uit de lucht vallen. De inhoud en teksten zijn gebaseerd op een aantal voorgaande documenten en op de inhoudelijke opbrengst van de bijeenkomsten in het kader van dit strategisch beleidsdocument. Om niet steeds in herhaling te Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

13 treden en om de omvang van dit document te beperken verwijzen we voor meer achtergrondinformatie en inzichten graag naar deze documenten: Visiedocument van maart 2013 (inclusief alle bijlagen) SWOT-analyse van 3 juli 2013 Uitwerking strategische doelstellingen van het PCC van augustus Een samenhangend geheel van onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving. Wij willen elke leerling optimaal voorbereiden op zijn of haar vervolgopleiding, beroepspraktijk en plaats in de maatschappij. Daarom willen wij onderwijs aanbieden, waarin naast een hoogwaardig aanbod van vakkennis en vakvaardigheden, de persoonlijke vaardigheden en ontwikkelingen daarvan een belangrijke rol hebben. Wij kunnen ons voorstellen dat dit de vraag oproept: doen we dit niet al?. Het antwoord daarop is: ja, de onderwijsontwikkeling op het PCC heeft zich de laatste jaren vooral gericht op kansen bieden en de profilering van de verschillende vestigingen met initiatieven die aansluiten op deze doelstelling. We denken daarbij aan vwo-xtra, meervoudige intelligentie, e-learning, bèta-school, SD&M, het vakcollege, sportklassen en alle initiatieven die we in deze opsomming ten onrechte achterwege hebben gelaten. Door deze onderwijsdoelstelling prominent op te nemen als strategische doelstelling, krijgen deze initiatieven ook in de komende jaren de (beleidsmatige) ondersteuning, context, aandacht en sturing die ze verdienen. Daarmee waarborgen we dat de initiatieven bijdragen aan de gezamenlijke doelstellingen van het PCC als geheel, waardoor ze meer kans hebben om duurzaam in onze organisatie te worden opgenomen. Voor het onderwijs dat leerlingen een basis biedt op succes en geluk in de wereld van vandaag en morgen is echter meer nodig dan het borgen en ondersteunen van deze initiatieven. Daarvoor moeten we in de eerste plaats antwoorden vinden op de vragen: Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in hun vervolgopleiding en de samenleving nodig om succesvol en gelukkig te zijn? Welk onderwijs is daarvoor nodig? Welke rol spelen leermiddelen zoals ICT daarin? En docenten? En identiteit? Hoe maken we excellentie waar als we daarmee bedoelen dat iedere leerling op zijn of haar niveau gestimuleerd moet worden om te excelleren? Hoe sluiten we aan op de realiteit van alle dag, beleidsmaatregelen, het pedagogische klimaat en passend onderwijs? Op ieder niveau in de organisatie moeten antwoorden gevonden worden om de strategische doelstellingen te realiseren, om zo vanuit een gezamenlijk beeld in sectie, team, afdeling, vestiging en voor het hele PCC het onderwijs passend vorm te geven. In de uitwerking van dit beleidsplan in de komende jaren op de vestigingen door secties en andere teams van docenten wordt het antwoord op deze vragen gezocht en uitgewerkt. Daarbij zijn de uitgangspunten die hierna worden genoemd leidend. Deze uitgangspunten zijn verzameld op basis van eerdere beleidsstukken, wetenschappelijk onderzoek, maatschappelijke ontwikkelingen en van de bijeenkomsten die in het kader van dit beleidsplan zijn gehouden. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

14 De docent is en blijft bij deze ontwikkeling de belangrijkste factor waarbij we aansluiten bij Marzano die de docent betitelt als de belangrijkste motivator van de leerling. De docent stelt eisen en verwacht discipline van de leerlingen bij het uitvoeren van opdrachten. De docent daagt de leerling uit om zich op zoveel mogelijk terreinen te ontwikkelen. De docent beseft echter dat elke leerling verschillend is en mág zijn, en benadert en begeleidt de leerling -waar nodig en mogelijkzoveel mogelijk individueel. Met een op maat gesneden advies kan de leerling vervolgens zijn voordeel doen. De leerling krijgt bovendien door een gedifferentieerde aanpak de kans om zich volledig te ontwikkelen en vanuit passie zijn talenten uit te bouwen. Het is de eigen verantwoordelijkheid van iedere leerling om die kansen te benutten. Bij de ontwikkelingen van het onderwijs speelt de docent dus een centrale rol. Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in hun vervolgopleiding en de samenleving nodig om succesvol en gelukkig te zijn? Het gaat te ver als we denken op deze vraag een eenduidig antwoord te kunnen geven. Toch is er al een aantal contouren zichtbaar die als uitgangspunten dienen, gebaseerd op gedachten, ideeën en gesprekken die binnen en buiten het PCC gevoerd zijn en worden over ons onderwijs. Over de vraag welke kennis en vaardigheden nodig zijn om succesvol te zijn in de arbeidsmarkt van nu en die van de toekomst is al veel onderzoek gedaan en zijn ook veel publicaties geschreven. Dit alles onder de noemer 21st century skills (vaardigheden voor de 21 e eeuw). Een belangrijke indicatie geeft het onderzoek dat is uitgevoerd onder de 500 grootste bedrijven van de wereld (de zogenoemde Fortune 500). Hun antwoorden op de vraag naar de vaardigheden die hun medewerkers in deze eeuw nodig hebben, zijn verzameld in een top tien van 21st century skills: Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

15 In de bijeenkomsten met docenten, ouders en leerlingen is hen ook gevraagd welke vaardigheden en kwaliteiten leerlingen van het PCC zouden moeten ontwikkelen en leren. Ook hieruit hebben we een top 10 samengesteld: Beide lijsten bevat een aantal vaardigheden om succesvol te kunnen zijn op de arbeidsmarkt en in een beroep (zoals ICT-skills, projectmatig werken). Veel meer bevatten deze lijsten vaardigheden om gelukkig en succesvol te zijn als lid van de samenleving. (Goed burgerschap, sociaal vaardig en redzaam, in staat bewust keuzes kunnen maken, bewustzijn). Welk onderwijs is daarvoor nodig? Ook is aan de docenten, ouders en leerlingen gevraagd welk onderwijs in hun ogen ideaal is. Uit de verslagen van de bijeenkomsten zijn de woorden verzameld die genoemd zijn als het ging over het door hen gewenste onderwijs. We hebben deze woorden verzameld en in een wordcloud geplaatst zodat we snel kunnen zien wat docenten, leerlingen en ouders belangrijk vinden. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

16 Het valt op dat verscheidene begrippen in de wordcloud vallen onder de noemer gepersonaliseerd leren. Het gaat om begrippen als differentiatie, maatwerk, passend onderwijs, variatie, afwisseling, individueel, flexibilisering, keuzevrijheid en eigenheid. We willen met gepersonaliseerd leren niet weer iets nieuws introduceren, maar een begrip kiezen dat de termen als maatwerk en differentiatie afdoende dekt, en tegelijkertijd willen we hiermee aansluiten bij een landelijke trend in beleid, politiek en wetenschappelijk onderzoek. In onderstaand kader hebben we vanuit de wetenschap de drie begrippen benoemd die vanuit de onderwijsmodellen proberen tegemoet te komen aan de verschillen tussen leerlingen. Geïndividualiseerd leren: de manier van leren is voor de hele klas gelijk. De leraar zorg voor extra ondersteuning voor de individuele leerling die behoefte heeft aan een andere vorm van instructie binnen de groep. Voor diegene worden ook aanpassingen gedaan in de te behalen doelen. Gedifferentieerd leren: de leraar geeft instructie aan groepen leerlingen waarbij de instructie en gebruikte materialen zijn aangepast op de leerbehoefte van de verschillende groepen. Leerdoelen zijn voor deze groepen wel gelijk. Gepersonaliseerd leren: de leerling heeft hierbinnen veel ruimte om het leren te sturen, verbindt het leren met eigen interesses/passie/talenten. De leerling neemt eigen verantwoordelijkheid voor het leren en ontwikkelt bijv. ook vaardigheden om geschikte hulpmiddelen te kiezen die het leren vergroten. Het uitgangspunt van het PCC om het onderwijs in de richting van gepersonaliseerd leren te ontwikkelen, sluit aan bij het gegeven dat we de persoonlijke doelen, ambities en potenties van de leerling centraal stellen en daar vorm aan willen geven door onze organisatie daaraan aan te passen, en niet andersom. Dit uitgangspunt zou geïnterpreteerd kunnen worden als een sterke neiging naar individualisme en individualisering. Dat is echter niet onze intentie en ook niet ons streven. Onze identiteit en de daaruit voortkomende kernwaarden moeten een goede balans brengen tussen aandacht voor de individuele leerambities van onze leerlingen en gemeenschapszin. In onze missie spreken we van een rol waarin onze leerlingen gelukkig zijn en zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor de eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van anderen en die van hun omgeving. Ontmoeting en vertrouwen zijn de waarden die dit laatste benadrukken. Daarbij passen onderwijsvormen waar samenwerken van groot belang is. In samenwerking krijgt individuele ontwikkeling betekenis. Wij geloven dat juist door met elkaar samen te werken, we invulling kunnen geven aan de kracht van het individu. Daarmee komt de keuze van gepersonaliseerd onderwijs tegemoet aan onze eigen ambitie om onze leerlingen een basis te bieden om hun eigen succes en geluk te vinden in de wereld van vandaag en in die van morgen. Op de vraag wat onze leerlingen hiervoor precies nodig hebben, is nog geen eenduidig en passend antwoord te geven. De zoektocht naar het hoe en wat als het gaat om gepersonaliseerd leren vergt inspanning en tijd. Als PCC nemen we tenminste de looptijd van dit beleidsplan - vier jaar - om onszelf, ons onderwijs, onze mensen en onze organisatie hier op voor te bereiden en kansen te bieden zich in die richting te ontwikkelen. De manier waarop we in de komende jaren als PCC daadwerkelijk stappen gaan zetten richting invoering van gepersonaliseerd leren zal voor een groot deel bij de secties, teams en vestigingen liggen. Financiële middelen en ICT zullen als randvoorwaarden dienen en voor een deel bepalen in welke vorm en de grootte van de stappen die we kunnen en zullen zetten. De docenten (professionele ruimte) spelen in deze ontwikkeling een cruciale rol. Zij zullen een belangrijke rol spelen in onderzoek naar en uitwerking van de stappen in de praktijk. Alleen als zij eigenaar zijn van dit proces, kunnen we als school succesvol zijn. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

17 We noemen zes onderwerpen die in de komende jaren daarbij nadrukkelijk aandacht krijgen Borgen wat we doen en onderwijs ontwikkelen richting gepersonaliseerd leren We richten ons niet op nieuwe profilering maar willen ontwikkelingen uit de afgelopen planperiode borgen en kwalitatief en kwantitatief uitbouwen. Het gaat daarbij om vwo-xtra, meervoudige intelligentie, e-learning, bèta-school, SD&M, het vakcollege, sportklassen. Gepersonaliseerd leren is het overkoepelend thema waar we in de komende planperiode vorm aan willen geven. We willen daarmee invulling geven aan begrippen als differentiatie en onderwijs op maat waarbij ICT mogelijk een voorwaardelijke rol speelt. Dit vooral omdat wij van mening zijn dat we daarmee kunnen inspelen op verschillen tussen leerlingen Verbeteren van de onderwijsresultaten We willen onze onderwijsresultaten verbeteren. Als we ernaar streven om een van de betere scholen te willen zijn, dan is dat een must. We leggen hier een directe link met de onderwijskwaliteit en de begeleiding: Als de onderwijskwaliteit verbetert, dan verbeteren de onderwijsresultaten ook. We baseren ons bij deze constatering vooral op de gegevens uit Vensters voor Verantwoording en het opbrengstenoverzicht van de onderwijsinspectie. De volgende aspecten spelen daarbij ook een onlosmakelijke rol Versterken van de doorlopende leer- en ontwikkellijnen We willen de doorlopende lijnen tussen onder- en bovenbouw en tussen vestigingen, zowel (vak-)inhoudelijk, pedagogisch als didactisch verbeteren. Uit onze eigen cijfers in Vensters voor Verantwoording en die van de onderwijsinspectie blijkt dat ons zogenoemde interne rendement beter kan. Uit de SWOT-analyse, de gesprekken met ouders en leerlingen en de resultaten van tevredenheidsonderzoeken is naar voren gekomen dat de doorstroom van onder- naar bovenbouwvestigingen en van de onderbouw naar de bovenbouw voor veel leerlingen nog niet vloeiend verloopt. Dit wordt mede veroorzaakt doordat binnen en vooral tussen de vestigingen de inhoud en didactiek van het onderwijs en de pedagogiek onvoldoende wordt afgestemd. We willen de komende jaren op dit punt de afstemming en samenwerking tussen onderbouw en bovenbouw binnen en tussen de vestigingen verbeteren. Leerlingen mogen wel een overgang ervaren, maar moeten herkennen dat dit een overstap is tussen vestigingen en afdelingen binnen het PCC Differentiatie en passend onderwijs We zullen vooruitlopend op de ontwikkeling en invoering richting gepersonaliseerd leren veel aandacht geven aan de invulling van passend onderwijs. We investeren in het uitbouwen van de (handelings)bekwaamheid van onze docenten, in het kunnen variëren en schakelen in didactische werkvormen en pedagogische aanpak naar gelang het individuele niveau en de behoefte van de leerlingen Kwaliteitsbeleid gebaseerd op (eigen) onderzoek Kwaliteitszorg is geen doel op zich maar op de eerste plaats een middel om antwoord te krijgen op de volgende vragen: Doen we als school, vestiging, team, medewerker de goede dingen? Doen we de goede dingen goed? Hoe weten we dat? Wat vinden anderen daarvan? Moeten we iets doen om te verbeteren? En wat dan? Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

18 We kunnen zo ontdekken wat we goed doen en waar we als schoolorganisatie, als vestiging, als team en als medewerker trots op kunnen zijn en wat we moeten verbeteren om onze ambitie waar te maken. Op de tweede plaats is kwaliteitszorg een middel om verantwoording af te kunnen leggen (horizontaal en verticaal) aan onze stakeholders over behaalde resultaten, de inzet van beschikbare middelen en over de mate van doelmatigheid waarmee wij dat doen. Opbrengstgericht werken wordt onderzoekgericht werken Opbrengstgericht werken wordt een belangrijk thema in dit kader. Doelstelling is dat iedere medewerker onderzoek doet of laat doen naar de kwaliteit en het rendement van zijn werk. In plaats van resultaat- of opbrengstgericht werken, wat meer past in een afrekencultuur, spreken we van onderzoekgericht werken. Uitgangspunt is dat iedere medewerker zelf eigenaar is en voortdurend de onderzoeksvragen stelt zoals hiervoor opgesomd, als het gaat om zijn werk. Dat laatste is van wezenlijk belang om kwaliteitsverbetering te realiseren. Als we het over opbrengsten hebben, dienen we ons te realiseren dat niet alles meetbaar is. We zullen ons zeker niet beperken tot wat meetbaar is en tot cijfers alleen, waardoor een vervreemding van de realiteit ontstaat. Onderwijs en leren zijn geen lineaire processen en de suggestie dat onderwijzen en de kwaliteit daarvan is uit te drukken in cijfers alleen, doet tekort aan het proces en de rol van de docent Ouderbetrokkenheid vergroten In het hele onderwijsproces en de leerlingbegeleiding is de verbinding in de driehoek hiernaast van groot belang. Als PCC willen we nog meer in deze driehoek investeren omdat we denken dat een optimale samenwerking essentieel is voor het succes van onze leerlingen. De MR, ouderraden, ouderpanels en andere overlegvormen bieden een structuur. Het directe contact van ouders met afdelingsleiders, mentoren en docenten vormen een basis voor een goede samenwerking vanuit het principe no surprise. We moeten elkaar tijdig informeren en betrekken bij de ontwikkelingen van onze leerlingen. De tevredenheidsonderzoeken en andere evaluaties geven ons inzicht of we hier de goede dingen goed doen In 2018 is er binnen het PCC een professionele cultuur die de onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert Cultuur Hoewel je zelden van één cultuur kunt spreken in een organisatie, heeft het onderwijs in het algemeen - en ook het PCC - kenmerken in zich van een politiek-ambtelijke cultuur. Om het onderscheid tussen beide culturen helder te maken, lenen we een overzicht van Van Emst 1 : Professionele cultuur draagvlak creëren bij 80% van ter zake deskundigen werken met beslissers Actielijsten Ambtelijk-politieke cultuur consensus bereiken bij allen werken met besluitvormingsprocedures Notulen 1 Zie ook Cultuurbotsingen Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

19 Professionele cultuur elkaar aanspreken op gedrag reageren op wat iemand doet voor jezelf praten leren van fouten door reflectie gericht op ontwikkeling niet alles hoeven weten ervan uitgaan dat leiding ook goed werk wil leveren pluriformiteit in verandering beslissen op grond van ervaring denken in oplossingen veranderingsprocessen starten met een ontwerp Ambtelijk-politieke cultuur wandelgangenpraat reageren op wat iemand is namens anderen praten op zoek gaan naar de schuldige gericht op bewaking en controle zich snel gepasseerd voelen argwaan t.o.v. leiding als natuurlijke vijand uniformiteit in verandering besluiten nemen op grond van overtuiging denken in problemen veranderingsprocessen starten met een document Hoewel onze vestigingen ontegenzeggelijk verschillen in cultuur is de politiek-ambtelijke cultuur in meer of mindere mate aanwezig. Het is ons streefdoel te werken naar een cultuur waar de kenmerken van de professionele cultuur dominant zijn en de dialoog in ieder geval altijd voorafgaat aan de discussie en het debat. Bij het streven naar een meer professionele cultuur staat een drietal begrippen centraal: Vertrouwen, Eigenaarschap en Betrokkenheid. Als we het vertrouwen in elkaar hebben dat we het beste willen en medewerkers zich eigenaar voelen van de ontwikkelingen in hun werk, zal daar betrokkenheid bij het werk en bij elkaar uit voortvloeien Besturingsmodel De na te streven cultuur heeft in sterke mate te maken met de besturingsfilosofie. Het besturingsmodel dat past bij deze besturingsfilosofie en waar wij naar willen streven is gebaseerd op het Rijnlandse model en heeft de volgende kenmerken: Verantwoordelijkheid delen en nemen. Veel nadruk op ontwikkelen, coachen en het geven en ontvangen van feedback. Veel mogelijkheden voor talentontwikkeling, passie en uitdagen en motiveren van medewerkers. Stellen van heldere, gemeenschappelijke doelen en kaders met veel ruimte voor de medewerker om dit op maat voor leerlingen en zichzelf in te vullen. Verantwoordelijkheden dieper in de organisatie leggen en tegelijkertijd de erkenning van en een duidelijke structuur voor verantwoording afleggen. De introductie van het besturingsmodel moet ons professionele gedrag positief ondersteunen. Gedrag waarbij we vertrouwen geven en eigenaarschap en betrokkenheid nastreven. Het bevorderen van dit gedrag begint bij het management. Het zijn hun leidinggevende kwaliteiten die uiteindelijk mede bepalen of we erin slagen om de cultuuromslag te realiseren. We maken dan ook een begin in de top van onze organisatie, waar we gaan werken aan het versterken van de leidinggevende kwaliteiten die horen bij ons besturingsmodel, die van het College van Bestuur via de kerndirectie, de vestigingsdirecteuren en de afdelingsleiders uiteindelijk bij alle andere medewerkers terecht zal komen. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

20 Personeelsbeleid en personeelszorg Bij een professionele cultuur horen professionals die ondersteund worden door een professioneel personeelsbeleid en professionele personeelszorg. We zullen de periode van dit strategisch beleidsplan gebruiken om te groeien naar een organisatie met professioneel werkgeverschap en professioneel werknemerschap. Onder professioneel werkgeverschap verstaan we: Het PCC als aantrekkelijke werkgever als het gaat om persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Het PCC als betrouwbare werkgever als het gaat om werkgelegenheid en arbeidsomstandigheden. Het PCC als professionele werkgever als het gaat om ontwikkeling en afstemming van diverse personeelsinstrumenten en kwaliteit en inzet van de afdeling personeelszaken. Om te komen tot professioneel werkgeverschap, beginnen we met het optimaliseren van ons huidige personeelsbeleid en personeelszorg. De uitgangspunten van het strategische en (integrale) personeelsbeleid vatten we als volgt samen: Het verbinden van de ontwikkeling van de individuele medewerker aan de ontwikkeling van het PCC met als uitgangspunten de persoonlijke kwaliteiten, onze missie en de keuzes zoals beschreven in dit strategisch beleidsplan. We streven naar professionalisering van al onze medewerkers. Alleen met de beste docenten, leidinggevenden en overige medewerkers bereiken we onze ambities. Daarvoor hebben we directieleden, afdelingsleiders en docenten nodig die verantwoordelijkheid nemen voor en verantwoording willen afleggen over de opbrengsten / leerwinsten die hun leerlingen halen en professionele medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor en verantwoording willen afleggen over een maximale ondersteuning van het primaire proces. Bij de inzet van personeelsinstrumenten houden we vooral het doel en de werkbaarheid in het oog en waken ervoor dat we niet vervallen in een bureaucratisch en ambtelijk systeem. Het doel is niet vinken maar vonken! 6.3. In 2018 heeft het PCC een onderwijsorganisatie die de onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. Onze ambities kunnen alleen worden gerealiseerd als onze organisatie een goed geoliede machine is, gebaseerd op het Rijnlands besturingsmodel. Die dient daarbij in ieder geval aan een aantal eisen te voldoen: de organisatie is ondersteunend aan het primaire proces; de organisatie is stimulerend en niet remmend; verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie bij resultaatverantwoordelijke teams met medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen (vertrouwen) en nemen (eigenaarschap); decentraal tenzij In dit kader wordt een aantal aandachtspunten opgepakt die in de gesprekken en analyses in het licht van dit strategisch beleidsplan aan de orde zijn gekomen Organisatiestructuur volgt cultuur Een organisatiestructuur die de cultuur ondersteunt is ook in dit kader van belang. De eerder gemaakte keuze om de kerndirectie uit de organisatiestructuur te laten groeien en de vestigingen Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

21 en ondersteunende staf te versterken, past geheel in de besturingsfilosofie zoals hiervoor beschreven. Als een van de eerste acties worden de hiervoor genoemde uitgangspunten uitgewerkt in een notitie over onze organisatie voor de toekomst. We dienen daarbij kritisch te kijken naar onze huidige structuur en de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden Versterken van eigenaarschap Eigenaarschap vertaalt zich in verantwoordelijkheid nemen voor ons eigen en het gezamenlijke resultaat. Het gemeenschappelijke doel is daarbij altijd belangrijker dan de individuele belangen of de deelbelangen. Bij eigenaarschap hoort ook vertrouwen en betrokkenheid die daardoor ontstaat. We moeten waken voor gelatenheid, waarin collega s constateren dat er te weinig gebruikgemaakt wordt van aanwezige kwaliteiten en de professionele ruimte te beperkt is. Wat kunnen/willen/mogen wij zelf doen? En welke ruimte krijgen we daarvoor? Een term die we hieraan willen koppelen is: Onderzoekende houding. Wij willen de term opbrengstgericht werken, waar alleen oog is voor het resultaat, inruilen voor onderzoeksgericht werken, waarbij medewerkers vaker vooraf en achteraf analyseren hoe activiteiten processen en projecten zouden moeten lopen en achteraf zijn gelopen en hoe zijzelf, de collega s en daarmee de organisatie hiervan kunnen leren om het onderwijs en de onderwijsorganisatie te optimaliseren Van centrale dienst naar servicebureau De werkzaamheden van de centrale diensten zijn gericht op een ondersteuning van het primaire proces en ondersteunen van het bestuur bij beleidsvoorbereiding en uitvoering en het afleggen van verantwoording naar interne en externe partijen. Medewerkers van de centrale diensten en die op de vestigingen hebben elkaar nodig om de machine goed geolied te houden. Toch ervaren beide partijen soms zand in de raderen en zien we kansen om de wederzijdse samenwerking voor het gemeenschappelijke doel te optimaliseren. Daarom de slogan: van centrale dienst naar servicebureau. Daarvoor zijn echter naast vertrouwen en een open communicatie, twee partijen nodig die zich aan afspraken houden zodat de service ook maximaal geleverd kan worden. In het bedrijfsleven spreken ze van een SLA (service level agreement) waarin naast afspraken over de kwaliteit en tijdstip van de te leveren dienst, ook wordt afgesproken wat en wanneer de klant aanlevert zodat de leverancier de dienst ook kan leveren. Dit om te voorkomen dat zaken over de schutting gegooid worden. Met het introduceren van deze werkwijze ondersteunen we het professionele gedrag, door de verwachtingen over te leveren diensten en producten wederzijds goed te managen In 2018 heeft het PCC gebouwen en faciliteiten die de onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. In 2018 beschikt het PCC over gebouwen en faciliteiten die zorgen voor een veilige, schone en sfeervolle leer- en werkomgeving. Onze kleinschaligheid beschouwen we daarbij als een belangrijke verworvenheid. Onze medewerkers en leerlingen, onze ouders en gasten ervaren dit ook en wij meten dit af aan de tevredenheidsonderzoeken. Het PCC beschikt al over goed geoutilleerde gebouwen en inrichting. De fysieke leeromgeving voldoet daarmee aan onze eisen van vandaag en heeft daar waar dat nodig is aandacht. Voortbouwend streven we ernaar dat de gebouwen en faciliteiten in 2018 ons gepersonaliseerde onderwijs optimaal ondersteunt. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

22 Vooral de ICT-infrastructuur is nog niet toegerust voor deze toekomst. Voortbouwend richting gepersonaliseerd onderwijs, zullen we in de uitwerking van dit beleidsplan aandacht hebben voor de integratie van ICT als hulpmiddel in het onderwijs en het optimaal benutten van het LVS en de ELO bij leerlingbegeleiding en leerlingenzorg In 2018 heeft het PCC een financiële positie die de onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. Een veel gebruikte uitspraak is Geen ambities, geen bestaansrecht In dat verlengde willen we in dit beleidsplan een uitspraak toevoegen Geen geld, geen ambities. In dit beleidsplan zijn onze ambities voor de komende vier jaren verwoord. Deze ambities kunnen we alleen verwezenlijken als we ruimte krijgen of weten te vinden binnen onze begroting. De financiële risico s moeten gedekt worden en onze liquiditeit moet op orde zijn. Omdat onze inkomsten vrijwel volledig afhankelijk zijn van het aantal leerlingen en krimp een belangrijk onderwerp wordt in de komende jaren, besteden we in dit hoofdstuk extra aandacht aan samenwerking in de regio Naar een beleidsrijke (meerjaren)begroting De meerjarenbegroting wordt in de komende jaren beleidsrijk opgezet en dient daarmee voorspellend te zijn en nog beter inzicht te bieden in de financiële mogelijkheden. Een (meerjaren)begroting die gerelateerd is aan onze plannen en inzicht geeft in de gevolgen van bepaalde scenario s. Een meerjarenbegroting met ruimte voor onderwijsontwikkeling. Dit wordt een spannende exercitie, want onze budgetten staan onder druk. Dat noopt tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Positief is dat het ook uitdaagt tot het vinden van creatieve, doelmatige en efficiënte oplossingen. Een van de uitgangspunten is dat er binnen het PCC een afspraak komt over het percentage middelen dat beschikbaar wordt gesteld voor de onderwijskundige en innovatieve veranderingen. Vanzelfsprekend moet dit wel aansluiten bij een passende begroting Strategische samenwerking of versterken van de concurrentiepositie Zoals aangegeven, zijn we voor onze financiële positie afhankelijk van het aantal leerlingen. Door het grote onderwijsaanbod in de regio, de grilligheid waarmee ouders en leerlingen voor een school kiezen en de krimp in de basispopulatie staat onze financiële positie ook in de toekomst onder druk. Voor de continuïteit van het onderwijs in het algemeen en van het PCC in het bijzonder is het van groot belang om ons in de beleidsperiode van dit plan, te oriënteren op mogelijke samenwerking met besturen in de regio of de keuze te maken door geplande krimp de concurrentie te kiezen. Een zorgvuldig onderzoek naar mogelijkheden en onmogelijkheden en de gevolgen van beide keuzes is van groot belang. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

23 7. Naar een succesvolle invoering en uitvoering van het beleidsplan Eerder refereerden we al aan de vraag wanneer de invoering en uitvoering van dit strategisch beleidsplan een succes is. De uitvoering van het strategisch beleidsplan kan alleen succesvol zijn als het plan breed gedragen wordt in de organisatie. Een eerste voorwaarde om dat te bereiken is dat collega s, leerlingen en ouders (als stakeholders) de mogelijkheid krijgen om hun input en mening te geven, voordat het plan definitief is. Daarnaast is het van belang dat als het plan er ligt, het geen papieren tijger wordt en in de la verdwijnt. Het plan zal moeten leven in de organisatie, doordat het dagelijks betekenis heeft in onze manieren van werken. In overleggen, plannen, werkwijzen, moet het strategisch beleidsplan als kompas en kader werken, maar bovenal als inspiratiebron. In hoofdstuk 6 is veel aandacht gegeven aan onze cultuur en onze organisatie. Kernbegrippen zijn Vertrouwen, Eigenaarschap en Betrokkenheid. Cultuurverandering vergt tijd en heeft een organisatie nodig die versterkt om ons denken en gedrag in de gewenste richting te kunnen veranderen. Gedurende de looptijd van dit strategisch beleidsplan willen we aan die cultuurverandering werken. We willen het strategisch beleidsplan zelf gebruiken om daar een eerste stap in te nemen. Zodra de inkt op dit papier droog is, starten we met het laten leven van het gedachtegoed van het strategisch beleidsplan in onze dagelijkse praktijk. Onze missie, visie, ambitie en strategische doelstellingen bieden ons het kader en de inspiratie om de komende jaren te werken aan de ontwikkeling van gepersonaliseerd leren dat onze leerlingen een basis biedt om hun eigen succes en geluk te vinden in de wereld van nu en van morgen. Dat betekent dat we op alle niveaus, in de kerndirectie, het CDO, het brede managementoverleg, vestigingsoverstijgende werkgroepen, de vestigingsoverleggen, de teamvergaderingen, projectgroep bijeenkomsten en ook in individuele gesprekken de uitgangspunten van dit strategisch beleidsplan leidend willen laten zijn. Zoals al gezegd zal ons dat niet van vandaag op morgen lukken. Dit soort veranderingen vragen tijd en continue aandacht. Daarom nemen we er ook minimaal vier jaar voor om dit te realiseren. Om te zorgen voor een planmatige aanpak, wordt als eerste stap een implementatieplan opgesteld. Dit implementatieplan bevat alle interne en externe communicatie die we gaan inzetten om het plan in en buiten onze school te laten leven. Dat is in onze ogen geen multimediale one to many aanpak, maar een aanpak, waarbij we de dialoog gaan zoeken met iedereen die zich betrokken voelt bij het PCC Doorvertalen van beleid In de eerste plaats zullen we veel aandacht geven aan het goed doorvertalen van beleid. Het gaat daarbij om het doorvertalen van de strategische doelen naar de operationele doelen en concrete activiteiten waaraan medewerkers betekenis kunnen verlenen, waardoor managers en medewerkers op verschillende niveaus in staat zijn om te sturen op de (strategische) doelen van de organisatie. Indien strategie goed doorvertaald is, dan spreken medewerkers op alle niveaus in de organisatie dezelfde taal, delen dezelfde beelden en verlenen dezelfde betekenis aan de strategische uitgangspunten. Als we het dan hebben over vertrouwen, eigenaarschap, betrokkenheid, of over trots, of over gepersonaliseerd leren, dan verstaan we daar allemaal hetzelfde onder. Het resultaat zou ook terug te vinden moeten zijn in het gedrag van medewerkers en leerlingen. Er is sprake van eenduidigheid, samenhang en coördinatie. Medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht, kennen hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en handelen daar zowel binnen als buiten de organisatie naar en weten ook wat ze van hun leidinggevenden kunnen verwachten. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24

24 7.2. Versterken van kwaliteitszorg en -borging In de tweede plaats ondersteunen we dit met ons systeem van kwaliteitszorg en -borging. Kwaliteitszorg op het PCC is gebaseerd op het principe van de Balanced Score Card. Deze werkwijze berust verder op PDCA ( Plan Do Check Act) en SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden). Er zijn vaste formats voor de BSC van het bestuur/kd en van de vestigingen en er wordt gewerkt met managementcontracten. Verder maken we gebruik van Kwaliteitsscholen en Vensters voor Verantwoording en natuurlijk van de evaluaties van de Inspectie, de kwaliteitskaart en het opbrengstenoordeel. Voor een goede organisatie is het planmatig doorlopen van deze cyclus voor alle delen van de organisatie van belang. Conform de figuur die we in de inleiding hebben geïntroduceerd. Voor de komende jaren is het een uitdaging om het systeem te vereenvoudigen om bureaucratie en dubbel werk te voorkomen. Tevens merken we dat in de organisatie nog niet alle plannen volgens deze cyclus worden aangepakt. Plannen zijn niet altijd volledig en evaluatie gebeurt niet altijd structureel. Daardoor lopen we het risico dat initiatieven in onze organisatie nog onvoldoende worden voorzien van harde voorwaarden zoals een financiële onderbouwing, een tijdpad en een goede evaluatie. Met als gevolg dat kwaliteit niet altijd verbetert en we het risico lopen dat goede initiatieven onvoldoende ruimte krijgen of onvoldoende worden geborgd. Het genoemde model is gebaseerd op in elkaar grijpende raderen van de organisatie, waarin plannen, evalueren en verbeteren de leidraad vormen. We willen gaan werken met een set indicatoren die ons helpen om goed zicht te houden op onze harde resultaten en onze zachte prestaties. Vanzelfsprekend kan dit systeem alleen werken als het tot stand komt met betrokkenheid van alle medewerkers en als er sprake is van wederzijdse afspraken en niet van eenzijdig opgelegde eisen. Petrus Canisius College Strategisch Beleidsplan van 24