SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN FEBRUARI 2014

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2014-2018 FEBRUARI 2014"

Transcriptie

1 SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN FEBRUARI

2 2

3 INHOUD Algemene gegevens... 4 Voorwoord... 5 Inleiding - waarom een strategisch beleidsplan?... 7 Achtergrond en omgeving Algemeen Regionale ontwikkelingen Identiteit en kernwaarden Missie, visie en ambitie Missie Visie Ambitie STRATEGISCHE BELEIDSDOELSTELLINGEN Een samenhangend geheel van onderwijs en begeleiding In 2018 is er binnen het PCC een professionele cultuur die onderwijs-ontwikkeling ondersteunt en stimuleert In 2018 heeft het PCC een onderwijsorganisatie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert In 2018 heeft het PCC gebouwen en faciliteiten die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert In 2018 heeft het PCC een financiële positie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert

4 ALGEMENE GEGEVENS Een ambitieuze scholengemeenschap, waar je altijd een opleiding kunt doen die bij jou past! Het Petrus Canisius College (PCC) is een katholieke scholengemeenschap in Alkmaar, Bergen en Heiloo. We zijn een ambitieuze scholengemeenschap, waar je altijd een opleiding kunt doen die bij jou past. Het PCC heeft zes kernwaarden gedefinieerd gebaseerd op de identiteit die sturend zijn voor de school, medewerkers en leerlingen. De kernwaarden zijn: ontmoeting, vertrouwen, eigenheid, spiritualiteit, traditie en verwondering. Naast deze kernwaarden vormen de begrippen rechtvaardigheid, respect en solidariteit (in de traditie: naastenliefde) de kaders voor het gedrag van de medewerkers en de leerlingen. Het PCC is een school met vijf vestigingen: PCC Het Lyceum PCC Fabritius PCC Oosterhout PCC Bergen PCC Heiloo De Centrale Diensten o.a. financiën, personeelszaken, stafafdelingen, kerndirectie, college van bestuur - zijn gevestigd in Alkmaar: Bezoekadres: Vondelstraat 41, 1813 BA Alkmaar Postadres: Postbus 1118, 1810 KC Alkmaar telefoon: fax: website: 4

5 VOORWOORD Succes én geluk, in de wereld, van vandaag én morgen. Aan een schoolorganisatie die daar voor haar leerlingen iedere dag weer aan bijdraagt, wil ik graag leiding geven. Samen met een team dat zich hier optimaal voor inzet, een team waar je als ouder je kind met een gerust hart aan toevertrouwt. Succes refereert aan een maatschappelijke carrière. Vandaag is dat voor onze leerlingen hun schoolloopbaan op het PCC, morgen het vervolgonderwijs en daarna hun rol in de maatschappij. Geluk refereert aan welzijn en welbevinden. Ik geloof dat een mens het meest compleet is als je zowel succesvol als gelukkig bent. Daarom is dit nadrukkelijk in de titel van ons strategisch beleidsplan opgenomen. We willen als PCC een bijdrage leveren in aanvulling op de huidige maatschappelijke ontwikkelingen waar afrekenen en meten is weten op harde resultaten het adagium lijken te zijn. In dit strategisch beleidsplan staan onze gezamenlijke ambities en doelstellingen. Het is het leidende document voor beleidsontwikkeling en de beleids- Een team waar je als ouder je kind met een gerust hart aan toevertrouwt. 5

6 uitvoering voor het PCC, de vestigingen en uiteindelijk dus voor alle medewerkers van het PCC. Bovenal beogen we dat dit strategisch beleidsplan een inspiratiebron is en ook zo een bijdrage levert aan ons onderwijs en aan onze organisatie. Om dat doel te bereiken, wil ik ook de ruimte nemen om u als lezer en betrokkene het belang en de achtergrond van het strategisch beleidsplan toe te lichten. Het opstellen van een strategisch beleidsplan vraagt inspanning van alle betrokkenen. Als het eenmaal is vastgesteld, is echter nog niet de helft van het werk gedaan. Het echte werk begint op het moment dat de inkt van dit document is opgedroogd en de ambities en vergezichten omgezet moeten worden in plannen en acties. Daarvoor is eigenaarschap, betrokkenheid en vertrouwen nodig. Ik hoop dat dit strategisch beleidsplan*) inspireert en stuurt en uiteindelijk bijdraagt aan het succes én geluk van onze leerlingen en medewerkers. Ton Heijnen, voorzitter College van Bestuur februari 2014 *) De onverkorte versie is beschikbaar via 6

7 INLEIDING - WAAROM EEN STRATEGISCH BELEIDSPLAN? Een plan zonder actie is een dagdroom, een actie zonder plan is een nachtmerrie. Deze Japanse wijsheid verwoordt de essentie van het waarom van het strategisch beleidsplan voor het PCC. Een plan helpt ons om richting, focus en structuur te bieden voor onze activiteiten in de komende jaren. Daarnaast helpt het strategisch beleidsplan om de gezamenlijkheid van het PCC te benadrukken en coördineert het de activiteiten van de verschillende vestigingen die moeten leiden tot het realiseren van de gezamenlijke ambitie. Bovenal beoogt dit plan een inspiratiebron te zijn voor alle mensen die de doelstellingen moeten verwezenlijken. Dit plan doet dit door de verworvenheden van het verleden te koppelen aan de gezamenlijke uitgangspunten en waarden van nu en aan de uitdagingen die voor ons liggen in de wereld van morgen. Een plan zonder actie is een dagdroom, een actie zonder plan is een nachtmerrie. 7

8 ACHTERGROND EN OMGEVING 8

9 Het strategisch beleidsplan staat niet op zichzelf. Het is gebouwd op de fundamenten en activiteiten van het vorige strategische beleidsplan en is ingebed in de historie en traditie van het PCC. Tevens dient het aan te sluiten bij de mondiale, landelijke en regionale ontwikkelingen in de omgeving waarin we dagelijks opereren. In dit hoofdstuk willen we stilstaan bij een kijk op die ontwikkelingen en op onze omgeving Algemeen Onze huidige en toekomstige leerlingen groeien op in een maatschappij die razendsnel verandert, globaliseert en waarin (lands)grenzen vervagen en verschillende culturen samenleven. Ons onderwijs is nog steeds voor een groot deel gericht op het voorbereiden van leerlingen op een beroep en een maatschappij waar geluk afhankelijk is van economische groei. Wat we ons te weinig realiseren is dat we onze leerlingen veelal opleiden voor beroepen die nu nog niet bestaan, waar ze technieken gebruiken die nu nog niet zijn ontwikkeld. Jongeren van tegenwoordig zullen in toenemende mate te maken krijgen met de verschillende problemen zoals duurzaamheid, overbevolking, milieu en klimaat. Dit vraagt om oplossingen die zich niet beperken tot de eigen (lands)grenzen. Inzicht in allerlei processen die zich overal in de wereld afspelen zijn van groot belang. Conceptuele kennis, innovatie, creativiteit en allerlei sociaalculturele vaardigheden zijn minstens zo belangrijk als de kernvakken rekenen en taal. Het is noodzakelijk om als PCC een evenwicht te vinden tussen deze ontwikkeling en de eigenheid en identiteit, en zo vorm te geven aan de persoonlijke waardenontwikkeling die ook belangrijk is voor de leerling als individu, als actief lid van een leefbare maatschappij en om succesvol én gelukkig te kunnen zijn in de wereld van vandaag én morgen Regionale ontwikkelingen De regionale ontwikkelingen kenmerken zich door begrippen als krimp, vergrijzing en een arbeidsmarkt die onder druk staat. We opereren als PCC in een speelveld met op termijn (te?) veel Ons strategisch beleidsplan dient aan te sluiten bij mondiale, landelijke en regionale ontwikkelingen. 9

10 Belangrijk is te kijken met ogen die willen zien, te luisteren met oren die echt willen horen. scholen en te veel schoolgebouwen. Krimp heeft gevolgen voor het onderwijsaanbod en de kwaliteit. Dit is weer van invloed op de aantrekkelijkheid van de regio en dus op de economie en zo maken we onderdeel uit van een vicieuze cirkel die van grote invloed is op de leefbaarheid van en in de regio. Als PCC moeten we ons bewust zijn van die ontwikkelingen in de omgeving en onze strategische keuzes mede daardoor laten leiden Identiteit en kernwaarden Zoals eerder aangegeven, staat het strategisch beleidsplan niet op zichzelf en is het plan mede gebouwd op de historie en traditie van het PCC en daarmee nadrukkelijk verbonden met onze identiteit. We zijn een katholieke school met tradities en kernwaarden die voortkomen uit deze identiteit. Een identiteit die vormgegeven wordt in een veranderende samenleving met leerlingen, ouders en medewerkers die die identiteit niet altijd van thuis hebben meegekregen en op diverse manieren vormgeven. In oktober 2012 zijn in het project Samen Katholiek met de SAKS antwoorden gezocht op de vraag waar de identiteit van de school is terug te vinden. Dat heeft geleid tot de volgende kernwaarden die hun oorsprong vinden in de identiteit en dagelijks in de school herkend moeten worden. Ze vormen daarmee ook een kader voor dit strategisch beleidsplan. Verwondering Meestal denk je wel te weten wat je ziet. Maar als je vanuit verwondering kijkt, dan weet je niet wat je ziet. Dan stel je vragen: hoe zit dit in elkaar? Waar komt dat vandaan? Hoe is het mogelijk? Je laat je raken. Je staat open voor nieuwe inzichten. Je wilt leren en ervaren. En dat vinden we belangrijk. Dat je kunt kijken met ogen die willen zien, wilt luisteren met oren die echt willen horen. Dat je verrassend kunt denken. Die kunst willen we levend houden. Want wie zich verwondert ziet veel meer. Traditie Dat wat altijd al goed was willen we graag voortzetten en doorgeven. Bijzondere ideeën, goede uitgangspunten, werkwijzen en manieren van omgaan met elkaar. Op een eigentijdse manier. Want traditie kleurt het leven. Traditie betekent ook dat we belangrijke momenten vieren met elkaar. Dat we daarbij verhalen, rituelen en muziek gebruiken. Het betekent dat we bijzondere mensen als goede voorbeelden naar voren halen. Ze verdienen een ereplek in onze school. We zijn geworteld, hebben wortels die ons voeden en staan stevig overeind. We hebben bronnen waar we uit kunnen putten. Dat maakt ons rijk. 10

11 Als we onze ervaringen en onze verlangens delen met elkaar, worden we verrast, geraakt, verbonden. Ontmoeting We ontmoeten elkaar op allerlei momenten en plaatsen: in de lokalen, de gangen, op het plein. Omdat het moet, het kan niet anders. Soms toevallig. Vaak met velen. Soms, eventjes apart. In de ontmoeting kun je laten zien wie je bent, wat je kunt, wat je belangrijk vindt en wat je wilt. Als je jezelf zo aan anderen laat zien, dan word je iemand voor de ander. Dan krijg je wat met elkaar. Als we onze ervaringen en onze verlangens delen met elkaar, dan word je verrast, geraakt, verbonden. Dan wordt één plus één zomaar drie. Vertrouwen Het mooiste en sterkste van de mens komt naar buiten en groeit als je erop durft te vertrouwen. Vertrouwen wordt ons geschonken. En wij geven vertrouwen aan elkaar. Zo groeit ons zelfvertrouwen. Je hoeft niet bang te zijn, je kunt je zorgen loslaten. Ook al blijft het een waagstuk. Goed luisteren naar je eigen gevoel, naar de stem in jezelf, helpt je daarbij. Het is sterk als je kunt vertrouwen, zeker als anderen het opgeven. Maar vertrouwen geeft ook kracht. Daar kun je op bouwen! Spiritualiteit Niet alles kunnen we met ons verstand verklaren. Muziek waar je een kick van krijgt, een kunstwerk dat je ontroert. Een bijzondere ervaring. Iets moois dat je samen met anderen tot stand brengt. Je wordt geraakt, door iets of iemand. Door God? Spiritualiteit is ook een levenshouding. Je stelt je open voor het bijzondere van de ander, de geheimen van het leven. Je zoekt naar inzicht of inspiratie. En als je oefent weet je die ook te vinden. Je vindt de sleutels van je eigen enthousiasme. Je vindt je eigen geestkracht. Eigenheid We zijn graag samen. Je wilt erbij horen. Soms wil je net zo zijn als anderen, maar toch een beetje anders. Eigenheid is: niet zijn zoals een ander. Zijn wie je bent, uniek, bijzonder. Iedereen heeft eigen kwaliteiten, eigen talenten en eigenaardigheden. Ook jij. Handig, onhandig. Geestig of serieus. Blank of bruin. Homo, hetero of bi. Je mag zijn zoals je bent. Eigenheid is authentiek zijn. Juist anders zijn. Soms tegen de stroom in. Ook al is dat spannend en zijn er mensen die moeite met verschillen hebben. Wie ben jij? 11

12 MISSIE, VISIE EN AMBITIE Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen 12

13 Het PCC stimuleert en helpt leerlingen hun ambitie waar te maken Missie Het PCC stimuleert en helpt leerlingen hun ambitie waar te maken. Het is onze missie om leerlingen optimaal voor te bereiden op een samenleving die voortdurend verandert. Wij willen dat onze school de leerlingen stimuleert hun identiteit, passie en talenten te ontdekken en te ontwikkelen en hen helpt hun ambities waar te maken. Wij willen dat de school samen met ouders en leerlingen een basis legt om de leerlingen succesvol te laten zijn in de vervolgopleiding en in hun rol in een internationale samenleving zodat ze met vertrouwen in staat zijn om op een zinvolle en effectieve manier de uitdagingen van hun tijd tegemoet te treden. Een rol waarin ze gelukkig zijn en zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor de eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van anderen en die van hun omgeving Visie Om een volwaardig, gelukkig en succesvol deelnemer in de maatschappij te zijn, heeft elke leerling naast vakkennis en vakvaardigheden ook persoonlijke kwaliteiten nodig. Het PCC moet aansluiten bij ontwikkelingen waarbij de harde eisen en meten is weten een steeds grotere nadruk krijgen met als risico dat andere waarden in het onderwijs verdwijnen. Het is daarom noodzakelijk om als PCC een evenwicht te vinden tussen deze ontwikkeling en de eigenheid en identiteit en zo vorm te geven aan de persoonlijke waardeontwikkeling die ook belangrijk is voor de leerling als individu, als actief lid van een leefbare maatschappij en om succesvol én gelukkig te kunnen zijn in de wereld van vandaag én morgen. 13

14 1.6. Ambitie Wij willen werken op een school waarin leerlingen en medewerkers mogen en kunnen excelleren en er samen voor zorgen dat we tot de betere scholen van Nederland behoren. Goed onderwijs in een veilige omgeving zal ertoe leiden dat onze leerlingen met plezier naar school komen en dat onze (oud-)leerlingen spreken over hun school als een school waar je veel aan gehad hebt, in allerlei opzichten, en waar onze medewerkers met plezier komen werken. We streven daarbij niet alleen naar uitstekende harde resultaten van onze leerlingen maar ook naar hoge scores in tevredenheidsonderzoeken onder (oud-)leerlingen, medewerkers en ouders. We streven naar een school waar leerlingen en medewerkers trots zijn op elkaar en op de behaalde resultaten. In bovenstaande missie, visie en ambitie beschrijven we een vergezicht dat we willen nastreven. Het moet ons richten op waar we elke dag weer aan werken. Samen ervoor zorgen dat we tot de betere scholen van Nederland behoren. 14

15 STRATEGISCHE BELEIDSDOELSTELLINGEN

16 In de gesprekken en discussies over dit strategisch beleidsplan kwam meer dan gemiddeld het woord trots terug. Vrijwel in alle gesprekken met directieleden, afdelingsleiders, medewerkers, ouders en leerlingen die betrokken waren bij de realisatie van dit plan, kwam ter sprake dat zij graag trots willen zijn op het PCC. We doelen daarbij niet op de status die trots heeft in onze Christelijke traditie vanaf de middeleeuwen waar trots uitgelegd werd als hoogmoed. Het gaat om de uitleg van Aristoteles in de deugdethiek waar trots het synoniem was voor fierheid, grandeur en grootsheid. In verschillende dialecten spreekt men nu nog van groots als men trots is. In het boek Beroepstrots wordt trots beschreven als het zelfbewuste, in het openbaar uitkomen voor een prestatie van jezelf of iets of iemand die je tot jezelf rekent, omdat je vindt dat de waarde daarvan erkenning verdient. Uitgangspunt voor dit strategisch beleidsplan vormt dan ook de volgende doelstelling: In 2018 willen we dat medewerkers, leerlingen en ouders trots zijn op het PCC. Deze ambitie wordt gerealiseerd wanneer we onze leerlingen: 1. ruim voldoende (vak)kennis en (vak)vaardigheden meegeven voor vervolgopleiding en beroep; 2. helpen om naast kennis en vaardigheden ook hun persoonlijke kwaliteiten te ontwikkelen; 3. stimuleren en helpen om hun ambities waar te maken. Deze ambitie is verpakt in een statement - dat niet per toeval de titel is van dit document: Succes én geluk in de wereld van vandaag én morgen. Als we binnen onze mogelijkheden elke leerling helpen om zijn of haar succes en geluk te vinden in de wereld van vandaag én in de wereld van morgen, dan kunnen wij met recht trots zijn op het PCC. In 2018 willen we dat medewerkers, leerlingen en ouders trots zijn op het PCC. 16

17 Er is meer nodig dan het borgen en ondersteunen van bestaande initiatieven. Om deze ambitie waar te maken, moet het PCC een aantal strategische doelstellingen realiseren. In 2018: 1. verzorgt het PCC een samenhangend geheel aan onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving; 2. werken we binnen het PCC op basis van een professionele cultuur die deze onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert; 3. heeft het PCC een onderwijsorganisatie, gebouwen en faciliteiten en een financiële positie die deze onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. In de volgende paragrafen worden deze strategische doelstellingen nader toegelicht Een samenhangend geheel van onderwijs en begeleiding dat voor elke leerling een basis biedt om zijn of haar eigen succes en geluk te vinden, op school, in het vervolgonderwijs, op het werk en in de samenleving. Wij willen elke leerling optimaal voorbereiden op zijn of haar vervolgopleiding, beroepspraktijk en plaats in de maatschappij. Daarom willen wij onderwijs aanbieden, waarin naast een hoogwaardig aanbod van vakkennis en vakvaardigheden, de persoonlijke vaardigheden en ontwikkelingen daarvan een belangrijke rol hebben. Voor het onderwijs dat leerlingen een basis biedt op succes en geluk in de wereld van vandaag en morgen is echter meer nodig dan het borgen en ondersteunen van bestaande initiatieven. Daarvoor moeten we in de eerste plaats antwoorden vinden op de vragen: Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in hun vervolgopleiding en de samenleving nodig om succesvol en gelukkig te zijn? Welk onderwijs is daarvoor nodig? Welke rol spelen leermiddelen zoals ICT daarin? En docenten? En identiteit? 17

18 Hoe maken we excellentie waar als we daarmee bedoelen dat iedere leerling op zijn of haar niveau gestimuleerd moet worden om te excelleren? Hoe sluiten we aan op de realiteit van alle dag, beleidsmaatregelen, het pedagogische klimaat en passend onderwijs? Op ieder niveau in de organisatie moeten antwoorden gevonden worden om de strategische doelstellingen te realiseren, om zo vanuit een gezamenlijk beeld in sectie, team, afdeling, vestiging en voor het hele PCC het onderwijs passend vorm te geven. De docent is en blijft bij deze ontwikkeling de belangrijkste factor waarbij we aansluiten bij Marzano, die de docent betitelt als de belangrijkste motivator van de leerling. De docent stelt eisen en verwacht discipline van de leerlingen bij het uitvoeren van opdrachten. De docent daagt de leerling uit om zich op zoveel mogelijk terreinen te ontwikkelen. De docent beseft echter dat elke leerling verschillend is en mág zijn, en benadert en begeleidt de leerling -waar nodig en mogelijk- zoveel mogelijk individueel. Met een op maat gesneden advies kan de leerling vervolgens zijn voordeel doen. De leerling krijgt bovendien door een gedifferentieerde aanpak de kans om zich volledig te ontwikkelen en vanuit passie zijn talenten uit te bouwen. Het is de eigen verantwoordelijkheid van iedere leerling om die kansen te benutten. Bij de ontwikkelingen van het onderwijs speelt de docent dus een centrale rol. Welke kennis en vaardigheden hebben leerlingen in hun vervolgopleiding en de samenleving nodig om succesvol en gelukkig te zijn? Het gaat te ver als we denken op deze vraag een eenduidig antwoord te kunnen geven. Toch is er al een aantal contouren zichtbaar die als uitgangspunten dienen, gebaseerd op gedachten, ideeën en gesprekken die binnen en buiten het PCC gevoerd zijn en worden over ons onderwijs. Over de vraag welke kennis en vaardigheden nodig zijn om succesvol te zijn in de arbeidsmarkt van nu en die van de toekomst is al veel onderzoek gedaan en zijn ook veel publicaties geschreven. Dit alles onder de noemer 21st century skills (vaardigheden voor de 21 e eeuw). Een belangrijke indicatie geeft het onderzoek dat is uitgevoerd onder de 500 grootste bedrijven van de wereld (de zogenoemde Fortune 500). Hun antwoorden op de vraag naar de vaardigheden die hun mede- De docent is en blijft de belangrijkste factor bij het realiseren van onze strategische doelstellingen. 18

19 werkers in deze eeuw nodig hebben, zijn verzameld in een top tien van 21st century skills (figuur 1). In de bijeenkomsten met docenten, ouders en leerlingen is hen ook gevraagd welke vaardigheden en kwaliteiten leerlingen van het PCC zouden moeten ontwikkelen en leren. Ook hieruit hebben we een top 10 samengesteld (figuur 2). Beide lijsten bevat een aantal vaardigheden om succesvol te kunnen zijn op de arbeidsmarkt en in een beroep (zoals ICT-skills, projectmatig werken). Veel meer bevatten deze lijsten vaardigheden om gelukkig en succesvol te zijn als lid van de samenleving. (Goed burgerschap, sociaal vaardig en redzaam, in staat bewust keuzes kunnen maken, bewustzijn). Welk onderwijs is daarvoor nodig? Ook is aan de docenten, ouders en leerlingen gevraagd welk onderwijs in hun ogen ideaal is. Uit de verslagen van de bijeenkomsten zijn de woorden verzameld die genoemd zijn als het ging over het door hen gewenste onderwijs. We hebben deze woorden verzameld en in een wordcloud (figuur 3) geplaatst zodat we snel kunnen zien wat docenten, leerlingen en ouders belangrijk vinden. Figuur 1 Het valt op dat verscheidene begrippen in de wordcloud vallen onder de noemer gepersonaliseerd leren. Het gaat om begrippen als differentiatie, maatwerk, passend onderwijs, variatie, afwisseling, individueel, flexibilisering, keuzevrijheid en eigenheid. We willen met gepersonaliseerd leren niet weer iets nieuws introduceren, maar een begrip kiezen dat de termen als maatwerk en differentiatie afdoende dekt, en tegelijkertijd willen we hiermee aansluiten bij een landelijke trend in beleid, politiek en wetenschappelijk onderzoek. In het kader op de volgende pagina hebben we vanuit de wetenschap de drie begrippen benoemd die vanuit de onderwijsmodellen proberen tegemoet te komen aan de verschillen tussen leerlingen. Met gepersonaliseerd leren willen we invulling geven aan individuele leerwegen en tegemoet komen aan kwaliteiten die iedere leerling heeft. 19 Figuur 2

20 Het uitgangspunt van het PCC om het onderwijs in de richting van gepersonaliseerd leren te ontwikkelen, sluit aan bij het gegeven dat we de persoonlijke doelen, ambities en potenties van de leerling centraal stellen en daar vorm aan willen geven door onze organisatie daaraan aan te passen, en niet andersom. Dit uitgangspunt zou geïnterpreteerd kunnen worden als een sterke neiging naar individualisme en individualisering. Dat is echter niet onze intentie en ook niet ons streven. Onze identiteit en de daaruit voortkomende kernwaarden moeten een goede balans brengen tussen aandacht voor de individuele leerambities van onze leerlingen en gemeenschapszin. In onze missie spreken we van een rol waarin onze leerlingen gelukkig zijn en zich verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor de eigen ontwikkeling, de ontwikkeling van anderen en die van hun omgeving. Ontmoeting en vertrouwen zijn de waarden die dit laatste benadrukken. Daarbij passen onderwijsvormen waar samenwerken van groot belang is. In samenwerking krijgt individuele ontwikkeling betekenis. Wij geloven dat juist door met elkaar samen te werken, we invulling kunnen geven aan de kracht van het individu. Daarmee komt de keuze van gepersonaliseerd onderwijs tegemoet aan onze eigen ambitie om onze leerlingen een basis te bieden om hun eigen succes en geluk te vinden in de wereld van vandaag en in die van morgen. Op de vraag wat onze leerlingen hiervoor precies nodig hebben, is nog geen eenduidig en passend antwoord te geven. De zoektocht naar het hoe en wat als het gaat om gepersonaliseerd leren vergt inspanning en tijd. Als PCC nemen we tenminste de looptijd van dit beleidsplan - vier jaar - om onszelf, ons onderwijs, onze mensen en onze organisatie hier op voor te bereiden en kansen te bieden zich in die richting te ontwikkelen. Figuur 3 Geïndividualiseerd leren: de manier van leren is voor de hele klas gelijk. De leraar zorg voor extra ondersteuning voor de individuele leerling die behoefte heeft aan een andere vorm van instructie binnen de groep. Voor diegene worden ook aanpassingen gedaan in de te behalen doelen. Gedifferentieerd leren: de leraar geeft instructie aan groepen leerlingen waarbij de instructie en gebruikte materialen zijn aangepast op de leerbehoefte van de verschillende groepen. Leerdoelen zijn voor deze groepen wel gelijk. Gepersonaliseerd leren: de leerling heeft hierbinnen veel ruimte om het leren te sturen, verbindt het leren met eigen interesses/passie/talenten. De leerling neemt eigen verantwoordelijkheid voor het leren en ontwikkelt bijv. ook vaardigheden om geschikte hulpmiddelen te kiezen die het leren vergroten. Op het PCC worden persoonlijke doelen, ambities en potenties van de leerlingen centraal gesteld. 20

21 De manier waarop we in de komende jaren als PCC daadwerkelijk stappen gaan zetten richting invoering van gepersonaliseerd leren zal voor een groot deel bij de secties, teams en vestigingen liggen. Financiële middelen en ICT zullen als randvoorwaarden dienen en voor een deel bepalen in welke vorm en de grootte van de stappen die we kunnen en zullen zetten. De docenten (professionele ruimte) spelen in deze ontwikkeling een cruciale rol. Zij zullen een belangrijke rol spelen in onderzoek naar en uitwerking van de stappen in de praktijk. Alleen als zij eigenaar zijn van dit proces, kunnen we als school succesvol zijn. We noemen zes onderwerpen die in de komende jaren daarbij nadrukkelijk aandacht krijgen Borgen wat we goed doen en onderwijs ontwikkelen richting gepersonaliseerd leren We richten ons niet op nieuwe profilering maar willen ontwikkelingen uit de afgelopen planperiode borgen en kwalitatief en kwantitatief uitbouwen. Het gaat daarbij om vwo-xtra, meervoudige intelligentie, e-learning, bèta-school, SD&M, het vakcollege, sportklassen. Gepersonaliseerd leren is het overkoepelend thema waar we in de komende planperiode vorm aan willen geven. We willen daarmee invulling geven aan begrippen als differentiatie en onderwijs op maat waarbij ICT mogelijk een voorwaardelijke rol speelt. Dit vooral omdat wij van mening zijn dat we daarmee kunnen inspelen op verschillen tussen leerlingen. Het succes van onze school hangt samen met de cruciale rol die onze docenten spelen. 21

22 Verbetering van de afstemming en samenwerking tussen onderbouw en bovenbouw binnen en tussen onze vestigingen Verbeteren van de onderwijsresultaten We willen onze onderwijsresultaten verbeteren. Als we ernaar streven om een van de betere scholen te willen zijn, dan is dat een must. We leggen hier een directe link met de onderwijskwaliteit en de begeleiding: als de onderwijskwaliteit verbetert, dan verbeteren de onderwijsresultaten ook. We baseren ons bij deze constatering vooral op de gegevens uit Vensters voor Verantwoording en het opbrengstenoverzicht van de onderwijsinspectie. De volgende aspecten spelen daarbij ook een onlosmakelijke rol Versterken van de doorlopende leer- en ontwikkellijnen We willen de doorlopende lijnen tussen onder- en bovenbouw en tussen vestigingen, zowel (vak-)inhoudelijk, pedagogisch als didactisch verbeteren. Uit onze eigen cijfers in Vensters voor Verantwoording en die van de onderwijsinspectie blijkt dat ons zogenoemde interne rendement beter kan. Uit de SWOT-analyse, de gesprekken met ouders en leerlingen en de resultaten van tevredenheidsonderzoeken is naar voren gekomen dat de doorstroom van onder- naar boven-bouwvestigingen en van de onderbouw naar de bovenbouw voor veel leerlingen nog niet vloeiend verloopt. Dit wordt mede veroorzaakt doordat binnen en vooral tussen de vestigingen de inhoud en didactiek van het onderwijs en de pedagogiek onvoldoende wordt afgestemd. We willen de komende jaren op dit punt de afstemming en samenwerking tussen onderbouw en bovenbouw binnen en tussen de vestigingen verbeteren. Leerlingen mogen wel een overgang ervaren, maar moeten herkennen dat dit een overstap is tussen vestigingen en afdelingen binnen het PCC Differentiatie en passend onderwijs We zullen vooruitlopend op de ontwikkeling en invoering richting gepersonaliseerd leren veel aandacht geven aan de invulling van passend onderwijs. We investeren in het uitbouwen van de (handelings)bekwaamheid van onze docenten, in het kunnen variëren en schakelen in didactische werkvormen en pedagogische aanpak naar gelang het individuele niveau en de behoefte van de leerlingen. 22

23 Kwaliteitsbeleid gebaseerd op (eigen) onderzoek Kwaliteitszorg is geen doel op zich maar op de eerste plaats een middel om antwoord te krijgen op de volgende vragen: Doen we als school, vestiging, team, medewerker de goede dingen? Doen we de goede dingen goed? Hoe weten we dat? Wat vinden anderen daarvan? Moeten we iets doen om te verbeteren? En wat dan? We kunnen zo ontdekken wat we goed doen en waar we als schoolorganisatie, als vestiging, als team en als medewerker trots op kunnen zijn en wat we moeten verbeteren om onze ambitie waar te maken. Op de tweede plaats is kwaliteitszorg een middel om verantwoording af te kunnen leggen (horizontaal en verticaal) aan onze stakeholders over behaalde resultaten, de inzet van beschikbare middelen en over de mate van doelmatigheid waarmee wij dat doen. Opbrengstgericht werken wordt onderzoekgericht werken Opbrengstgericht werken wordt een belangrijk thema in dit kader. Doelstelling is dat iedere medewerker onderzoek doet of laat doen naar de kwaliteit en het rendement van zijn werk. In plaats van resultaat- of opbrengstgericht werken, wat meer past in een afrekencultuur, spreken we van onderzoekgericht werken. Uitgangspunt is dat iedere medewerker zelf eigenaar is en voortdurend de onderzoeksvragen stelt zoals hiervoor opgesomd, als het gaat om zijn werk. Dat laatste is van wezenlijk belang om kwaliteitsverbetering te realiseren. Als we het over opbrengsten hebben, dienen we ons te realiseren dat niet alles meetbaar is. We zullen ons zeker niet beperken tot wat Iedere medewerker is eigenaar van de kwaliteit en het rendement van zijn werk. 23

24 meetbaar is en tot cijfers alleen, waardoor een vervreemding van de realiteit ontstaat. Onderwijs en leren zijn geen lineaire processen en de suggestie dat onderwijzen en de kwaliteit daarvan is uit te drukken in cijfers alleen, doet tekort aan het proces en de rol van de docent Ouderbetrokkenheid vergroten In het hele onderwijsproces en de leerlingbegeleiding is de verbinding in de driehoek hiernaast van groot belang. Als PCC willen we nog meer in deze driehoek investeren omdat we denken dat een optimale samenwerking essentieel is voor het succes van onze leerlingen. De MR, ouderraden, ouderpanels en andere overlegvormen bieden een structuur. Het directe contact van ouders met afdelingsleiders, mentoren en docenten vormt een basis voor een goede samenwerking vanuit het principe no surprise. We moeten elkaar tijdig informeren en betrekken bij de ontwikkelingen van onze leerlingen. De tevredenheidsonderzoeken en andere evaluaties geven ons inzicht of we hier de goede dingen goed doen. Direct contact met ouders vormt een basis voor goede samenwerking. 24

25 1.8. In 2018 is er binnen het PCC een professionele cultuur die onderwijsontwikkeling ondersteunt en stimuleert Cultuur Hoewel je zelden van één cultuur kunt spreken in een organisatie, heeft het onderwijs in het algemeen - en ook het PCC - kenmerken in zich van een politiek-ambtelijke cultuur. Om het onderscheid tussen beide culturen helder te maken, lenen we een overzicht van Van Emst: Professionele cultuur draagvlak creëren bij 80% van ter zake deskundigen werken met beslissers Actielijsten elkaar aanspreken op gedrag reageren op wat iemand doet voor jezelf praten leren van fouten door reflectie gericht op ontwikkeling niet alles hoeven weten ervan uitgaan dat leiding ook goed werk wil leveren pluriformiteit in verandering beslissen op grond van ervaring denken in oplossingen veranderingsprocessen starten met een ontwerp Ambtelijk-politieke cultuur consensus bereiken bij allen werken met besluitvormingsprocedures Notulen wandelgangenpraat reageren op wat iemand is namens anderen praten op zoek gaan naar de schuldige gericht op bewaking en controle zich snel gepasseerd voelen argwaan t.o.v. leiding als natuurlijke vijand uniformiteit in verandering besluiten nemen op grond van overtuiging denken in problemen veranderingsprocessen starten met een document 25

26 Groeien naar een organisatie met professioneel werkgeverschap en professioneel werknemerschap. Hoewel onze vestigingen ontegenzeggelijk verschillen in cultuur is de politiek-ambtelijke cultuur in meer of mindere mate aanwezig. Het is ons streefdoel te werken naar een cultuur waar de kenmerken van de professionele cultuur dominant zijn en de dialoog in ieder geval altijd voorafgaat aan de discussie en het debat. Bij het streven naar een meer professionele cultuur staat een drietal begrippen centraal: Vertrouwen, Eigenaarschap en Betrokkenheid. Als we het vertrouwen in elkaar hebben dat we het beste willen en medewerkers zich eigenaar voelen van de ontwikkelingen in hun werk, zal daar betrokkenheid bij het werk en bij elkaar uit voortvloeien Personeelsbeleid en personeelszorg Bij een professionele cultuur horen professionals die ondersteund worden door een professioneel personeelsbeleid en professionele personeelszorg. We zullen de periode van dit strategisch beleidsplan gebruiken om te groeien naar een organisatie met professioneel werkgeverschap en professioneel werknemerschap. Onder professioneel werkgeverschap verstaan we: Het PCC als aantrekkelijke werkgever als het gaat om persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Het PCC als betrouwbare werkgever als het gaat om werkgelegenheid en arbeidsomstandigheden. Het PCC als professionele werkgever als het gaat om ontwikkeling en afstemming van diverse personeelsinstrumenten en kwaliteit en inzet van de afdeling personeelszaken. Om te komen tot professioneel werkgeverschap, beginnen we met het optimaliseren van ons huidige personeelsbeleid en personeelszorg. De uitgangspunten van het strategische en (integrale) personeelsbeleid vatten we als volgt samen: 26

27 Alleen met de beste docenten, leidinggevenden en overige medewerkers bereiken we onze ambities. Het verbinden van de ontwikkeling van de individuele medewerker aan de ontwikkeling van het PCC met als uitgangspunten de persoonlijke kwaliteiten, onze missie en de keuzes zoals beschreven in dit strategisch beleidsplan. We streven naar professionalisering van al onze medewerkers. Alleen met de beste docenten, leidinggevenden en overige medewerkers bereiken we onze ambities. Daarvoor hebben we directieleden, afdelingsleiders en docenten nodig die verantwoordelijkheid nemen voor en verantwoording willen afleggen over de opbrengsten / leerwinsten die hun leerlingen halen en professionele medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor en verantwoording willen afleggen over een maximale ondersteuning van het primaire proces. Bij de inzet van personeelsinstrumenten houden we vooral het doel en de werkbaarheid in het oog en waken ervoor dat we niet vervallen in een bureaucratisch en ambtelijk systeem. Het doel is niet vinken maar vonken! 1.9. In 2018 heeft het PCC een onderwijsorganisatie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. Onze ambities kunnen alleen worden gerealiseerd als onze organisatie een goed geoliede machine is, gebaseerd op het Rijnlands besturingsmodel. Die dient daarbij in ieder geval aan een aantal eisen te voldoen: de organisatie is ondersteunend aan het primaire proces; de organisatie is stimulerend en niet remmend; verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie bij resultaatverantwoordelijke teams met medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen (vertrouwen) en nemen (eigenaarschap); decentraal tenzij 27

28 In dit kader wordt een aantal aandachtspunten opgepakt die in de gesprekken en analyses in het licht van dit strategisch beleidsplan aan de orde zijn gekomen Organisatiestructuur volgt cultuur Een organisatiestructuur die de cultuur ondersteunt is ook in dit kader van belang. De eerder gemaakte keuze om de kerndirectie uit de organisatiestructuur te laten groeien en de vestigingen en ondersteunende staf te versterken, past geheel in de besturingsfilosofie zoals hiervoor beschreven. Als een van de eerste acties worden de hiervoor genoemde uitgangspunten uitgewerkt in een notitie over onze organisatie voor de toekomst. We dienen daarbij kritisch te kijken naar onze huidige structuur en de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden Versterken van eigenaarschap Eigenaarschap vertaalt zich in verantwoordelijkheid nemen voor ons eigen en het gezamenlijke resultaat. Het gemeenschappelijke doel is daarbij altijd belangrijker dan de individuele belangen of de deelbelangen. Bij eigenaarschap hoort ook vertrouwen en betrokkenheid die daardoor ontstaat. We moeten waken voor gelatenheid, waarin collega s constateren dat er te weinig gebruikgemaakt wordt van aanwezige kwaliteiten en de professionele ruimte te beperkt is. Wat kunnen/willen/mogen wij zelf doen? En welke ruimte krijgen we daarvoor? Een term die we hieraan willen koppelen is: Onderzoekende houding. Wij willen de term opbrengstgericht werken, waar alleen oog is voor het resultaat, inruilen voor onderzoeksgericht werken, waarbij medewerkers vaker vooraf en achteraf analyseren hoe activiteiten processen en projecten zouden moeten lopen en achteraf zijn gelopen en hoe zijzelf, de collega s en daarmee de organisatie hiervan kunnen leren om het onderwijs en de onderwijsorganisatie te optimaliseren Van centrale dienst naar servicebureau De werkzaamheden van de centrale diensten zijn gericht op een ondersteuning van het primaire proces en ondersteunen van het bestuur bij beleidsvoorbereiding en uitvoering en het afleggen van verantwoording naar interne en externe partijen. Het gemeenschappelijke doel is belangrijker dan de individuele belangen of de deelbelangen. 28

29 Optimalisering van wederzijdse samenwerking; van centrale dienst naar servicebureau. Medewerkers van de centrale diensten en die op de vestigingen hebben elkaar nodig om de machine goed geolied te houden. Toch ervaren beide partijen soms zand in de raderen en zien we kansen om de wederzijdse samenwerking voor het gemeenschappelijke doel te optimaliseren. Daarom de slogan: van centrale dienst naar servicebureau. Daarvoor zijn echter naast vertrouwen en een open communicatie, twee partijen nodig die zich aan afspraken houden zodat de service ook maximaal geleverd kan worden. In het bedrijfsleven spreken ze van een SLA (service level agreement) waarin naast afspraken over de kwaliteit en tijdstip van de te leveren dienst, ook wordt afgesproken wat en wanneer de klant aanlevert zodat de leverancier de dienst ook kan leveren. Dit om te voorkomen dat zaken over de schutting gegooid worden. Met het introduceren van deze werkwijze ondersteunen we het professionele gedrag, door de verwachtingen over te leveren diensten en producten wederzijds goed te managen In 2018 heeft het PCC gebouwen en faciliteiten die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. In 2018 beschikt het PCC over gebouwen en faciliteiten die zorgen voor een veilige, schone en sfeervolle leer- en werkomgeving. Onze kleinschaligheid beschouwen we daarbij als een belangrijke verworvenheid. Onze medewerkers en leerlingen, onze ouders en gasten ervaren dit ook en wij meten dit af aan de tevredenheidsonderzoeken. 29

30 De financiële risico s moeten gedekt worden en onze liquiditeit moet op orde zijn. Het PCC beschikt al over goed geoutilleerde gebouwen en inrichting. De fysieke leeromgeving voldoet daarmee aan onze eisen van vandaag en heeft daar waar dat nodig is aandacht. Voortbouwend streven we ernaar dat de gebouwen en faciliteiten in 2018 ons gepersonaliseerde onderwijs optimaal ondersteunt. Vooral de ICT-infrastructuur is nog niet toegerust voor deze toekomst. Voortbouwend richting gepersonaliseerd onderwijs, zullen we in de uitwerking van dit beleidsplan aandacht hebben voor de integratie van ICT als hulpmiddel in het onderwijs en het optimaal benutten van het LVS en de ELO bij leerlingbegeleiding en leerlingenzorg In 2018 heeft het PCC een financiële positie die onderwijsontwikkeling mogelijk maakt en stimuleert. Een veel gebruikte uitspraak is: Geen ambities, geen bestaansrecht. In het verlengde daarvan willen we in dit beleidsplan een uitspraak toevoegen: Geen geld, geen ambities. In dit beleidsplan zijn onze ambities voor de komende vier jaren verwoord. Deze ambities kunnen we alleen verwezenlijken als we ruimte krijgen of weten te vinden binnen onze begroting. De financiële risico s moeten gedekt worden en onze liquiditeit moet op orde zijn. Omdat onze inkomsten vrijwel volledig afhankelijk zijn van het aantal leerlingen en krimp een belangrijk onderwerp wordt in de komende jaren, besteden we in dit hoofdstuk extra aandacht aan samenwerking in de regio Naar een beleidsrijke (meerjaren)begroting De meerjarenbegroting wordt in de komende jaren beleidsrijk opgezet en dient daarmee voorspellend te zijn en nog beter inzicht te bieden in de financiële mogelijkheden. Een (meerjaren)begroting die gerelateerd is aan onze plannen en inzicht 30

31 geeft in de gevolgen van bepaalde scenario s. Een meerjarenbegroting met ruimte voor onderwijsontwikkeling. Dit wordt een spannende exercitie, want onze budgetten staan onder druk. Dat noopt tot het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. Positief is dat het ook uitdaagt tot het vinden van creatieve, doelmatige en efficiënte oplossingen. Een van de uitgangspunten is dat er binnen het PCC een afspraak komt over het percentage middelen dat beschikbaar wordt gesteld voor de onderwijskundige en innovatieve veranderingen. Vanzelfsprekend moet dit wel aansluiten bij een passende begroting Strategische samenwerking of versterken van de concurrentiepositie Zoals aangegeven, zijn we voor onze financiële positie afhankelijk van het aantal leerlingen. Door het grote onderwijsaanbod in de regio, de grilligheid waarmee ouders en leerlingen voor een school kiezen en de krimp in de basispopulatie staat onze financiële positie ook in de toekomst onder druk. Voor de continuïteit van het onderwijs in het algemeen en van het PCC in het bijzonder is het van groot belang om ons in de beleidsperiode van dit plan, te oriënteren op mogelijke samenwerking met besturen in de regio of de keuze te maken door geplande krimp de concurrentie te kiezen. Een zorgvuldig onderzoek naar mogelijkheden en onmogelijkheden en de gevolgen van beide keuzes is van groot belang. Oriënteren op mogelijke samenwerking met besturen in de regio als antwoord op krimp. 31

32 PETRUS CANISIUS COLLEGE Bezoekadres: Vondelstraat 41, 1813 BA Alkmaar Postadres: Postbus 1118, 1810 KC Alkmaar telefoon: fax:

SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2014-2018 FEBRUARI 2014

SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2014-2018 FEBRUARI 2014 SUCCES ÉN GELUK IN DE WERELD VAN VANDAAG ÉN MORGEN SAMENVATTING STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2014-2018 FEBRUARI 2014 1 2 INHOUD Algemene gegevens... 4 Voorwoord... 5 Inleiding - waarom een strategisch beleidsplan?...

Nadere informatie

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis IDENTITEITS- BEWIJS ' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis 2 Onderwijs draait om mensen Als wij in onze onderwijsinstelling iets willen bereiken, dan

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste

Nadere informatie

identiteitsbewijs identiteitsbewijs onderwijsgroep noord

identiteitsbewijs identiteitsbewijs onderwijsgroep noord 1 identiteitsbewijs identiteitsbewijs onderwijsgroep noord identiteitsbewijs onderwijsgroep noord I Zijn wie je bent. Dat is geluk. I Erasmus 2 Onderwijs draait om mensen Als we met elkaar in het onderwijs

Nadere informatie

Visie Missie. De missie van onze stichting is de volgende: wie je morgen bent creëer je vandaag met de som van gisteren

Visie Missie. De missie van onze stichting is de volgende: wie je morgen bent creëer je vandaag met de som van gisteren Visie Missie De Jan Ligthartscholen van de Jan Ligthartgroep Tilburg hebben een duidelijk doel voor ogen: het onderwijs dusdanig inrichten dat het de basis vormt van het levenslang leren dat een mens doet.

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

Strategisch beleid 2015-2019 Het proces

Strategisch beleid 2015-2019 Het proces Strategisch beleid 2015-2019 Het proces Beleidsjaar 14-15 we maken de balans op Missie en kernwaarden/uitgangspunten Dit zijn wij, hier staan we voor Nadere analyse Wat gaat goed, wat pakken we aan Wat

Nadere informatie

Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019. Stichting H 3 O

Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019. Stichting H 3 O Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019 Stichting H 3 O 1 Bijzonder Wat is het bijzondere van H 3 O? Waarin onderscheidt H 3 O zich, wat maakt het verschil? En wat wil H 3 O waarmaken?

Nadere informatie

KOERSNOTA VEELZIJDIG STERK ONDERWIJS

KOERSNOTA VEELZIJDIG STERK ONDERWIJS KOERSNOTA VEELZIJDIG STERK ONDERWIJS Veelzijdig sterk onderwijs Het Edison College, het Gymnasium Apeldoorn en de Koninklijke Scholengemeenschap (KSG) zijn verenigd in AVOO. Onze scholen bieden goed onderwijs

Nadere informatie

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Identiteitsbeleidbelijd Melanchthon

Identiteitsbeleidbelijd Melanchthon Identiteitsbeleidbelijd Melanchthon Marieke van den Vlekkert Maatje, MSc Harry van Alphen Juli 2013 1 Inleiding Tot op heden kent Melanchthon geen vastgesteld identiteitsbeleid. Wij voelen ook niet de

Nadere informatie

De Klankhof t Kofschip waar iedereen tot zijn recht komt

De Klankhof t Kofschip waar iedereen tot zijn recht komt Positionering De Klankhof en t Kofschip, Etten-Leur Kernwoorden: Je mag er zijn Vertrouwen Positief kijken naar jezelf en anderen Meervoudige intelligentie Samen de merkbelofte van De Klankhof t Kofschip:

Nadere informatie

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE INHOUD Missie & visie 4 Het onderwijs voorbij 5 Kwaliteit vanuit identiteit 7 Werken vanuit passie 8 Elke leerling telt 10 Ondernemend en

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN MEERWEGEN SCHOLENGROEP

STRATEGISCH BELEIDSPLAN MEERWEGEN SCHOLENGROEP STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2017-2020 MEERWEGEN SCHOLENGROEP 1 VOORWOORD In dit strategisch beleidsplan presenteert de Meerwegen scholengroep haar speerpunten voor de jaren 2017 2020. We hebben deze gekozen

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio STRATEGISCH PLAN 20152020 Excellent onderwijs voor een innovatieve regio introductie Met meer dan 10.000 studenten en ruim 800 medewerkers zijn we het grootste opleidingencentrum voor beroepsonderwijs

Nadere informatie

Identiteitsdocument van Jenaplanschool de Sterrenwachter

Identiteitsdocument van Jenaplanschool de Sterrenwachter Identiteitsdocument van Jenaplanschool de Sterrenwachter Onze ideologie We zien iedereen als uniek en waardevol. Ieder kind heeft talenten en samen gaan we die ontdekken en ontwikkelen. Hierdoor kunnen

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020

Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020 Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020 1.a. Inleiding In dit strategisch beleidsplan 2016-2020 formuleren we onze belangrijkste doelstellingen en ambities. We nemen voor dit beleidsplan graag

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw SKO Flevoland en Veluwe Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018 Strategisch beleidsplan SKO Flevoland en Veluwe 1 KINDEREN LATEN LEREN Onze droomschool

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Onderwijs met een hart. 1 Strategische agenda strategie agenda

Onderwijs met een hart. 1 Strategische agenda strategie agenda Onderwijs met een hart Strategische agenda 2014-2018 1 Strategische agenda 2014-2018 strategie agenda 2014-2018 1 17-07-2014 13:31:06 Onderwijs met een hart In deze brochure presenteren wij als Onderwijsgroep

Nadere informatie

Koersplan - Geloof in de toekomst

Koersplan - Geloof in de toekomst Koersplan - Geloof in de toekomst Storytelling als innerlijk kompas De s8ch8ng hanteert het verhaal van Springmuis voor draagvlak en gemeenschappelijke taal. Springmuis gaat op reis naar het onbekende.

Nadere informatie

VO2020. Schoolrapportage. Venster College X

VO2020. Schoolrapportage. Venster College X VO2020 Schoolrapportage Deze rapportage toont de antwoorden van de schoolambities van de VO2020-scan. U vindt uw eigen antwoorden terug in de nulmeting en in de actuele stand, inclusief een landelijke

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

Succesvolle leerlingen in een kleurrijke omgeving februari 2015

Succesvolle leerlingen in een kleurrijke omgeving februari 2015 - Missie/Visie - Succesvolle leerlingen in een kleurrijke omgeving februari 2015 Op AMS staat de leerling centraal. Dat betekent dat alles wat we doen er op gericht is om iedere leerling zo goed mogelijk

Nadere informatie

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015

Wat gaan we doen? Colofon. Almeerse Scholen Groep. Koersplan maart 2015 Colofon De uitgebreide versie van het ASG Koersplan 2015-2018 kunt u vinden op www.almeersescholengroep.nl. Dit is een uitgave van de Almeerse Scholen Groep. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd

Nadere informatie

Strategisch Beleidsplan

Strategisch Beleidsplan Strategisch Beleidsplan 2016-2020 1 2 Strategisch Beleidsplan WereldKidz 2016-2020 Inhoud Inleiding 5 Drie ambities 7 Wat is er nodig om de ambities te realiseren? 9 Uitwerking ambitie 1: 21 st century

Nadere informatie

Profiel & Selectieprocedure. Directeur-bestuurder Stellingwerf College

Profiel & Selectieprocedure. Directeur-bestuurder Stellingwerf College Profiel & Selectieprocedure Directeur-bestuurder Stellingwerf College juni 2016 Onze school Het Stellingwerf College, een openbare school voor vmbo, mavo, havo, vwo en verrijkt en versneld vwo in Oosterwolde

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan

Strategisch beleidsplan Strategisch beleidsplan S a m e n o p k o p 2 0 1 5 2 0 1 9 Pagina 1 Inhoud 1. Voorwoord... 3 2. Het wordt anders... 4 Wat vraagt de 21e eeuw... 4 Het wordt dus anders!... 5 3. Wie zijn onze klanten?...

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN. Stichting Katholiek Onderwijs Hulst 2015-2019

STRATEGISCH BELEIDSPLAN. Stichting Katholiek Onderwijs Hulst 2015-2019 STRATEGISCH BELEIDSPLAN Stichting Katholiek Onderwijs Hulst 2015-2019 Inhoudsopgave Inleiding... 2 Missie en Visie... 3 Missie... 3 Visie... 4 Visie op onderwijs... 5 Speerpunten onderwijs:... 5 Visie

Nadere informatie

telefoon (088)

telefoon (088) VISIE OP KWALITEIT datum 4-2-2016 onderwerp Visie op kwaliteit Programma Herijking Kwaliteitssysteem van S.V. Damsma contactpersoon S.V. Damsma telefoon (088) 525 69 01 e-mail sv.damsma@avans.nl Visie

Nadere informatie

Strategisch Kader VO-raad

Strategisch Kader VO-raad Strategisch Kader VO-raad 2015-2020 Inhoud 1. Inleiding 2. Strategische doelstellingen 3. Visie, rol en missie 4. Interne en externe ontwikkelingen 5. Inhoudelijk strategische lijnen 5.1 Onderwijs dat

Nadere informatie

Onderwijs met een plus

Onderwijs met een plus Onderwijs met een plus Ons onderwijs richting 2020 www.hoornbeeck.nl Doel Deze brochure bevat de strategische doelen van het Hoornbeeck College voor de periode 2015 2020. In vier hoofdlijnen schetsen we

Nadere informatie

Onderwijs van de 21ste eeuw:

Onderwijs van de 21ste eeuw: Onderwijs van de 21ste eeuw: didactiek, wetenschap en technologie 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Onderwijs van de 21 ste eeuw: didactiek, wetenschap en technologie Professionaliseringsaanbod

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan

Strategisch beleidsplan Strategisch beleidsplan 2015-2019 Groeien en Leren Verbinden en Versterken Voor u ligt het derde strategisch beleidsplan van de Stichting Christelijk Primair Onderwijs Betuwe & Bommelerwaard (CPOB). Met

Nadere informatie

Wij bieden, op maat, een uitgebreid en intensief begeleidingstraject op de werkplek aan.

Wij bieden, op maat, een uitgebreid en intensief begeleidingstraject op de werkplek aan. Profielschets directeur OBS Het Toverkruid ELK KIND IS UNIEK! Algemeen In de gemeente Asten zijn twee basisscholen van PlatOO gesitueerd; OBS Het Toverkruid en OBS de Horizon. PlatOO zoekt voor OBS Het

Nadere informatie

Samen werken, samen ontwikkelen

Samen werken, samen ontwikkelen Samen werken, samen ontwikkelen Strategisch beleid ROOBOL 2015-2019 Willem Wouda/ Reiny Kas Siderius SAMENVATTING Het strategisch beleidsplan 2015-2019 bevat de missie en visie van Stichting ROOBOL. De

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Strategisch Beleidsplan 2014-2018

Strategisch Beleidsplan 2014-2018 Strategisch Beleidsplan 2014-2018 Stichting ELAN Stichting ELAN in onderwijs is op 1 augustus 2014 ontstaan door een fusie van de Stichting CSO Gooi e.o. en de Vereniging Annie M.G. Schmidt. ELAN bestaat

Nadere informatie

levensbeschouwelijke identiteit van catent Scholen zijn als bomen Leven niet alleen Zonder grond en wortels Leeft geen school, niet één

levensbeschouwelijke identiteit van catent Scholen zijn als bomen Leven niet alleen Zonder grond en wortels Leeft geen school, niet één levensbeschouwelijke identiteit van catent Scholen zijn als bomen Leven niet alleen Zonder grond en wortels Leeft geen school, niet één De scholen van Catent - afzonderlijk en gezamenlijk - zijn als een

Nadere informatie

Werkgevers Ondernemers. In gesprek over de inhoud van het onderwijs

Werkgevers Ondernemers. In gesprek over de inhoud van het onderwijs Werkgevers Ondernemers In gesprek over de inhoud van het onderwijs 1 Algemeen Doe mee en praat mee! Antwoord of reactie op deze vraag? Dé landelijke dialoog over ons onderwijs en de toekomst. Deel gedachten,

Nadere informatie

Inleiding. In dit boekje vertellen we daarom over: Waar staan we voor? Wat doen we? En waarom doen we het op de voor de school kenmerkende manier?

Inleiding. In dit boekje vertellen we daarom over: Waar staan we voor? Wat doen we? En waarom doen we het op de voor de school kenmerkende manier? Inleiding Waar staan we voor? Wat doen we? En waarom doen we het op de voor de school kenmerkende manier? Het zijn legitieme vragen die ouders, docenten en ook leerlingen regelmatig stellen. Het zijn vragen

Nadere informatie

Inspirerend onderwijs

Inspirerend onderwijs Inspirerend onderwijs Voor u ligt de verkorte versie van het strategisch beleidsplan 2006 2010 van de Una Scholengroep. Het spoorboekje voor de komende jaren. Er staat in wie we zijn en wat we willen.

Nadere informatie

MAXIMALE ZELFSTANDIGHEID, MINIMALE AFHANKELIJKHEID

MAXIMALE ZELFSTANDIGHEID, MINIMALE AFHANKELIJKHEID IEDER TALENT TELT MAXIMALE ZELFSTANDIGHEID, MINIMALE AFHANKELIJKHEID INLEIDING Ieder talent telt is het motto dat als een rode draad door ons strategisch beleidsplan voor de jaren 2013-2017 loopt, waarvan

Nadere informatie

Wij medewerkers & wij leerlingen van Stad & Esch maken samen de plek waar ontdekken en leren als vanzelf gaat. Welkom 21e eeuw.

Wij medewerkers & wij leerlingen van Stad & Esch maken samen de plek waar ontdekken en leren als vanzelf gaat. Welkom 21e eeuw. onderwijs Wij medewerkers & wij leerlingen van Stad & Esch maken samen de plek waar ontdekken en leren als vanzelf gaat. Welkom 21e eeuw. April 2012 2 Stad & Esch bereidt leerlingen optimaal voor op de

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Koers 2016. Ons Middelbaar Onderwijs, sinds 1916

Koers 2016. Ons Middelbaar Onderwijs, sinds 1916 Onze leerlingen! Ze zijn in de leeftijd van 11 tot ongeveer 18 jaar, de periode waarin zij hun identiteit ontwikkelen. Ouders vertrouwen erop dat wij hun kinderen de best denkbare educatieve en pedagogische

Nadere informatie

Talent voor talent. Meerjarenbeleidsplan 2015-2020

Talent voor talent. Meerjarenbeleidsplan 2015-2020 Talent voor talent Meerjarenbeleidsplan 2015-2020 Onderwijs In 2020 bereiken alle leerlingen op al onze scholen hun hoogst mogelijke niveau als ze naar het vervolgonderwijs gaan. We hebben oog voor de

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

INFORMEEL LEIDERSCHAP. Mehmet Okuducu

INFORMEEL LEIDERSCHAP. Mehmet Okuducu INFORMEEL LEIDERSCHAP Mehmet Okuducu info@okmonderwijs.nl DOEL Beelden creëren bij informeel leiderschap Hoe kan je je informeel leiderschap vergroten? BEN JIJ/KEN JIJ EEN INFORMELE LEIDER? Noem een aantal

Nadere informatie

Fluvius vitaal. Strategisch beleidsplan Stichting Fluvius 2011 tot en met 2014. Schoolplanperiode 2011-2012 tot en met 2014-2015.

Fluvius vitaal. Strategisch beleidsplan Stichting Fluvius 2011 tot en met 2014. Schoolplanperiode 2011-2012 tot en met 2014-2015. Fluvius vitaal Strategisch beleidsplan Stichting Fluvius 2011 tot en met 2014 Schoolplanperiode 2011-2012 tot en met 2014-2015 f l u v i u s stichting voor primair onderwijs Rijkdom Stichting Fluvius is

Nadere informatie

Kadernotitie professionalisering

Kadernotitie professionalisering Kadernotitie professionalisering 2015-2020 Colofon Uitgave : ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Voorgenomen besluit College van Bestuur : 31 maart 2015 Instemming GMR : 24 april 2015 Vastgesteld

Nadere informatie

In gesprek over de inhoud van het onderwijs van de toekomst

In gesprek over de inhoud van het onderwijs van de toekomst In gesprek over de inhoud van het onderwijs van de toekomst Leraar Schoolleider Bestuurder Doe mee en praat mee! Antwoord of reactie op deze vraag? Dé landelijke dialoog over ons onderwijs en de toekomst.

Nadere informatie

ONZE AMBITIES IN HET KORT. Voor verwachtingsvol onderwijs Al meer dan 100 jaar! Ons profiel. Waarom doen we wat we doen?

ONZE AMBITIES IN HET KORT. Voor verwachtingsvol onderwijs Al meer dan 100 jaar! Ons profiel. Waarom doen we wat we doen? ONZE AMBITIES IN HET KORT Wie je bent, blijkt uit wat je doet 2015-2019 Voor verwachtingsvol onderwijs Al meer dan 100 jaar! Dit is een publicatie van. Aan de inhoud kunnen geen rechten worden ontleend.

Nadere informatie

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z Samen doen Zorgvisie Zorg- en dienstverlening van A tot Z Wat en hoe? 3 W Samen met de cliënt bepalen we wát we gaan doen en hóe we het gaan doen. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen op diverse

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Onderwijs van de 21ste eeuw:

Onderwijs van de 21ste eeuw: Onderwijs van de 21ste eeuw: didactiek, wetenschap en technologie 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Onderwijs van de 21 ste eeuw: didactiek, wetenschap en technologie Professionaliseringsaanbod

Nadere informatie

Schoolleider tussen functie en beroep

Schoolleider tussen functie en beroep Schoolleider tussen functie en beroep Resultaten van twee enquête-onderzoeken onder schoolleiders en bestuurders 2015 September 2015 Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Schoolleider tussen functie en beroep...

Nadere informatie

COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT

COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT DE SBL competenties COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT De leraar primair onderwijs moet ervoor zorgen dat er in zijn groep een prettig leef- en werkklimaat heerst. Dat is de verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Strategie Onze missie Onze ambitie

Strategie Onze missie Onze ambitie Het beste waarmaken Ons DNA maakt dat we willen worden herkend aan de kwaliteit van ons werk. Kwaliteit doordat we doen wat we belangrijk vinden, waar we goed in zijn en wat bij ons past. Vanuit de basis

Nadere informatie

Strategisch Beleidsplan 2015-2020. Publieksversie

Strategisch Beleidsplan 2015-2020. Publieksversie Strategisch Beleidsplan 2015-2020 Publieksversie 1 1 Voorwoord Voor u ligt de publieksversie van het Strategisch Beleidsplan 2015-2020 van Stichting Voila. Dit document geeft in duidelijke taal weer waar

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. 1 Interpersoonlijk competent. 1.1 Eisen. 1.2 Mijn ontwikkelpunten. 1.3 Mijn leerdoelen

SWOT-ANALYSE. 1 Interpersoonlijk competent. 1.1 Eisen. 1.2 Mijn ontwikkelpunten. 1.3 Mijn leerdoelen SWOT-ANALYSE Met een SWOT-analyse breng ik mijn sterke en zwakke punten in kaart. Deze punten heb ik vervolgens in verband gebracht met de competenties van en leraar en heb ik beschreven wat dit betekent

Nadere informatie

Identiteit van de Koos Meindertsschool

Identiteit van de Koos Meindertsschool Identiteit van de Koos Meindertsschool 1. Identiteit - het karakter van de school Wij zijn een open school waarin een ieder gelijkwaardig is. Wij heten elk kind welkom op de Koos Meindertsschool, ongeacht

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leermiddelenbeleid. Opzet van het leermiddelenbeleidsplan Uitgangspunt is het Vier in balans-model

Leermiddelenbeleid. Opzet van het leermiddelenbeleidsplan Uitgangspunt is het Vier in balans-model Leermiddelenbeleid Waarom een leermiddelenbeleidsplan? In een integraal leermiddelenbeleidsplan is helder omschreven welke doelen de school op kortere en middellange termijn wil realiseren en hoe dit gerealiseerd

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

wat doen we aandacht ambitie leren dialoog

wat doen we aandacht ambitie leren dialoog wat doen we Schooldialoog helpt scholen in het voortgezet onderwijs met hun visie en identiteit, verbetering schoolcultuur, schoolplannen die uitkomen, inspirerende teamdagen, een school als lerende organisatie

Nadere informatie

Schoolplan van RKBS De Hoeksteen 2015-2019

Schoolplan van RKBS De Hoeksteen 2015-2019 Schoolplan van RKBS De Hoeksteen 2015-2019 RKBS De Hoeksteen Braillestraat 2 1561 JP Krommenie T: 075-6284336 E: info@de-hoeksteen.nl Schoolplan De Hoeksteen 2015-2019. Pagina 1 Inleiding. Hier treft u

Nadere informatie

Ons. Onderwijs. Kwaliteit in onderwijs

Ons. Onderwijs. Kwaliteit in onderwijs Ons Onderwijs Kwaliteit in onderwijs Voorwoord Bij Marianum staat de ontwikkeling van de leerling voorop. Wij staan voor aantrekkelijk en afgestemd onderwijs, gemotiveerde leerlingen en goede eindresultaten.

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

Vormgeving christelijke identiteit binnen PricoH

Vormgeving christelijke identiteit binnen PricoH Stoekeplein 8a 7902 HM Hoogeveen tel.: 0528-234494 info@pricoh.nl www.pricoh.nl PricoH heeft acht christelijke basisscholen onder haar beheer. Binnen deze acht scholen werken ruim 200 medewerkers, in diverse

Nadere informatie

Hier staan we voor! www. lentiz.nl/floracollege

Hier staan we voor! www. lentiz.nl/floracollege Dit is wie we zijn. Het Lentiz Floracollege wil werken aan een duidelijke uitstraling in onze regio., waarvan we de betekenis gezamenlijk hebben bepaald, helpen daarbij. Hier staan we voor! Met ondernemen,

Nadere informatie

in verbinding schoolplan 2012-2016

in verbinding schoolplan 2012-2016 in verbinding schoolplan 2012-2016 Onze kernwaarden Zo werken we samen Verantwoording Visie Verantwoordelijkheid Verbinding Vertrouwen Vrijheid Waarom zijn we er? De Jacobus Fruytier scholengemeenschap

Nadere informatie

Horizon College Alkmaar pagina 1

Horizon College Alkmaar pagina 1 Horizon College Alkmaar pagina 1 Horizon College: workshops voor ouders Samen werk maken van je opleiding. Dat is het leidend principe van het ROC Horizon College. Jacqueline Koutstaal, stafmedewerker

Nadere informatie

Hoofdlijn advies. Wat vind jij? Laat het ons weten op: Persoonlijke ontwikkeling. Basiskennis en -vaardigheden. Vakoverstijgend leren

Hoofdlijn advies. Wat vind jij? Laat het ons weten op: Persoonlijke ontwikkeling. Basiskennis en -vaardigheden. Vakoverstijgend leren Hoofdlijn advies Taalvaardig Rekenvaardig Digitaal vaardig Sociaal vaardig Persoonlijke ontwikkeling Basisvaardigheden Basiskennis en -vaardigheden Natuur & technologie Mens & maatschappij Taal & cultuur

Nadere informatie

Visie onderwijs en huisvesting SPOZ. Visie op onderwijs en huisvesting

Visie onderwijs en huisvesting SPOZ. Visie op onderwijs en huisvesting Visie op onderwijs en huisvesting Stichting Primair Onderwijs Zundert November 2015 0 Visie op onderwijs en huisvesting Aanleiding: Het onderwerp onderwijshuisvesting staat al geruime tijd op de Zundertse

Nadere informatie

2. Waar staat de school voor?

2. Waar staat de school voor? 2. Waar staat de school voor? Missie en Visie Het Rondeel gaat uit van de Wet op het Basisonderwijs. Het onderwijs omvat de kerndoelen en vakgebieden die daarin zijn voorgeschreven. Daarnaast zijn ook

Nadere informatie

View op strategisch beleidsplan 2010/2014

View op strategisch beleidsplan 2010/2014 Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal 10 View op strategisch beleidsplan 2010/2014 De kern van KPO op koers 14 KPO Ontwikkeling voor jou! KPO koerst op ontwikkeling voor jou! In deze samenvatting van

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Teamgericht werken binnen Stichting. Werkkring

Teamgericht werken binnen Stichting. Werkkring Teamgericht werken binnen Stichting Werkkring Versie 1 Tilburg, 25 oktober 2007 Rianne Oosterhoff BSc. drs. Jeroen Koppens I n h o u d s o p g a v e Pagina Inleiding 3 1 Teamgericht werken binnen Stichting

Nadere informatie

RESULTATEN. Mariaschool RK Basisonderwijs, Oudewater 2016

RESULTATEN. Mariaschool RK Basisonderwijs, Oudewater 2016 RESULTATEN Mariaschool RK Basisonderwijs, Oudewater februari 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school en/of het schoolbestuur

Nadere informatie

Profielschets leden van de raad van toezicht

Profielschets leden van de raad van toezicht Profielschets leden van de raad van toezicht Competentieprofiel voor de raad van toezicht behorend bij de statuten van Stichting Confessioneel Onderwijs Leiden 23 mei 2016 Preambule In het licht van good

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE

STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE STRATEGISCH BELEID 2015 2020 STICHTING KINDANTE KERN VAN DE MISSIE VAN KINDANTE EN HAAR SCHOLEN Het kind staat centraal in zijn leren leren en leren leven. Dat doen wij door het ontwikkelen, samenbrengen,

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

RESULTATEN. Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam. Externe Benchmark

RESULTATEN. Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam. Externe Benchmark RESULTATEN Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam Externe Benchmark februari 2013 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school

Nadere informatie

middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs

middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs Summa College maart 2013 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: De vijf onderwijspijlers 4 Hoofdstuk 2: De vijf onderwijspijlers

Nadere informatie

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen

Nadere informatie

Ontdek jezelf. En je vak. Ik ben het ID

Ontdek jezelf. En je vak. Ik ben het ID Ontdek jezelf. En je vak. Ik ben het ID Ik geef betekenis aan onze missie Ik begeleid studenten naar de arbeidsmarkt, een vervolgopleiding en/of een actieve rol in de samenleving. En: ik zorg dat een student

Nadere informatie

Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus

Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus Datum: 10 november 2016 We doorlopen de stappen in twee richtingen. Eerst van buiten naar binnen en daarna omgekeerd, van binnen naar buiten. Gebruik zowel je hoofd

Nadere informatie

Samenvatting strategisch plan 2012-2016. Met het OOG op morgen.

Samenvatting strategisch plan 2012-2016. Met het OOG op morgen. Samenvatting strategisch plan 2012-2016. Met het OOG op morgen. Missie van stichting OOG Stichting OOG staat voor het in stand houden, uitbreiden en optimaliseren van openbaar onderwijs in de regio Noordoost-Brabant.

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Organisatiestructuur... 4 2.1 Rollen binnen de Netwerkschool (zie bijlage)... 4 2.2 Het kernteam... 5 2.3 De Interne flexibele

Nadere informatie