Mobiliteit is een voorspeller voor employability

Transcriptie

1

2 MOBILITEIT Beate van der Heijden: Mobiliteit is een voorspeller voor employability Mobiliteit is een belangrijke voorspeller voor employability; één van de belangrijkste componenten van duurzame inzetbaarheid. Dat blijkt uit onderzoek van Beate van der Heijden, hoogleraar strategische HRM aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Het gaat daarbij niet per se om wisselen van werkgever. Ook mobiliteit binnen het bedrijf of zelfs binnen één en dezelfde functie heeft een positieve invloed op de inzetbaarheid van medewerkers. Simone Lensink Beate: Duurzame inzetbaarheid heeft een aantal componenten: gezondheid, vitaliteit en employability. Bij dat laatste heb ik een op competenties gebaseerde operationalisatie gemaakt. Je hebt te maken met de omstandigheden op de arbeidsmarkt; daar kun je niet veel aan doen. Je kunt wel het verschil maken met de competenties die je in huis hebt. Mobiliteit draagt bij aan het opbouwen van die competenties. Daarvoor hoef je niet per se van werkgever te wisselen. In de jaren negentig werd je kritisch aangekeken als je lang voor dezelfde organisatie werkte. Daar zijn we inmiddels gelukkig een beetje vanaf. Het gaat vooral om de leerwaarde en dus als het ware de mobiliteit in je eigen functie. Als je van je werk kunt blijven leren, er nieuwe kennis, vaardigheden en expertise opdoet, kun je zelfs in dezelfde baan daadwerkelijk nieuwe competenties vergaren. Hoe meet je employability? Een belangrijk aspect daarin is organisatiesensitiviteit. Weten hoe de hazen lopen, gevoel voor politiek in de organisatie. Die sensitiviteit ontwikkel je op het moment dat je een verandering doormaakt. Als je altijd bij dezelfde werkgever zit, heb je ook altijd met diezelfde pappenheimers te maken. In een nieuw team moet je opnieuw kijken hoe je met mensen omgaat. Daar leer je van. Maar ook hier geldt dat je met horizontale of verticale mobiliteit binnen de organisatie hetzelfde effect kunt bereiken. Als je maar regelmatig met andere mensen in aanraking komt, of een functie blijft vervullen met een grote leerwaarde. Ten aanzien van dat laatste, voor employability is vooral die mobiliteit binnen je functie belangrijk. Niet voor niets hoor je tegenwoordig veel over job crafting. Het boetseren van je eigen baan. Als je een kunstje beheerst waarvan je weet dat het over drie jaar niet meer nodig is omdat het wordt overgenomen door nieuwe technologie, moet je dus werken aan nieuwe competenties. Wat is de invloed van mobiliteit op duurzame inzetbaarheid? Dat zit hem vooral in de kennis die je kunt opbouwen. Hoe hoger de leerwaarde, hoe sneller je loopbaanpotentieel groeit. Als je zorgt dat je een functie hebt waarvan je kunt blijven leren, word je regelmatig geconfronteerd met nieuwe vraagstukken. Dat zorgt er aan de ene kant voor dat je 10

3 samen verrichten wij normeringstudies. Met dat instrument meten we niet alleen employability, maar ook loopbaansucces. Zowel objectief als subjectief. Bij objectief heb je het dan over salaris en promoties en subjectief gaat onder andere over tevredenheid. We onderzoeken met dit instrument allerlei factoren in de persoon, in de functie en in de organisatie die evidence-based voorspellende waarde hebben voor die vijf dimensies. Je laat mensen een vragenlijst invullen en daarmee krijg je helder op welke dimensies van employability er wat aan schort en welke factoren in de persoon, in de functie en in de organisatie kunnen worden aangepakt. Zo kunnen mensen daar heel concreet mee aan de slag. Beate van der Heijden gemotiveerd blijft en aan de andere kant voorkomt het dat je teveel op routine gaat varen. Dat geldt vooral voor hoger en middelbaar opgeleide medewerkers. Als zij teveel op routine teren, zijn ze op een gegeven moment niet meer in staat iets anders te doen. Als je een goede leerwaarde hebt, ben je letterlijk niet voor één gat te vangen. Dus naast de nutswaarde de waarde die een functie heeft voor een organisatie of in kleiner verband voor de afdeling waar een medewerker is gepositioneerd heb je de leerwaarde. En daarin druk je uit wat de waarde van de functie voor de medewerker zelf is. Is het een voedingsbodem voor het leren van nieuwe kennis, vaardigheden en expertise voor die persoon? Wat kan de medewerker daar zelf aan doen? Ik heb employability ontleed in vijf dimensies. Het uiteindelijke instrument is in een geautomatiseerde feedback tool gegoten. In het kader van toegepast wetenschappelijk onderzoek werk ik daarvoor samen met een bedrijf dat Knovium heet. Zij brengen het instrument onder de aandacht van organisaties en Als je een goede leerwaarde hebt, ben je niet voor één gat te vangen De eerste dimensie is beroepsexpertise, je domeinspecifieke kennis en vaardigheden. Die worden overigens op een generieke manier gemeten, zodat mensen van allerlei pluimage het instrument kunnen invullen. De tweede is persoonlijke flexibiliteit. Kan ik omgaan met veranderingen in mijn werk? Het adaptief vermogen, zeg maar. De derde dimensie gaat over anticipatie en optimalisatie. Dat is proactief nadenken over wat je over drie tot vijf jaar nodig hebt om op de arbeidsmarkt aantrekkelijk te blijven. Veel mensen zijn zo druk met hun dagelijks werk dat ze niet in de breedte over hun loopbaan nadenken. Het gevaar daarbij is dat je op een gegeven moment in een situatie terecht komt waarin jouw werk niet meer bestaat. De vierde dimensie is organisatiesensitiviteit, het kunnen functioneren in verschillen werkgroepen en samenwerkingsverbanden De laatste is balans. Niet alleen tussen werk en privé, maar ook tussen het nastreven van je eigen loopbaandoelen en het dienen van de doelstellingen van de werkgever. Als je alleen op je eigen carrière focust, zal je werkgever je op een gegeven moment niet meer ondersteunen. Dit gaat over de noodzaak van het bewaken van het psychologisch contract; de uitwisselingsrelatie tussen werkgever en werknemer 11

4 MOBILITEIT Beate van der Heijden Prof. dr. Beate van der Heijden studeerde psychologie van arbeid en organisatie aan de Radboud Universiteit,. In 2003 werd ze voorzitter van de vakgroep OB/HRM bij de Maastricht School of Management en in 2004 Director of Research and Doctoral Programs. In 2004 werd ze ook benoemd tot hoogleraar Strategisch HRM aan de Open Universiteit Nederland. Sinds april 2010 is ze hoogleraar Business Administration en voorzitter van de kernleerstoelgroep Strategic HRM aan de Radboud Universiteit, Institute for Management Research, Nijmegen. Haar expertise concentreert zich rond loopbaanontwikkeling, employability en ouder worden in het werk. foto bijschrift Aan de andere kant staat de werkgever met zijn verantwoordelijkheden en belangen. Hoe zie jij die? De werkgever zou het psychologisch contract echt vlees op de botten moeten geven. Mensen werken niet alleen voor salaris. Ze willen ook erkenning, waardering en vooral doorgroeimogelijkheden. Kijk maar naar de piramide van Maslov. Life-time employment bestaat niet meer; medewerkers moeten continu werken aan hun life-long employability. Aan de andere kant zijn werkgevers huiverig om in mensen te investeren, omdat ze bang zijn dat ze weer weg gaan. Ze worden daarmee immers aantrekkelijk voor de concurrent. Echter, uit mijn onderzoek blijkt keer op keer het tegenovergestelde. Juist als je in mensen investeert, bind je ze aan je. En dan is de return-on-investment dus eigenlijk groter. Mensen werken niet alleen voor salaris Investeren werkgevers voldoende in mensen? Het probleem is dat veel werkgevers in sterke mate instrumenteel leiderschap bezigen. Ze zijn vooral druk met het hier en nu en alloceren mensen op plekken waar ze hun kennis en kunde reeds hebben bewezen. Zo creëer je superspecialisten. Eigenlijk is er dus veel meer people management nodig; leidinggeven aan de ontwikkeling van mensen. Dat vindt te weinig plaats. En vooral als medewerkers ouder worden. Uit onderzoek blijkt dat de kans op opleidings- en ontwikkelmogelijkheden al afneemt als een medewerker veertig jaar wordt. Vanaf dat moment blijken direct leidinggevenden significant negatiever te denken over jouw employability. Daar moet dus wel een kentering in komen. Alleen al omdat we allemaal steeds langer moeten werken. Het probleem is dat leidinggevenden in Nederland drie tot vijf jaar op dezelfde plek zitten. Hun tijdshorizon is dus ook niet langer. Een leidinggevende wordt door het hoger gelegen management afgerekend op het zo goed mogelijk benutten van de mensen in zijn of haar team. Er wordt hem of haar niet gevraagd om een team zo te ontwikkelen dat het over zeven jaar nog beter functioneert. Daarom zal hij of zij mensen altijd laten doen waar ze goed in zijn. Aan de bredere ontwikkeling wordt niet gewerkt. Wat zou de rol van HR daarin kunnen zijn? HR zou veel meer de verantwoordelijkheid moeten nemen om goed instrumentarium in te zetten op dit onderwerp. Veel bedrijven ontwikkelen zelf checklists, maar die zijn in veel gevallen niet gevalideerd. Het is jammer dat daarin niet veel meer de samenwerking met bijvoorbeeld universiteiten wordt gezocht. Wij hebben die instrumenten voor handen! En ten tweede zou HR die bewustwording en verantwoordelijkheid veel meer bij het lijnmanagement moeten leggen. HR krijgt gestalte in de interactie tussen medewerker en direct leidinggevende. Daar wordt het beleid concreet vertaald naar de praktijk. HR zou met het lijnmanagement in gesprek moeten gaan over dit onderwerp. Als zij negatief blijven denken over de ontwikkelmogelijkheden van veertig-plussers kom je geen stap verder. Daarnaast vind ik dat HR het gesprek moet aangaan met het topmanagement over het belang van people management. Laat die lijnmanager ervoor zorgen dat mensen zich ontwikkelen, zodat er over drie tot vier jaar een veel breder inzetbaar team van mensen staat. Dat is moeilijk, maar levert meer op. Het betekent dat je de leidinggevende niet alleen 12

5 COLUMN Wim Kooijman moet afrekenen op de output in het hier en nu, maar ook op ontwikkelingsmanagement. Zorg ervoor dat mensen ook op langere termijn aantrekkelijk zijn voor je organisatie. Knijp ze niet uit als citroenen Zijn er al bedrijven die op deze manier werken, ken je goede voorbeelden? Bijvoorbeeld Philips doet hier veel aan. Zij hebben een portal ingericht en geven medewerkers employability-punten. Dat betekent dat mensen naast hun dagelijks werk de mogelijkheid krijgen om te investeren in hun ontwikkeling. Bij andere organisaties zie je ook dat de work-family balance meer aandacht krijgt. Dat gebeurt hier ook op de universiteit. Er wordt heel concreet nagedacht over mogelijkheden om jonge gepromoveerde wetenschappers te ondersteunen bij het combineren van privéleven en werk. Ook dat is investeren in employability. Als zij bijvoorbeeld naar het buitenland kunnen voor onderzoek, wordt er ondersteund bij het vinden van werk voor de partner en gezorgd dat eventuele kinderen mee kunnen. Die internationale ervaring is heel belangrijk voor hen, maar je moet wel weg kunnen. Hebben alle studies en inzichten al effect? Zie jij al dingen veranderen? Heel langzaam. Op HR-niveau gaat het nog vooral om aanpassingen in protocollen en beleid. De concrete veranderingen moeten plaatsvinden in de dialoog tussen werknemer en zijn of haar direct leidinggevende. En dit valt of staat met de competenties van de leidinggevende. Veel managers krijgen een leidinggevende functie omdat ze de beste specialist waren, niet omdat ze per se zo n goede leidinggevende zijn. Ontwikkeling van het management is dus een belangrijk onderwerp. Als de direct leidinggevende het niet tot zijn of haar verantwoordelijkheid rekent om de ontwikkeling van mensen te stimuleren, dan worden die HR-activiteiten niet ten volle benut. Perpetuum mobile Sinds lange tijd volg ik de ontwikkeling van de arbeidskosten van dertig grote bedrijven in mijn branche. Ik zie dat ze zich stap voor stap voor ons ten nadele ontwikkelen. Staat daar dan niets positiefs tegenover? Wellicht. Alhoewel we vergeleken met andere culturen door NRC gekopt worden als Te lomp, veel te direct en moeite met autoriteit. Dus daar zit het voordeel niet. Wat we wel goed kunnen, is pragmatisch flexibel zijn. Allereerst kunnen wij als enige ter wereld gedogen. Ten tweede zijn we goed in het mobiliseren van de denkkracht van velen. Een derde element is dat wij op basis van vrijwilligheid moeilijke dingen kunnen organiseren. Probeer je het met dwang, dan werkt het niet. Maar als we het gevoel hebben dat we het zelf kunnen beslissen, doen we het gewoon. Mobiliteit in de organisatie is daar vaak op gebaseerd. Bewegelijkheid Overigens is mobiliteit een begrip uit de wereld die er in toenemende mate niet meer is. Immers, mobiliteit suggereert bewegen van A naar B, waarbij A en B gegeven zijn. Maar niets is eigenlijk meer vast. Organisatievormen zijn steeds wisselende samenstellingen van mensen met voor dat moment relevante competenties. Het Engelse woord agility vind ik wel een mooi alternatief: bewegelijkheid en behendigheid. En dan komen we weer bij iets waar we goed in zijn. Die wat onafhankelijke, soms wat brute manier van doen van ons, die maakt dat we goed in staat zijn op uitdagingen te reageren. We kijken niet afwachtend naar een baas, maar gaan iets doen. Daar kunnen veel andere culturen een punt aan zuigen. Gecombineerd met onze pragmatische flexibiliteit, zijn we zo uitermate goed in staat om ons aan te passen. Oplossingen Dit voordeel kwijtraken door te wijzen op regels of te wachten op de spreekwoordelijke sterke man, is het ergste wat ons kan overkomen. Voortdurend blijven bewegen is altijd mijn uitgangspunt geweest. En juist daarom heb ik vaak meer oplossingen dan problemen. Dat ik bij die oplossingen dan weer problemen ga zoeken, moet u maar zien als een persoonlijke afwijking.. Wim Kooijman Voorzitter NVP 13

6 ACHTERGROND Jasper de Wijn pleit voor regie bij medewerker Nederland helpen om naar twee procent verzuim te komen Het thema eigen regie is voor Jasper de Wijn de mantra van zijn zakelijk leven. In 2006 las hij in een rapport van TNO dat het biologisch verzuim in Nederland op twee procent ligt. Bij al het verzuim daarboven spelen andere zaken een rol. Jasper: Je hebt het dan over de beleving en het gedrag van de werknemer. Waarbij het de vraag is of dat een reden voor verzuim is. Vanaf dat moment is het doel in mijn leven geworden: Nederland helpen om naar die twee procent verzuim te komen. naris die in z n auto met een laptop onder de arm het hele land afreist om bedrijven en instellingen enthousiast te maken voor dit thema. Wat me daarbij opvalt, is dat bijna alle organisaties het op de verkeerde manier doen. Ik begin overal met het lezen van het verzuimprotocol. Daarin staat meestal dat een werknemer gerechtigd is om zich ziek te melden. Vervolgens kan die medewerker achterover leunen en is het aan de werkgever om van alles te ondernemen. Dat is feitelijk de omgekeerde wereld. Simone Lensink Vanuit zijn bedrijf Synthra ondersteunt hij werkgevers bij het structureel terugbrengen van verzuim en het beperken van de WGA instroom. Synthra werkt volgens het eigen regie model. Jasper: Gedreven door de wens om goed te zijn voor een ander, wil ik een bijdrage leveren aan het gezond maken en houden van organisaties. En aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers. Ik geloof dat verzuim afneemt en arbeidspotentieel wordt vergroot door de werknemer als verantwoordelijke te positioneren. Dat is het uitgangspunt. Waarom? Wat is er fout aan die situatie? De term Ik meld me ziek bestaat helemaal niet. Het is voor de werkgever niet van belang of de medewerker ziek is. Waar het om gaat, is of je kunt werken. Wanneer je je ziek meldt, verschuift het probleem naar de leidinggevende. Niemand in Nederland vindt verzuim leuk. Onder andere omdat ze te weinig verstand van zaken hebben. Ik kom geen leidinggevende tegen die goed weet hoe hij langdurig verzuim moet aanpakken. Dus die manager gaat naar HR, want daar is als het goed is meer kennis. Missionaris In 2005 werd het beruchte artikel 14 van de Arbo-wet van kracht. Daarmee verdween de gedwongen winkelnering bij arbodiensten en kregen bedrijven de mogelijkheid om hun verzuimbeleid zelf vorm te geven. Voor Jasper het moment om zijn filosofie in praktijk te brengen. Ik voel me een soort missio- Flauwekul Is HR voldoende uitgerust om zo n probleem op te pakken? P&O heeft inhoudelijk meer kennis. Maar om een complex dossier aan te pakken mensen met een psychisch probleem of medewerkers met een levensbedreigende ziekte bijvoorbeeld beschikt HR ook niet 22

7 Jasper de Wijn over voldoende expertise. En dan wordt een arbodienst of arts ingeschakeld. En rond een jaar ziekte wordt vaak ook nog een arbeidskundige erbij geroepen. Als die bepaalt dat iemand niet meer terug kan komen, volgt een re-integratiebedrijf. Er gaan zich dus allerlei mensen met die situatie bemoeien. In mijn visie is die hele weg flauwekul. Daar zeg je nogal wat! Hoe zou het dan moeten? Alle mensen die zich met deze situatie bemoeien, zijn geen probleemhouder. Dat is die zieke medewerker zelf. We hebben in Nederland een hele boom van ondersteunende diensten opgetuigd, terwijl je het ook zou kunnen omdraaien. Als je niet werkt, krijg je geen loon, tenzij Dat tenzij is bijvoorbeeld als je arbeidsongeschikt bent. Bij de bedrijven die ik help om naar die twee procent te komen, moeten medewerkers een loondoorbetalingaanvraag bij ziekte doen. Hij of zij moet daarbij zelf aangeven in welke mate je arbeidsongeschikt bent aan de hand van een vragenlijst. Daar komt geen leidinggevende, geen P&O-er, geen arbo-arts en geen arbeidskundige aan te pas. Dat gebeurt online en bij langdurig verzuim gevolgd door een gesprek; leidinggevenden krijgen alle informatie op een presenteerblaadje. De werknemer levert alles wat nodig is om de casus op te lossen zelf aan. De werknemer wordt zo zijn eigen casemanager. Spannend Word je overal met open armen ontvangen? Zeker! Zowel de raad van bestuur of directie als de werknemers en de OR zijn blij met dit verhaal. Het is zo vernieuwend dat directies het vaak spannend vinden wat de OR ervan vindt. Maar omdat wij het belang van de werknemer centraal stellen, is er geen OR die hier problemen mee heeft. Als je de werknemer zelf laat aangeven wat zijn beperkingen zijn, zet je hem in z n kracht. Dat is precies wat een OR wil. In de bedrijven die nu met deze filosofie werken, zien we dat de kosten van de bedrijfsarts of arbodienst met vijftig tot zestig procent dalen. Daar worden ondernemers ook blij van. Kun je medewerkers hierin wel vertrouwen? Mijn ervaring is dat mensen prima in staat zijn om aan te geven wat er aan schort. Natuurlijk vindt de ene medeweker dat hij met een verkoudheid prima kan werken en de ander niet. Maar wat is er mis mee om hem dat zelf te vragen? Daar heb je geen arts bij nodig. Wij hebben dat in Nederland geïnstitutionaliseerd in ons systeem. Nergens voor nodig! Gedragsverandering Hoe zit het met privacy? Wij hebben de systematiek van de Functionele Mogelijkheden Lijst (FML) omgebouwd naar een gestructureerde vragenlijst waarin de medewerker online zelf aangeeft op welk domein zijn beperking zit. Het is dus niet: Ik heb griep, ik kom niet werken. Het idee daarachter is dat je nadenkt over waarom je niet kunt werken en dat de werkgever niet om privacygevoelige informatie hoeft te vragen. Kun je je niet concentreren door die griep? Of word je duizelig en kun je niet lang op je benen staan? De vragenlijst dwingt je om na te denken over de mate waarin je aan arbeid kunt deelnemen. Hoe lang kun je je wel concentreren? Twee uur? Prima, dan ga je twee uur aan de slag en duik je daarna je bed weer in. Dat is de gedragsverandering die in deze methodiek zit. Wat levert het op? Mij in ieder geval heel veel arbeidsplezier, omdat ik merk dat we bedrijven écht kunnen helpen met deze filosofie. En die bedrijven levert het een flinke verlaging van de verzuimcijfers op. Van een percentage tussen de vijf en zes procent in twee jaar tijd naar twee procent. We zijn nu bij ruim vijftig bedrijven bezig en het lukt overal. En waarom? Omdat je een geprotocolleerde werkwijze invoert. Daarmee verander je het gedrag van de medewerker duurzaam; er is namelijk geen ontkomen aan. En daar is HR op zijn beurt ook weer blij mee. Meer weten? 23

8 Mobiliteit Social media en recruitment expert Jacco Valkenburg: De beste kandidaten vinden voor een baan. Daar gaat het om Mobiliteit begint met werven. De arbeidsmarkt zat de afgelopen jaren behoorlijk op slot en dat is van invloed geweest op het vak van de recruiter. Aan de ene kant is het lastiger de juiste kandidaat te vinden, aan de andere kant maken de mogelijkheden van social media het eenvoudiger om hen te vinden en te bereiken. Social media vormen in ieder geval een niet meer weg te denken aanvulling op de traditionele wervingsmethoden en bieden werkgevers de mogelijkheid om uit de reactieve fase van recruitment te stappen. Jacco Valkenburg is expert op het gebied van werving en social media. Hij belicht voor Personeelbeleid de laatste trends. Simone Lensink Jacco: Ook voor het social media tijdperk ging het vinden van werk al vaak via via. Pas later zijn print en internet daarbij gekomen. Onderzoek toont aan dat mensen die via je netwerk worden aanbevolen beter presteren, langer in dienst blijven en meer tevreden zijn. Organisaties hebben daar dus altijd al gebruik van gemaakt. Social media zijn online netwerken en functioneren dus op dezelfde manier. Met als groot voordeel dat alles nog transparanter is geworden. Mensen zijn gemakkelijk te vinden, je kunt informatie inwinnen, gegevens delen met elkaar Daarmee is het voor een HR-manager of recruiter mogelijk om heel gemakkelijk een quick scan te maken van de arbeidsmarkt. Iedereen heeft in z n netwerk rijp en groen door elkaar. Welke blik is nodig om daarin de juiste afwegingen of keuzes te maken? De afgelopen vijftien, twintig jaar zijn bijna alle vacatures online gegaan. Daarmee is het heel simpel om te solliciteren, maar arbeidsintensiever geworden om de beste sollicitant te selecteren. Social media stellen je in staat om dat om te draaien. Van de beste sollicitant selecteren, naar de beste kandidaat vinden. Dat kan via een zoekopdracht of via je netwerk. Je kunt de mensen die je kent vragen of zij iemand weten voor die baan. Zo maak je van je netwerk binnen en buiten de organisatie recruiters. Stel je hebt een team webdevelopers. Zij hebben allemaal een LinkedIn-profiel. Het is eenvoudig om hen te vragen eens in hun netwerk te kijken of ze nog een (oud-)collega kennen die geschikt is voor die functie. Natuurlijk is zoeken op LinkedIn niet altijd eenvoudig. Gisteren nog zocht ik een fysiotherapeut en ontdekte dat er in een straal van vijftien kilometer rond de werklocatie maar liefst tweeduizend gevestigd zijn. Wie ga je dan bellen? Maar als je voor een functie proactief op zoek gaat, ben je zelf in de lead. Dan kun je je zoekopdracht verfijnen. En dat werkt eigenlijk hetzelfde als bij het opstellen van een goede vacature. Dat begint met een scherp beeld van wie je precies wilt hebben. Het is belangrijk om helder te hebben wat die functie uniek maakt. Waarom zou iemand moeten kiezen voor deze job? Recruitment werkte tot voor kort op een marketingachtige manier: zo breed mogelijk je vacature op allerlei sites zetten. Vandaag de dag werkt recruitment meer als sales: je probeert een functie en daarmee je organisatie te 34

9 verkopen aan een selectie van potentiele kandidaten. De kandidaten die je benadert, zullen als eerste vraag stellen: What s in it for me? Hoe ver zijn organisaties hiermee? Ervaren recruiters weten dat je aan het begin van het proces het verschil moet maken. Een goede intake (en vacaturetekst) is het halve werk. De P&O-ers die recruitment erbij doen werken nog veel op de traditionele manier. En schrikken vervolgens enorm als er tweehonderd reacties komen op een advertentie met een vage beschrijving en weinig concrete harde eisen. Zie dan de beste er maar eens uit te filteren. Recruitment is opgeschoven van marketing naar sales Een goede vacaturetekst is dus één. Hoe selecteer je vervolgens het beste (sociale) medium om de juiste kandidaat te vinden? LinkedIn is uitermate geschikt als je proactief op zoek gaat naar nieuwe medewerkers. Het is in Nederland een database met 5,3 miljoen profielen. De werkzame beroepsbevolking is 7,1 miljoen. In de categorie hoger opgeleid heeft ruim tachtig procent een profiel. Daar vind je dus bijna iedereen. Op andere sociale netwerken ontbreekt vaak die zakelijke informatie en dat maakt het zoeken naar potentiële kandidaten lastiger. Daarom gebruik ik social media als Facebook, Twitter, Pinterest en Instagram meer als advertentie-medium. Die zijn geschikt om mensen te laten zien hoe je bent als werkgever. Dan heb je het dus over arbeidsmarktcommunicatie en jobmarketing. Je bent daarbij wel afhankelijk van hoe mensen op LinkedIn een profiel aanmaken. Hoe betrouwbaar is de informatie die je daar vindt? Betrouwbaar! Er is een enorme sociale controle. Het verschil tussen een cv en een online profiel is dat dat laatste voor iedereen zichtbaar is. Een cv stuur je via mail naar een beperkte groep mensen. Dat is lastiger te checken. Ik durf dus wel te stellen dat online informatie betrouwbaarder is. Hoe vul je als werkgever je online profiel in? Heb je daar nog tips voor? De communicatie naar de arbeidsmarkt begint al lang voordat er een vacature is. Het is belangrijk om over het DNA van je organisatie te vertellen, het is het eerste visitekaartje waarmee je je presenteert aan de doelgroep. Zo bereik je ook latent geïnteresseerden. Ik ben zelf een groot voorstander van een bedrijfspagina op Facebook. Daar kun je laten zien waar het bedrijf mee bezig is, wie er werken, wie de klanten zijn, hoe de cultuur en de sfeer is; kortom je verhaal vertellen. Dan heeft een eventuele kandidaat alvast een beeld van een bedrijf, voordat hij over de drempel stapt. En maakt dus een bewuste keus om wel of niet over een baan te komen praten. Want dat wordt steeds meer de uitdaging: de beste kandidaten vinden en interesseren voor een baan. Jacco Valkenburg (1971) noemt zichzelf graag recruitment architect. Hij is oprichter van Recruit2, Refer2 en Recruiter University en één van Nederlands bekendste bloggers over recruitment. Jacco is een onafhankelijk expert, trainer en auteur. Sinds 1996 staat hij organisaties succesvol bij in het verbeteren van het werving- en selectieproces. Hij maakt daarbij graag slim gebruik van nieuwe technologieën en social media. Jacco is de auteur van Recruitment via sociale media (2014) en co-auteur van Solliciteren via LinkedIn (2009). Jacco Valkenburg 35