Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren

Transcriptie

1 Bedrijven moeten gaan geloven in de kracht van senioren We staan voor enorme demografische verschuivingen. De bevolking vergrijst niet alleen, maar ontgroent ook. Duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers wordt daarom steeds belangrijker. Overheid en organisaties zien dat gelukkig ook. 'Helaas gebeurt dat vaak uit paniek,' stelt hoogleraar Beate van der Heijden. 'De perceptie is meestal dat we nu iets met de ouderen moeten gaan doen omdat ze langer inzetbaar moeten zijn vanwege de opschuivende pensioenleeftijd en vanwege het tekort aan jongeren. De aandacht komt over het algemeen niet voort uit het geloof in de kracht van senioriteit.' Bedrijven hebben weinig ervaring op het gebied van duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. In de afgelopen decennia konden veel werknemers gebruik maken van regelingen om vervroegd uit te treden. En dat is ook volop gebeurd in Nederland. 'Nu verdwijnen die regelingen. De escapes zijn er straks dus niet meer.' De vele mogelijkheden van vervroegd uittreden hebben bovendien geleid tot het zogeheten healthy worker effect. Mensen die het werk om wat voor reden dan ook niet meer zo goed aankonden, mochten weg, de gezonde mensen bleven over.

2 Bedrijven moeten nu dus niet alleen opeens beleid gaan maken om oudere medewerkers duurzaam inzetbaar te houden, ze moeten dat nu óók doen met mensen die, bijvoorbeeld, een chronische ziekte hebben. 'Ook mensen die niet altijd even goed inzetbaar zijn, moeten straks doorwerken. En niet tot hun 65e, maar nog langer. Bedrijven staan dus voor een dubbele uitdaging. Dat vraagt om een enorme cultuurverandering.' Interne mobiliteit Een grote groep ouderen is lang verstoken geweest van aandacht. 'Ze gingen niet naar trainingen en opleidingen omdat ze hun vak steeds op dezelfde manier konden blijven uitoefenen. Door de globalisering en technologische ontwikkelingen verandert er nu van alles in de inhoud van hun functies. Dus moeten ze opeens wel veranderen. En dan blijkt dat veel van deze mensen daar moeite mee hebben. Logisch, want ze hebben nooit geleerd om te leren. Jammer is wel dat daarmee de stereotypering wordt bevestigd dat ouderen niet meer meekunnen.' Interne mobiliteit is niet zonder meer de remedie. 'Mensen stappen vaak over naar een functie die sterk lijkt op hun vorige functie. Om dat tegen te gaan zijn veel bedrijven in de jaren '90 het jobhoppen gaan stimuleren: bijvoorbeeld techneuten die twee jaar HR gingen doen en dan weer een jaar marketing. De gedachte daarachter is best aardig, maar de verblijfstijd in die functies is veel te kort om expertise op te bouwen. Je moet drie tot vijf jaar op dezelfde functie-inhoud zitten

3 om in competenties te kunnen groeien.' Employability-paradox Veel bedrijven investeren niet in ouderen. 'Het stopt als medewerkers achter in de 50 of begin 60 zijn. Dan loont het niet meer, denken de werkgevers. Maar ze vergeten dat deze mensen straks tot hun 67e moeten blijven werken. Ondertussen investeren ze volop in jongeren. Dat terwijl jongeren vaak na een paar jaar weer uitvliegen. Zo'n oudere zal doorgaans loyaal blijven tot aan zijn pensioen.' Het loont om te investeren in (oudere) medewerkers, weet ze. 'Werkgevers en leidinggevenden zijn altijd bang dat mensen waarin ze investeren en die dus hun competenties kunnen ontwikkelen, al snel vertrekken naar de concurrent. Het tegenovergestelde is waar. Training, opleiding en ontwikkelingsmogelijkheden maken dat mensen minder snel vertrekken. Dat blijkt uit heel veel onderzoek. We noemen het ook wel de employability-paradox of de management-paradox. Als je mensen koestert, zorgt dat ze zich gewaardeerd voelen, ze opleidt en maakt dat ze zingeving ervaren in hun werk, binden ze zich juist méér aan het bedrijf.' Chronische ziekten

4 Mensen worden ouder, dus kunnen ze langer doorwerken, vindt de overheid. De drijfveer is echter vooral een financiële: de pensioenen dreigen onbetaalbaar te worden. Het is echter niet zo dat mensen die ouder worden ook langer gezond blijven. De gezonde levensverwachting, ofwel het aantal gezonde jaren, is nauwelijks gestegen. En de stijging die er is, doet zich vooral voor bij hoger opgeleiden. Toch ziet Beate van der Heijden daar niet per definitie een probleem. 'Zelfs met een chronische ziekte kun je heel lang doorwerken. Door de gezondheid op peil te houden, de belastbaarheid in acht te nemen en het werk daar op aan te passen, kun je de kans dat mensen met een chronische ziekte toch door kunnen blijven werken, enorm vergroten.' Ze hekelt de vooroordelen die er leven. 'Vrouwen die borstkanker hebben gehad, bijvoorbeeld, krijgen een enorm stempel opgedrukt. Zij kunnen meestal het werk gewoon weer aan, maar door die vooroordelen wordt het ze psychisch vaak onmogelijk gemaakt. Dat gebeurt veel: de perceptie is dat mensen met een chronische ziekte niet meer meetellen.' Slordig met mensen Organisaties waren goed op weg met duurzame inzetbaarheid, maar de crisis gooit roet in het eten. 'Bij veel bedrijven moeten er mensen uit en dat zijn toch vaak de mensen die minder belastbaar zijn, of van wie de employability in gevaar is en die dus niet duurzaam inzetbaar zijn. Is er geld, dan besteden organisaties

5 meer aan HR. Gaat het slechter, dan gaan ze meteen ook slordiger met mensen om. Ik snap dat bedrijven geen liefdadigheidsinstellingen zijn, maar wat zou het goed zijn om in kaart te brengen wat het kost als je geen goed personeelsmanagement voert.' Een structureel goed personeelsmanagement vergt bovendien een veel verdergaand beleid. 'Het duurzaam inzetbaarheidsbeleid krijgt uiteindelijk gestalte in de interactie tussen leidinggevende en medewerkers. Maar lijnmanagers zijn over het algemeen niet erg geschoold in HR. Bovendien is de verblijfstijd van een leidinggevende op een afdeling slechts drie tot vier jaar. Dat is een heel kort perspectief. Deze mensen zijn niet geïnteresseerd in het investeren in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers, ook omdat ze daar niet op worden afgerekend. Sterker nog: door die korte horizon hebben ze alleen oog voor het al bestaande specialisme van medewerkers. Zo creëren ze superspecialisten. Vindt er een verschuiving plaats in het vakgebied, dan zijn deze superspecialisten niet meer op een andere plek inzetbaar. Dat heb ik in de jaren '90 al geconstateerd in studies en daar is niks in veranderd. Dat is een heel groot probleem.' Trots op oudere medewerkers 'Organisaties moeten veel meer gaan denken in duurzame inzetbaarheid en in de toegevoegde waarde die individuele medewerkers kunnen bieden. Daarbij is het cruciaal dat de

6 doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van individuele medewerkers parallel komen te lopen. Bedrijven en medewerkers moeten veel meer met elkaar praten, veel meer naar elkaar uitspreken welke wensen en verwachtingen, mogelijkheden en affiniteiten ze hebben. Dat vraagt om een continue dialoog.' Bedrijven moeten niet wachten tot het te laat is, waarschuwt ze. 'Als we niet het volle potentieel van de oudere medewerkers benutten, ontstaat er een groot maatschappelijk probleem, zijn bedrijven niet efficiënt bezig en zal het respect voor senioren niet toenemen. Bedrijven zouden juist trots moeten zijn op oudere medewerkers en blij moeten zijn met de interactie die er kan worden bewerkstelligd tussen ervaren ouderen en beginnende jongeren. Met de juiste competenties, de wijsheid die ze hebben en de metaview op hun vakgebied kunnen ouderen veel meer voor een bedrijf betekenen dan wordt uitgedrukt in hun jaarsalaris. Dan zijn ze dus ook helemaal niet duurder.' Ze ziet zichzelf niet als een zendeling, maar ze heeft wel een missie: 'Ik wil bedrijven ertoe brengen te geloven in de kracht van senioren.' Prof. dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden Prof. dr. Beatrice I.J.M. van der Heijden is hoofd van de Vakgroep Strategisch HRM en geeft leiding aan het Responsible Organization Onderzoeksprogramma aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Ze is daarnaast hoogleraar Strategisch HRM aan de Open Universiteit en aan de Universiteit van Twente. In haar onderzoeken richt zij zich vooral op ouder worden in het werk, leeftijdsgerelateerde stereotypering, loopbaanontwikkeling

7 en employability. Ze is mede-auteur van het in 2012 verschenen rapport Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: de stand van zaken en mede-initiator van de op dat rapport gebaseerde Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers. Onlangs is haar nieuwste boek Een leven lang inzetbaar? verschenen, mede onder eindredactie van dr. Annet de Lange. Handreiking voor duurzame inzetbaarheid In het rapport Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: de stand van zaken wordt geconstateerd dat bedrijven en organisaties behoefte hebben aan kennis op het gebied van duurzame inzetbaarheid. In het vervolg op het rapport is daarom de Handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers opgesteld. Deze handreiking biedt bedrijven handvatten bij het werken aan een verbeterde duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers. De handreiking biedt niet alleen veel uitleg, maar ook concrete tips en acties voor zowel werkgevers als werknemers. Werken op je 68e Het was uitzendbureau Werkstudent dat Albert Ploeg aan werk hielp bij Axxicom Airport Caddy. Werkstudent draagt wel vaker uitzendkrachten aan, maar het bijzondere is dat de enthousiasteling waar ze dit keer mee kwamen 62 jaar was. Inmiddels zijn we zes jaar verder en werkt Albert nog steeds met veel plezier drie dagen per week op Schiphol als begeleider van passagiers met een beperkte mobiliteit en kinderen die alleen reizen. 'Ik wil mijn dagen liever niet vullen met fietsen en in de tuin zitten. Bovendien vind ik het niet erg om wat extra's te verdienen om leuke dingen te kunnen blijven doen.' Zwaar

8 werk vindt hij het niet, ook al moet hij regelmatig mensen ondersteunen of zelfs tillen. Dat komt misschien ook wel omdat hij altijd in de haven heeft gewerkt: lange tijd als havenarbeider, de laatste zeven jaar als terminalmanager. 'Daar leer je ook hoe je slim moet werken.' Hij wist het ziekteverzuim van zijn ploeg havenarbeiders terug te brengen van 13 procent naar rond de 2 procent. 'Dat is me ook gelukt door met mensen te overleggen en ze te laten wisselen van werk.' Een variant van die aanpak past hij toe op Schiphol. 'Je moet natuurlijk niet zomaar aan passagiers gaan sjorren, je moet ze zelf laten vertellen hoe ze geholpen willen worden.' Hij heeft veel geleerd van 'een van mijn eerste klantjes': rolstoeltennisser Esther Vergeer. 'Geweldig wat zij aan levensvreugde weet uit te stralen.'