Vitamine K Over het stimuleren van een ketenaanpak

Transcriptie

1 Eva Voncken is onderzoeker bij Actis Onderzoek en vanuit het expertisecentrum beroepsonderwijs betrokken bij de monitor van het Ambitieprogramma-vmbo. Peter Sleegers is hoogleraar onderwijskunde aan de Universiteit Twente en senior-adviseur bij BMC. Ruud van der Herberg is partner bij de Hobéon Groep. Martin van Os is directeur van de Vakcollege Groep. Alle auteurs waren in de afgelopen vijf jaar in verschillende rollen betrokken bij het Ambitieprogramma-vmbo. Eva Voncken, Peter Sleegers, Ruud van der Herberg en Martin van Os Vitamine K Over het stimuleren van een ketenaanpak Scholen die succesvol waren binnen het Ambitieprogramma-vmbo hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in ketensamenwerking. Voor hen was dat van belang om meer doorstroom, doorlopende leerlijnen en positieve beroepsbeelden over techniek te realiseren. Om scholen te ondersteunen bij de samenwerking met hun ketenpartners zijn in het kader van het Ambitieprogramma-vmbo ketengesprekken georganiseerd. De manier van vragenstellen in deze gesprekken leidt ertoe dat de ketenpartners zelf knelpunten onder woorden brengen en geschoold raken in het kijken naar hun eigen keten. In dit artikel beschrijven Eva Voncken, Peter Sleegers, Ruud van der Herberg en Martin van Os deze manier van werken. Scholen en andere betrokkenen, ook in andere contexten dan de techniek, kunnen met behulp van ketengesprekken komen tot betere samenwerking in de keten. Steeds vaker wordt verwezen naar het belang van een ketenaanpak bij het aanpakken van complexe problemen binnen en buiten het onderwijs. Het bewustzijn groeit dat goede samenwerking binnen de keten tussen verschillende onderwijsorganisaties en het bedrijfsleven cruciaal is voor succesvolle doorstroming naar vervolgopleidingen en de arbeidsmarkt. Maar ketensamenwerking is niet gemakkelijk. Vaak is er gebrek aan regie of ontbreken er partijen. In een ketengesprek worden vier kenmerken van het samenwerkingsproces bevraagd: openheid, respect voor kernbelangen, voortgang en inhoudelijke kwaliteit. Via een ontwikkelingsagenda, die aan het eind van het ketengesprek wordt opgesteld, zijn de ketenpartijen in staat om de samenwerking te optimaliseren. De ketenreview: een gesprek over netwerken In het kader van deze ketengesprekken bepaalde de vmbo-school wie er bij een ketengesprek aan tafel zaten. De school nodigde, soms bijgestaan door een regionaal technocentrum, de ketenpartners uit voor een gesprek op de school. Doorgaans was er een vertegenwoordiging vanuit mbo en bedrijven aanwezig, soms ook een opleidingsbedrijf of een regionaal platform. Vanuit de school waren meestal meerdere mensen vertegenwoordigd: directie, teamleiders, soms docenten of een speciale contactfunctionaris. De gesprekken werden geleid door externe experts. Elke bijeenkomst startte met een korte introductieronde. Aan het eind daarvan lichtte de gespreksleider beknopt het beoogde doel en de opzet van het ketengesprek toe. Aan het einde van het gesprek werd een agenda voor de nabije toekomst opgesteld, waaraan alle actoren zich committeerden. In het ketengesprek werden steeds vier zaken verkend, die te maken hebben met de kenmerken voor een goed procesverloop: Openheid: wat staat er op de agenda? Welke activiteiten worden uitgevoerd? Wie is daar bij betrokken? Wie doet wat? Welke rollen of functies hebben actoren? Respect voor kernbelangen: welke partijen zijn gecommitteerd? Hoe vindt er besluitvorming plaats? Houdt men zich aan afspraken? Welke gedeelde belangen zijn er? Is er ruimte voor eigen beleid? Voortgang: is er een langetermijnplanning? Hoe worden nieuwe activiteiten gekozen? Is er sprake van continuïteit? Hoe wordt er gecommuniceerd naar buiten toe? Wie heeft de regie? Inhoudelijke kwaliteit: hebben de verschillende actoren voldoende expertise? Zijn er externe experts betrokken? Wordt de voortgang geëvalueerd? Tussen eind 2009 en eind 2010 hebben wij in totaal twintig ketengesprekken uitgevoerd. Dit artikel vormt de weerslag van onze ervaringen: wat is ons opgevallen als we de al die gesprekken overzien? Schieten met een schot hagel: een (te) volle agenda In de ketens bruist het doorgaans van de activiteiten: er is eerder een te volle agenda dan een gebrek aan ideeën. Een agenda is in dit verband geen goedgekozen term: vaak gaat het om een serie projecten en activiteiten die weinig onderlinge 15

2 samenhang vertonen. Er worden activiteiten en projecten uitgevoerd met het basisonderwijs, waarbij er verkeer is van leerlingen over en weer. Er zijn projecten en activiteiten om de aansluiting met het mbo te verbeteren, door portfolio s, docentenstages, loopbaanleren of door overlap uit het programma te schrappen en te werken aan verkorte of doorlopende leerlijnen. Het bedrijfsleven wordt de school ingehaald en voert modules uit of richt werkplekken in. Er is doorgaans een positieve grondhouding naar het onderwijs en met name naar het vmbo toe, maar het ontbreekt vaak aan gemeenschappelijkheid. Er is weinig samenhang en focus, wat de interventies soms eerder het karakter van een schot hagel geeft dan van doelgerichte actie. Check op aanwezigheid Tijdens de ketengesprekken blijkt met regelmaat dat er partners in de samenwerking ontbreken, die wel nodig zijn om het probleem te kunnen aanpakken. Een voorbeeld daarvan is de situatie dat de onderbouw op een andere locatie zit dan de bovenbouw en daardoor niet betrokken wordt. De partner die het vaakst in de ketengesprekken ontbreekt, is het basisonderwijs. Samenwerking met het basisonderwijs vormt voor het vmbo een lastig te organiseren deel van de keten. Dat komt onder meer doordat het vmbo met veel basisscholen te maken heeft en de grenzen van de samenwerking soms worden bepaald door lokaal beleid en afspraken over de overgang van primair naar voortgezet onderwijs. Bovendien heeft het basisonderwijs veel onderwerpen te verhapstukken, waarvan techniek er maar een is. Het gegeven dat techniek is opgenomen in de kerndoelen en onderwerp van toezicht door de inspectie zal worden, kan de ontvankelijkheid van het basisonderwijs voor ondersteuning vanuit het vmbo wel doen toenemen. Vaak ook heeft het basisonderwijs een onduidelijk beeld van wat het vmbo is. Stuk voor stuk punten waarvoor verbeteracties kunnen worden benoemd voor de ontwikkelagenda. Hoewel het belang voor het bedrijfsleven in tijd verder weg ligt dan dat binnen de onderwijsketen het geval is, is het bedrijfsleven in alle ketens vertegenwoordigd en bereid om te investeren; soms zelfs al heel vroeg in de keten (in het basisonderwijs). Wel bestaat het risico dat de inzet conjunctureel bepaald is. In sommige regio s wordt met het oog op binding van bedrijven de samenwerking in een convenant vastgelegd. Ook de technocentra spelen in een aantal regio s een grote rol in het actualiseren van een bedrijvennetwerk rond de school. Naar activiteiten bezien zijn er nog maar weinig ketens waar de inbreng van het bedrijfsleven zich uitstrekt tot het programma. Wie voert eigenlijk de regie? Uit alle gesprekken kwam duidelijk naar voren dat aansturing en regie niet of nauwelijks zijn geregeld. Dat regie nodig is, lijkt vanzelfsprekend; de keten is immers een complex geheel. Juist omdat de keten uit deelverbanden bestaat, ligt in de praktijk de regie nu eens bij de ene partij en dan weer bij de andere. Op dit punt kunnen de ketens nog versterkt worden. In een van de ketens ontbrak een formele structuur met regie totaal: men vond elkaar waar belangen zich verenigden. Soms is er 16

3 wel regie, maar leunt die zwaar op een persoon of een klein groepje. Dat kan een grote belasting vormen en maakt het geheel ook kwetsbaar. Regie is nodig om te zorgen dat de keten op alle niveaus (operationeel, tactisch en strategisch) functioneert en om te signaleren wanneer dat niet het geval is. En behalve het bewaken van de agenda en de continuïteit heeft de regierol ook een belangrijke functie in het ketenmanagement en -onderhoud: zorgen dat de keten als zodanig functioneert. Waar de schoen wringt: verdeelde betrokkenheid en kernbelangen Een van de meest genoemde problemen in de ketengesprekken is uitval in het mbo vanwege verkeerde beroepsbeelden of door herhaling en overlap in de leerstof. Vaak wisselen leerlingen in het mbo veelvuldig van opleiding. De samenwerking met het mbo is voor het vmbo in veel gevallen niet eenvoudig. Dat heeft niet alleen met schaalgrootte te maken, maar vaak ook met de gelaagdheid van roc s. Er zijn ketens waar op docentniveau tussen vmbo en mbo een goed contact bestaat, maar waar op directieniveau vanuit het mbo geen steun verkregen wordt voor de ambities. Er moeten in de keten voldoende verbanden zijn op operationeel niveau (op de werkvloer), maar als die niet gedekt worden op tactisch en strategisch niveau (directie en bestuurders), dan kan de samenwerking niet functioneren. Andersom komt ook voor dat discussies blijven hangen op strategisch niveau en het niet tot praktijken komt. Vmbo-scholen en het basisonderwijs waren in de ketengesprekken vaak niet in staat een concreet gedeeld belang te benoemen. Voor basisscholen spreekt de wens dat hun leerlingen op de goede plek in het voortgezet onderwijs terechtkomen, voor zich. Die wens moet verder uitgewerkt worden. Mogelijkheden om gedeelde belangen te formuleren ligt in thema s als opwaartse druk en keuzebegeleiding: het vmbo kan het basisonderwijs helpen in het neerzetten van moderne techniekbeelden. Door ontzorging kan commitment van het basisonderwijs opgebouwd worden: het ontlasten van het basisonderwijs door een breder pakket aan activiteiten op te pakken dan uitsluitend techniek(lessen): door benutting van de technische infrastructuur van de scholen in het vmbo, door bijvoorbeeld combinaties van techniek en andere aandachtsgebieden van het basisonderwijs (rekenen, taal) te maken. Welke richting gaan we uit? In de ketengesprekken valt verder op dat er nog weinig aandacht is voor een systematische aanpak van de interventies. Soms worden de activiteiten niet afgemaakt. Vaak is er geen enkele vorm van monitoring of evaluatie om te kijken of de oorspronkelijke doelen wel bereikt zijn, men nog op het goede spoor zit, de interventies wel effectief zijn, de interventies wel ten goede komen aan kwaliteitsverbetering van het onderwijs en aan de/ alle leerlingen in de techniek, enzovoort. In een keten kwam de ketenregie in handen van het bedrijfsleven, juist vanwege die reden: om de onderwijspartners te helpen efficiënter en planmatiger om te gaan met de activiteiten. Systematischer en planmatiger met gegevens omgaan maakt het ook mogelijk om succes(factoren) te benoemen en die vervolgens weer in de communicatie te benutten. In de externe communicatie kan de keten vaak ook een grotere rol spelen. Aanbevelingen Op grond van onze ervaringen met ketengesprekken rond het aantrekkelijker maken van techniekonderwijs voor leerlingen, hebben wij de volgende, meer algemene aanbevelingen geformuleerd om te komen tot een goed functionerend interorganisationeel samenwerkingsverband ten behoeve van het realiseren van een kwalitatief goed lokaal onderwijsarrangement: zorg voor onderbouwing en gedeelde analyse: voor welk probleem wordt de keten ingezet, welke activiteit past daarbij, wat levert het op; breng focus en samenhang aan in de agenda, zorg dat de agenda niet te overladen wordt en maak keuzes; houd in de gaten wat de primaire doelstelling is van de keten; regel de regie: bewaken van de agenda, continuïteit, ketenmanagement en -onderhoud; zorg dat de keten op alle niveaus (operationeel, tactisch en strategisch) goed functioneert; zet de keten in voor communicatie: laat andere ketenpartners jouw verhaal vertellen. Dat is vaak krachtiger dan voor jezelf reclame maken; voer in de keten het gesprek over structuur, gedeelde belangen en regie; zorg voor externe ondersteuning bij het vormgeven van de samenwerking in de keten; evalueer systematisch de resultaten van de samenwerking. 17

4 Ketengesprekken als leerproces De ketenreviews leverden stuk voor stuk boeiende en steeds weer andere gesprekken op, die veel aanknopingspunten bieden voor verbetering van de keten, zowel inhoudelijk, in de zin van meer samenhang en zicht op nieuwe kansen, als in termen van een steviger fundament. Ketenpartners zijn niet gewend om met elkaar en aan de hand van begrippen als gedeeld belang hun samenwerking te analyseren. Het voeren van het gesprek over waar gedeelde belangen liggen, leidt meer dan eens tot verheldering van het probleem zoals dat door de verschillende partners ervaren wordt. Het gesprek leidt er in een aantal gevallen toe dat de probleemanalyse scherper wordt. Zo blijkt een aantal malen dat de kern ligt in de onzichtbaarheid van techniek en daarmee het ontbreken van techniekbeelden voor jongeren. Dat leidt dan bijvoorbeeld tot het besef dat de keten in alle fasen van het proces van keuzebeïnvloeding ook meer zou moeten inspelen op ouders. Bovendien levert het delen van problemen en van een gezamenlijk urgentiegevoel vertrouwen op, een essentiële voorwaarde voor duurzame samenwerking. Het ontwikkelde begrippenkader leent zich prima om in een kort tijdbestek systematisch aan de hand van een aantal eenvoudige checks te exploreren hoe de samenwerking in de keten in elkaar steekt, de kwaliteit van het interorganisationele netwerk te analyseren en na te gaan waar zwakke schakels en verbeterpunten liggen. Scholen hebben deze manier van kijken en praten over samenwerking in de keten als verhelderend ervaren. Door deze werkwijze met scholen als het ware in te oefenen kregen ze handvatten om hun samenwerking te optimaliseren. Het gehanteerde gesprekskader is een werkbaar instrument gebleken dat relevante partijen aan tafel brengt en aandacht vraagt voor de complexiteit van de problematiek van in-, door- en uitstroom van leerlingen naar vervolgopleidingen en de arbeidsmarkt. De scholen is aangeraden om zelf een (vervolg)ketengesprek te organiseren. Wel denken we dat externe begeleiding daarbij geen overbodige luxe is. De blik van buiten blijkt een goede aanjager om de cirkel van plannen, doen, evalueren en bijstellen rond te maken. Sleutelen aan de keten Vmbo-scholen hebben de afgelopen jaren veel werk gemaakt van het verbeteren van de samenwerking met hun ketenpartners. Ze beseffen steeds meer het belang van een goede strategische positie in de lokale context. Op grond van de ervaringen met de ketengesprekken is de conclusie dat belangrijke elementen voor een goed verloop van 18

5 het proces van samenwerking veelal nog ontbreken. Zo ontbreekt er een goede probleemanalyse, staat er te veel op de agenda en zijn niet alle relevante partijen betrokken. Maar ook zal er gewerkt moeten worden aan een versterking van de regie, het vinden van gedeelde belangen, het ontwikkelen van vertrouwen in elkaar, een duidelijke focus en planmatige aanpak en een doordachte fasering. Dat vereist een verdere professionalisering van degenen die hiervoor binnen de scholen verantwoordelijk zijn. Het vergt tevens van de betrokkenen dat ze afwegingen maken waar/voor welk probleem de keten wordt ingezet en dat ze systematisch nagaan of de activiteiten in de keten ook daadwerkelijk leiden tot verbetering van het onderwijs en de beoogde kwantitatieve resultaten. En, niet te vergeten, het vraagt ook sleutelen aan het onderhoud van de keten zelf. Ketenreviews kunnen in onze ogen ook een meerwaarde hebben in andere sectoren en voor andere complexe (beleids)doelstellingen. Denk bijvoorbeeld aan passend onderwijs. In het beroepsonderwijs, zeker in het vmbo, is de blik al gauw naar buiten gericht. In andere sectoren is dat minder vanzelfsprekend. Waar het probleem om een oplossing vraagt die het schoolniveau overstijgt, komt samenwerking in de keten in beeld. Het ketengesprek is vervolgens een goed hulpmiddel om het fundament van die samenwerking te verstevigen en op die manier te zorgen dat de keten optimaal zijn werk kan doen. Geraadpleegde literatuur Sleegers, P. e.a. (2006). De coördinator als procesmanager. Deel 2. Woerden: WSNS+. Theunissen, M.W.G. (1995). Samen nascholen, maar hoe? Leuven/Apeldoorn: Garant. 19