The Member Company (TMC) N.V.

jaarverslag 2007 iedereen ondernemend

jaarverslag 2007 Flight Forum 107, 5657 DC Eindhoven Postbus 700, 5600 AS Eindhoven Telefoon 040 239 2260 Fax 040 239 2270 info@tmc.nl www.tmc.nl Raad van Bestuur Thijs Manders Pieter van den Tillaart Roy Roosen Luuk Jeuken Raad van Commissarissen Jan Lobbezoo Hans Wouters Paul Schouwenaar

inhoud HET BEDRIJF 1 THE MEMBER COMPANY (TMC) N.V. 6 1.1 Voorwoord 6 1.2 Profiel 9 1.3 Kerngegevens 16 1.4 Groepstructuur 17 2 VERSLAG VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN 20 3 VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR 26 3.1 Algemeen 29 3.2 Financiële informatie 29 3.3 Proforma gecombineerde cijfers 30 3.4 Personeel 30 3.5 Visie, missie, en strategie 31 3.6 Marktontwikkelingen en vooruitzichten 33 3.7 Verwachtingen TMC Group 36 3.8 Verslag per member company 37 3.9 Het aandeel en beleid 48 3.10 Financiële kalender 49 3.11 Risico en risicobeheersing 49 3.12 Corporate Governance 51 DE CIJFERS 5 JAARREKENING 56 5.1 Geconsolideerde balans per 31 december 2007 56 5.2 Geconsolideerde winst-en-verliesrekening over 2007 58 5.3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht over 2007 59 5.4 Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat over 2007 60 5.5 Geconsolideerd overzicht van wijzigingen in het eigen vermogen over 2007 60 5.6 Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening 2007 61 5.7 Vennootschappelijke balans per 31 december 2007 88 5.8 Vennootschappelijke winst-en-verliesrekening over 2007 90 5.9 Toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening over 2007 90 6 OVERIGE GEGEVENS 92 6.1 Accountantsverklaring 92 6.2 Statutaire regeling winstbestemming 93 4 MEMBER COMPANIES 54

1 1.1 Voorwoord Voordat wij in 2000 met TMC van start gingen, hebben we eerst onderzoek gedaan naar arbeidsverhoudingen binnen de bekende softwarehuizen en detacheerders naar de wensen van professionals en de mening van, destijds nog potentiële, klanten als ASML, Philips en Océ. We zagen al snel dat er een aantal elementen ontbrak. Opdrachtgevers waren van mening dat de professional eigenlijk al het werk zelf deed, terwijl hij daar financieel weinig van terugzag. Ook viel het hen op dat deze professional weinig aandacht kreeg van zijn werkgever. Verder stuitten ze op het gegeven dat hij door allerlei bedingen met handen en voeten vast zat aan zijn werkgever. Zo werd hem dus de kans ontnomen een loopbaanstap te maken. Tenslotte vonden ze dat het aanbod van de toeleveranciers te veel leek op wat ze zelf al in huis hadden. Ze wilden juist mensen die het verschil maakten. De professional liet ons weten dat hij zich meer identificeerde met zijn opdrachtgever dan met zijn werkgever. Hij hoorde of zag nauwelijks iets van zijn werkgever en vroeg zich af of deze wel toegevoegde waarde had. Veel terugkomende uitspraken waren: Ik voel me verloren in de massaliteit. Ik ben slechts één van de zovelen. Ik wil de zekerheid van een vast dienstverband. Ik wil leren van vakbroeders en -zusters en mijn kennis met hen delen. Hij wilde vooral beter gewaardeerd worden en niet alleen financieel. Hij wilde zich ook persoonlijk kunnen ontwikkelen. Feitelijk maken we een soort winst-en-verliesrekening per werkondernemer, zoals wij onze ondernemende professionals noemen. Zo ziet hij meer terug van zijn eigen inzet, omzet en marktwaarde. Verder richten we ons op de persoonlijke ontwikkeling van onze professionals, met name in termen van het ontwikkelen van meer ondernemend gedrag. Wij gaan in feite met hen een mentale arbeidsverhouding aan waardoor zij zich meer ondernemer gaan voelen en echt een werkondernemer worden. We investeren vooral in het ontwikkelen van soft skills zoals communicatieve vaardigheden en effectief gedrag. Een belangrijk element in ons model is dat we werken met gespecialiseerde businesscellen met een omvang van maximaal 50 tot 80 werkondernemers. Door deze omvang beperkt te houden, herkennen onze werkondernemers zich in het bedrijf waar zij werken en voelen zij zich niet verloren in de massaliteit. Bovendien worden ze betrokken bij het bedrijfsbeleid in de cel, waaronder de visie, strategie en klantenbenadering. Wij zijn anders. Wij zijn een organisatie waarin mensen aandacht krijgen en ook in financiële zin iets terugkrijgen voor hun inzet. Wij bieden in principe de zekerheid van een vast dienstverband en toch de mogelijkheid om over verschillende bedrijven heen carrière te maken. Dat doen we in nieuwe arbeidsverhoudingen. Dit stimuleert kenniscirculatie tussen ondernemingen en past binnen de opkomende open innovatiegedachte van veel bedrijven. Op basis van onder andere deze uitkomsten hebben wij ons huidige model ontwikkeld. Wij geloven sterk in de toekomst van deze nieuwe arbeidsverhoudingen en de kracht van TMC Group. Iedereen ondernemend Wij bieden continuïteit in de vorm van langlopende arbeidsovereenkomsten; we werken in de regel niet met projectcontracten of uitzendachtige constructies. Daarnaast hanteren we voor onze specialisten geen concurrentiebeding. Zij zijn vrij om te gaan en staan waar ze willen. In de praktijk zien we in de oudste cellen binnen TMC Group dan ook nauwelijks verloop. Bij ons deelt degene die het werk bij de opdrachtgever doet mee in het projectresultaat. We zien wel een trend in de arbeidsverhoudingen richting het ZZP-schap (Zelfstandige Zonder Personeel). Hier kleeft echter een aantal nadelen aan, zowel voor de opdrachtgever als voor de ZZP-er. Grote bedrijven, waar juist vaak de interessante opdrachten vandaan komen op het gebied van research & development, werken liever met gerenommeerde partijen. De professional op zijn beurt zal binnen één à twee jaar het gevoel kwijt raken bij een club te horen. Hij gaat zich eenzaam voelen en is nauwelijks in staat zijn kennis op het noodzakelijke Van links naar rechts: Pieter van den Tillaart, Thijs Manders, Roy Roosen en Luuk Jeuken Raad van Bestuur, TMC Group pag. 6/96 pag. 7/96

niveau te houden door te leren van collega s. Met name hoogopgeleide technische professionals willen toch vaak deel uitmaken van een club gelijkgestemden. Bovendien hebben ZZP-ers moeite om goede tarieven te bedingen. Daarbij verwachten wij dat als de conjunctuur maar enigszins tegenzit het behoorlijk moeilijk zal zijn om zelfstandig opdrachten te regelen. De ZZP-er kan dan niet terugvallen op een organisatie die dat samen met hem regelt. Ook zullen meer bedrijven ons businessmodel omarmen. Dat zal vooral het geval zijn bij zogenaamde start-ups. Het is namelijk bepaald niet eenvoudig om als bestaande onderneming, althans als deze een behoorlijke omvang heeft, een dergelijke herinrichting te realiseren. We zien in ieder geval bij de gevestigde orde weinig beweging in dit kader. Voor start-ups is het ook niet eenvoudig de elementen van het model te implementeren. Het risico nemen van een vast dienstverband, het delen in de overwinst, waardoor je in het begin toch een bepaalde marge weggeeft, zijn behoorlijke stappen. Het coachingsmodel met psychologen, zoals wij dat hanteren, heb je ook niet zomaar ingericht. Tenslotte heb je voor het werken in cellen weer een bepaalde omvang nodig. Het is dan ook de synergie van de vier principes van het werkondernemerschap wat ons onderscheidt. Op termijn verwachten wij dat deze nieuwe arbeidsverhoudingen in een breder kader geïnstitutionaliseerd zullen gaan worden. Alleen dan zijn we 10-20 jaar verder. Wij hopen dat we dan één van de pioniers zijn geweest en daar zijn we heel trots op. Thijs Manders algemeen directeur Advies- en ingenieursbureaus TMC Group Detacheringbureaus Uitzendbureaus Fig. 1 Positionering TMC Group 1.2 PROFIEL (TMC Group) is een technology & ICT dienstverlener. TMC Group is specialist in hoogwaardige ondersteuning in de vorm van kennis en advies en zet projectmatig vakspecialisten in bij vooraanstaande opdrachtgevers in de profit en non-profit sector. Hierbij profileert TMC Group zich in de markt met twee member companies, die tevens twee labels representeren: > TMC Technology & ICT > Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek. Met de hoogopgeleide specialisten, al dan niet werkondernemer, streeft zij naar een toonaangevende positie in de markt. Beide member companies zijn vanuit gespecialiseerde businesscellen actief op een aantal nichemarkten. De competenties binnen de businesscellen zijn een multidisciplinaire afspiegeling van research & development dan wel de projectorganisatie van onze opdrachtgevers. Onze circa 400 specialisten worden veelal ingeschakeld vanaf de ontwikkelings- en ontwerpfase tot en met de realisatie en beheer van projecten. TMC Group positioneert zich als gespecialiseerde dienstverlener tussen de advies- en ingenieursbureaus en detacheringbureaus. Sinds november 2006 is TMC Group toegelaten aan Alternext Amsterdam (ALTMC). TMC Technology & ICT (TMC) Binnen de member company TMC Technology & ICT worden technisch en ICT-specialisten ingezet, die actief zijn binnen verschillende stadia van onderzoek en ontwikkeling van hightech en ICT-gerelateerde producten. Dit kan zijn van research & development en ICT tot en met industrialisatie en service & onderhoud. TMC Group focust zich op de continue vraag van haar opdrachtgevers naar hoogwaardige en flexibele specialisten. Opdrachtgevers zijn toonaangevende technologie, automotive, olie & gas en productiebedrijven in Nederland, België en Duitsland. Belangrijke opdrachtgevers zijn onder andere Philips, ASML, TNO, NXP, Océ, DAF, Shell en BP. Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek (Adapté) Binnen de member company Adapté verlenen de technisch adviseurs adequate en kwalitatief hoogwaardige ondersteuning bij projecten en capaciteitsknelpunten binnen bouwkunde & civiele techniek. Zij worden ingezet binnen elke fase van een project, bij opdrachtgevers op locatie. Adapté rekent een breed scala aan ingenieursbureaus, architectenbureaus, bouwbedrijven en gemeentelijke overheden tot haar klanten, waaronder het Ministerie van Defensie, Vebo, DHV, Grontmij en Gemeente Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Arnhem en Almere. Bouwkunde Bouwkunde is actief in de volgende niches: architectuur, bouwfysica & bouwregelgeving en beheer & onderhoud. Opdrachtgevers worden ondersteund bij de ontwikkeling, bouw en constructie van sociale en vrijesectorwoningen, verzorg- en verpleeghuizen, kantoren, winkelcentra, theaters en bedrijfshallen. Civiele Techniek Civiele Techniek is actief in de volgende niches: wegen & verkeer, riolering & waterhuishouding, cultuurtechniek & groen en kunstwerk & constructen. Op locatie bieden zij ondersteuning bij projecten als ontwikkeling, bouw- en woningrijp maken, aanleg en (re-)constructie, renovatie, beheer & onderhoud van (bedrijfs-)terreinen, woonwijken, wegen, rioleringen, verkeers- en spoorwegen, bruggen, tunnels, viaducten, sluizen, stuwen, dijken en waterwegen. Architect van je eigen carrière gebaseerd op kansen zien en grijpen. pag. 8/96 pag. 9/96

werkondernemen het model voor de 21 e eeuw De kracht achter TMC Group is ons inmiddels bewezen en onderscheidende businessmodel. Dit businessmodel, het zogeheten werkondernemerschapsmodel, is gebaseerd op ondernemerschap van onze directe (werkondernemers) en indirecte medewerkers. Het model kenmerkt zich door de volgende vier principes: Het vierkante hoofd van het figuurtje staat voor de technische kant van de werkondernemer, het ronde hoofd staat voor de soft skill kant. De cirkel combineert deze twee eigenschappen tot één totaaleigenschap die alle werkondernemers verbindt! LANGDURIGE ARBEIDSRELATIE Wij streven naar het onderhouden van langdurige werkrelaties met onze werkondernemers. Dit resulteert in de meeste gevallen tot een arbeidscontract voor onbepaalde tijd. Dit stelt ons in staat om onze opdrachtgevers op een continue basis te voorzien van een stabiel aanbod van specialisten, met een hoogwaardige kennis en ondernemende capaciteiten. INDIVIDUELE WINSTDELING Al onze werkondernemers delen in de overwinst die ze zelf genereren. Iedere werkondernemer ontvangt een concurrerend basissalaris, aangevuld met een individuele bonus gebaseerd op het door de werkondernemer gerealiseerde projectresultaat. Het delen in overwinst wordt gezien als een eerlijke en volwassen arbeidsrelatie, waarbij het ondernemerschap wordt gestimuleerd. 1-op-1 CARRIÈRE COACHING Onze werkondernemers worden continu gecoacht door TMC Assessment & Development B.V., geen dochter van TMC Group maar opererend onder de TMC-merknaam en daarmee geheel onafhankelijk. Dit geeft onze werkondernemers de mogelijkheid om gericht en onder constante begeleiding aan hun soft skills te werken, inclusief hun ondernemers- en communicatievaardigheden. Ter ondersteuning van dit coachingstraject wordt er gewerkt met een unieke beoordelings- en ontwikkeltool, de werkondernemerschapstest. Bij het coachen van werkondernemers draait het feitelijk om persoonlijk leiderschap, bestaande uit vijf kernelementen: > Professionele zelfkennis: je beschikt over een accuraat zelfbeeld en weet waar je naar toe wilt. > Emotionele zelfkennis: je bewust zijn van je eigen kwetsbaarheid en beschikken over een zelfreflecterend vermogen. > Stijlflexibiliteit: kunnen omgaan met verschillende niveaus binnen organisaties en meerdere stijlen in je eigen profiel ontwikkelen. > Relationeel vermogen: je kunnen inleven, netwerken en communicatietechnieken beheersen. > Handelend vermogen: kansen zien en kansen pakken, resultaatgericht en gedreven zijn. GESPECIALISEERDE BUSINESSCELLEN Wij zijn georganiseerd in zogenaamde businesscellen die alle een specifieke nichemarkt bewerken. Voor meer informatie over de businesscellen verwijzen wij naar pagina 54. Vanuit onze filosofie varieert de grootte van een businesscel van 50 tot maximaal 80 werkondernemers. Zo creëren wij een omgeving waarin de voordelen van ons werkondernemerschapsmodel optimaal worden benut. Als een cel groeit naar meer dan 50 tot 80 werkondernemers, is het punt bereikt deze op te splitsen in logische competentie- dan wel geografische gebieden. Deze structuur resulteert in een krachtig netwerk tussen specialisten in relevante nichemarkten, grote betrokkenheid en continuïteit van personeel en loyaliteit richting TMC Group. Dit wordt nog eens extra bevorderd door kwartaalmeetings die door de diverse businesscellen worden georganiseerd. Deze hebben als doel kennis te delen en onderwerpen ter discussie te stellen, die te maken hebben met specifieke aandachtsgebieden. Daarnaast wordt er een platform gecreëerd waarop werkondernemers invloed kunnen uitoefenen op het celbeleid. pag. 10/96 pag. 11/96

We kunnen er niets aan doen, het zit in ons DNA. We zijn van mening dat dit businessmodel ons optimaal in staat stelt alert te reageren op veranderende eisen en (technische) ontwikkelingen in onze markten. Dit model biedt ons de mogelijkheid een voorkeurspositie te verwerven bij onze (potentiële) opdrachtgevers en ons zodoende dichtbij de kernactiviteiten van onze opdrachtgevers te positioneren. De werkondernemers van TMC Group nemen dan ook, hoewel zij werken op projectbasis, vanwege hun relevante diepgaande technische kennis en ervaring vaak sleutelposities in. Zij worden door onze opdrachtgevers zeer hoog gewaardeerd en werken dan ook veelal aan bedrijfskritische projecten. Een heldere focus helpt ons bij het aantrekken van hooggekwalificeerd en gespecialiseerd (technisch) personeel. Ook in onzekere marktomstandigheden achten wij de kans groter snel en adequaat onze werkondernemers te kunnen realloceren, dan wel op posities te kunnen behouden, vanwege de hoge graad van specialisatie. Wij onderscheiden ons hierdoor van reguliere aanbieders van (technische) kennis zoals bijvoorbeeld de traditionele softwarehuizen en ingenieursbureaus. Conclusie: iedereen ondernemend! Onze stabiele winstgevende groei van de afgelopen jaren, als gevolg van het toenemende aantal businesscellen en werkondernemers, onderstreept de erkenning van de voordelen van het businessmodel voor medewerkers, opdrachtgevers én investeerders. Juist de combinatie van de vier principes maakt het werkondernemerschapsmodel zo uniek. Het biedt de werkondernemer continuïteit en volop carrièremogelijkheden over bedrijven heen. Dat wil zeggen, hoewel de werkondernemer met TMC Group een (langdurige) arbeidsrelatie aangaat, hij ervaring opdoet bij verschillende bedrijven en zo vorm kan geven aan zijn loopbaanontwikkeling. Voor onze opdrachtgevers resulteert het model vooral tot toegang van hoogwaardige kennis, flexibiliteit, continuïteit en zeer gedreven specialisten, die net een stapje verder gaan en bewust bezig zijn hun carrière te ontwikkelen. Daarnaast waarborgt het concept van de businesscellen zowel in hoog als in laag conjunctuur voldoende reactiesnelheid. Bovendien speelt het celmanagement kort op de bal. TMC Group is dé businesspartner voor haar opdrachtgevers, ook in krappe arbeidsmarkten. We zijn de onmisbare schakel tussen de werkondernemer en de opdrachtgever. Kortom: iedereen ondernemend! Wie is de werkondernemer van TMC Group? Ondernemerschap wordt gedreven vanuit de ambities van werkondernemers in een klant- en marktgeoriënteerde cultuur. Mede door individuele coaching wordt een topmentaliteit gecreëerd bij onze werkondernemers, de celdirectie, het account management en overig ondersteunend personeel. Het uitdragen van het werkondernemerschapsmodel in alle vier de facetten en het marketen ervan zien wij als corporate DNA. Daarnaast geeft het businesscellenconcept het senior management de mogelijkheid te bouwen aan hun droom: het relatief autonoom aansturen van hun onderneming. Hierbij wordt de autonomie binnen de cel gestimuleerd en gedisciplineerde executie bewaakt van afgesproken acties. HET MODEL VOOR DE 21 e EEUW WERKT VOOR IEDEREEN Gemotiveerde werkondernemers zekerheid van een langdurig dienstverband in een ondernemende context: > Sluit aan bij de maatschappelijke trend: een nieuwe manier van leven en werken. > Sneller carrière maken over bedrijven heen. > Cellenconcept genereert een omgeving waarin mensen worden uitgedaagd om (vak-)kennis met elkaar te delen. > Ondernemen met een langdurig dienstverband en een uitgebalanceerd beloningspakket. > Open en transparante arbeidsverhouding, zonder concurrentiebeding. > Vergroten van persoonlijk ondernemerschap en versnelde persoonlijke ontwikkeling. > Ingezet bij opdrachtgevers, maar betrokken bij beleid, visie en strategie. Betrokken investeerders interessante propositie en duurzame winstgevende groei: > Investeren in een bedrijf met een uniek model en met de focus op een beperkte overheadstructuur. > Duurzaamheid door inspelen op maatschappelijke trends. > Onderscheidende positie in de markt ten opzichte van detacheerders, dienstverleners en ingenieursbureaus. > Door uitrollen van het businessconcept een duurzame winstgevende groei. Tevreden opdrachtgevers continuïteit en flexibiliteit van betrouwbare hoogwaardige specialisten: > Kunnen mobiliseren van krappe arbeidsmarkten. > Ontstaan van een wederzijdse vertrouwensrelatie en binding door betrokkenheid bij kernontwikkeling of project bij de opdrachtgever. > Continuïteit, flexibiliteit en kwaliteit met hoogwaardige kennis. > Ondernemende specialisten met een uitzonderlijk positieve mentaliteit. > Toegang tot state-of-the-art kennis. > Hoge productiviteit. > Nieuwe inzichten als gevolg van brede ervaring en diepgaande kennis over bedrijven heen. Verrijking voor de maatschappij levert een bijdrage aan kennisinnovatie: > TMC Group ontwikkelt een kennishuis, stimuleert de open innovatiegedachte en werkt aan kenniscirculatie. > Sexy businessmodel gericht op de nieuwe arbeidsrelatie. > Aantrekken van topspecialisten uit het buitenland met carrièremogelijkheden over bedrijven heen. pag. 12/96 pag. 13/96

HET WERKONDERNEMERSCHAP LANGDURIGE ARBEIDSRELATIE WERKONDERNEMERSCHAP #1 flexibel en dynamisch met een gedegen basis Wij geloven in eerlijke arbeidsverhoudingen. Roy Roosen, operationeel directeur, TMC Group Wij vinden dat als je samen volwassen in de markt staat, je ook een commitment naar elkaar moet uitspreken. Dat betekent dat wij als TMC Group niet aarzelen contracten voor onbepaalde tijd aan te gaan, vooropgesteld dat je als werkondernemer geschikt bevonden wordt. Dat is niet voor iedereen weggelegd en daarom zijn en blijven we heel selectief in het aannemen van mensen. Daarin zijn wij duidelijk anders dan de meer reguliere bedrijven. Zeker in krappe arbeidsmarkten zie je dat veel bedrijven bij wijze van spreken de poort openzetten. Iedereen die maar een technische opleiding afgerond heeft, krijgt een contract aangeboden. Verder onderscheiden onze contracten zich van de gebruikelijke contracten door het ontbreken van allerlei bedingen die moeten voorkomen dat de medewerker wegloopt bij zijn werkgever. Onze werkondernemers zijn vrij om te gaan en staan waar ze willen. Ze kunnen overstappen naar de opdrachtgever of naar de concurrent. Wij geloven niet in het omdoen van de boeien. Wij geloven in de kracht van onze organisatie en op basis daarvan gaan we een eerlijke arbeidsverhouding met elkaar aan. Ik concentreer me op de inhoud. Ad Vermeer, senior system architect, TMC Mechatronics B.V. Ik geloof niet in snel switchen van de ene naar de andere plek. In mijn vak bedenk je concepten en oplossingen. Dat gaat bij voorkeur via langlopende opdrachten omdat die oplossingen wel moeten worden bewezen. Dat kan niet als je te snel weer weg bent. Als werkondernemer bij TMC Group ga je georganiseerd van de ene langlopende opdracht naar de volgende. Er ontstaat kruisbestuiving : je doet tijdens een opdracht altijd nieuwe kennis en ervaring op die je weer meeneemt naar een volgende, uiteraard niet concurrerende, plek. Je bouwt ook voortdurend aan je netwerk. In mijn vorige werkomgeving was de mogelijkheid om mijn specifieke technische kennis optimaal in te zetten niet zo sterk aanwezig als nu. Ik voel me dan ook meer gewaardeerd door mijn werkgever én ik kan nu groeien op basis van mijn technisch inhoudelijke kennis. Iets wat voorheen niet mogelijk was. 100% WERKONDERNEMERSCHAP > LANGDURIGE ARBEIDSRELATIE > INDIVIDUELE WINSTDELING > 1-op-1 CARRIÈRE COACHING > WERKZAAM IN EEN GESPECIALISEERDE, ONDERNEMENDE BUSINESSCEL Ik vind TMC Group als werkgever erg prettig omdat ik ondernemend bezig kan zijn zonder me bezig te houden met allerlei papieren rompslomp en contracten. Ik concentreer me op de inhoud. pag. 14/96 pag. 15/96

1.3 KERNGEGEVENS Proforma Proforma Geconsolideerde gecombineerde geconsolideerde Geconsolideerde cijfers cijfers cijfers cijfers autonoom RESULTATEN (x Eur 1.000) 2007 2007* 2007** 2006 Opbrengsten 27.355 32.874 21.937 14.050 Groei 95% 134% 56% 130% Bruto winst 10.111 12.553 7.755 4.814 % van de opbrengsten 37,0% 38,2% 35,4% 34,3% Bedrijfsresultaat voor afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen (EBITDA) 5.136 6.873 3.611 2.853 % van de opbrengsten 18,8% 20,9% 16,5% 20,3% Bedrijfsresultaat (EBIT) 4.877 6.468 3.539 2.827 % van de opbrengsten 17,8% 19,7% 16,1% 20,1% Winst over het boekjaar 3.561 4.705 2.667 1.913 Groei 86% 146% 39% 200% % van de opbrengsten 13,0% 14,3% 12,2% 13,6% Totale kasstroom -2.808-2.808 4.717 BALANSGEGEVENS (x Eur 1.000) 1.4 GROEPSTRUCTUUR Begin juli 2006 is TMC Group opgericht en heeft er binnen TMC group een herstructurering plaatsgevonden. De activiteiten en werkmaatschappijen zijn ondergebracht in TMC Group. TMC Group heeft de aandelen van de werkmaatschappijen voor 100% tegen boekwaarde overgenomen van de verkopende aandeelhouders, via een intermediaire holding. TMC Holding B.V. is begin juli 2006 opgericht. Alle aandelen van TMC Holding B.V. zijn in handen van TMC Group. Gedurende de drie jaren daarvoor zijn de operaties van de verschillende werkmaatschappijen geherstructureerd, vooruitlopend op de geplande concentratie van de activiteiten binnen één groep. TMC Group heeft momenteel twee member companies: TMC Technology & ICT en Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek, waarmee vanuit gespecialiseerde businesscellen de markt wordt bewerkt (zie voor meer informatie pagina 54). Eind 2006 telde TMC Group vijf businesscellen, die alle hun bijdrage hebben geleverd aan het resultaat van 2006 en gevestigd zijn in Eindhoven: In 2007 zijn vijf nieuwe businesscellen opgericht, de eerste vier als aanvulling op de competenties in Eindhoven, de laatste om activiteiten te starten in de regio Rotterdam: > TMC Industrial Automation B.V. > TMC Chemical B.V. > TMC Mechanical B.V. > TMC Automotive B.V. > TMC Engineering & Construction B.V. Begin juli 2007 heeft TMC Group de overname van Adapté B.V. afgerond en heeft TMC Holding B.V. 100% van de aandelen verworven. Eind 2007 zijn daarnaast twee nieuwe vestigingen geopend en B.V. s opgericht, waardoor de volgende businesscellen te onderscheiden zijn: > Adapté Midden B.V. gevestigd te Amersfoort. > Adapté West B.V. gevestigd te Hoofddorp. > Adapté Zuid B.V. gevestigd te Eindhoven. Eigen vermogen 19.511 19.511 6.804 Balanstotaal 30.690 30.690 10.024 Handels- en overige vorderingen 5.779 5.779 3.448 WERKONDERNEMERS & INDIRECT PERSONEEL Aantal werkondernemers per einde periode 384 384 241 175 > TMC Embedded B.V. > TMC ERP Professionals B.V. > TMC Engineering Professionals B.V. > TMC Physics B.V. > TMC Mechatronics B.V. TMC N.V. TMC Holding B.V. Fig. 2 Groepstructuur Gemiddeld aantal werkondernemers 363 363 212 123 Aantal indirecte medewerkers per einde periode 56 56 37 21 AANDELEN GEGEVENS TMC Technology & ICT Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek Aantal uitstaande en genoteerde aandelen ultimo 3.564.845 3.564.845 3.564.845 3.249.845 Aantal converteerbare aandelen bij acquisitie deel vaste koopprijs 311.127 311.127 Gewone winst per aandeel (in Eur)*** 0.96 1,26 0,75 0,59 Cash flow per aandeel (in Eur)**** 1,03 1,37 0,77 0,60 Aantal converteerbare aandelen bij acquisitie deel variabele koopprijs 51.854 51.854 Aantal aandelen uit hoofde van uitstaande optierechten 101.554 101.554 101.554 101.554 Aantal aandelen in onderhandse plaatsing 315.000 Verwaterde winst per aandeel (in Eur)*** 0,92 1,21 0,73 0,52 Marktkapitalisatie per einde periode (in Eur) 46.699.470 45.497.830 Hoogste koers in de periode (in Eur) 14,50 14,65 Laagste koers in de periode (in Eur) 12,22 12,51 Koers per einde periode (in Eur) 13,10 14,00 TMC Embedded B.V. TMC ERP Professionals B.V. TMC Engineering Professionals B.V. TMC Physics B.V. TMC Mechatronics B.V. TMC Industrial Automation B.V. TMC Chemical B.V. TMC Mechanical B.V. TMC Automotive B.V. TMC Engineering & Construction B.V. Adapté Zuid B.V. Adapté West B.V. Adapté Midden B.V. * Niet gecontroleerd, proforma gecombineerd 2007 inclusief een heel jaar Adapté, een heel jaar amortisatie en rente van de leningen ** Niet gecontroleerd, geconsolideerd 2007, exclusief Adapté (autonoom) exclusief amortisatie en rente van de leningen en inclusief alle holding kosten *** Berekend over het gemiddeld aantal uitstaande aandelen **** Resultaat na belastingen verhoogd met afschrijvingen en amortisatie, berekend over het gemiddeld aantal uitstaande aandelen pag. 16/96 pag. 17/96

HET WERKONDERNEMERSCHAP INDIVIDUELE WINSTDELING WERKONDERNEMERSCHAP #2 hard werken wordt financieel beloond Delen is vermenigvuldigen. Pieter van den Tillaart, financieel directeur, TMC Group Wij geloven in de stimulerende werking van goed belonen passend bij inzet, omzet en marktwaarde. Om deze reden delen we met onze werkondernemers de door hun individueel gegenereerde overwinst. Overwinst is het verschil tussen het uurtarief bij de opdrachtgever en de individueel gemaakte kosten. Hierin zijn wij heel transparant naar onze werkondernemers. Elk uur heeft een marge en de werkondernemer deelt daarin van 0-50%. Dit percentage is afhankelijk van het niveau van het werkondernemerschap dat enerzijds bepaald wordt door persoonlijkheid en anderzijds door werkervaring. Bij aanname wordt het percentage vastgesteld en vervolgens kan de werkondernemer daarin stappen zetten door bewust en proactief met zijn eigen ontwikkeling bezig te zijn en promotie te maken. Goed geld verdienen en een hoge mate van vrijheid. René de Vriend, senior SAP-consultant, TMC ERP Professionals B.V. Onze financiële propositie, tezamen met de andere drie principes van het werkondernemerschap, hebben een hoge aantrekkingskracht op ondernemende mensen. Deze ondernemende mentaliteit leidt tevens tot een gemiddeld hogere productiviteit. Ze genereren bij wijze van spreken van nature al meer omzet en zijn kostenbewust. Het delen in overwinst en de mogelijkheid om zich hierin te blijven ontwikkelen, zorgt tevens voor een hoge continuïteit. Noem het financiële binding, naast de mentale binding via de andere principes van werkondernemerschap. Dit in combinatie met een lage overhead dankzij onze cellenstructuur, verklaart waarom onze EBIT-marge relatief hoog is. Delen is vermenigvuldigen is het devies. Vooral het marktconforme salaris sprak mij bijzonder aan, toen ik bij TMC Group ging werken, met daarnaast een winstdeling. Hierdoor heb je eigenlijk een mix van een vast dienstverband en freelance werk. Je hebt de mogelijkheid goed geld te verdienen met de zekerheid van een vaste baan. Ik heb eerder bij concurrerende organisaties gewerkt, waar vaak meer wordt gekeken naar de klanttevredenheid dan naar je eigen inzet. Soms krijg je dan iets extra s, afhankelijk van het resultaat van de onderneming. Wat je ook wel ziet, is een laag basissalaris met aanvullend een vorm van winstdeling. Een ander punt dat me aansprak, is de vrijheid bij TMC Group en de ruimte voor eigen initiatief. Als je zonder opdracht zit, stimuleert TMC Group je er alles aan te doen om een nieuwe opdracht te vinden via je netwerk. Bij eerdere werkgevers werd ik geacht naar kantoor te komen om allerlei niet relevante klussen te doen. 100% WERKONDERNEMERSCHAP > LANGDURIGE ARBEIDSRELATIE > INDIVIDUELE WINSTDELING > 1-op-1 CARRIÈRE COACHING > WERKZAAM IN EEN GESPECIALISEERDE, ONDERNEMENDE BUSINESSCEL Ik zou het helemaal top vinden als TMC Group een extra bonus zou geven als je zelf voor je opdracht zorgt. Ik zie dat als een extra impuls. pag. 18/68 pag. 19/68

2 jaarverslag 2007 Verslag van de Raad van Commissarissen DE RAAD VAN COMMISSARISSEN De Raad van Commissarissen wordt geraadpleegd door de Raad van Bestuur voor belangrijke onderwerpen en voor goedkeuring van belangrijke beslissingen. Van links naar rechts: Paul Schouwenaar, Hans Wouters en Jan Lobbezoo De leden van de Raad van Commissarissen van TMC Group zijn: > Jan Lobbezoo voorzitter > Hans Wouters > Paul Schouwenaar Alle leden van de Raad van Commissarissen hebben de Nederlandse nationaliteit. Jan Lobbezoo In november 2006 is Jan Lobbezoo (1946) toegetreden tot de Raad van Commissarissen van TMC Group als voorzitter. De huidige termijn loopt tot 2010. Begin 2007 is hij met pensioen gegaan bij Philips, waar hij meer dan 36 jaar een internationale carrière heeft gehad, hoofdzakelijk op het gebied van financieel beheer en administratief management, waaronder bijna 12 jaar als CFO van Philips Semiconductors (momenteel NXP Semiconductors). Thans is hij actief als adviseur en is hij tevens commissaris bij FEI Inc., Portland, USA, Smartrac N.V. en een paar kleine, niet beursgenoteerde, ondernemingen. Sinds februari 2007 is hij lid van het algemeen bestuur van het Koninklijk Nederlands Instituut van Register Accountants (NIVRA). Hans Wouters Hans Wouters (1948) heeft tijdens zijn loopbaan onder meer directiefuncties vervuld bij diverse beursgenoteerde Nederlandse ondernemingen. Zo was hij divisiedirecteur bij Brink-Molyn N.V., groepsdirecteur bij Samas Groep N.V. en algemeen directeur van Gelderse Papiergroep N.V.. Hij is commissaris bij Remeha Group B.V. en Eltink Beheer B.V., voorzitter van de Raad van Toezicht van Stichting ETC en voorzitter van het bestuur van de Stichting PAT LS Groep. Hans Wouters is in november 2006 toegetreden tot de Raad van Commissarissen van TMC Group. De huidige termijn loopt tot 2010. Paul Schouwenaar Per 31 mei 2007 is Paul Schouwenaar (1959) toegetreden tot de Raad van Commissarissen van TMC Group. De huidige termijn loopt tot 2011. Hij heeft een uitgebreide carrière opgebouwd binnen de retailmarkt. Naast zijn laatst beklede functie als CEO en President van de Zeeman Groep, heeft hij tevens vele functies bekleed binnen organisaties zoals V&D, Kijkshop en Macintosh, onder andere in de functie van buying manager, managing director en director buying en manager marketing & communication. Momenteel staat Paul Schouwenaar aan het hoofd van S.P.Y.N. Holding B.V. en is hij mede-eigenaar van een private equity investment fund Comnaar Investments B.V.. Daarnaast fungeert hij als commissaris voor Hans Anders Retail Group en Ouwehands Dierenpark. Tot slot is hij voorzitter van de Raad van Commissarissen van de European Retail Shoe Company (met onder andere Schoenenreus B.V.). pag. 20/96 pag. 21/96

VERSLAG VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN Aan de aandeelhouders TMC Group volop in ontwikkeling in 2007! Ook in het jaar 2007 heeft het werkondernemerschapsmodel weer de nodige vruchten afgeworpen. Het concept past perfect bij de vigerende arbeidsmarktontwikkelingen en de daaraan gerelateerde behoefte van opdrachtgevers. Het jaar is gestart met de aankondiging van de strategische samenwerking met TNO en de oprichting van vier nieuwe businesscellen. Daarnaast heeft 2007 mede in het teken gestaan van de strategische overname van Adapté B.V.. Inmiddels is gebleken dat dit een stevige impuls heeft gegeven aan de uitbreiding van het businesscellenconcept over regio s heen, waardoor een landelijke dekking verzekerd is. De toevoeging van de member company Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek aan de reeds bestaande member company TMC Technology & ICT heeft geleid tot een waardevolle diversificatie en uitbreiding van het aantal (potentiële) opdrachtgevers met name in de non-profit sector. De succesvolle integratie heeft reeds haar vruchten afgeworpen. Daarnaast opent de start van een businesscel in de regio Rotterdam de poorten naar de olie & gas industrie en de fijnchemie. Winst en dividend Naast de forse autonome groei vormt de winstbijdrage als gevolg van de acquisitie een belangrijke verklaring voor de resultaattoename en de stijging van de winst per aandeel. De door de Raad van Bestuur opgestelde jaarrekening over het boekjaar 2007, waaruit dat blijkt, draagt onze instemming. Het voorstel van de Raad van Bestuur, om over 2007 geen dividend uit te keren maar te reserveren voor financiering van verdere groei, ondersteunen wij. Toezicht De Raad van Commissarissen heeft zowel in als buiten vergadering toezicht gehouden op het, door de Raad van Bestuur, gevoerde beleid. In 2007 is de Raad van Commissarissen volgens een vastgesteld schema zesmaal met de Raad van Bestuur bijeengekomen. Ieder lid van de Raad van Commissarissen is bij elke vergadering aanwezig geweest. Eén commissaris heeft een aandelenbelang in TMC Group. Dit belang is kleiner dan 10%. Hiermee wordt voldaan aan de onafhankelijkheidsbepaling van de Code. In de vergaderingen kwamen de volgende onderwerpen aan de orde: > De begroting, financiële ontwikkelingen en de resultaten, de marktontwikkelingen en de algemene en operationele gang van zaken. Maandelijks wordt de Raad van Commissarissen hiervan op de hoogte gesteld. > Het beursgenoteerd zijn, analistenrapportages en het investor relations beleid. > Het acquisitiebeleid in het algemeen en de acquisitie van Adapté B.V. in het bijzonder. > De ontwikkeling van nieuwe vestigingslocaties, de strategie en de managementagenda voor de langere termijn. > Het interne controleraamwerk, waaronder de interne risicobeheersings- en controlesystemen. Deze zijn besproken mede naar aanleiding van de management letter van de externe accountant. Daarnaast was er regelmatig contact tussen de commissarissen en de Raad van Bestuur buiten de genoemde vergaderingen. Diverse malen is er een vergadering zonder de Raad van Bestuur gehouden, waaronder eenmaal met de externe accountant Corporate Governance De Nederlandse Corporate Governance Code ( Code Tabaksblat ) is niet verplicht voor aan Alternext toegelaten bedrijven zoals TMC Group. De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur van TMC Group, gezamenlijk verantwoordelijk voor de corporate governance structuur van TMC Group, onderschrijven vrijwel alle principes en best practice bepalingen uit de Nederlandse Corporate Governance Code. Aan de bepalingen wordt invulling gegeven in het licht van de structuur en grootte van de onderneming. Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op 31 mei 2007 is deze invulling toegelicht en besproken. Om een duidelijk beeld te geven van de standpunten van de vennootschap ten aanzien van de principes en bepalingen van de Code, verwijzen wij graag naar de integrale reactie op de Corporate Governance Code, beschikbaar gesteld op de website www.tmc.nl (zie tevens pagina 51). Benoeming In de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 31 mei 2007 is de heer Paul Schouwenaar voor een periode van vier jaar benoemd tot commissaris van TMC Group. De kennis en ervaring van de heer Paul Schouwenaar als CEO en ondernemer is dan ook een waardevolle aanvulling op de huidige Raad van Commissarissen. De Raad van Bestuur heeft de jaarrekening 2007 opgesteld. De jaarrekening is besproken in een vergadering waarin de externe accountant voor toelichting aanwezig was. De jaarrekening is door KPMG Accountants N.V. gecontroleerd en van een goedkeurende verklaring voorzien, die is opgenomen op pagina 92 van dit jaarverslag, hoofdstuk Overige Gegevens. Na kennisname van de accountantsverklaring en een mondelinge toelichting van de accountant heeft de Raad van Commissarissen de jaarrekening mede ondertekend. In lijn met de geldende wettelijke bepalingen stelt de Raad van Commissarissen u voor de jaarrekening 2007, tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, overeenkomstig de gepresenteerde stukken, vast te stellen. Daarnaast stelt de Raad van Commissarissen u afzonderlijk voor de statutaire directie decharge te verlenen voor het gevoerde bestuur en de Raad van Commissarissen te dechargeren voor het uitgeoefende toezicht. Tot slot danken wij de directie, het kantoorpersoneel en de werkondernemers van TMC Group en Adapté voor de inzet en bijdrage aan het goede resultaat over 2007 en de succesvolle samenbundeling van krachten. Eindhoven, 6 maart 2008 Raad van Commissarissen Jan Lobbezoo voorzitter Hans Wouters Paul Schouwenaar Drive om in samenwerking met de opdrachtgever tot hoogwaardige oplossingen te komen. pag. 22/96 pag. 23/96

HET WERKONDERNEMERSCHAP 1-op-1 CARRIÈRE COACHING WERKONDERNEMERSCHAP #3 niemand staat er alleen voor TMC-ers vallen op door contactuele vaardigheden. Freek van Bedaf, directeur, TMC Assessment & Development B.V.* Wij richten ons op het beoordelen, stimuleren en ontwikkelen van de werkondernemers. Om te kunnen beoordelen of iemand aan de eisen van een werkondernemer voldoet, hebben we een werkondernemerschapstest ontwikkeld. Iedere sollicitant legt bij één van onze gediplomeerde en volstrekt onafhankelijke coaches deze test af. De uitkomst van de test dient als agenda voor het coachingstraject waarin we één-op-één aandacht besteden aan het verder stimuleren en ontwikkelen van het werkondernemerschap. We hebben daartoe een eersteen tweedejaarsprogramma samengesteld. In het eerste jaar zijn er zeven tot tien sessies van één uur, waarin we vooral werken aan het vergroten van zelfinzicht. Het gaat met name om persoonlijke thema s die we heel concreet naar werksituaties vertalen. Denk aan beter omgaan met stakeholders, of een meer assertieve opstelling tegenover collega s. In het tweede jaar gaan we meten en voeren we een competentiescan uit. In dit jaar verschuift het accent van faciliteren naar zelf actie ondernemen. Daarnaast ontwikkelen de werkondernemers hierdoor business sense en worden ze bewust van het belang van bijvoorbeeld time-to-market. We coachen immers werkondernemers! Een dermate vergaande manier van begeleiding zie je nergens. Dit is geen field management meer, maar puur 1-op-1 coaching. We doen dit heel succesvol. In technische omgevingen beginnen TMC-ers op te vallen door hun contactuele vaardigheden. Ook je soft skills zijn belangrijk. Nacho Vergara, hardware engineer, TMC Industrial Automation B.V. De werkondernemerschapstest maakt onmiddellijk een aantal zaken duidelijk: hoe je bent, hoe je werkt, je sterke en ook je zwakke punten. Dat helpt je een gezonde kritische houding jegens jezelf te ontwikkelen. In de eerste drie tot vier sessies wordt vooral gekeken naar je zelfkennis. Daarin kwamen voor mij hele nuttige en interessante zaken naar voren. Ik ben me er bijvoorbeeld meer van bewust geworden dat je je eigen verantwoordelijkheid moet nemen in je persoonlijke en professionele ontwikkeling, en dat je de eerste bent die baat heeft bij je eigen verbeteringen. Ik merk nu van mezelf dat ik meer signalen afgeef naar mijn omgeving. Ik communiceer beter waar ik mee bezig ben. Vertellen wat je doet, helpt om te zien hoe de dingen gaan, want je krijgt feedback terwijl je bezig bent. Dat verhoogt de teamgeest en maakt mijn werk leuker. Ook ervaar ik het als prettig dat er niet alleen gekeken wordt naar je technische vaardigheden maar ook naar je soft skills. Want deze zijn ook belangrijk om de carrièremogelijkheden goed te benutten. 100% WERKONDERNEMERSCHAP > LANGDURIGE ARBEIDSRELATIE > INDIVIDUELE WINSTDELING > 1-op-1 CARRIÈRE COACHING > WERKZAAM IN EEN GESPECIALISEERDE, ONDERNEMENDE BUSINESSCEL * TMC Assessment & Development B.V. maakt geen onderdeel uit van TMC Group Kortom met de eerste sessies heb ik al veel gewonnen. Ik verwacht nu meer zaken concreet te krijgen en echt aan de slag te gaan met mijn verbeterpunten. pag. 24/68 pag. 25/68

3 LEDEN RAAD VAN BESTUUR De Raad van Bestuur (directie) is verantwoordelijk voor het dagelijks management van de operatie onder toezicht van de Raad van Commissarissen. De directie is verantwoordelijk voor het adequaat informeren van de Raad van Commissarissen en goedkeuring te vragen over bepaalde onderwerpen. De Raad van Bestuur van TMC Group bestaat uit: > Thijs Manders algemeen directeur > Pieter van den Tillaart financieel directeur > Roy Roosen operationeel directeur > Luuk Jeuken commercieel directeur Alle leden van de Raad van Bestuur van TMC Group hebben hun belangrijke nevenfuncties vermeld. Geen van hen heeft een commissariaat bij een andere beursgenoteerde vennootschap. Allen hebben de Nederlandse nationaliteit. Pieter van den Tillaart Per november 2006 is Pieter van den Tillaart (1971) in dienst getreden bij TMC Group als financieel directeur. Hij heeft meer dan 11 jaar ervaring binnen financiële en gelieerde omgevingen. Binnen TMC Group is hij verantwoordelijk voor de financiële gang van zaken, waaronder de financiële informatievoorziening, interne controle, corporate governance en compliance, budgettering- en planningsproces en het performance management systeem. Daarnaast onderhoudt hij contacten met externe partijen in relatie tot fusies en overnames, financiering, accountantscontrole en investor relations. Roy Roosen De afgelopen 11 jaar heeft Roy Roosen (1974) zijn ervaring opgebouwd binnen recruitment, human resources, outsourcing en reorganisaties, binnen zowel de dienstverlening als hightech productieomgevingen. Per augustus 2005 is hij in dienst getreden bij TMC Group. Roy Roosen is mede-oprichter van TMC Group en is samen met Luuk Jeuken oprichter van de businesscellen TMC Engineering Professionals B.V., TMC Physics B.V. en TMC Mechatronics B.V.. Momenteel is Roy Roosen eindverantwoordelijk voor de interne operatie binnen TMC Group, waaronder ICT, HRM en interne beleidsvorming. Daarnaast geeft hij leiding aan een aantal celdirecteuren en is hij nauw betrokken bij overnameprocessen en de integratie daarvan. Oprechte interesse in mensen op basis van wederzijds vertrouwen. Thijs Manders Thijs Manders (1963), oorspronkelijke oprichter van TMC Group, heeft inmiddels ruim 22 jaar ervaring binnen de ICT- en hightech branche. Binnen TMC Group is hij verantwoordelijk voor de strategische koers, strategisch account management, conceptbewaking, investor relations, fusies en overnames en marketing en public relations. Daarnaast geeft hij leiding aan een aantal celdirecteuren. Luuk Jeuken Luuk Jeuken (1975) heeft 11 jaar ervaring binnen de technische detachering, recruitment en werving en selectie van (senior) technical management. In november 2004 is Luuk Jeuken in dienst getreden bij TMC Group. Luuk Jeuken is medeoprichter van TMC Group en is samen met Roy Roosen oprichter van de businesscellen TMC Engineering Professionals B.V., TMC Physics B.V. en TMC Mechatronics B.V.. Momenteel is Luuk Jeuken eindverantwoordelijk voor business development en het beheer van strategische accounts. Daarnaast geeft hij leiding aan een aantal celdirecteuren en is hij nauw betrokken bij overnameprocessen en de integratie daarvan. pag. 26/96 pag. 27/96

SAMENVATTING VAN HET JAAR 2007 Operationeel > Acquisitie van Adapté B.V. in juli 2007 afgerond, integratie succesvol en voor op schema. > Preferred supplier status bij groot aantal klanten. > Succesvolle strategische samenwerking met TNO. > Vier start-ups van businesscellen begin 2007, waarvan drie in samenwerking met TNO. > Start-ups van begin 2007 tenminste break-even in eerste jaar. Geconsolideerde Proforma Geconsolideerde cijfers gecombineerde cijfers cijfers RESULTATEN (x Eur 1.000) 2007 2007* 2006 Opbrengsten 27.355 32.874 14.050 Groei 95% 134% 130% Bruto winst van de opbrengsten 37,0% 38,2% 34,3% EBITDA 5.136 6.873 2.853 % van de opbrengsten 18,8% 20,9% 20,3% Bedrijfsresultaat (EBIT) 4.877 6.468 2.827 % van de opbrengsten 17,8% 19,7% 20,1% Winst over het boekjaar 3.561 4.705 1.913 Groei 86% 146% 200% % van de opbrengsten 13,0% 14,3% 13,6% WERKONDERNEMERS & INDIRECT PERSONEEL Aantal werkondernemers per einde periode 384 384 175 Gemiddeld aantal werkondernemers 363 363 123 Aantal indirecte medewerkers per einde periode 56 56 21 AANDELEN GEGEVENS Gewone winst per aandeel (in Eur)** 0.96 1,26 0,59 Cash flow per aandeel (in Eur)*** 1,03 1,37 0,60 Verwaterde winst per aandeel (in Eur)** 0,92 1,21 0,52 * Niet gecontroleerd, proforma gecombineerd 2007 inclusief een heel jaar Adapté, een heel jaar amortisatie en rente van de leningen ** Berekend over het gemiddeld aantal uitstaande aandelen *** Resultaat na belastingen verhoogd met afschrijvingen en amortisatie, berekend over het gemiddeld aantal uitstaande aandelen 3.1 ALGEMEEN Een vruchtbaar jaar waarin we de beursnotering goed hebben benut! In 2007 hebben we een forse autonome groei in opbrengsten gerealiseerd, een strategische acquisitie met een directe bijdrage aan de winst per aandeel uitgevoerd en een verdere uitrol van het werkondernemerschapsmodel bewerkstelligd. Daarnaast profiteren wij van het feit, dat research & development gedreven organisaties, gestimuleerd door de overheid, activiteiten steeds meer middels open innovatie en uitwisseling van kennis uitvoeren. Spreiding van kennis en inzet van professionals bij diverse opdrachtgevers worden hiermee in toenemende mate een optie en speelt in onze optiek in op de maatschappelijke trend van leven en werken. Wij hebben aangetoond met ons werkondernemerschapsmodel nationaal en internationaal toptalent te kunnen inzetten in een steeds verkrappende arbeidsmarkt. Wij zien het als hét model voor de 21 e eeuw, niet alleen voor de werkondernemer maar zeker ook voor opdrachtgevers en investeerders. De beursnotering heeft een positieve impuls gegeven aan de naamsbekendheid van TMC Group en daarmee een positief effect op het aantrekken van hoogwaardig gekwalificeerde specialisten. Daarnaast heeft de notering geresulteerd in een professionaliseringslag van de organisatie die herkend wordt door diverse stakeholders. Verder heeft deze ons in staat gesteld een overname gedeeltelijk in TMC-aandelen te financieren. 3.2 FINANCIËLE INFORMATIE Aantal werkondernemers Ook in 2007 is de mobiliserende werking van het werkondernemerschapsmodel gebleken. Het aantal werkondernemers binnen TMC Technology & ICT steeg van 175 eind 2006 naar 241 eind 2007. In januari 2008 zijn we gestart met meer dan 260 werkondernemers en waren er eind 2007, reeds 38 getekende contracten voor 2008. Door de acquisitie van Adapté hebben we circa 145 specialisten aan onze organisatie kunnen toevoegen. Totaal zijn er in eind januari meer dan 460 medewerkers in dienst van TMC Group, waarvan 405 werkondernemers en 56 indirecte medewerkers. Groei in opbrengsten De geconsolideerde opbrengsten bedroegen Eur 27,4 miljoen; een groei van 95% ten opzichte van 2006. In de tweede helft van 2007 heeft Adapté hieraan Eur 5,4 miljoen bijgedragen. De autonome groei in opbrengsten was 56% van Eur 14,1 miljoen in 2006 naar Eur 21,9 miljoen in 2007. Alle businesscellen hebben bijgedragen aan deze stijging, waarbij de vier start-ups van begin 2007 met name in de tweede helft van het jaar hun bijdrage leverden. De strategie van diversificatie, die erop is gericht een betere spreiding te realiseren met het aanbieden van een breder scala aan technische competenties en daarmee een groter aantal opdrachtgevers, is hierdoor volop tot uitdrukking gekomen. Een succesvol voorbeeld daarvan is de opbrengstenontwikkeling bij TNO als gevolg van de strategische samenwerking. Daarnaast heeft de preferred supplier status bij een aantal opdrachtgevers, waarmee eveneens een raamovereenkomst is gesloten, hieraan bijgedragen. Bruto winst De geconsolideerde bruto winst bedroeg Eur 10,1 miljoen; een groei van 110% ten opzichte van 2006. De bruto winst bijdrage van Adapté in de tweede helft van 2007 bedroeg Eur 2,4 miljoen. De autonome bruto winst nam met 61% toe tot Eur 7,8 miljoen. De bruto winst als percentage van de opbrengsten steeg met 1,1%, met name als gevolg van de stijging in het gemiddeld uurtarief, wat een lichte productiviteitsdaling in verband met feest- en verlofdagen en een stijging in de overwinstdeling als gevolg van de toename in senioriteit binnen de populatie van werkondernemers, meer dan compenseerde. Bedrijfsresultaat (EBIT) Het geconsolideerde bedrijfsresultaat bedroeg Eur 4,9 miljoen. Het bedrijfsresultaat van Adapté B.V. in de tweede helft van 2007 heeft hieraan bijgedragen voor Eur 1,5 miljoen (excl. allocatie holding kosten). Het autonome bedrijfsresultaat is gestegen met 25% naar Eur 3,5 miljoen in 2007 (2006: Eur 2,8 miljoen). Als percentage van de opbrengsten nam de autonome EBIT af met 4,0% naar 16,1% met name als gevolg van de opstart van de nieuwe pag. 28/96 pag. 29/96

businesscellen begin en eind 2007 en de verdere professionalisering en versterking van de interne organisatie, inclusief de uitbreiding van het account management, celdirectie en office management. Hiermee zijn we zeer goed gepositioneerd voor 2008, waarbij wij de verhouding direct/indirect personeel als een belangrijke target voor verdere groei hanteren. Winst over het boekjaar De geconsolideerde winst kwam uit op Eur 3,6 miljoen, waaraan Adapté in de tweede helft van 2007 voor Eur 1,1 miljoen bijdroeg (excl. allocatie holding kosten). De winst van Adapté B.V. over de eerste helft van 2007, zijnde Eur 1,3 miljoen, is onderdeel van de koopprijs. De gewone winst per aandeel nam toe met Eur 0,37 naar Eur 0,96. De autonome winst over de verslagperiode bedroeg Eur 2,7 miljoen in 2007, in vergelijking met Eur 1,9 miljoen in 2006. Kasstroom en vermogen De netto kasuitstroom in 2007 bedroeg Eur 2,8 miljoen, inclusief de overname van Adapté. De onderhandse plaatsing van 315.000 gewone aandelen resulteerde in een netto opbrengst van Eur 4,0 miljoen. De kasuitstroom voor de verwerving van Adapté B.V. bedroeg Eur 7,6 miljoen. De totale nominale koopprijs bedroeg Eur 20,1 miljoen. De investeringen in materiële vaste activa stegen, mede als gevolg van de implementatie van het nieuwe Enterprise Resource Planning (ERP) systeem en de investeringen in ICT-infrastructuur in relatie tot de groei van de organisatie. Als gevolg van de acquisitie van Adapté B.V. is er een immaterieel actief voor de klantencontacten en de handelsnaam opgenomen van Eur 2,9 miljoen. De amortisatie in 2007 bedroeg Eur 146 duizend in de geconsolideerde cijfers voor een half jaar. Amortisatie heeft plaatsgevonden vanaf 1 juli 2007. De kaspositie eindigde op Eur 2,2 miljoen. De verhouding eigen vermogen/totaal vermogen is 64%. 3.3 PROFORMA GECOMBINEERDE CIJFERS Groei in opbrengsten De totale proforma gecombineerde opbrengsten stegen in 2007 met 134% naar Eur 32,9 miljoen. De overname van Adapté B.V. droeg Eur 10,9 miljoen bij aan de proforma gecombineerde opbrengsten in 2007. Bruto winst De totale proforma gecombineerde bruto winst nam met 161% toe tot Eur 12,6 miljoen mede als gevolg van de hogere bruto winst binnen de member company Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek. Bedrijfsresultaat (EBIT) Het proforma gecombineerde bedrijfsresultaat steeg met 129% naar Eur 6,5 miljoen in 2007. Adapté draagt Eur 3,2 miljoen daaraan bij. Winst over het boekjaar De proforma gecombineerde winst over het boekjaar kwam uit op Eur 4,7 miljoen, ofwel Eur 1,26 per gewoon aandeel en Eur 1,21 per verwaterd aandeel. Dit betekent een toename van 146% ten opzichte van 2006. 3.4 PERSONEEL De specialisten binnen TMC Group beschikken allen over een hoog opleidingsniveau (HBO/WO/promovendi) en over een gezonde dosis ondernemersmentaliteit. Ons werkondernemerschapsmodel zet dit alles nog eens extra kracht bij. Belangrijk hierbij is dat de mens binnen de organisatie centraal staat. Dit alles bij elkaar genomen resulteert in een groep zeer enthousiaste en gemotiveerde specialisten. We kennen dan ook een zeer hoge productiviteit, een laag verloop en een ziekteverzuim dat bijna te verwaarlozen is. We hebben momenteel meer dan honderd promovendi in dienst en de populatie bestaat uit meer dan tien nationaliteiten. 3.5 VISIE, MISSIE EN STRATEGIE Onze visie Iedereen ondernemend! Onze missie Dé onmisbare schakel zijn tussen opdrachtgevers en ondernemend talent in krappe arbeidsmarkten. Voor onze opdrachtgevers betekent dat verwachtingen overtreffen in het creatief projectmatig inzetten van hoogwaardige en flexibele specialisten. Hierbij dragen wij bij aan de gewenste groei, flexibiliteit en continuïteit in hun personele bezetting. Voor het toptalent betekent dit erkenning en ontwikkeling van marktwaarde, gevoel van betrokkenheid en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling in een stabiele omgeving, en bovendien een passende beloning en toegang tot uitgebreide kennisnetwerken. Onze strategie Het werkondernemerschapsmodel verder uitbouwen en zo onze reeds verworven positie binnen de huidige (en nieuwe) markten versterken. Onze strategie is er op gericht om een samenwerking op te bouwen met onze opdrachtgevers door het aanbieden van toptalent. Dit stelt ons in staat om ook binnen krappe arbeidsmarkten de onmisbare schakel tussen werkondernemer en opdrachtgever te zijn. Hierbij zal de groei met name gericht zijn op diversificatie van competenties en spreiding van activiteiten over verschillende industrieën en branches. Om verdere groei te kunnen realiseren, hebben we de volgende groeiscenario s geformuleerd: > Uitbreiding van bestaande businesscellen. > Start van nieuwe businesscellen. > Geografische spreiding. > Groei door acquisities. Uitbreiding van bestaande businesscellen Per gespecialiseerde businesscel gaan we uit van vijftig tot tachtig werkondernemers. Als het aantal werkondernemers in een businesscel dit aantal overschrijdt, bestaat de overweging de cel op te splitsen in verschillende competenties dan wel geografische gebieden. Start van nieuwe businesscellen Uitbreiding naar nieuwe competenties stelt ons in staat te diversificeren bij zowel onze bestaande opdrachtgevers als in bedrijfssectoren. Alle start-ups zijn logische domeinen voor TMC Group omdat ze een synergie vormen met onze huidige werkterreinen. Voordat we starten met een nieuwe businesscel, wordt op de eerste plaats een goed gekwalificeerde celdirecteur aangetrokken, vaak iemand met een succesvolle achtergrond binnen de competentie van de businesscel. Geleidelijk aan worden account managers geworven. Voor ons zijn het aantrekken van goed gekwalificeerde (account) managers en het zo beperkt mogelijk houden van de opstartkosten kritische succesfactoren voor de ontwikkeling van nieuwe businesscellen. Geografische spreiding We zijn ervan overtuigd dat door het geografisch volgen van onze huidige opdrachtgevers, we diensten kunnen aanbieden in nieuwe geografische gebieden. Beweegredenen uit de markt voor nieuwe vestigingen in nieuwe regio s zijn onder meer de aanwezigheid van bestaande opdrachtgevers, de lokale aanwezigheid van hightech industrie dan wel bouw- en civieltechnisch georiënteerde bedrijven. Groei door acquisities Om onze huidige businessportfolio uit te breiden en te versterken, kijken we actief uit naar mogelijke acquisitiekandidaten. Uitgaande van de dimensies attractiviteit en strategische geschiktheid, hebben we de volgende acquisitiecriteria opgesteld: > Aantrekkelijkheid van de markt (marktgrootte en -groei). > Kracht van de over te nemen business en de marktpositie (prestaties op financieel gebied en in de markt). > Synergetische waarde, met name qua backoffice activiteiten. > Waarde van de business, aanwezigheid van niches en de potentie om toekomstige business te creëren. > Defensieve waarde (de potentie om een significant deel van de bestaande of toekomstige TMC-business te beschermen). Netwerken met vakgenoten op basis van gezamenlijke ambitie. pag. 30/96 pag. 31/96

> Bedrijfscultuur, ontwikkeltrajecten voor interne medewerkers, filosofie omtrent variabele beloning en klik met het management. Onze focus op de middenlange termijn ligt primair op bedrijven die ook daadwerkelijk waarde kunnen toevoegen door onze huidige portfolio aan te vullen en onze (inter)nationale footprint te versterken. Daarnaast nemen we nieuwe competentiegebieden in overweging, wat een uitbreiding van de businessportfolio van TMC Group kan betekenen, onder andere op het gebied van procestechnologisch gedreven industrieën, zoals chemie, life sciences en olie & gas. Verder is onze strategie gericht op het: > Aangaan van strategische samenwerkingsverbanden met vooraanstaande opdrachtgevers. > Innemen van een leidinggevende positie door middel van het inzetten van vakspecialisten op voor onze opdrachtgevers kritische projecten. > Managen van een gefocuste portfolio aan businesscellen met een juiste balans in activiteiten binnen snelgroeiende en bestaande hoogwaardige krappe arbeidsmarkten. > Zekerstellen van duurzame winstgevende groei door het bereiken van operational excellence. Doelstellingen TMC Group > Het bereiken van een vooraanstaande positie in diverse niches als Technology & ICT-dienstverlener/ service provider. > Stabiele groei in aantal werkondernemers en omzet. > Streven naar een gemiddelde EBIT van 15-23% (afhankelijk van start-ups en economische cyclus). > Aantrekken van ondernemend toptalent. 3.6 MARKTONTWIKKELINGEN EN VOORUITZICHTEN De hierna geschetste ontwikkelingen die mondiaal, nationaal en regionaal spelen, zijn relevant voor het succes van de bedrijfsactiviteiten van TMC Group in het algemeen en het werkondernemerschapsmodel in het bijzonder. Macro-economische ontwikkelingen De groei van de wereldeconomie was met name in de eerste helft van 2007 opnieuw hoog. Desondanks bleef de inflatie historisch gezien relatief laag. De Europese economische groei was gunstig ten opzichte van de Amerikaanse, die werd verzwakt door een forse daling van de investeringen in woningen en de onrust op de financiële markten. In het eurogebied kon, door de goede economische ontwikkeling, de werkloosheid dalen tot het laagste niveau in meer dan een kwart eeuw. De groei van de wereldeconomie in 2008 wordt geraamd op 4,1% (bron: IMF, januari 2008), een geringe vermindering ten opzichte van vorig jaar (4,9%) ondanks de verwachte afzwakking van de groei in de VS. Deze positieve vooruitzichten zijn met name ingegeven door de winstgevendheid en sterke balansen van bedrijven en de opkomende economieën als China en India. Multinationals, waaronder diverse TMC-opdrachtgevers, zullen dus nog steeds kunnen profiteren van deze positieve ontwikkelingen. en het feit dat er minder snel wordt gesneden in hoger geschoold personeel, als een relatief klein risico voor onze businessactiviteiten. Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen Flexibilisering van kennis is een fenomeen dat de laatste decennia sterk is toegenomen. Dit is voornamelijk ingegeven door een focus op kernactiviteiten bij ondernemingen, waardoor feitelijk conjunctuurrisico s worden afgedekt. Daarnaast is het uitwisselen van kennis (human capital) een afweging die in het voordeel van flexibilisering pleit. In de hightech industrie was flexibilisering op research & development tot voor kort niet erg in zwang. De laatste jaren is echter een kentering zichtbaar die leidt tot een verhoogd bewustzijn van de kansen die flexibilisering biedt. Daarbij komt nog dat bedrijven vaak onvoldoende in staat zijn de juiste personen voor hun research & development activiteiten te vinden. Dit geldt tevens voor de bouw- en civieltechnische industrie, waarbij als gevolg van het projectmatig en gefaseerd werken gedurende de levenscyclus van een gebouw of infrastructuurwerk (dat wil zeggen van bouw via beheer naar onderhoud), mensen flexibel worden ingezet. Het gaat dan om het totaalprofiel van kennis, kunde én persoonlijkheid. We verwachten dat meer en meer bedrijven lange termijn flexibilisering van arbeid als strategisch beleid gaan voeren. Onze shared values > Iedereen ondernemend. > Architect van je eigen carrière gebaseerd op kansen zien en grijpen. > Drive om in samenwerking met de opdrachtgever tot hoogwaardige oplossingen te komen. > Oprechte interesse in mensen op basis van wederzijds vertrouwen. > Netwerken met vakgenoten op basis van gezamenlijke ambitie. > Goed beloond worden passend bij omzet, inzet en arbeidsmarktwaarde. De algemene economische conjunctuur in de industrie bevindt zich op of nabij een maximale groei. De periode van economische groei van de afgelopen jaren zal waarschijnlijk binnen een half decennium gevolgd worden door een recessie, die ook in de uitzendbranche gemerkt gaat worden. Naar verwachting is de economische groei in Nederland van 2008 tot 2011 gemiddeld 2% per jaar (lager dan in de vier voorgaande jaren), met een neerwaartse tendens naar een neutrale positie van de conjunctuur in 2011. Voor 2008 wordt een algemene groei voorspeld van circa 2,25% (bron: CPB, december 2007), in 2009 zal er nog maar sprake zijn van een krappe groei. De recente ontwikkelingen op de financiële markten en de mogelijke doorvertaling daarvan naar de wereldeconomie in het algemeen en de Nederlandse economie in het bijzonder, zien wij, met name vanwege de toenemende flexibilisering in onze zorgvuldig uitgekozen nichemarkten Voortgang strategie TMC Group De strategische samenwerking met TNO is een goed voorbeeld van een partnership in een industrie die in toenemende mate blijft flexibiliseren. We hebben onze preferred supplier status bij een groot aantal opdrachtgevers kunnen uitbreiden en hebben tevens met hen raamovereenkomsten gesloten. Eind 2007 hebben we de oprichting van nieuwe businesscellen aangekondigd waarmee we onze competenties uitbreiden naar nieuwe sectoren en nieuwe geografische gebieden. Met de integratie van Adapté hebben we een verdere professionaliseringsslag gemaakt in de totale organisatie en zijn er acties gedefinieerd om te komen tot operational excellence. Hierdoor is er een stevige structuur ontstaan waarmee we voorbereid zijn op een nieuwe acquisitie. pag. 32/96 pag. 33/96

Strategische overname van Adapté B.V. Groei door acquisities is één van de vier groeistrategieën van TMC Group. De overname van Adapté B.V., te Amersfoort, past op een aantal belangrijke punten uitstekend in onze strategie. Zo paste Adapté reeds enkele principes van het model toe in een vergelijkbaar businessconcept. Daarnaast is er sprake van een soortgelijke cultuur en bestaat er een goede klik met het management. Bovendien hebben we een belangrijke uitbreiding van onze portfolio kunnen realiseren met de competentie bouwkunde & civiele techniek en creëert de acquisitie direct toegevoegde waarde voor TMC Group. Begin juli 2007 is definitief overeenstemming bereikt over de overname van Adapté B.V.. Tijdens de Bijzondere Algemene Vergadering van Aandeelhouders, welke gehouden is op 16 juli 2007, is de vereiste toestemming van de aandeelhouders verkregen. TMC Group verkreeg door deze transactie 100% van de aandelen Adapté B.V.. In 2006 behaalde Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek, met circa 160 medewerkers, opbrengsten van circa Eur 10 miljoen en een bedrijfsresultaat (EBIT) van Eur 2,8 miljoen. TMC Group realiseerde in 2006 opbrengsten van Eur 14,1 miljoen en een bedrijfsresultaat (EBIT) van Eur 2,8 miljoen. Adapté is als zelfstandige member company, in haar huidige vorm, geïncorporeerd binnen de TMCstructuur. De huidige directie van Adapté is door deze transactie als grootaandeelhouder van TMC Group toegetreden. Naast betrokkenheid bij het formuleren van de strategie zal het huidige management tenminste vier jaar als directie van Adapté actief blijven binnen de onderneming. De koopprijs van Adapté B.V. bestaat uit een vast en variabel deel. Het vaste deel bedraagt circa Eur 17 miljoen (6 keer EBIT 2006). Het variabele deel is afhankelijk van de gerealiseerde winst over 2007 en bedraagt Eur 2,8 miljoen. Van de koopprijs is 25% uitbetaald in converteerbare TMC-aandelen tegen een koers van Eur 13,74, waarvoor een lock-up periode geldt tot 24 november 2008. Deze te converteren aandelen hebben een gelijk stem- en winstrecht als gewone aandelen. Daarnaast is de koopprijs voor 50% in contanten voldaan. Het resterende deel is in de vorm van een lening overeengekomen met een achtergesteld karakter. De boekwaarde voor overname van de activa van Adapté B.V. bedroeg Eur 3,4 miljoen en van de passiva Eur 0,9 miljoen. Het zichtbare eigen vermogen van Adapté B.V. voor overname bedroeg Eur 2,5 miljoen. De totale koopprijs bedraagt Eur 20 miljoen inclusief advieskosten (vaste deel Eur 17 miljoen, variabel deel Eur 2,8 miljoen). De omvang van de immateriële activa en de goodwill op basis van de uitkomsten van de purchase price allocation berekeningen conform IFRS 3 zijn weergegeven op pagina 66. De resultaten van Adapté B.V. zijn opgenomen in de geconsolideerde cijfers van TMC Group vanaf 1 juli 2007. De overname van Adapté B.V. levert direct een positieve bijdrage aan de nettowinst per aandeel TMC (inclusief verwatering) voor afschrijving van immateriële activa als gevolg van deze acquisitie. De proforma gecombineerde cijfers geven een indruk van de winst indien per 1 januari 2007 de overname gestand was gedaan en geeft daarmee een beeld voor de toekomst. De proforma gecombineerde winst is samengesteld uit de geconsolideerde winst van TMC Group en de winst van Adapté B.V.. Indien de overname op 1 januari 2007 had plaatsgevonden, zouden de proforma gecombineerde opbrengsten over het jaar 2007 Eur 32,9 miljoen hebben bedragen en de winst over 2007 zou Eur 4,7 miljoen hebben bedragen. Dit zou een groei van de winst van 146% ten opzichte van de winst over 2006 betekenen. Zoals blijkt uit de tabel in het hoofdstuk Kerngegevens op pagina 16, zou een stijging van de gewone winst per aandeel van Eur 0,68 naar Eur 1,26 in 2007 zijn gerealiseerd ten opzichte van 2006. Acties 2008 TMC Group > Autonome groei binnen de twee member companies. > Aangaan van nieuwe partnerships. > Zoeken naar een mogelijk over te nemen partij. > Optimaliseren van integratie met geacquireerde onderneming(en) en streven naar operational excellence. TMC Technology & ICT > Hoogopgeleide technisch en ICT-specialisten. > Opdrachtgevers met name in de hightech industrie, w.o. Philips, Océ, ASML, NXP, TNO (top 10 > 80% van de omzet ). > Met name actief in de technologie driehoek Eindhoven-Leuven-Aken. > Onderscheidende formule: het werkondernemerschapsmodel. > Meer dan 100 promovendi. > Bijdrage aan meer dan 50 patenten. Bundeling van krachten > Circa 460 medewerkers (direct & indirect). > Verdere diversificatie in competenties. > Demping van de cycliciteit door parallellisering. > Activiteiten in diverse nichemarkten. > Vergelijkbare cultuur en ondernemersgeest. > Reductie van risico s binnen TMC Group. > Professionalisering backoffice. > Uitbreiding klantenportfolio. Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek > Vakspecialisten actief in bouwkunde & civiele techniek. > Non-profit en profit instellingen als klant, w.o. Gemeente Almere, Arnhem, Amsterdam, Dienst Vastgoed Defensie, Waternet (top 10 < 40% van de omzet). > Landelijke spreiding, intensiteit nog uit te breiden naar Noord- en Zuid-Nederland. > Ondernemende cultuur en focus op ontwikkeling van medewerkers tot werkondernemers. De member companies TMC Technology & ICT en Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek zijn complementair. pag. 34/96 pag. 35/96

3.7 VERWACHTINGEN TMC GROUP 3.8 VERSLAG PER MEMBER COMPANY Fig. 3 Opbrengsten (in Eur 000) Fig. 4 Personeel (directen) Fig.5 EBIT (in Eur 000) 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 Het jaar 2007 hebben we goed afgesloten en we zijn uitstekend gepositioneerd voor een goede start in 2008. Na de succesvolle integratie van Adapté B.V. zal 2008 tevens in het teken staan van een continu proces van professionalisering en het streven naar operational excellence. Hierbij zullen we alle facetten belichten van onze dienstverlening en de ondersteunende processen. Daarnaast zullen we extra aandacht besteden aan het uitdragen van onze visie: Iedereen ondernemend! en de branding van het werkondernemen als het model voor de 21 e eeuw. De start-ups in 2007 zullen in 2008 verder op stoom komen. Met de combinatie van de twee member companies TMC Technology & ICT en Adapté Bouwkunde & Civiele Techniek hebben we een uitgebalanceerde portfolio aan competenties en opdrachtgevers. De huidige marktontwikkelingen bieden nog steeds kansen voor onze groeidoelstellingen. De hightech industrie blijft investeren in research & development. Bovendien hebben we competenties in huis die in diverse industrieën inzetbaar zijn, waaronder fijn- en petrochemie. Daarnaast richt de dienstverlening van Adapté zich op te totale levenscyclus van een gebouw of infrastructuurwerk, waardoor er relatief weinig last zal zijn van conjuncturele ontwikkelingen. Opdrachtgevers, voor een groot deel overheden, besteden meer aan beheer en onderhoud indien er minder wordt uitgegeven aan realisatie van nieuwbouw. Ons ambitieniveau is er dan ook op gericht om tenminste 25% groei in opbrengsten te realiseren in 2008. TMC Technology & ICT Financiële informatie TMC Group heeft een autonome groei in opbrengsten gerealiseerd van 56%. Haar unieke positionering met de diversiteit aan competenties, vermarkt via tien actieve businesscellen in 2007, heeft hieraan bijgedragen. Seizoensinvloeden in met name de tweede helft van 2007 zijn vooral ondervangen door de stabiele groei in de oudere cellen en het momentum verkregen in de vier cellen die begin 2007 gestart zijn. De strategische samenwerking met TNO heeft ons daarnaast goed op de kaart gezet als gedegen partner met hoogwaardige specialisten. De bruto winst is in de autonome situatie toegenomen met meer dan 1% als percentage van de opbrengsten. Dit is te wijten aan een hoger gemiddeld uurtarief en een positief mixeffect binnen de businesscellen. De productiviteit hebben we op een relatief hoog niveau weten te behouden, ondanks de ongunstige jaarkalender qua feestdagen en gerelateerd verlof. Daarnaast hebben we een evenredige verdeling van de populatie van werkondernemers per businesscel weten te realiseren. In de kwaliteit en kwantiteit van de celdirectie en het account management hebben we goede investeringen gedaan. Deze stap is met name in de tweede helft van 2007 gezet, waardoor we afgelopen jaar daar nog maar kort van hebben kunnen profiteren, echter het potentieel voor de nabije toekomst is hoopvol en merkbaar. De uitbreiding naar de regio Rotterdam, waarmee we met TMC Engineering & Construction B.V. met name de olie & gas industrie en de fijnchemie bewerken, heeft eind 2007 vorm gekregen. Daarnaast is er meer aandacht besteed aan de positionering en identiteit van TMC Group, als beursfonds, als klantenpartner voor groei en als werkgever. Het operationeel resultaat is gestegen met 25% naar Eur 3,6 miljoen ofwel 16,1% van de opbrengsten (zie tevens Gesegmenteerde informatie op pagina 80). De 21 e eeuw vraagt om nieuwe vorm van partnership. Luuk Jeuken, commercieel directeur,tmc Group Bijzonder aan de businesscellen van de member company TMC Technology & ICT is dat iedere cel opgestart is vanuit een specifieke vraag bij één van onze opdrachtgevers en vervolgens ook is uitgevoerd in een zeer nauwe samenwerking. TNO is voor 2007 een goed voorbeeld waar aan actieve samenwerking is vormgegeven. TNO en TMC Group hebben de handen ineen geslagen om een lange termijn flexibiliteit, stijgende productiviteit en kennisroulatie te realiseren. Om deze actieve samenwerking focus en aandacht te geven, is binnen TNO een (senior) manager vrijgemaakt, die als projectmanager eindverantwoordelijk is om dit beleid te doen slagen. Zij is daartoe vanuit TNO bij TMC Group tewerkgesteld. Een bijzondere situatie, waarbij de rollen dus zijn omgedraaid. Een uiterst intensieve en open relatie waarbij twee samenwerkende partijen elkaars belangen steeds beter leren begrijpen. Het gaat hier om écht volwaardige partners die van twee kanten maximaal betrokken zijn om er een succes van te maken. Gezien de inmiddels succesvolle vorm van samenwerking zullen we deze vanuit TMC Group zeker bij (potentiële) opdrachtgevers gaan voorstellen. Onze ervaring is dat dit dan ook lukt! pag. 36/96 pag. 37/96

Marktontwikkelingen binnen de hightech industrie Allereerst is er in algemene zin sprake van een technologische revolutie. De toepassing van technologie in ons dagelijks leven heeft zich in de laatste decennia, in vergelijking tot de eeuwen daarvoor, in veel sneller tempo ontwikkeld. Kijkend naar de nabije toekomst zal technologie een nog grotere impact gaan hebben op ons leven in de breedste zin van het woord. Hierbij valt te denken aan aspecten zoals gezondheid, datatransport en -opslag (ICT) en quality of life, waarop onder andere ontwikkelingen binnen de nano-technologie en bio-tech inspelen. Daarnaast krijgen we in toenemende mate te maken met de effecten van globalisering. Economische integratie heeft geleid tot de verspreiding van productielijnen over de gehele wereld en het wereldwijd verspreiden van de gehele logistieke keten. Ook het verplaatsen van activiteiten van multinationals kan hieronder worden geschaard. Zo zijn sommige sectoren in de industrie in Nederland geconfronteerd met reallocatie van de productiefaciliteiten naar lageloonlanden. De kerncompetenties binnen research & development blijven echter vaak dichtbij de thuisbasis. Na het conceptueel ontwerp kan de uitwerking uitbesteed of verplaatst worden naar andere regio s, echter daarna dient de uitwerking veelal geïntegreerd te worden met hardware en operationeel gemaakt te worden in de uiteindelijke omgeving waarvoor specifieke validatie- en testkennis noodzakelijk is. Met name op dit soort niches speelt TMC Group in. Flexibilisering wordt door bedrijven reeds fors ingezet binnen productiegedreven omgevingen sinds de jaren 80. De trend van flexibilisering binnen de industrie breidt zich tevens in toenemende mate uit naar research & development omgevingen. Gestimuleerd door de overheid wordt open innovatie (het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten) steeds meer toegepast. OEM-ers (Original Equipment Manufacturers) passen open innovatie toe om snel en efficiënt producten te ontwikkelen. Hierdoor wordt research & development kennis gedeeld en gecirculeerd waardoor deze kennis op flexibele basis beschikbaar is voor bedrijven. Door onze hoog opgeleide werkondernemers, het mobiliserende effect van het werkondernemerschapsmodel in een verder verkrappende markt en onze focus op een breed scala van research & development competenties verwachten we hier in de nabije toekomst optimaal van te kunnen profiteren. Internationale recruitment speelt voor de hoogopgeleide doelgroep een belangrijke rol vanwege de verkrappende arbeidsmarkt. Kijkend naar bètastudies in het algemeen is het percentage afgestudeerden in Nederland sinds de jaren 90 circa 12%, terwijl België een percentage kent van 19% en Duitsland 24% (Europees gemiddelde is 20%). Daarnaast scoort Nederland negatief als het gaat om kennismigratie. Noodgedwongen worden veel onderzoekers en wetenschappers in Nederland uit het buitenland gehaald, toch is de netto toename van kennismigratie nul, terwijl andere landen zoals België, Duitsland en de VS een lichte toename kennen. Al deze beschouwingen tonen aan dat het gaat om een zeer krappe arbeidsmarkt die niet minder krap gaat worden de komende jaren (bronnen: CBS, oktober 2007; NNV, juni 2007). Onze opdrachtgevers, bestaande uit multinationals en middelgrote innovatieve bedrijven, blijven investeren in research & development om de concurrentie voor te blijven, waardoor de vraag naar specialistische competenties binnen research & development projecten minder cyclisch is. De Europese Commissie formuleerde in de Barcelona-doelstelling, dat 3% van het Europese BNP aan research & development moet worden besteed per 2010 om de concurrentiepositie te handhaven. In het zuidoosten van Nederland (inclusief de technologiedriehoek Eindhoven-Leuven-Aken) worden miljarden uitgegeven aan research & development; meer dan de helft van het totaal wordt uitgegeven door Philips, ASML, NXP, Océ en TNO. In toenemende mate worden deze uitgaven besteed aan contract research. Door de snelle opeenvolging van technologieën is specialistische kennis steeds meer projectafhankelijk waardoor flexibele inzet van professionals en kenniscirculatie over bedrijven heen steeds vaker wordt toegepast. Een voorbeeld van overheidssteun in 2008 is het beschikbaar stellen van Eur 42 miljoen door het Ministerie van Economische Zaken voor een innovatieprogramma in de automotive sector rond Eindhoven en Helmond. Het Ministerie van Economische Zaken voorziet dat het innovatieprogramma zal leiden tot 10.000 extra arbeidsplaatsen en een omzetstijging van meer dan Eur 8 miljard in tien jaar. (bron: Ministerie van Economische Zaken, september 2007). Dit sluit goed aan bij de strategische samenwerking met TNO en de gezamenlijke ambities in deze industrie. Markten in ontwikkeling Trends in technology Ook energieafhankelijkheid zal een centraal thema gaan worden in alle economische sectoren. Door de eindigheid van conventionele (fossiele) bronnen en de toenemende behoefte daaraan is men genoodzaakt tot exploratie van nieuwe energiebronnen en efficiënter benutten van bestaande. Cruciaal is hierbij de olievoorraad die wereldwijd verondersteld wordt. Niet alleen is het maximum in de oliebehoefte nog niet bereikt volgens de meeste studies op dit gebied, de exploratie en winning van olie is op dit moment kleiner dan de vraag. Anders gezegd, de zogenaamde olievervangingsratio is kleiner dan 1. Alternatieve vormen van energiewinning zullen een enorme stimulans zijn voor de werkgelegenheid binnen research & development in deze sector. Voorbeelden daarvan zijn de opstart van Energy Valley in het Noorden van Nederland en de opzet van Scheuten Solar en de Gemeente Venlo, die een cluster van hightech bedrijven en kennisinstellingen starten, verbonden door het gemeenschappelijke thema glas en (zonne-)energie. Ook illustratief is de opmars die E-concern momenteel maakt. Fysisch-chemische kennis is essentieel bij de zoektocht naar grotere energiecapaciteit, -opslag en efficiëntere processen. Een onderwerp dat aansluit bij het voorgaande is de toenemende maatschappelijke milieubewustheid. Er is een onmiskenbare toename in het maatschappelijke streven naar duurzame consumptie en productie van goederen, diensten en energie. Tengevolge van toenemende medische kennis, een afname in geboortecijfers en grootschalige effecten uit het verleden als de babyboom, neemt de demografische druk in (onder andere) Nederland toe. De vergrijzing die momenteel gaande is, heeft zijn hoogtepunt nog niet bereikt. Statistieken reppen over een toename van de demografische druk van 63% nu tot 82% in 2050 (bron: CBS, oktober 2007). De hoeveelheid ouderen neemt relatief en absoluut toe hetgeen leidt tot toename in de medische zorg. Deze zorg zal leiden tot een groei in behoefte van hoogwaardige medische systemen. Daarnaast vormt de domesticatie van medisch onderzoek een kentering. Philips heeft als gevolg van deze ontwikkelingen haar medische applicaties als marktspeerpunt benoemd. Trends in ICT De verwevenheid van bedrijfsprocessen en ICT-voorzieningen verkrijgt een steeds grotere impact op de eigen ICT-organisatie. Op ruime afstand gevolgd door andere invloeden, zoals het voldoen aan verwachtingen van werknemers en klanten. Ter illustratie onderschrijven we dan ook onderstaand een aantal trends binnen ICT. > Real World Web: systemen die zich real-time aanpassen aan veranderende situaties zullen in de toekomst steeds meer gaan voorkomen. Dit heeft tot gevolg dat nieuwe applicaties nieuwe businessmodellen ontlokken, met als doel bedrijfsprocessen te verbeteren. > Alles online beschikbaar: er ontstaan oplossingen die het mogelijk maken om infrastructuurdienstverlening, informatie, applicaties en bedrijfsprocessen via webbased omgevingen aan te bieden. Kortom overal en altijd toegang tot internet, e-mail, persoonlijke gegevens, klantinformatie en bedrijfssystemen. Hiermee wordt flexibilisering en mobiliteit in de hand gewerkt en de afhankelijkheid van tijd en plaats verminderd. > Koppeling tussen business & ICT: teneinde de te nemen bedrijfsbeslissingen te ondersteunen dienen de informatiehuishoudingen adequaat op elkaar te zijn afgestemd. Een goede kwalitatieve koppeling tussen business en ICT wordt hierbij dan ook steeds essentiëler. De liberalisering van de diverse markten en marktregulering gaat gepaard met fusies en overnames. Al deze bewegingen hebben gevolgen voor het aanwezige ICT-landschap en de hierbinnen gebruikte middelen. Het wordt steeds belangrijker om netwerken te koppelen c.q. ontkoppelen. Systemen moeten met pag. 38/96 pag. 39/96