Kwaliteitsbevordering medezeggenschap Gezamenlijke aanpak gewenst

Kwaliteitsbevordering medezeggenschap Gezamenlijke aanpak gewenst December 2003 No. 303 Drs. H. K. de Bodt-Kloosterziel Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Directie Arbeidsverhoudingen Afdeling Collectieve Arbeidsvoorwaardenvorming en Medezeggenschap

Inhoudsopgave Blz. Hoofdstuk 1 Aanleiding en opzet project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad 3 1.1 Een gezamenlijke aanpak 3 1.2 Aanleiding project in bronnen kabinetsstandpunt evaluatie WOR 3 1.3 Kaders en vraagstelling 4 1.4 Opzet en proces van het project 4 1.5 Beantwoording vraag 1: gesignaleerde problemen 5 1.6 Beantwoording vraag 2: faciliterende methoden en instrumenten 6 1.7 Beantwoording vraag 3: stimuleren van het veld om zelf aan de slag te gaan 6 Hoofdstuk 2 Gesignaleerde problemen nader geanalyseerd 9 2.1 Samenhang tussen de problemen 9 2.2 Algemeen 9 2.3 Leeswijzer 9 2.4 Ontbreken van benodigde kennis/ deskundigheid 9 2.5 Overbelasting van OR-leden 13 2.6 Communicatie OR-achterban/ invloed van achterban op OR 15 2.7 Moeilijk in te vullen vacatures/ problemen met het vinden van kandidaten 17 2.8 Problemen rond informatievoorziening 18 2.9 Te geringe invloed OR/ rol OR bij strategische besluitvorming 20 Hoofdstuk 3 Rol OR en bestuurder bij kwaliteitsbevordering medezeggenschap 23 3.1 Oplossingsrichtingen verwerkt in aanzet tot best practices 23 3.2 Diversiteit in functioneren medezeggenschap 23 3.3 Wat de OR kan doen om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen 24 3.4 Wat de bestuurder kan doen om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen 28 Hoofdstuk 4 Aanbevelingen van de werkgroepen 31 4.1 Leeswijzer 31 4.2 Aanbevelingen met ideeën tot nadere uitwerking 31 1. Meer samenwerken bij kwaliteitsbevordering medezeggenschap 2. Meer voorlichting 3. Uitschrijven best practices en of stappenplannen 4. Blijven werken aan kwaliteitsbevordering van trainingen 5. Arbeidsomstandigheden als kruiwagen gebruiken 6. Human Resources Management grotere rol 7. Het midden- en kleinbedrijf vraagt specifieke aandacht 4.3 Tips en trucs bij uitwerking aanbevelingen 36 Geraadpleegde literatuur 37 Bijlage s I Deelnemerslijst werkgroepen 39 II Programma conferentie 16/10/ 03 en speech van minister De Geus 41 III Activiteiten die reeds door het veld ontplooid worden 47 1

2

Hoofdstuk 1 Aanleiding en opzet project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad 1.1 Een gezamenlijke aanpak De kwaliteit van medezeggenschap kan verder verbeteren door een gezamenlijke aanpak. Op het niveau van de onderneming zullen ondernemingsraad (OR) en ondernemer zich hiervoor samen moeten inspannen, op sector-niveau de CAO-partijen en op macro-niveau de diverse organisaties die OR en/of bestuurder ondersteunen. Dit is de belangrijkste aanbeveling voortvloeiend uit de analyse van zes knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap en het inventariseren van oplossingsrichtingen. Hieronder volgt een omschrijving van de aanleiding en opzet van het project kwaliteitsbevordering ondernemingsraad en het product van het project: dit eindrapport. 1.2 Aanleiding project in bronnen kabinetsstandpunt evaluatie WOR Tijdens de parlementaire behandeling van het wetsvoorstel tot wijzigen van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) in 1997 is een evaluatie van de wijzigingen toegezegd aan de Tweede Kamer (Handelingen II, 27 augustus 1997, blz. 7098). Ter uitvoering hiervan zijn meerdere onderzoeken uitgevoerd. De informatie die dit heeft opgeleverd is gebruikt bij het opstellen van het kabinetsstandpunt evaluatie WOR (kamerstuk 28792). Uit de gebruikte bronnen kwam het beeld naar voren van een OR die door de jaren heen zijn positie heeft verbreed en verbeterd. Zo wordt in de conclusies van De volwassen OR 1 onder andere vastgesteld dat er een betere omgang is met en toepassing van de bevoegdheden van de OR, de verhouding tussen OR en bestuurder verbeterd lijkt te zijn en dat de positieve bijdrage van de OR aan de onderneming en de positie van de werknemers door beide partijen volledig onderschreven wordt (p. 257). Even verderop wordt geconstateerd dat het er naar uitziet dat het poldermodel nu ook zijn intrede op ondernemingsniveau heeft gedaan. Opmerkelijk daarbij is ook dat de wettelijke bevoegdheden inmiddels minder van belang lijken te zijn. Toch blijkt uit de onderzoeken dat er ook een aantal belangrijke knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap te vinden zijn. In het kabinetsstandpunt evaluatie WOR wordt het volgende gesteld: Het is noodzakelijk dat betrokkenen zelf gebruik maken van de mogelijkheden die op basis van de wetgeving voorhanden zijn, maar ook gestimuleerd worden om zelf en met behulp van anderen te investeren in de kwaliteit van hun handelen. In het verlengde van deze visie op medezeggenschap is het onvoldoende om door middel van wetgeving te reageren op ontwikkelingen in de medezeggenschap. De knelpunten in het functioneren van de medezeggenschap blijken voor een deel in de toepassing van de wet (bijvoorbeeld onderbenutting van de wettelijke mogelijkheden) te liggen en in de onderlinge verhoudingen tussen bestuurder, OR en achterban. Naast het wetgevingstraject heeft de directie Arbeidsverhoudingen, afdeling Collectieve Arbeidsvoorwaardenvorming & Medezeggenschap, van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) hiertoe het project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraden opgestart. 1 Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn 3

1.3 Kaders en vraagstelling Kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap is een zeer breed op te vatten onderwerp. Om gericht aan de slag te kunnen gaan is het noodzakelijk een aantal kaders aan te geven. Er is voor gekozen om de personeelsvertegenwoordiging (PVT) niet mee te nemen in dit project, aangezien OR en PVT vanuit verschillende bevoegdheden en een andere positie hun taken vervullen en daardoor onvoldoende vergelijkbaar zijn. Het project richt zich dus op de kwaliteitsverbetering van OR-en en zal alleen op die onderwerpen ingaan waarbij niet (reeds) door middel van wetgeving oplossingen gezocht en/of gevonden zijn. Daarom zullen de voorstellen die uit het project voortvloeien dus niet gericht zijn op wetswijzigingen maar op het stimuleren en waar mogelijk faciliteren van door het veld 2 te ondernemen acties. Doelstelling van het project Het verkennen van mogelijkheden die het veld stimuleren om de kwaliteit van de medezeggenschap te verbeteren. Vraagstelling Om de doelstelling te verwezenlijken, zullen een aantal (deel)vragen beantwoordt dienen te worden: 1. Welke problemen ten aanzien van de kwaliteit van de medezeggenschap zijn gesignaleerd? 2. Welke faciliterende methoden en/of instrumenten kunnen (naast wetgeving) ingezet worden om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen? 3. Hoe kan het veld worden gestimuleerd en hierdoor de eigen verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van de medezeggenschap? 1.4 Opzet en proces van het project Er is gekozen voor een opzet waarbij bronnenonderzoek, expertmeetings (werkgroepbijeenkomsten) en een conferentie als methoden gebruikt zijn. Bronnenonderzoek Naar aanleiding van bronnenonderzoek, waarbij een deel van de voor het kabinetsstandpunt evaluatie WOR gebruikte informatie benut is 3, is vraag 1 beantwoord. Hieruit zijn een aantal thema s naar voren gekomen. De thema s worden onder 1.5 benoemd en kort omschreven en in het volgende hoofdstuk (2) geanalyseerd. Tijdens de werkgroepbijeenkomsten en de conferentie bleken veel van de genodigden van mening dat de juiste knelpunten geselecteerd en besproken zijn. Een enkele aanvulling is in een grijs kader aangegeven. Werkgroepen In een tweetal werkgroepen, die op uitnodiging van SZW de gesignaleerde problemen besproken hebben, is vraag 2 beantwoord. In de werkgroepen namen de medezeggenschap ondersteunende organisaties (genoemd in voetnoot 2) deel. Onafhankelijk voorzitter was Robbert van het Kaar, senior onderzoeker bij het Hugo Sinzheimer Instituut. In totaal heeft SZW in de periode mei september 2003 zeven werkgroepbijeenkomsten van elk zo n 2 uur georganiseerd. Tijdens de gezamenlijke startbijeenkomst van de twee werkgroepen, bleken de afgevaardigde werkgroepdeelnemers 4 het niet altijd eens met de visie van het kabinet. Wel was er enthousiasme over het initiatief van SZW om, alleen al door het opstarten en organiseren van het project Kwaliteitsbevordering Ondernemingsraad, het veld te stimuleren en faciliteren bij het streven naar verdere kwaliteitsbevordering van de medezeggenschap. De sfeer in de werkgroepen 2 Definitie van het veld zoals dit in deze notitie gebruikt wordt: OR-en en bestuurders en medezeggenschap ondersteunende organisaties : sociale partners, OR-trainingsinstituten, OR-platforms, SER en GBIO. 3 De geraadpleegde literatuur is aan het eind van het rapport opgenomen (blz. 33) 4 De deelnemerslijst is als bijlage I opgenomen. 4

kenmerkte zich als open, betrokken, zelf-kritisch en constructief. Om tot de aanbevelingen te komen (en in een poging deze al voor de conferentie te voorzien van toezeggingen om hier uitvoering aan te geven) hebben de nodige bilaterale (telefoon-)gesprekken en e-mail uitwisselingen plaatsgevonden tussen SZW en de werkgroepdeelnemers. Conferentie Tijdens de conferentie, gehouden op 16 oktober 2003, is vraag 3 beantwoord. Doel van de conferentie was het toetsen van de haalbaarheid en werkbaarheid van en het verkrijgen van draagvlak voor de door de werkgroep voorgestelde aanpak van de gesignaleerde knelpunten en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen. Aanwezig waren OR-leden en bestuurders, werkgevers- en werknemersorganisaties, trainingsinstituten, SER, GBIO, onderzoekers en journalisten van de OR vakbladen. Het programma 5 bestond uit het bespreken van het concept eindrapport; in parallelsessies werden de eerste hoofdstukken besproken en tijdens een toespraak van de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de daarop volgende forumdiscussie kwamen de aanbevelingen aan de orde. 1.5 Beantwoording vraag 1: gesignaleerde problemen 6 Ontbreken van benodigde kennis/ deskundigheid Veel OR-en (85%), en in mindere mate bestuurders (48%), geven aan dat zij gebrek aan deskundigheid zien als knelpunt in het functioneren van de OR. Dit is een probleem omdat indien kennis van de wet en van de onderwerpen die op de agenda (horen te) komen ontbreekt, de OR zijn taken niet goed kan vervullen en bevoegdheden onderbenut blijven. Communicatie OR-achterban/ invloed van achterban op OR Hoofdprobleem in de relatie OR achterban is het ontbreken of niet goed functioneren van de communicatie tussen OR en achterban. Tweederde van de OR-en geeft aan dat de grote afstand tussen OR en achterban een knelpunt is in het functioneren van de OR. Problemen zoals de nietrepresentatieve samenstelling van de OR, gebrek aan kandidaat-leden en problemen met het zelfregulerend vermogen van de OR hangen samen met dit probleem. Het probleem is hier opgenomen omdat goede medezeggenschap wordt gedragen door (het personeel in) de onderneming. Als dit niet het geval is, verliest de OR zijn herkenbaarheid en legitimiteit. Moeilijk in te vullen vacatures/ problemen met het vinden van kandidaten Rond de 60% van de OR-en heeft problemen met het invullen van vacatures. Iets meer dan de helft hiervan geeft aan dat dit komt door een gebrek aan belangstelling van de achterban en 21% zegt dat er wel belangstelling is voor de invulling van de vacatures, maar dat er geen tijd is. Dit is om dezelfde reden als bij bovenstaand punt een probleem (herkenbaarheid en legitimiteit). Een praktisch punt is verder dat als de OR niet voldoende gevuld wordt, dit het begin zal kunnen zijn van een neerwaartse spiraal, waarbij een afname van de kwantiteit en/of kwaliteit van het ORwerk gelijk opgaat met het afnemen van de interesse en het draagvlak vanuit de achterban. Overbelasting van OR-leden 92% van de OR-en geeft aan dat overbelasting van de OR-leden een knelpunt is in het functioneren van de OR. Zowel OR-en als bestuurders verwachten dat dit knelpunt steeds erger zal worden. Dit is een probleem omdat als OR-leden overbelast worden, een deel zal kiezen om het OR-werk op een laag pitje te zetten. Hierdoor zal het vaker voorkomen dat bepaalde taken van de OR niet uitgevoerd worden. Een kwart van de OR-en geeft nu reeds aan dat bevoegdheden niet altijd benut worden omdat men er niet aan toekomt. 5 Zie bijlage II voor het programma van de conferentie en de speech van Minister De Geus 6 Bronnen van de in deze paragraaf genoemde onderzoeksresultaten worden in hoofdstuk 2 vermeld 5

Een andere ongewenste ontwikkeling zal zijn dat het niet aantrekkelijk is om OR-lid te worden als de zittende OR-leden het OR-werk als te belastend ervaren. Problemen rond informatievoorziening Een op de vijf OR-en geeft aan nooit ongevraagd informatie te krijgen en van de 80% die de informatie wel ongevraagd krijgt, zegt bijna een kwart dat deze informatie hen niet snel genoeg bereikt. Dit is een probleem omdat -om een kwalitatief goede bijdrage te leveren aan de besluitvorming in de onderneming- de informatie aan de OR van goede kwaliteit, tijdig en volledig moet zijn, zodat de OR zijn bevoegdheden uit kan oefenen. Te geringe invloed OR/ rol OR bij strategische besluitvorming 62% van de OR-en geeft aan dat zij niet zo heel veel invloed hebben op het beleid van hun directie. Een meerderheid van de werknemers met een OR (63%), is van mening dat de OR weinig of geen invloed heeft op de personele kant van directiebesluiten. Dit is een probleem omdat als het er echt op aan komt, de OR blijkbaar niet snel in beeld komt. Hierdoor blijft de OR onzichtbaar en is hij te weinig aantrekkelijk voor de achterban. Tijdens de conferentie die in het kader van het project is gehouden werden nog enkele problemen gesignaleerd die soms ten grondslag lagen aan en soms verweven waren met de besproken problemen. Voorbeelden hiervan zijn: - dynamiek in de onderneming (reorganisaties e.d.) vraagt veel van de OR - er valt veel te verbeteren aan de interne organisatie van het OR-werk - OR-werk is heel kwetsbaar, functioneren hangt af van veel (veelal persoonsgebonden) factoren - Maatschappelijke positionering/ waardering voor het OR-werk 1.6 Beantwoording vraag 2: faciliterende methoden en instrumenten Het bespreken van de problemen leidde tot het formuleren van oplossingen en alternatieve gedragsmogelijkheden. Mogelijke oplossingen zijn in de verslagen van de bijeenkomsten geformuleerd als adviezen aan de OR, de bestuurder en de ondersteunende organisaties. De adviezen aan OR en bestuurder zijn uitgewerkt in hoofdstuk 3 van dit rapport. Faciliterende methoden en instrumenten gericht op het ondersteunen van OR en bestuurder staan in hoofdstuk 4 in de aanbevelingen van de werkgroep beschreven. 1.7 Beantwoording vraag 3: Stimuleren van het veld om zelf aan de slag te gaan Allereerst is geconstateerd dat alle organisaties reeds activiteiten ontplooien waarmee de eigen verantwoordelijkheid tot het bevorderen van de kwaliteit van de medezeggenschap gestalte krijgt. Bijgevoegd (zie Bijlage III) is dan ook een overzicht van deze activiteiten. De aanbevelingen die zijn geformuleerd (zie hoofdstuk 4) sluiten aan bij deze activiteiten; er zijn aanbevelingen die een vervolg-stap vragen op de bestaande activiteiten en er zijn enkele nieuwe mogelijkheden geformuleerd. De kern van de vraag is hoe het veld gestimuleerd kan worden om deze aanbevelingen ook daadwerkelijk op te pakken. Regie van samenwerken door (onafhankelijke) organisatie Het organiseren van het project en de bijbehorende conferentie kan gezien worden als eerste stap tot het stimuleren van de partijen in het veld. Voor het eerst is, ondanks de uiteenlopende belangen, gezamenlijk gesproken over de kwaliteitsbevordering van medezeggenschap. Een belangrijke les die hieruit geleerd kan worden, is ook verwoord in de eerste aanbeveling: een gezamenlijke aanpak kan tot de nodige meerwaarde leiden. Samenwerken van organisaties komt echter niet zomaar tot 6

stand. Iemand moet daartoe de aanzet geven. Zowel tijdens de werkgroepbijeenkomsten als gedurende de conferentie is gewezen op de meerwaarde die een regie door een onafhankelijke organisatie kan bieden aan het samenwerken. SZW werd geschikt geacht voor deze rol, maar ook de SER en/of het GBIO. Voorbeelden die genoemd zijn om onder regie verder uit te werken: 1) voorlichtingscampagnes; 2) het opzetten van een servicecentrum waar eerstelijnsvragen beantwoord kunnen worden; en 3) een website die door middel van doorlinken de veelheid van bestaande informatie voor OR-en en bestuurders ordent (zie verder ook de aanbevelingen in hoofdstuk 4). Onderzoek naar kwaliteitsbevordering medezeggenschap Vooral tijdens de bijeenkomsten van de werkgroepen bleek dat diverse onderzoeken, waarvan een aantal (deels) door SZW gefinancierd is, gebruikt worden in het veld om de kwaliteit van de medezeggenschap te bevorderen. Zo is het GBIO-onderzoek Scholing, begeleiding en ondersteuning van medezeggenschap 7, dat met subsidie van SZW tot stand is gekomen, veelvuldig gebruikt bij de analyse van de problemen. De resultaten van het onderzoek worden momenteel gebruikt om aanbeveling 4 (blijven werken aan de kwaliteit van trainingen) gestalte te geven. Een ander voorbeeld is een onderzoek over de effectiviteit van medezeggenschap, dat in 2001 in Duitsland is uitgevoerd. Een belangrijke conclusie hieruit is dat medezeggenschap zorgt voor betere bedrijfsresultaten. Vooral de werkgeversorganisaties zijn zeer geïnteresseerd in dit onderzoek, om hun achterban te overtuigen van nut en noodzaak van medezeggenschap. 7 Bruin, E., J. Cremers, J. Heijink, J. van den Hoek en H. van den Tillaart (2003), Scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden. Verslag van een uitgebreid GBIO-onderzoek, Reed Business Information bv, Den Haag 7

8

Hoofdstuk 2 Gesignaleerde problemen nader geanalyseerd 2.1 Samenhang tussen de problemen Zowel bij het bronnenonderzoek als tijdens de startbijeenkomst van de werkgroepen is geconstateerd dat de gesignaleerde problemen op een aantal punten met elkaar samenhangen. Zo heeft de communicatie tussen OR en achterban invloed op het vinden van voldoende kandidaten en dat heeft op zijn beurt een (wederkerig) verband met het thema overbelasting van OR-leden. Het thema ontbreken van de benodigde kennis/ deskundigheid hangt vervolgens weer sterk samen met de geringe invloed van OR-en bij strategische besluitvorming. Een enkele keer zal dit terug te zien zijn in de uitwerking van de thema s, maar vooral bij het zoeken naar oplossingen voor de problemen is geprobeerd voorstellen te formuleren die rekening houden met de doorwerking op andere problemen. In de hoofdstukken 3 en 4 zal hier verder op ingegaan worden. 2.2 Algemeen Bij alle thema s geldt dat de opstelling van OR en bestuurder van doorslaggevend belang is voor de mate waarin het probleem speelt en de oplossing die gekozen kan worden. Als de bestuurder positief staat ten aanzien van medezeggenschap en de OR constructief meedenkt, zullen voorkomende problemen vaak gemakkelijker op te lossen zijn. Dit is zowel in de literatuur terug te vinden als tijdens de bespreking in de werkgroepen aan de orde gekomen. Het zal in dit hoofdstuk dan ook de nodige aandacht krijgen. Tijdens de conferentie kwam heel duidelijk naar voren dat het overlegklimaat belangrijker is voor het goed functioneren van de medezeggenschap, dan de wet. Zonder een positief overlegklimaat zullen de wettelijke verplichtingen onvoldoende nageleefd worden. 2.3 Leeswijzer hoofdstuk 2 Ter uitwerking van onderstaande thema s zullen literatuurbronnen en stukken uit de verslagen van de werkgroepbijeenkomsten gebruikt worden. Waar OR en bestuurder zelf actie kunnen ondernemen wordt dit genoemd. In hoofdstuk 3 zullen deze adviezen overzichtelijk de revue passeren. Wanneer vanuit de werkgroepen oplossingsrichtingen zijn geuit die door andere organisaties, zoals werknemers- en werkgeversorganisaties en trainingsinstituten, opgepakt dienen te worden, dan zullen deze in hoofdstuk 4 aan de orde komen. 2.4 Ontbreken van benodigde kennis/ deskundigheid Veel OR-en (85%), en in mindere mate bestuurders (48%), geven aan dat zij gebrek aan deskundigheid zien als knelpunt in het functioneren van de OR 8. Dit is een probleem omdat indien kennis van de wet en van de onderwerpen die op de agenda (horen te) komen ontbreekt, de OR zijn taken niet goed kan vervullen en bevoegdheden onderbenut blijven. Het meest recente onderzoek op dit vlak is een GBIO katern uit 2003 over scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden 9. Een van de eerste conclusies die in dit rapport getrokken worden is dat er een grote diversiteit is in het functioneren van de ondernemingsraden (p. 23). Er wordt gesproken over een onderkant van OR-en die niet (meer) of nauwelijks 8 Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn (p. 135) 9 Bruin, E., J. Cremers, J. Heijink, J. van den Hoek en H. van den Tillaart (2003), Scholing, begeleiding en ondersteuning van ondernemingsraden. Verslag van een uitgebreid GBIO-onderzoek, Reed Business Information bv, Den Haag 9

functioneert. Het verkrijgen van de meest basale voorzieningen voor het OR-werk, dus ook het volgen van de (toch wettelijk geregelde) scholing, geeft hier al problemen (p.77). Helaas kan niet aangegeven worden hoe groot deze groep OR-en is. Waar de OR wel (redelijk) functioneert, wordt deze geconfronteerd met complexe beleidskwesties op uiteenlopende terreinen. Om deze kwesties te bespreken met de bestuurder is niet alleen inzicht in de materie van belang, maar zijn ook bepaalde vaardigheden nodig (p.78). Tijdens het bespreken van het probleem in de werkgroepen wordt het bovenstaande beeld bevestigd. In OR-trainingen blijkt vaak dat de OR weliswaar door beleidsmakers en sociale partners als volwassen wordt gezien, maar dat het in de praktijk vaak moeizamer gaat dan men van bovenaf kan zien. Vooral het zoeken naar de juiste vorm kost vaak veel tijd en moeite van bestuurder en OR. Vaak weet men niet of men het wel goed doet. Overigens geldt dit zowel voor OR als bestuurder. Ook het bestaan van een onderkant wordt genoemd, waarbij tevens een mogelijk aanknopingspunt geopperd wordt. Uit het verslag: Voor ondernemingen waar een marginaal functionerende OR aanwezig is, die geheel geen gebruik maakt van zijn scholingsrechten, is het erg lastig een goede insteek voor deskundigheidsbevordering te vinden. Er is echter een onderwerp dat in alle ondernemingen met een OR speelt, vanuit de arbeidsomstandighedenwet: het opstellen van arbeidsomstandighedenbeleid, in samenspraak met het medezeggenschapsorgaan. In de taakomschrijving van arbo-adviseurs staat dat zij overleg moeten hebben met de OR over het arbeidsomstandighedenbeleid van de onderneming. Vaak gebeurt dit niet of nauwelijks. De OR kan de arbodienst hierop aanspreken en via deze organisatie praktijkinformatie en kennis over arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim verkrijgen. Uit De volwassen OR bleek dat meer OR-en (85%) dan bestuurders (48%) een knelpunt zien in de deskundigheid. In het GBIO-onderzoek is per beleidsterrein gevraagd naar het (on)voldoende deskundig zijn van de OR. Ook hier blijkt dat OR-en dit negatiever inschatten dan de bestuurder (de tabel hieronder is overgenomen van p. 113). Beleidsterrein % OR is onvoldoende deskundig Volgens OR-en Volgens bestuurders Arbeidsomstandigheden/ arbozorg 33% 21% Arbeidsvoorwaarden 49% 34% Sociaal beleid/ HRM 50% 27% Reorganisatie/ fusie 56% 42% Strategisch beleid 76% 67% Volgens OR-en en bestuurders is vooral op het gebied van strategisch beleid weinig deskundigheid te vinden bij de gemiddelde OR. In paragraaf 2.7 zal hier nader op ingegaan worden. De nu reeds gebruikte methoden om aan deskundigheidsbevordering te werken zijn: -scholing d.m.v. cursussen; -coaching in de praktijk; -advisering en contra-expertises; en -capaciteitsuitbreiding van de OR bijv. door het inzetten van een ambtelijk secretaris. 10

Hiernaast kan gebruik gemaakt worden van: - diverse schriftelijke, telefonische of elektronische informatiebronnen (de vraag is of OR-en deze informatie voldoende weten te vinden en zo ja, of ze in staat zijn deze informatie toe te kunnen passen); - OR-platforms; - trajectbegeleiding (helpt ook bij het plannen van de werkzaamheden); - een netwerk van ondersteuners en experts; en - interne deskundigen en de achterban (dit wordt ook in verband gebracht met de verhoging van de legitimiteit en het vertegenwoordigend karakter) (p. 84-85). Al tijdens de startbijeenkomst van de werkgroepen werd geconstateerd dat er een belangrijk (start)punt bij deskundigheidsbevordering is: de OR moet eerst zicht krijgen op zijn eigen (on)mogelijkheden, wat kan en wil hij zelf behandelen en wat kan hij beter uitbesteden. Hierop zal de OR de zijn eigen training en dergelijk moeten afstemmen. Verder worden vraagtekens geplaatst bij de effectiviteit van trainingen: wat beklijft er als je weer aan het werk bent? De werkgroepdeelnemers geven aan dat de kwaliteit van cursussen beter kan, er wordt te veel standaard maatwerk aangeboden. Dit is een probleem dat vooral speelt bij de OR-en die al enige cursussen gehad hebben. GBIO en trainingsinstituten besteden voortdurend aandacht aan dit probleem, onder meer door kwaliteitsonderzoeken te doen. Een reden voor de neiging tot het aanbieden van standaard-maatwerk wordt gezocht in de commerciële context en tendens om trainingen tegen een vooraf bepaalde totaalprijs af te nemen. Dit betekent dat de OR als opdrachtgever meestal niet veel ruimte biedt aan de trainer om heel veel aan voorbereiding in de training te investeren. Overigens veronderstelt een OR die echt kan shoppen bij de trainingsinstituten en gericht vragen stellen dat dit een OR van enig niveau is. Aangezien het probleem van standaard maatwerk zoals gezegd veelal speelt bij OR-en die al meerdere trainingen gevolgd hebben, mag verondersteld worden dat deze OR-en, met de nodige voorbereiding, een duidelijke vraag kunnen neerleggen. In de praktijk blijkt echter dat de meeste OR-en nog geen professionele inkoper zijn; ze hebben vaak nauwelijks beslissingscriteria en het ontbreekt ook vaak aan duidelijke en toetsbare doelen voor de training. De trainer heeft daardoor een grote verantwoordelijkheid in deze: hij/zij 10 moet bij het doorspreken van de gewenste cursus-samenstelling erachter komen wat de (eventueel onderliggende) vraag en behoefte van de OR is. In de werkgroepen is opvallend veel gesproken over de houding van de bestuurder. Blijkbaar heeft deze houding een grote invloed op de kwaliteit van de medezeggenschap. Ook in de literatuur, o.a. in het eerder genoemde deskundigheidsonderzoek van het GBIO (op p. 96), wordt gesteld dat de opstelling van de bestuurder een zeer wezenlijke factor is voor het succes van de medezeggenschap. Onderdeel van het GBIO onderzoek waren gesprekken met het institutioneel veld (grotendeels gelijk aan wat in dit project het veld genoemd wordt). Uit deze gesprekken komt een minder rooskleurig beeld van de opstelling van de bestuurder naar voren dan uit de overige literatuur spreekt. Een citaat (p. 96-97): Een groot deel van de Nederlandse bestuurders staat niet actief positief tegenover medezeggenschap. In de gesprekken zijn verschillende omstandigheden en verklaringen naar voren gekomen waarom dat zo kan zijn. Een deel van de bestuurders heeft negatieve ervaringen opgedaan en is op grond daarvan niet bereid de or als meer dan een noodzakelijk kwaad te zien. Een ander deel kent de medezeggenschap niet, heeft in de eigen opleiding daar ook zeer weinig van mee gekregen en ziet de opbrengsten en voordelen van 10 Zowel de trainer, als de bestuurder, als het OR-lid kunnen natuurlijk mannelijk of vrouwelijk zijn. In het vervolg kunt u dan ook waar hij staat ook zij lezen. 11

medezeggenschap niet. De overwegend Angelsaksische managementliteratuur besteedt geen aandacht aan de medezeggenschap. Een volgende constatering is, dat veel bestuurders die wel goedwillend zijn vrij onbeholpen met hun medezeggenschap omgaan en eigenlijk niet weten hoe tot win-winsituaties met de or te komen. Bij het bespreken van de deskundigheidsproblematiek in de werkgroep, is relatief veel aandacht besteed aan wat te doen als er een onwillige bestuurder is en wat een bestuurder die medezeggenschap wel ziet zitten kan doen ter bevordering van de deskundigheid van de OR. De beste remedie tegen een onwillige bestuurder is dat hij, het liefst door collega s, voorbeelden uit de praktijk aangereikt krijgt waaruit blijkt dat medezeggenschap effectief en opbouwend kan zijn. Verder zou de bestuurder beter ondersteund kunnen worden door de HRM-adviseur in de onderneming. Aangezien hierbij een rol is weggelegd voor o.a. de werkgeversorganisaties, wordt hier nader op ingegaan in hoofdstuk 4. Overigens wordt opgemerkt dat in een aantal bedrijven al maatregelen genomen worden : een slechte verhouding tussen bestuurder en OR zorgt voor een slechte CV van de bestuurder. In de werkgroepen wordt verondersteld dat de grootste problemen voorkomen in het midden- en kleinbedrijf en dan vooral bij bedrijven met een directeur-grootaandeelhouder. Het probleem met kleine ondernemingen is dat de eisen en verwachtingen rond een OR (of PVT) zwaarder drukken op een mkb-bedrijf. Daar ontbreken doorgaans de middelen om de werknemers uitgebreid op cursus te sturen of arbeidstijd om werknemers vrij te houden. Veel van de mkb-bedrijven hebben geen hoogopgeleid personeel in dienst die zaken snel oppakken en ook de ondernemer zelf weet niet wat er van hem wordt verwacht. Daarnaast zijn de werknemers/werkgever niet altijd gewend te vergaderen. Voor alle ondernemingen geldt dat de bestuurder die wel in is voor medezeggenschap de onafhankelijkheid van de OR zou moeten bevorderen/ aanmoedigen. Op deze manier kan de OR zich beter ontwikkelen als sparringpartner en zal hij beter aan kunnen geven wat er leeft bij de achterban. Ook in de werkgroepbijeenkomst over strategische invloed van de OR komt men terug op het belang van het thema deskundigheid. In aanvulling op wat hierboven reeds genoemd is, wordt tijdens deze bijeenkomst nog opgemerkt dat de OR veel redenen heeft om een deskundige via het trainingsinstituut te zoeken: 1) mogelijkheid van GBIO-subsidie 2) bekende ingang 3) scholing is minder bedreigend voor de relatie met de bestuurder dan een eigen deskundige inschakelen (dit laatste kan nl. door de bestuurder worden uitgelegd als een blijk van wantrouwen). In de praktijk blijkt echter dat voor ingewikkelde zaken beter een specialist (bijvoorbeeld bij financieel-economische of juridische vraagstukken) ingeschakeld kan worden. Er blijkt een schot te zitten tussen de disciplines. Uit het GBIO-onderzoek blijkt dat de kostenfactor wel degelijk een rol speelt en dat OR-en sterk aan zelfbeperking doen. Ze leggen zich al bij voorbaat beperkingen op door deze ondersteuning niet te vragen, het gesprek met de werkgever hierover niet aan te gaan of zelf argumenten in de sfeer van kosten en tijd, mensen en middelen te hanteren. Het advies aan OR-en is wel verstandig om te gaan met deze faciliteiten, maar zich niet bij voorbaat terughoudend op te stellen. 12

2.5 Overbelasting van OR-leden 92% van de OR-en geeft aan dat overbelasting van de OR-leden een knelpunt is in het functioneren van de OR. Zowel OR-en als bestuurders verwachten dat dit knelpunt steeds groter zal worden 11. Dit is een probleem omdat als OR-leden overbelast worden, een deel zal kiezen om het OR-werk op een laag pitje te zetten. Hierdoor zal het vaker voorkomen dat bepaalde taken van de OR niet uitgevoerd worden. Een kwart van de OR-en geeft nu reeds aan dat bevoegdheden niet altijd benut worden omdat men er niet aan toekomt 12. Een andere ongewenste ontwikkeling zal zijn dat het niet aantrekkelijk is om OR-lid te worden als de zittende OR-leden het OR-werk als te belastend ervaren. In De volwassen OR staat de overbelasting van OR-leden op nummer één in de lijst met knelpunten in het functioneren van de OR. Onderzocht is met welke organisatiekenmerken het voorkomen van dit knelpunt samenhangt. Het blijkt dat overbelasting van OR-leden vaker voorkomt in organisaties waar één OR voor meerdere vestigingen is ingesteld dan in organisaties waar één OR per vestiging voorkomt. Daarnaast speelt het probleem vaker in organisaties met veel flexibel personeel (p. 136). Uit een onderzoek in het kader van de WOR-monitor naar o.a. het effect van het netwerk op het functioneren van de OR 13 blijkt dat tijdgebrek voor veel OR-leden een probleem is. De helft (51%) van alle ondervraagde OR-en is van mening dat de combinatie van OR-werk en regulier werk te zwaar is. 32% hiervan geeft aan dat het OR-werk hierdoor in het gedrang komt. Overigens geeft eenderde (34%) van de OR-en aan de combinatie niet te zwaar te vinden (p. 22). Even verder in hetzelfde onderzoek, waar het uitoefenen van de bevoegdheden centraal staat, wordt dit beeld bevestigd. Meer dan eenderde (37%) van de OR-en heeft in de afgelopen twee jaar naar eigen zeggen op bepaalde momenten geen gebruik gemaakt van zijn rechten, terwijl dit wel had gekund. In ruim een kwart van de gevallen (26%) is dit door tijdgebrek veroorzaakt. Dit tijdgebrek zou ook veroorzaakt kunnen worden door een late aanvraag en/of informatieverstrekking door de bestuurder, maar of dat het geval is, is niet verder onderzocht (p. 23). Tijdens de bespreking in de werkgroep wordt een verband gelegd tussen overbelasting en de persoonlijkheid van het OR-lid. Al kun je geen stereotype omschrijving van het OR-lid geven, toch bestaat in de werkgroepen de indruk dat de OR vooral een bepaald soort mensen aantrekt: mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel die werk naar zich toetrekken en openstaan voor mensen (met problemen). Het is voor dit OR-lid moeilijk om nee te zeggen en daardoor dingen die op hem afkomen niet te doen. Hij is dan bang tekort te schieten. Door de training- en adviesbureau s wordt al voortdurend onder de aandacht gebracht dat er prioriteiten in het OR-werk gesteld moeten worden. Dit is echter geen afdoende oplossing; het probleem blijft bestaan. Gesteld wordt dat hetgeen echt zou helpen, moeilijk te beïnvloeden is: waardering en erkenning van bestuurder en achterban, waardoor het gevoel tekort te schieten afneemt. Hier is een verband te leggen met het imago van de OR. 11 Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn (p. 135) 12 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 23) 13 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 23) 13

Verder besteedt de werkgroep aandacht aan een ander aspect van de feitelijke belasting van ORleden: het merendeel van hen moet natuurlijk ook gewoon de normale functie vervullen, waarin vooral bij de manager van het OR-lid niet altijd even veel begrip is voor de OR-taken van de functionaris. Gesteld wordt dat OR-werk ook werk is en dit zal dan ook naar voren moeten komen in het personeelsbeleid (van de OR-zelf), in functionerings- en beoordelingsgesprekken (zowel van OR-leden als van managers met OR-leden onder hun hoede), in wederzijdse verwachtingen etc. In het verlengde van bovenstaande is het van belang dat er ofwel minder productie van het ORlid (en de afdeling waarin hij werkt) wordt verlangd of dat er gezorgd wordt voor plaatsvervanging. Overigens lijkt volledige vrijstelling steeds minder voor te komen. Tijdens de conferentie werd door meerdere aanwezigen gemeld dat vervanging op de reguliere werkplek tijdens OR-werk een belangrijke voorwaarde is voor het goed functioneren van de OR. Niet alleen het OR-lid raakt minder snel overbelast, ook de directe collega s zullen hiervan profiteren. In sommige CAO s is een bepaling opgenomen waarmee plaatsvervanging geregeld wordt. Gesteld wordt dat de oplossing voor overbelasting van OR-leden vooral op bedrijfsniveau, in overleg, gezocht moet worden: de OR is van de onderneming, hoe gaan we dit oplossen. Bovenstaande inbedding van de praktische zaken rond het OR-werk in het personeelsbeleid is daar een voorbeeld van. Nog directer is het om de OR-werkzaamheden zelf goed te plannen. Bestuurder en OR moeten sinds 1998 conform artikel 24, lid 1, tweemaal per jaar de algemene gang van zaken doorspreken. De bestuurder moet daarbij aankondigen welke besluiten hij in voorbereiding heeft met betrekking tot aangelegenheden waarop de OR advies- of instemmingsrecht heeft, waarop afspraken gemaakt dienen te worden over wanneer en op welke wijze de ondernemingsraad in de besluitvorming wordt betrokken. Ter uitwerking van deze wettelijke bepaling kunnen bestuurder en OR een (half)jaarplan maken, waardoor de OR kan anticiperen op wat gaat komen en tijdig kan proberen hulptroepen te mobiliseren. Ook de bestuurder heeft baat bij het opstellen van een jaarplan, aangezien de OR hierdoor sneller kan reageren op advies- en instemmingsaanvragen. Verder kan de bestuurder bij een evt. juridische procedure aantonen dat hij de OR tijdig heeft geïnformeerd. In de werkgroep worden redenen genoemd waarom artikel 24, lid 1 onderbenut lijkt te zijn: 1) onbekendheid met de verplichting; 2) zoeken naar de juiste vorm; 3) strategie van (onwillige) bestuurder; 4) langere termijn geheimhoudingsplicht kan soms voor OR-leden moeilijk na te leven zijn; 5) de bestuurder bij een dochteronderneming wordt dikwijls zelf ook pas in een laat stadium door de moedervennootschap op de hoogte gesteld. Bij dit onderwerp wordt geconstateerd dat de overlap met drie andere thema s van de werkgroepen erg groot lijkt te zijn. Zoals hierboven bij de redenen waarom artikel 24 lid 1 onderbenut wordt al blijkt, kan overbelasting en niet kunnen plannen veroorzaakt worden door problemen in de informatievoorziening. Verder is een duidelijke verband te leggen met deskundigheid (hoe meer deskundigheid, hoe minder nagezocht hoeft te worden en hoe meer kans dat er geanticipeerd kan worden op het een en ander); en met kandidaatstelling (hoe meer gegadigden, hoe makkelijker het werk te verdelen is). Oplossingen die op deze verbandhoudende terreinen gevonden worden, zoals het vormen van commissies, zullen ook positief doorwerken op het vlak van de overbelasting. 14

2.6 Communicatie OR-achterban/ invloed van achterban op OR Hoofdprobleem is het ontbreken of niet goed functioneren van de communicatie tussen OR en achterban. Tweederde van de OR-en geeft aan dat de grote afstand tussen OR en achterban een knelpunt is in het functioneren van de OR 14. Problemen zoals de niet-representatieve samenstelling van de OR, gebrek aan kandidaat leden en problemen met het zelfregulerend vermogen van de OR hangen samen met dit probleem. Het probleem is hier opgenomen omdat goede medezeggenschap wordt gedragen door (het personeel in) de onderneming. Als dit niet het geval is, verliest de OR zijn herkenbaarheid en legitimiteit. In de werkgroepbijeenkomst over dit thema zijn de richtlijnen geïnventariseerd die de Wet op de ondernemingsraden geeft met betrekking tot het communiceren met de achterban: De OR moet een aantal zaken bekendmaken aan de achterban: de uitslag van de verkiezingen (artikel 11); de agenda van de OR-vergadering (artikel 14, lid 2 sub f en g); en het verslag van de OR-vergadering en het jaarverslag OR (artikel 14, lid 2 sub h). Verder kan de OR informatie van de achterban verkrijgen door de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en deze personen krijgen dan ook de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen (artikel 17). In de praktijk blijkt overigens dat het van OR tot OR verschillend is op welke wijze en met welke frequentie dit voorkomt. Uit het bronnenonderzoek komt deze diversiteit ook naar voren, waarbij de resultaten erop wijzen dat de OR de achterban veelal informeert door middel van notulen/ communiqués en dat het meeste contact plaatsvindt door middel van het direct aanspreken van OR-leden. De frequentie van de communicatie zou volgens 41% van de OR-en hoger mogen liggen, terwijl een derde aangeeft dat deze wel voldoende is. 15 Het grootste probleem lijkt de interesse van de achterban. Slechts 15% van de OR-en vindt dat hun achterban (zeer) geïnteresseerd is in het werk van de OR, terwijl 39% aangeeft dat de achterban (zeer) ongeïnteresseerd is. De rest geeft aan dat de achterban wisselend (on)geïnteresseerd is. 16 De achterban geeft aan voorkeur te hebben voor meer persoonlijke informatie vanuit de OR, terwijl vaak blijkt dat er veelal alleen schriftelijk, via openbaar toegankelijke informatie, wordt geïnformeerd 17. Tijdens de bespreking in de werkgroep wordt onder andere gedebatteerd over wiens probleem het eigenlijk is. OR-en maken zich vaak druk om de communicatie met de achterban, maar bij de achterban lijkt het niet zo te spelen. OR-trainers geven zeer verschillende reacties op dit vraagstuk. Een deel ervan heeft het zoeken naar een oplossing opgegeven: Zeg maar wat er werkt; de achterban is hopeloos. Een ander geluid is dat het voor menig OR een soort verplicht nummer is om het over de achterban te hebben. Het vergt nu eenmaal discipline en inzet om meer te doen dan de gebruikelijke communicatie. De algemene gedachtegang is dat er structureel gewerkt moet worden om de aandacht en betrokkenheid van de achterban te krijgen en vast te houden. Door een verkiezingsprogramma op 14 Kaar, R. van het, en J.C. Looise (1999), De volwassen OR. Groei en grenzen van de Nederlandse ondernemingsraad, Samson, Alphen aan den Rijn (p. 135) 15 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem. (p. 33) 16 idem (p. 34) 17 MuConsult, onderzoek naar communicatie tussen OR en achterban (respondenten afkomstig uit achterban); waarschijnlijk eind 2003/ begin 2004 gereed voor publicatie 15

te stellen en beleidsmatig te werken is de OR beter herkenbaar voor de achterban. In aanvulling op het verslag wordt aangegeven dat het conceptbeleidsplan ook aan de achterban voorgelegd kan worden. Door de achterban prioriteiten te laten stellen, worden de keuzes van de OR ook beter zichtbaar. Idealiter wordt per thema/beleidsonderwerp een traject naar de achterban toe ontwikkeld, waardoor de OR beter zichtbaar wordt en er gerichter gecommuniceerd kan worden. Als niet alleen achteraf mededelingen worden gedaan kan de achterban nieuwsgierig gemaakt worden naar de uitkomst en kan in het overleg met de bestuurder de mening van de achterban beter naar voren gebracht worden. Verder kan de OR het contact met de achterban in het jaarplan opnemen en in het jaarverslag hierover rapporteren. Door dit verslag te illustreren met uitspraken van medewerkers die door de OR-leden geïnterviewd zijn, zal de herkenning vergroot worden. Op zoek naar oplossingsrichtingen is in de werkgroep geconstateerd dat een OR die goed is ingebed in de organisatie, met bijvoorbeeld contactpersonen in het werkoverleg, een praktijkvoorbeeld is van een succesformule. Verder is de samenstelling van de OR zeer bepalend voor het gezicht van de OR in het bedrijf. Overigens blijkt uit onderzoek naar de samenstelling van de OR dat de perceptie van de representativiteit niet altijd de feiten juist weergeeft. 18 Bij het onderwerp de overbelasting van de OR bleek een breed gedragen (deel-)oplossing voor het probleem te zijn om projectgroepen (in plaats van OR-commissies) op te richten. Dit kan echter meer kosten met zich meebrengen, onder andere door arbeidsuren in OR-taken en opleidingskosten. De projectgroepen zijn samengesteld uit leden van de achterban en kunnen op een projectmatige wijze onderwerpen nader analyseren en oplossingen formuleren. Ook bij dit onderwerp wordt gesteld dat het inschakelen van de achterban leidt tot een grotere betrokkenheid. Een kritisch geluid over de projectgroepen die merendeels gevuld zijn met niet- OR-leden was dat er een gevaar is voor een extra laag in de medezeggenschap. Dit gevaar wordt door de aanwezige werkgroepdeelnemers niet zo groot geacht, aangezien de commissie/projectgroep het voorwerk doet en de OR dit bespreekt en de besluiten neemt. Verder zal de opzet van de projectgroep idealiter zo zijn dat deze tijdelijk aan de slag gaat, een specifieke opdracht krijgt en waarbij de samenstelling sterk afhangt van het te behandelen onderwerp. De vraag speelt waarom de OR hier nog zo weinig gebruik van maakt. Reacties geven aan dat bepaalde voorwaarden ingevuld moeten worden om deze aanpak tot een succes te maken. Als dat niet gebeurt zal de OR inderdaad geen gebruik maken van commissies/ projectgroepen. Een zeer belangrijke voorwaarde is dat de projectgroep een duidelijke probleemdefinitie en taakomschrijving krijgt. Daarbij moet het mandaat dat de werkgroep krijgt duidelijk afgesproken worden, om te voorkomen dat de OR het werk overdoet. Gedacht wordt dat OR-leden dit soms organisatorisch niet op de rails krijgen, maar soms ook huiverig zijn om de dingen uit handen te geven. In de werkgroepen worden nog een aantal spanningsvelden genoemd die het overleg tussen OR en achterban bemoeilijken. Zo gaan opgelegde geheimhouding en achterbanraadpleging niet samen. Bij beursgenoteerde ondernemingen en grotere OR-en komt het wel voor dat bepaalde informatie niet openbaar gemaakt kan worden; het is zaak dat OR en bestuurder goede afspraken maken rond geheimhouding. Een ander punt dat soms te zien is bij grotere OR-en is dat er denigrerend gedaan wordt over de achterban. Dit kan veroorzaakt worden doordat OR-leden vaak een informatievoorsprong op de collega s hebben. Een andere oorzaak kan zijn dat de OR-leden de achterban vaak over een kam scheert ( het interesseert ze toch niet ), terwijl sommige onderwerpen nou eenmaal voor de 18 Vries, R. de, en Schins-Derksen, E. (2001), Onderzoek samenstelling ondernemingsraden, Eindrapport, Elsevier bedrijfsinformatie bv, Doetinchem. (samenvatting, p. i-ix) 16

een wel en de ander niet interessant zijn. Door het niet over de achterban maar over mijn collega s te hebben, kan de (ver)houding al heel veel verbeteren! Een wat afwijzende houding van de OR naar de achterban kan ook veroorzaakt worden doordat de OR-leden teleurgesteld zijn: eigenlijk wordt er meer interesse en waardering voor het ORwerk verwacht. Duidelijke voorlichting aan kandidaatleden over de inhoud en vooral de context waarin het OR-werk zich afspeelt is gewenst: het is werk, (extra) waardering krijg je er niet direct voor. Duidelijk is in ieder geval dat wederzijdse verwachtingen voor spanningen kunnen zorgen. Een serieus knelpunt in dit kader is dat de werknemers toch vaak verwachten dat de OR er ook is voor individuele belangenbehartiging. Op dit vlak kan de communicatie tussen OR en achterban heel intensief zijn. Aan OR-en wordt dan ook geadviseerd te onderkennen dat wederzijdse verwachtingen niet altijd sporen met de eigen (taak)opvatting. Alleen door tweezijdige communicatie kan dit punt aangepakt worden. 2.7 Moeilijk in te vullen vacatures/ problemen met het vinden van kandidaten Rond de 60% van de OR-en heeft problemen met het invullen van vacatures. Iets meer dan de helft hiervan geeft aan dat dit komt door een gebrek aan belangstelling van de achterban en 21% zegt dat er wel belangstelling is voor de invulling van de vacatures, maar dat er geen tijd is 19. Dit is, om dezelfde reden als bij bovenstaand punt, een probleem (herkenbaarheid en legitimiteit). Een praktisch punt is verder dat als de OR niet voldoende gevuld wordt, dit het begin zal kunnen zijn van een neerwaartse spiraal, waarbij een afname van de kwantiteit en/of kwaliteit van het OR-werk gelijk opgaat met het afnemen van de interesse en het draagvlak vanuit de achterban. Ruim een kwart (27%) van de OR-en geeft aan dat er geen verkiezingen zijn gehouden als antwoord op de vraag naar het opkomstpercentage van de meest recente OR-verkiezingen 20. Waarschijnlijk komt dit omdat er niet genoeg kandidaten waren om te kunnen kiezen. Uit nog niet gepubliceerd onderzoek van MuConsult onder de achterban 21 blijkt dat mensen die zich kandidaat hebben gesteld voor de OR dit veelal doen omdat ze het belangrijk vinden (57%). Daarna wordt genoemd dat men er veel van kan leren (17%). Van de medewerkers die nog nooit hebben overwogen lid te worden van de OR geeft een derde aan dat dit komt omdat men te weinig inhoudelijke kennis heeft en ruim een vijfde omdat het teveel van de werktijd kost. Slechts 2% geeft aan dat men bang is dat het de carrière niet ten goede zal komen. In de werkgroepen wordt geconstateerd dat dit thema sterk verband houdt met het vorige. Daar werd reeds geconstateerd dat gericht zoeken naar kandidaat OR-leden het best werkt. Campagnes rond de verkiezingstijd kunnen daarbij helpen. Verder zijn oplossingen besproken waaruit blijkt dat de bestuurder een grote rol kan spelen bij het invullen van gunstige randvoorwaarden, waardoor het aantrekkelijker wordt voor de werknemers om zich kandidaat te stellen voor de OR. Zo is bij het thema overbelasting van OR- 19 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 17) 20 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 16) 21 MuConsult, onderzoek naar communicatie tussen OR en achterban (respondenten afkomstig uit achterban); waarschijnlijk eind 2003/ begin 2004 gereed voor publicatie 17

leden reeds geconstateerd dat het middenkader vaak de meeste problemen ondervindt en ook veroorzaakt bij het gedeeltelijk vrijstellen van personeelsleden ten behoeve van OR-werk. Een pragmatische oplossing zou zijn dat de directie per bedrijfsonderdeel formatieplekken reserveert voor OR-werk. Een bedrijf is immers verplicht om een OR in te stellen en kan dat betrekken bij de berekening van de formatie. De directie heeft er ten slotte zelf ook baat bij dat de OR goed functioneert: hierdoor kunnen advies- en instemmingstrajecten snel doorlopen worden. Aangegeven wordt dat het snel doorlopen van deze trajecten een kwestie is die vaak door ondernemers bij hun werkgeversorganisatie aangekaart wordt. Een bestuurder die positief staat tegenover het OR-werk, kan de drempel voor deelname aan de OR verlagen door grotendeels vrijgestelde OR-leden na hun OR-tijd weer een goede plek in de organisatie te geven. Deze suggestie aan ondernemers roept de vraag op hoe beter vorm gegeven kan worden aan het vervolg van de carrière van OR-leden die zich binnen de OR ontwikkeld hebben, maar daar op hun gewone werkplek niet in erkend worden/ het geleerde niet kunnen toepassen. Gesteld wordt dat deze werknemers bij een volgende baan in een andere organisatie vaak wel een stap maken. Deze mensen blijven dus niet voor de eigen organisatie behouden. Dit is overigens een probleem dat vooral in het mkb speelt. Hier tegenover staat dat in grotere organisaties het OR-werk een onderdeel kan zijn van het management development traject. Er wordt wel gewaarschuwd voor deze strategie ; het blijft gewenst om in de OR een doorsnee van de gehele organisatie zitting te laten nemen. Bij een professionele OR bestaat het gevaar dat hij identificatieproblemen met zich meeneemt. Waar wel een goede kans gezien wordt als het gaat om professionalisering is personeelsbeleid voor de OR: competenties formuleren en meer beleidsmatig werken en vanuit die opzet gaan werven. 2.8 Problemen rond informatievoorziening Een op de vijf OR-en geeft aan nooit ongevraagd informatie te krijgen en van de 80% die de informatie wel ongevraagd krijgt, zegt bijna een kwart dat deze informatie hen niet snel genoeg bereikt 22. Dit is een probleem omdat -om een kwalitatief goede bijdrage te leveren aan de besluitvorming in de onderneming- de informatie aan de OR van goede kwaliteit, tijdig en volledig moet zijn, zodat de OR zijn bevoegdheden uit kan oefenen. In De volwassen OR staat een tabel opgenomen (3.1, blz. 75) waaruit blijkt dat de OR het minst tevreden is over de informatieverschaffing over het technologiebeleid (36% noemt dit slecht) en het commerciële en marktbeleid (25% noemt dit slecht). OR-en zijn redelijke tevreden met de informatieverstrekking over het personeelsbeleid (38% noemt dit goed), het algemene bedrijfsbeleid (36% noemt dit goed) en het financieel-economisch en het organisatorisch beleid (beide scoren 32%). Uit het Faciliteiten, bevoegdheden, etc. onderzoek van de WOR-monitor blijkt verder dat een slechte relatie met de bestuurder o.a. wordt gekenmerkt door trage en onvolledige informatievoorziening (p. 35). Wat eerder was, de slechte relatie, of de trage en onvolledige informatievoorziening is wellicht een kip ei kwestie. Duidelijk is echter wel dat problemen rond de informatievoorziening vaak een indicatie is van problemen in de relatie tussen OR en bestuurder. Tijdens de startbijeenkomst van de werkgroepen wordt geconstateerd dat de OR vaak vindt dat hij te weinig en te laat informatie krijgt en dat de bestuurder de OR een formalistische opstelling verwijt. De OR die de informatie op grond van artikel 25, lid 3 (overzicht van beweegredenen en 22 Ewijk, M. van, en M. Engelen (2002) De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR. Onderzoek onder ondernemingsraden. Elsevier, Doetinchem (p. 26/27) 18

de gevolgen van het besluit dat de ondernemer voornemens is te nemen) aangeleverd wil hebben, kan de managementrapportages hiervoor niet gebruiken. Afspraken maken op grond van artikel 24 (bij halfjaarlijkse vooruitzichten van de verwachte instemmings- en adviesaanvragen gelijk plannen welke informatie en/of aanvraag de OR wanneer kan verwachten) kan wel helpen bij het eerder verkrijgen van de informatie. Het spanningsveld tussen artikel 25 lid 2 (advies door de OR op het moment dat nog wezenlijk invloed uitgeoefend kan worden op het besluit) en artikel 25 lid 3 zit ingebakken in de WOR. De Nederlandse OR heeft als enig medezeggenschapsorgaan in Europa geen beperking van het informatierecht op grond van mogelijke schade voor het bedrijf. In Nederland bestaat alleen een redelijkheidstoets. Toch blijkt dat een vijfde van de OR-en de basisinformatie, zoals omschreven in artikel 31, niet ongevraagd krijgt. Hoe hoger de bevoegdheid (advies- of instemmingsrecht) van de OR ten opzichte van een bepaald onderwerp, hoe meer informatie hij krijgt over ontwikkelingen hieromtrent. In de vergelijking tussen 1999 en 1985 is gebleken dat de trend langzamerhand de goede kant uitgaat. De medezeggenschapstraditie plus bijbehorende kennis en inzicht moet worden opgebouwd. Daarbij geldt dat een te vroege overschatting van bestuurder en OR zelf voor een terugval kan zorgen. De grootte van de OR is niet zozeer bepalend, eerder is de sector van belang. Niet iedereen ziet de positieve ontwikkeling. Wel wordt opgemerkt dat de differentiatie in deskundigheid en functioneren tussen de OR-en enorm is. Ook hierbij blijkt weer dat in het eerder besproken thema deskundigheid een belangrijke basis ligt. Tijdens de werkgroepbijeenkomst over de thema s late informatie en strategische besluitvorming wordt dan ook aan de OR geadviseerd om rekening te houden met de fase waarin de informatie aangeleverd wordt: Bedenk dat hoe eerder in het traject, hoe hoger het abstractieniveau en hoe minder (ook bij de bestuurder) bekend is over de concrete invulling. Pas eigen commentaar hierop aan en zorg dat je bij de concrete invulling van de plannen nog steeds meebeslist. Het advies aan de bestuurder sluit hierop aan: Het vroegtijdig informeren van de OR werkt voordelig uit omdat het de snelheid van de behandeling advies- en instemmingsaanvragen vergroot en omdat informeren beter werkt dan de overvaltechniek. Geef echter wel duidelijk aan de OR aan in welke besluitvormingsfase je je bevindt en op welk abstractieniveau gesproken wordt. Even later in dezelfde bijeenkomst wordt aandacht gevraagd voor het feit dat de bestuurder soms zelf ook niet meer informatie heeft. Zeker bij bedrijven in een concernstructuur komt het voor dat de OR laat geïnformeerd wordt en pas laat in het besluitvormingsproces aan de orde komt. Vaak komt dit omdat de moederorganisatie de directie van de dochters laat informeert. Op de vraag wat hieraan gedaan kan worden, wordt zowel achteraf als vooraf genoemd: Pas bij de Ondernemingskamer kan de dochter zich niet meer verschuilen achter de moeder (achteraf). Nog belangrijker is echter dat de OR plus de bestuurder van de dochteronderneming (vooraf) de (aanstaande) moeder proberen te overtuigen dat een vroege betrokkenheid van de medezeggenschap noodzakelijk is. De artikel 24 procedure ben je echter al snel voorbij; daar moeten ook niet te veel illusies over gekoesterd worde Een oplossing kan zijn de OR heel vroeg informeel te informeren over wat er speelt. Uit de vragen die aan de Algemene Bedrijfscommissie van de SER worden gesteld, blijkt dat bestuurder en OR vaak niet aan elkaar vragen wat men nodig heeft en vindt. Bij de koplopers onder de OR-en speelt dit probleem niet zozeer. Gesteld wordt dat bij vroegtijdig informeel overleg vertrouwen heel belangrijk is. Zo kan de directie van de dochteronderneming de OR ook al informeren als zij op de hoogte is van bepaalde ontwikkelingen die spelen bij de moederonderneming maar nog niet weet welke kant 19