Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht Bijdrage HRM aan performance Rol van de leidinggevende in proces van waarde-creatie HRM-performance in de publieke sector Promotieonderzoek (2012): Meer waarde voor en door Agenda Kennismaking & verwachtingen Peoplemanagement en rollen leidinggevenden en HR-afdeling Waarom presteren sommige leidinggevenden beter op het gebied van dan anderen? Wat kunnen HR-afdelingen/professionals doen om door leidinggevenden te bevorderen? Kennismaking & verwachtingen Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? HRM is primair de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement pas als zaken uit de hand lopen komt de HR-afdeling in beeld In mijn werk maak ik vaak gebruik van recente wetenschappelijke inzichten uit HRM-onderzoek 1
Hoe draagt HRM bij aan prestaties? Peoplemanagement en rollen leidinggevenden en HR? Organisatieprestaties Teamprestaties Houding van Gedrag van Individuele prestaties HRM uit 3 perspectieven Verschuiving HR-verantwoordelijkheden Type praktijken Illustratie Perspectief HR-beleid en strategie Senior/HR manager HR-implementatie Lijnmanager Medewerkerpercepties Medewerker Larsen & Brewster (2003): 236 Verantwoordelijkheid in de lijn Verdeling verantwoordelijkheden (Primaire) verantwoordelijkheid Lijnmanagement HR-afdeling Beloning 59% 41% Werving & selectie 74% 26% Opleiding & ontwikkeling 68% 32% Arbeidsverhoudingen 44% 56% Uitbreiden & inkrimpen personeelsbestand 86% 14% Larsen & Brewster (2003): 239 Larsen & Brewster (2003): 237-238 2
Succesvol HRM is afhankelijk van 1. Verticale afstemming: afstemming HR-beleid op organisatiestrategie 2. Horizontale afstemming: afstemming HRinstrumenten op elkaar 3. Actie/implementatie Punt 1 en 2: ontwerp beoogd beleid Punt 3: vertaalslag beoogd gepercipieerd beleid Taak HR-adviseur en leidinggevenden Hoger management Direct leidinggevenden Hoger management: vertaling beoogd naar geïmplementeerd HRM Direct leidinggevenden: vertaling geïmplementeerd naar gepercipieerd HRM Gratton & Truss (2003) Taak HR-adviseur en leidinggevenden HR adviseur: Ontwikkeling HRM-beleid Ondersteuning leidinggevenden in de uitvoering Hoger management: Ontwikkeling HRM-beleid Ondersteuning direct lg in uitvoering (people management) Direct leidinggevenden: Ondersteuning (people management) HR-verantwoordelijkheden lijnmanagers Lijnmanagers zijn vertegenwoordigers van de organisatie, die beoogd beleid vertalen in daadwerkelijke praktijken People management: tweeledige rol Toepassing van HR-beleid Algemeen beleid Maatwerkafspraken Leiderschapsgedrag Ondersteuning in dagelijks functioneren Ondersteuning in ontwikkeling Theorie van afnemende opbrengsten minder positief minder positief Perceptie van lijnmanagers positiever dan percepties van Biemans (1999): vergelijkbaar patroon bij vergelijking percepties HR-professionals en lijnmanagers Kloof tussen retoriek en praktijk Belang van sterk HRM-systeem en strategisch klimaat HR attributies het waarom van HRM Zodat ik klanten beter kan bedienen Organisatie-gericht Zodat ik niet elke dag een werkplek bezet Kwaliteit dienst Kostenbesparing Commitment-gericht Controle-gericht Medewerker welzijn Uitbuiting Zodat ik werk en privé beter kan combineren Medewerker-gericht Zodat ik ook buiten werktijd werk Nishii et al. (2008) 3
Lijnmanagers zijn in toenemende mate verantwoordelijk voor implementatie van HRM, maar zijn ze ook in staat om deze rol in te vullen? Hoe verloopt in jullie organisaties de implementatie van HRM door lijnmanagers en wat zijn daarbij bevorderende en belemmerende factoren? Factoren uit de literatuur Terughoudendheid van lijnmanagers om HRverantwoordelijkheden op zich te nemen Gebrek aan tijd Gebrek aan vaardigheden Onvoldoende kennis over recente ontwikkelingen op het gebied van HRM Ontbreken van een lange-termijnvisie op het gebied van HRM Etc. AMO-model Individuen presteren goed wanneer zij beschikken over the ability (A) to perform (zij kunnen hun werk doen omdat ze de juiste kennis en vaardigheden hebben); the motivation (M) to perform (wij willen hun werk doen omdat ze voldoende uitgedaagd worden); en the opportunity (O) to perform (hun werk en de omgeving verschaft de nodige steun en mogelijkheden om hun werk uit te voeren mogen) P = f (A,M,O) Boxall & Purcell (2011): 5 Beïnvloedende factoren Discretionaire ruimte Bereidheid tot ondersteuning Bekwaamheid tot ondersteuning Peoplemanagement activiteiten Wat kunnen HR-afdelingen doen om de implementatie van HRM door lijnmanagers te bevorderen? Politie en medisch centrum (Knies & Leisink, 2013) Financiële dienstverlening (Knies, 2012) Grafimedia, groothandel, financiële dienstverlening (Leisink & Knies, 2011) 4
Wat kunnen HR-afdelingen doen? Opleiding en ontwikkeling lijnmanagers Voldoende discretionaire ruimte (ruimte vs. regels) Verankering visie in HR-beleid Invoeren van HR-gerelateerde prestatieafspraken Voorbeeldgedrag van de top stimuleren Voor vragen of meer informatie: E.Knies@uu.nl 5