Veranderkundige blik op de jeugdzorgtransitie Najaarsconferen+e Jeugdzorg Provincie Utrecht hans vermaak, 22 november 2013
Aftrap Scanningsimpressie Herkenbare en zinnige drive, analyses en principes over jeugdzorg Verhouden tot mul+- actor, mul+- factor: horizontaal & ver+caal Bereidheid tot communica+e onderling, alvast experimenteren In aanpak veel plannings- en inrich+ngszaken; enkele erup+es over generalis+sch werk Veranderkunde toont wijdverbreide valkuil & perspec+ef Variëteit niet alleen in werk, organisa+e en besturing. Ook verschillende soorten veranderopgaven zichtbaar & nodig Al snel raken aanpakken door elkaar gehusseld, scheef, soms plat. Winst te halen middels veranderkundige basisles waarvan realisa+e revolu+onair bliju! Ashby s law: only variety beats variety 2
Eén meervoudige kijk uitgepakt Primair Proces: de uitvoering van het werk zelf voor en met de buitenwereld. Waar je meerwaarde schept & waar je betekenis aan ontleent. De professionals & de gezinnen. Secundair proces: de ondersteuning van dat werk. Waar je condi+es schept en organiseert dat mensen aan het werk kunnen. Staffunc+es van personeel tot informa+e, van huisves+ng tot financiën. Ter+air proces: de besturing van de organisa+es. Waar je besluiten neemt in de match tussen buitenwereld en binnenwereld en kaders stelt. Dit in afstemming met betrokkenen. Wereld van bestuurders en managers. Ter+air & Secundair proces schept condi+es voor primair proces. Ze kunnen het breken, niet maken. 3
Andere opgaaf, andere insteek: Ter+air proces (Besturing) Geeldruk Er verandert iets als je belangen bij elkaar brengt - van de sleutelfiguren - in een onderhandelings- en lobbyproces - om een consensus te vormen (win- win) Condi3es: - Achter gesloten deuren - Sense of urgency Mo6o: veranderen is een poli+ek spel Blauwdruk Er verandert iets als je analy3sch denkt en doet - onderzoek biedt objec+eve antwoorden - oplossingen worden ontworpen (stappenplan) - implementa+e gaat planma+g en transparant Condi3es: - Toereikend sponsorschap - Sense of control, objec+viteit Mo6o: veranderen is een ra+oneel proces 4
Andere opgaaf, andere insteek: Secundair proces (Ondersteuning) Blauwdruk Er verandert iets als je analy3sch denkt en doet - onderzoek biedt objec+eve antwoorden - oplossingen worden ontworpen (stappenplan) - implementa+e gaat planma+g en transparant Condi3es: - Toereikend sponsorschap - Sense of control, objec+viteit Mo6o: veranderen is een ra+oneel proces Rooddruk Er verandert iets als je mensen mo3veert - mensen straffen en belonen - mensen verleiden en een wij - gevoel scheppen - aandacht, steun en erkenning bieden Condi3es: - Respectvolle en zorgvuldige procedures - Mensen zoeken elkaar op Mo6o: veranderen is een sociaal gebeuren 5
Andere opgaaf, andere insteek: Primair proces (Uitvoering) Groendruk Er verandert iets als je mensen laat leren - bewust & bekwaam maken - experimenten en explora+es - in een koerszoekend, collec+ef proces Condi3es: - Genoeg veiligheid, rust en respect - Streven naar professionaliteit Mo6o: veranderen is ontwikkelen Witdruk Er verandert iets als je de evolu3e een handje helpt - systemisch duiden van onderstromen - ruimte voor ondernemerschap en dynamiek - blokkades wegnemen en conflicten op+maliseren Condi3es: - Paradoxaal faciliteren - Sense of humor Mo6o: veranderen gaat over vitaliteit 6
Contrasterende spelregels Ter+air proces (Besturing) Secundair proces (Ondersteuning) Primair proces (Uitvoering) Actoren Proces Succescriterium Loop+jd Complexiteit Energie Communica+e Bestuurders Staffunc+es Professionals & gezinnen Onderhandelingsfuik Uitlegbaar ontwerp Lerende cocrea+e Consensus & kaders Efficien+e van organisa+e Reflec+ef handelen Snel (half jaar) Daadkracht (een jaar) Doorgaand & cyclisch Poli+eke begrenzing Versimpelen regels Complexiteit waarderen Spannend Hygiëne Vitaal Gesloten & legi+merend Informa+e & geruststelling Involverend & rijk 7
Uitglijders & deviezen 1. Ter+air en secundair verdringt primair Hou alle drie gelijkwaardig Anders krijg je veel gepraat en geregel over klussen, maar weinig verbetering binnen klussen. Maak het werk naar de buitenwereld maatgevend, niet een deelra+onaliteit. 2. Verwarrend door elkaar husselen Onderscheid ze van elkaar Ga bijvoorbeeld niet ter+aire onderwerpen lerend ontwikkelen of mul+disciplinaire teams versterken (primair) via reorganisa+es of convenanten. 3. Verwatering door competency traps Verdiep elk met zijn eigen principes en muni+e Primair proces vernieuwen is het minst rou+ne. Daar levert knullige hybriden op. Dan worden proeuuinen ingericht, successen uitgerold, goed opvoeden verplicht of krijgen professionals ruimte. 4. Losgezongen arena s Drie arena s losjes koppelen Primair, secundair en ter+air kunnen gescheiden levens gaan leiden: dominan+e & isolement roepen elkaar daarin op. In plaats daarvan leren schakelen rond een opgaaf: elkaar bevragen en voeden. Procesuitglijders zijn systemisch, persoonsonamankelijk Niemand heeu echt schuld. Maar iedereen kan verantwoordelijkheid nemen. 8
Afrondend Een transi+e is nog geen transforma+e. Die mag dus dunner. Diep blauw is onnodig: de transi+e is slechts voorwaarden- scheppend. Rouw waar nodig en temper verwach+ngen. Regel lokaal wat daar sneller of beter kan. Briljan+e of brede par+cipa+e is pas in de transforma+e geen verspilling meer. Ingewikkeldheid in de transi+e demo+veert, in de transforma+e niet. Dus zoek je weg daarheen. Professionals worden niet warm van secundaire processen. Hoe langer je er mee bezig bent, hoe erger. Meerwaarde & vaktrots: finesse in hun werk warmt professionals op, zit in hun domein en schept relevan+e. Binnen eigen domein Buiten eigen domein Mo3verend Vak Vakgenoten Vakontwikkeling Demo3verend Bureaucra+e Bazen Beleid 9
Meer lezen van de auteur Over meervoudigheid en kleurendenken: L. de Caluwé, H. Vermaak. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2006 H. Vermaak. Veranderkunde in zeven vragen. Holland Management Review, 2002 H. Vermaak. Strategieën voor veranderen. Luister- CD Verandermanagementbox. MainPress, 2008 H. Vermaak. Veranderen? (1) Kies de juiste strategie & Veranderen? (2) Valkuilen bij het situa+oneel kiezen van een aanpak! Management Execu+ve, 2008 Veranderkunde voor gevorderden: H. Vermaak, Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbars+gheid. Kluwer, 2009 H. Vermaak. Leren genieten van complexiteit. Complexe vraagstukken vragen om aanpakken met evenveel finesse. Synaps, 2011 H. Vermaak. Ruimte om te exploreren. In G. Smid & E. Rouwere (red.). Onderzoekende professionaliteit. Van Gorcum, 2009 H. Vermaak. Using Causal Loop Diagrams to Deal with Complex Issues. Mastering an instrument for systemic and interac+ve change. In D. W. Jamieson & A Buono (Eds.) Consulta+on for Organiza+onal Change II. Informa+on Age Publishing (in press). G. Schuiling, H. Vermaak, H. Tours (red.) Leren in organisa+es. Als leren het antwoord is, wat is dan de vraag? Kluwer, 2010 H. Vermaak. De kracht van kleine kwaliteit. Een pleidooi voor ac+vis+sche kwaliteitszorg. In T. Hardjono, A. Oosterhoon, K. de Vaal, J. Vos (red.) Perspec+even op kwaliteit.nl. NNK, 2012 H. Vermaak. Facilita+ng local ownership through paradoxical interven+ons. Journal of Applied Behavioral Science, 2012 H. Vermaak. Leren genieten van complexiteit. Complexe vraagstukken vragen om aanpakken met evenveel finesse. Synaps, 2011 I. Kolkhuis Tanke. Verwaarloosd of taai? Interview met Joost Kampen en Hans Vermaak. Opleiding en Ontwikkeling, 2013 H. Vermaak. Planning deep change through a series of small wins. Paper Academy of Management Conference, 2013 H. Vermaak & D. Zandee. Design possibili+es for Apprecia+ve Inquiry as Genera+ve Change. In D. Zandee, D.L. Cooperrider & M. Avital (Eds.), Advances in Apprecia+ve Inquiry: Vol. 4. Emerald Publishing (in press). Zie kennisbank voor deze en meer publica+es: www.hansvermaak.com 10
hans vermaak e hans@hansvermaak.com w www.hansvermaak.com Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presenta+e berusten bij de auteur. Niets uit deze presenta+e mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriuelijke toestemming. 11