Management accounting & control: CONFIGURATIES VAN STRATEGIEËN, STRUCTUREN EN MANAGEMENT CONTROL RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK De laatste jaren hebben onderzoekers steeds meer oog voor het gegeven dat bepaalde organisatiekenmerken beter in combinatie dan individueel kunnen worden onderzocht. In een eerdere bijdrage aan deze rubriek (Schoute, 2014) heb ik een tweetal studies besproken waarbij ik zelf betrokken ben geweest en waarin de effecten van het gebruik van combinaties van strategieën en van managementconcepten zijn onderzocht. Een recente ontwikkeling in onderzoek naar organisatorische configuraties (samenstellingen van conceptueel verschillende organisatiekenmerken die vaak in combinatie voorkomen) is dat in toenemende mate gebruik wordt gemaakt van een relatief nieuwe methode genaamd Qualitative Comparative Analysis (QCA). 38 MCA: december 2016, nummer 6
Dr. M. Schoute: Bij toepassing van QCA worden meerdere cases systematisch met elkaar vergeleken met als doelstelling de noodzakelijke en voldoende voorwaarden (condities of combinaties van condities) die de aan- of afwezigheid van een uitkomst binnen de verschillende cases kunnen verklaren, te identificeren (Stinckens, 2016). 1 In dit artikel worden de resultaten besproken van drie recente studies waarin deze methode is gebruikt om configuraties van strategieën, structuren en management control te onderzoeken. Eerst wordt aandacht besteed aan een studie van Fiss (2011), waarin de typologie van Miles en Snow (1978) nader is onderzocht. Vervolgens wordt aandacht besteed aan een studie van Erkens en Van der Stede (2015), waarin is onderzocht welke combinaties van kenmerken van de strategie en het management control systeem van bedrijven, alsmede de mate van turbulentie in de omgeving waarin zij opereren, het al dan niet behalen van goede organisatorische prestaties kunnen verklaren. Ten slotte wordt aandacht besteed aan een studie van Bedford, Malmi en Sandelin (2016), waarin is onderzocht hoe een aantal management control praktijken in combinatie wordt gebruikt om effectieve beheersingsuitkomsten te bereiken in verschillende strategische contexten, alsmede welke van deze praktijken onderling afhankelijke systemen vormen en hoe deze variëren over verschillende strategische contexten. Het artikel wordt afgesloten met een conclusie. Strategie - structuur configuraties Fiss (2011) heeft de typologie van Miles en Snow (1978) nader onderzocht. 2 In deze typologie worden op basis van enkele strategische en structurele kenmerken drie typen organisaties onderscheiden: prospectors, analyzers en defenders. 3 Hiervan worden prospectors qua structuur gekenmerkt door een beperkte grootte en een lage mate van formalisatie, centralisatie en complexiteit, en qua strategie door een hoge mate van differentiatie en een lage mate van kostenleiderschap. Daarentegen worden defenders qua structuur gekenmerkt door een omvangrijke grootte en een hoge mate van formalisatie, centralisatie en complexiteit, en qua strategie door een lage mate van differentiatie en een hoge mate van kostenleiderschap. Analyzers bevinden zich wat deze kenmerken betreft tussen prospectors en defenders in, behalve dat ook zij worden gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit. Probleemstelling en onderzoeksvragen: Wat zijn de resultaten van onderzoek waarin de Qualitative Comparative Analysis (QCA)- methode is gebruikt om configuraties van strategieën, structuren en management control te onderzoeken? Onderzoeksmethode: Literatuurstudie, waarin drie recente studies nader zijn onderzocht. Bevindingen: In ieder van de besproken studies zijn meerdere configuraties van strategieën, structuren en/of management control geïdentificeerd die allemaal tot goede organisatorische prestaties dan wel effectieve beheersingsuitkomsten leiden. Organisaties blijken hun strategie, structuur en management control praktijken op meerdere en even effectieve wijzen te kunnen combineren. Ook blijkt dat effectiviteit van accounting en structurele beheersingsmechanismen niet alleen door hun fit met de strategische context wordt bepaald, maar ook door hoe zij onderling bij elkaar passen. Betekenis voor de financiële functie: Het inzicht dat er meerdere configuraties van strategieën, structuren en/of management control zijn die allemaal tot goede organisatorische prestaties dan wel effectieve beheersingsuitkomsten kunnen leiden, alsmede een beter begrip van welke configuraties dat dan zoal zijn. Om deze typologie te onderzoeken heeft Fiss gebruikgemaakt van enquêtegegevens van 139 Britse, hightechproductiebedrijven. In zijn analyses heeft Fiss tevens de mate van veranderlijkheid en onzekerheid van de omgeving waarin de onderzochte bedrijven opereren meegenomen en kijkt hij als uitkomst naar het al dan niet goed presteren van deze bedrijven (waarbij hij goed presteren definieert als het zich bevinden in de Top-25% van alle bedrijven in termen van hun Return on Assets, ROA). De resultaten duiden erop dat vier verschillende combinaties van condities tot de aanwezigheid van de uitkomst (goede organisatorische presta- MCA: december 2016, nummer 6 39
ties) leiden. Zo blijkt het volgen van een kostenleiderschapsstrategie in combinatie met een hoge mate van formalisatie en centralisatie en een lage mate van omgevingsonzekerheid voldoende voor het behalen van goede prestaties, hetgeen goed aansluit bij het profiel van defenders. Hierbij blijken er dan nog trade-offs te zijn met betrekking tot een hoge mate van complexiteit en een lage mate van veranderlijkheid van de omgeving, welke kenmerken binnen deze configuratie substituten blijken te zijn. Daarnaast blijken ook een beperkte grootte en het (in ieder geval enigszins) volgen van een differentiatiestrategie onderdelen van deze configuratie. Een tweede configuratie die voldoende blijkt voor het behalen van goede prestaties combineert het volgen van zowel een differentiatie- als een kostenleiderschapsstrategie met een lage mate van formalisatie. Deze configuratie sluit aan bij het profiel van analyzers, maar anders dan op basis van de theorie zou mogen worden verwacht, lijkt dit type niet goed te werken in een veranderlijke en/of onzekere omgeving. Een derde configuratie die voldoende blijkt voor het behalen van goede prestaties combineert het volgen van een differentiatiestrategie met een lage mate van formalisatie, hetgeen goed aansluit bij het profiel van prospectors. Binnen deze configuratie blijken er dan nog trade-offs te zijn met betrekking tot een hoge (lage) mate van complexiteit in combinatie met een hoge (lage) mate van veranderlijkheid van de omgeving. Ten slotte blijkt dat in een omgeving met een lage mate van onzekerheid ook een omvangrijke grootte tot het behalen van goede prestaties kan leiden, hetgeen duidt op het bestaan van schaalvoordelen. Als geheel sluiten de vier door Fiss geïdentificeerde configuraties vrij goed aan bij de typologie van Miles en Snow (1978). Strategie - management control configuraties Erkens en Van der Stede (2015) hebben onderzocht welke combinaties van kenmerken van de strategie en het management control systeem van bedrijven, alsmede de mate van turbulentie (veranderlijkheid en onzekerheid) in de omgeving waarin zij opereren, het al dan niet behalen van goede organisatorische prestaties kunnen verklaren. Op basis van eerder onderzoek (van met name Robert Simons) verwachtten de onderzoekers dat in ieder geval de volgende twee configuraties een goede fit tonen en daardoor tot goede prestaties leiden: 1. bedrijven die in een turbulente omgeving opereren en die een kostenleiderschapsstrategie combineren met gedelegeerde besluitvorming en een alomvattend prestatiemetingsysteem; en 2. bedrijven die in een turbulente omgeving opereren en die een differentiatiestrategie combineren met een alomvattend prestatiemetingsysteem dat nauwgezet wordt gemonitord. De eerste configuratie vanwege het feit dat bij een dergelijke combinatie het volgen van de implementatie van de strategie erg belangrijk is en de tweede configuratie vanwege het feit dat bij een dergelijke combinatie het leren over strategische onzekerheden juist erg belangrijk is. De onderzoekers hebben hun verwachtingen onderzocht op basis van enquête- en databasegegevens van 159 Amerikaanse, beursgenoteerde productiebedrijven. Hierbij hebben zij goede organisatorische prestaties, op vergelijkbare wijze als Fiss (2011), gedefinieerd in termen van hun ROA. Uit de analyses blijkt dat zeven verschillende combinaties van condities tot de aanwezigheid van de uitkomst leiden. Hiervan komen er twee volledig overeen met de eerdergenoemde combinaties van condities, hetgeen impliceert dat deze twee configuraties inderdaad tot goede organisatorische prestaties leiden. De andere vijf geïdentificeerde combinaties van condities duiden erop dat er nog meer configuraties zijn die eveneens tot goede prestaties leiden. Drie van deze configuraties sluiten echter vrij nauw aan bij de tweede configuratie, zoals deze door de onderzoekers werd verwacht. Twee daarvan suggereren dat voor bedrijven die in een turbulente omgeving opereren, gecentraliseerde besluitvorming in combinatie met het nauwgezet monitoren van een alomvattend prestatiemetingsysteem voldoende is voor het behalen van goede prestaties indien deze bedrijven ofwel een differentiatiestrategie volgen ofwel geen kostenleiderschapsstrategie volgen. De derde suggereert evenwel dat het volgen van een differentiatiestrategie in gecentraliseerde bedrijven voldoende is voor het behalen van goede prestaties als dit wordt gecombineerd met een alomvattend prestatiemetingsysteem dat nauwgezet wordt gemonitord. 40 MCA: december 2016, nummer 6
De laatste twee geïdentificeerde combinaties van condities verschillen echter nogal van de vooraf verwachte configuraties, hetgeen vooral lijkt te worden veroorzaakt door een afwezigheid van omgevingsturbulentie in deze configuraties. De eerste van deze configuraties duidt erop dat een stabiele omgeving het voor bedrijven die een differentiatiestrategie volgen mogelijk maakt om goede prestaties te behalen door besluitvorming te delegeren en tegelijkertijd nauwgezet een smalle (niet alomvattende) set prestatiemaatstaven te monitoren. De tweede suggereert daarentegen dat als bedrijven in een stabiele omgeving een kostenleiderschapsstrategie volgen, en als gevolg daarvan met relatief weinig strategische onzekerheden worden geconfronteerd, dat zij dan goede prestaties kunnen behalen door besluitvorming te delegeren en tegelijkertijd nauwgezet een smalle of een alomvattende set prestatiemaatstaven te monitoren. In een gevoeligheidsanalyse, waarin een striktere definitie van goede organisatorische prestaties wordt gehanteerd, vinden Erkens en Van der Stede overigens dat alleen de vooraf verwachte configuraties consistent tot zeer goede prestaties leiden. Strategie - structuur - management control configuraties Bedford et al. (2016) hebben onderzocht hoe een aantal management control praktijken in combinatie (als pakketten) wordt gebruikt om effectieve beheersingsuitkomsten te bereiken in verschillende strategische contexten, alsmede welke van deze praktijken onderling afhankelijke systemen vormen en hoe deze variëren over verschillende strategische contexten. Zij combineren in één studie meerdere methoden om combinaties van organisatiekenmerken te onderzoeken, waaronder QCA. Verder wordt het onderzoek uitgevoerd op basis van enquêtegegevens van 400 Australische bedrijven en gaat het voor wat betreft strategische contexten, net als Fiss (2011), uit van de typologie van Miles en Snow (1978). 4 De resultaten van deze studie duiden erop dat zowel prospectors als defenders management control praktijken op meerdere en even effectieve wijzen kunnen combineren, alsmede dat niet alle praktijken binnen een pakket even relevant zijn voor het bereiken van effectieve beheersingsuitkomsten. Zo worden er voor de prospectors drie effectieve management control pakketten gevonden. Deze pakketten hebben met elkaar gemeenschappelijk dat zij alle drie een interactief gebruik van accountinginformatie en een organistische organisatiestructuur als praktijken bevatten. 5 Zij verschillen van elkaar in termen van de aanwezigheid, afwezigheid of redundantie van andere praktijken, namelijk strakheid van de beheersing, diversiteit aan prestatiemaatstaven, prestatiebeloning en (subjectieve versus objectieve) vaststelling van beloning. Opvallend is onder meer dat één van de pakketten een losse beheersing als praktijk bevat, terwijl één van de andere pakketten juist een strikte beheersing bevat. Dit suggereert dat, daar waar de bestaande literatuur de effectiviteit van de één of de ander ondersteunt, zowel een losse als een strikte beheersing door prospectors met andere management control praktijken kan worden gecombineerd om effectieve beheersingsuitkomsten te bereiken. Voor de defenders worden er twee effectieve management control pakketten gevonden. Deze pakketten hebben met elkaar gemeenschappelijk dat zij beide een diagnostisch gebruik van accountinginformatie en objectieve vaststelling van beloning als praktijken bevatten, alsmede een afwezigheid van een interactief gebruik van accounting informatie. Echter, daar waar het eerste pakket tevens een mechanistische organisatiestructuur en een strikte beheersing als praktijken bevat, zijn deze in het tweede pakket afwezig, terwijl in dit pakket diversiteit aan prestatiemaatstaven juist een belangrijke praktijk is. Dit geeft aan dat dit twee behoorlijk van elkaar verschillende aanpakken zijn die beide door defenders worden gebruikt om effectieve beheersingsuitkomsten te bereiken. In het tweede deel van de studie wordt op basis van een vergelijking van effectieve management control pakketten onderzocht welke van de management control praktijken onderling afhankelijke systemen vormen en hoe deze variëren over verschillende strategische contexten. De resultaten hiervan laten onder andere zien dat bij defenders een diagnostisch gebruik van accountinginformatie en een mechanistische organisatiestructuur complementair zijn, terwijl een mechanistische organisatiestructuur en diversiteit aan prestatiemaatstaven juist substituten van elkaar zijn. Bij prospectors blijken een interactief gebruik van MCA: december 2016, nummer 6 41
accountinginformatie en een organistische organisatiestructuur complementair te zijn. Deze resultaten impliceren dat effectiviteit van accounting en structurele beheersingsmechanismen niet alleen door hun fit met de strategische context wordt bepaald, maar ook door hoe zij onderling bij elkaar passen. Conclusie In dit artikel zijn de resultaten besproken van drie recente studies waarin QCA wordt gebruikt om configuraties van strategieën, structuren en management control te onderzoeken. Fiss (2011) heeft de typologie van Miles en Snow (1978) nader onderzocht en daarbij vier configuraties geïdentificeerd die vrij goed aansluiten bij deze typologie. Erkens en Van der Stede (2015) hebben onderzocht welke combinaties van kenmerken van de strategie en het management control systeem van bedrijven, alsmede de mate van turbulentie in de omgeving waarin zij opereren, het al dan niet behalen van goede organisatorische prestaties kunnen verklaren. Hierbij hebben zij zeven configuraties geidentificeerd die allemaal tot goede organisatorische prestaties leiden, waarvan er twee (die vrij goed aansluiten bij de resultaten van eerder veldonderzoek) zelfs consistent tot zeer goede prestaties leiden. Ten slotte hebben Bedford et al. (2016) onderzocht hoe een aantal management control praktijken in combinatie wordt gebruikt om effectieve beheersingsuitkomsten te bereiken in verschillende strategische contexten, alsmede welke van deze praktijken onderling afhankelijke systemen vormen en hoe deze variëren over verschillende strategische contexten. Zij hebben hierbij onder andere gevonden dat zowel prospectors als defenders management control praktijken op meerdere en even effectieve wijzen kunnen combineren, alsmede dat niet alle praktijken binnen een pakket relevant zijn voor het bereiken van effectieve beheersingsuitkomsten. Ook tonen hun resultaten dat effectiviteit van accounting en structurele beheersingsmechanismen niet alleen door hun fit met de strategische context worden bepaald, maar ook door hoe zij onderling bij elkaar passen. Tezamen onderschrijven deze drie studies het belang om bepaalde organisatiekenmerken in combinatie te onderzoeken, alsmede dat QCA hiervoor een geschikte methode is. Noten 1 Om deze voorwaarden te identificeren maakt QCA overigens gebruik van Booleaanse algebra. Verder is van belang dat de visie op causaliteit in QCA fundamenteel verschilt van die in traditionele statistische methoden, waarbij causaliteit als lineair en additief wordt opgevat. In QCA wordt causaliteit daarentegen als context- en conjuncture-sensitive opgevat (Stinckens, 2016). Zie Bedford en Sandolin (2015) voor meer informatie over QCA, alsmede over andere statistische methoden om organisatorische configuraties te onderzoeken. 2 Ik beperk me in dit artikel overigens slechts tot het bespreken van de empirische analyses van Fiss (2011). 3 Daarnaast onderscheiden Miles en Snow (1978) nog een vierde type (reactors) dat, anders dan de andere drie typen organisaties, geen consistente strategiestructuurrelatie heeft. Voor wat betreft de structurele kenmerken heeft formalisatie betrekking op de mate waarin taken binnen een organisatie zijn gestandaardiseerd en heeft centralisatie betrekking op de mate waarin macht en zeggenschap in een organisatie in handen zijn van relatief weinig individuen. 4 Overigens hanteren Bedford et al. (2016) een engere definitie van de verschillende typen organisaties binnen deze typologie dan Fiss (2011), die alleen is gebaseerd op onderlinge verschillen in termen van de strategische kenmerken. 5 Organistische (mechanistische) organisaties worden gekenmerkt door een lage (hoge) mate van verticale differentiatie, formalisatie en centralisatie. Hiervan heeft verticale differentiatie betrekking op de diepte van de organisatiestructuur, heeft formalisatie betrekking op de mate waarin taken binnen een organisatie zijn gestandaardiseerd en heeft centralisatie betrekking op de mate waarin macht en zeggenschap in een organisatie in handen zijn van relatief weinig individuen. Literatuur ~ Bedford, D.S., T. Malmi en M. Sandelin (2016), Management control effectiveness and strategy: An empirical analysis of packages and systems, Accounting, Organizations and Society, 51, p. 12-28. ~ Bedford, D.S. en M. Sandelin (2015), Investigating management control configurations using qualitative comparative analysis: An overview and guidelines for application, Journal of Management Control, 26, p. 5-26. ~ Erkens, D.H. en W.A. van der Stede (2015), Strategy and control: Findings from a set-theoretical analysis of high-performance manufacturing firms, Marshall School of Business Working Paper No. ACC 03.13. ~ Fiss, P.C. (2011), Building better causal theories: A fuzzy set approach to typologies in organization research, Academy of Management Journal, 54, p. 393-420. ~ Miles, R.E. en C.C. Snow (1978), Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill, New York (NY). ~ Schoute, M. (2014), Effecten van het combineren van strategieën en van managementconcepten: Recente ontwikkelingen in onderzoek, Management Control en Accounting, 18 (3), p. 216-221. ~ Stinckens, M. (2016), Op zoek naar innovatie in het beleidsimplementatieonderzoek: De meerwaarde van Qualitative Comparative Analysis, Beleidsonderzoek Online, februari, DOI: 10.5553/BO/221335502016000002001. Dr. M. Schoute is als universitair docent verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. 42 MCA: december 2016, nummer 6