1. Inleiding Sinds vaststelling van de eerste Leidraad Projectmatig Werken in 1997 is het projectmatig werken (PMW) op grote schaal ingevoerd binnen de gemeentelijke organisatie. In 2003 is de Leidraad aangescherpt en ingepast in het toen ingevoerde duale bestel. Met PMW neemt de beheersbaarheid van projecten toe en wordt bredere betrokkenheid bereikt. Projecten spelen bij alle afdelingen en op allerlei niveaus. Ze kunnen variëren van beleidsmatige projecten (zoals het opstellen van een Strategische Visie, een bestemmingsplan, een beleidsplan Jeugdzorg) tot uitvoeringsgerichte projecten (zoals bouw van een school, aanpassing gemeentehuis, een wegreconstructie, aanleg van een Ecologische Verbindingszone). Deze leidraad is bedoeld als handreiking om, met wat de afgelopen jaren geleerd is, een verdere verbetering te bereiken van het projectmatig werken. Niet alleen door het opstellen van een goede richtlijn, maar vooral ook door de goede toepassing er van in de praktijk. Want PMW moet onderdeel van onze cultuur blijven. Daarbij wordt uitgegaan van het principe dat te allen tijde planmatig gewerkt moet worden, en dat zeker bij grotere projecten de leidraad PMW een professionele projectbeheersing, sturing en controle borgt. In 2012 is door de Rekenkamercommissie een onderzoek ingesteld naar de werkwijze bij Grote Projecten in Boxtel. Hierin werd geconcludeerd dat de Leidraad PMW een uitstekend algemeen kader biedt voor projectbeheersing, sturing en controle, maar op enkele punten nog wat duidelijker kaders wenselijk maakt. De aanbevelingen daarvoor zijn verwerkt in deze Leidraad PMW 2013. De Leidraad wordt door de raad vastgesteld. 2. De zeven gouden regels van projectmatig werken DE ZEVEN GOUDEN REGELS VAN HET PROJECTMATIG WERKEN 1. Zorg voor een goede voorbereiding en betrek vroegtijdig de juiste afdelingen en personen (ook externen!) bij het project. 2. Probeer een zo reëel mogelijke planning te maken waaruit blijkt wanneer wat van wie wordt verwacht. 3. Leg het project vast in een startnotitie aan het college waarin de reikwijdte van het project is opgenomen, benadruk de onderdelen waarover moet worden besloten en geef duidelijk aan wat niet tot het project behoort. 4. Bespreek de voortgang van het project periodiek met de projectbestuurder en breng afwijkingen en hun gevolgen expliciet in beeld. Breng de beslispunten tijdig in het college, dan wel commissie of raad ter besluitvorming. Zo nodig dient er een bijgestelde opdracht te komen. 5. Leg alle overleggen en gemaakte afspraken (beknopt) vast en houdt elkaar hieraan. 6. Zorg voor een goede communicatie, zowel intern als extern. 7. Kies voor een praktische aanpak. Uiteindelijk telt het resultaat! Gemeente Boxtel Pagina 1 van 18
3. Projecten Binnen het ambtelijk apparaat worden tal van werkzaamheden verricht. Niet al die werkzaamheden worden aangeduid als project en niet al die werkzaamheden worden verricht volgens de systematiek van projectmatig werken. Zo is vergunningverlening of afhandeling van een paspoortaanvraag algemeen routinematig werk, en is doelformulering voor nieuw beleid soms meer improviserend. Vraag is dan natuurlijk: wat wordt hier verstaan onder een project? Een project wordt in de literatuur algemeen als volgt omschreven: - het is een geheel van onderscheidbare activiteiten; - het is gericht op één of meer concrete resultaten; - in deze resultaten stellen één of meer zelfstandige personen (klanten, gebruikers, opdrachtgevers) duidelijk belang; - de resultaten dienen binnen een bepaalde tijdsperiode en met beperkte middelen bereikt te worden; - de resultaten omvatten voor de betrokken personen (opdrachtgever en opdrachtnemer) één of meer geheel nieuwe elementen. Projectmatig werken biedt anders dan routinematig werken (voordeel = efficiënt) en improviserend werken (voordeel = flexibiliteit) algemeen het voordeel van een meer doelmatige of effectieve planmatige aanpak. Een project heeft normaliter een duidelijk begin en eind, en wordt vaak gekenmerkt door een denkstadium, een doestadium en een afbouwstadium. In dat opzicht wijkt een project af van een programma, dat minder een concreet begin of eind heeft en op zichzelf geen concreet product kent maar vaak een beleidsdoel formuleert. Binnen een programma zorgen projecten voor concrete producten in het programma. In deze Leidraad wordt een drietal niveaus van projecten gehanteerd, aan de hand van een aantal criteria. Het gaat daarbij om de omvang van het budget, de complexiteit (hoeveel partijen zijn er bij de directe uitvoering betrokken), politieke en maatschappelijke relevantie en looptijd. De projectmatige aanpak dient afgestemd te zijn op het type project. De drie verschillende soorten projecten, A-, B- of C-projecten, waarvoor altijd de methodiek PMW dient te worden gehanteerd, zijn als volgt onderscheiden. a. A projecten: bijzondere projecten Het gaat om projecten waarvoor de vier volgende criteria allemaal gelden: - bedrag van meer dan 500.000;- - grote complexiteit; - looptijd langer dan een jaar; - bestuurlijk of maatschappelijk gevoelig. Opdrachtgever is het college van B&W, maar de Raad stelt de projectopdracht, het definitief ontwerp en de eindverantwoording vast. Het zijn projecten van een zodanige importantie dat er naast de normale projectgroeporganisatie (zie b.) ook nog een Stuurgroep (met portefeuillehouder) wordt gevormd. De projectleider levert hier vaak beperkt vakinhoudelijke inbreng. Het accent van zijn taak ligt meer op de projectbegeleiding. De projectleider maakt deel uit van de Stuurgroep. Bij dit soort bijzondere projecten zijn vaak meerdere afdelingen betrokken. Naast een Stuurgroep kan ook gekozen worden voor een Klankbordgroep. Een Klankbordgroep heeft een bredere samenstelling en geeft geen sturing aan het project, maar biedt ondersteuning en reflectie tijdens met name het denkstadium. Gemeente Boxtel Pagina 2 van 18
Voorbeelden van A-projecten zijn: revitalisering van een bedrijventerrein of een buurt, realisering van een belangrijke nieuwe weg (zoals de Verbindingsweg Ladonk-Kapelweg), of realisering van een nieuwe school. b. B projecten: normale projecten Het gaat om projecten waarvoor de vier onder a. genoemde criteria niet allemaal gelden. Zodra één van deze criteria niet geldt, is er sprake van een B-project. Deze projecten vallen geheel onder de beslissingsbevoegdheid van het college van B&W, die opdrachtgever is. Voor deze projecten worden projectgroepen ingesteld. De projectleiding ligt in handen van een projectleider. De projectleider in het project levert tevens grotendeels de vakinhoudelijke inbreng en koppelt op gezette tijden terug naar de portefeuillehouder. Afhankelijk van de aard van het project kan net als bij een A-project een Stuurgroep en/of een Klankbordgroep worden ingesteld, mits dit een duidelijke meerwaarde biedt. Dit is echter voor een meer routinematige klus niet vanzelfsprekend. Voorbeelden van B-projecten zijn: het realiseren van woningen in een bouwplan, een wegreconstructie, de aanleg van een groenzone, e.d. c. C projecten: lijnprojecten Indien geen van de vier onder a. genoemde criteria geldt, is er sprake van een C- project. Het afdelingshoofd fungeert algemeen als door het college gemandateerd opdrachtgever. Deze projecten worden in hoofdzaak door medewerkers van één afdeling uitgevoerd en zijn in de regel beperkt van omvang. Inschakeling van andere afdelingen kan geschieden in de vorm van toelevering van een vrij nauw afgebakend deelproduct. Feitelijk betreft het hier integraal werken waarbij het systeem van PMW wordt toegepast. De projectleider is verantwoordelijk voor het integrale eindproduct. Het projectleiderschap wordt gecombineerd met vakinhoudelijke inbreng. De vergaderingen van de projectgroep blijven vaak beperkt blijven tot een begin- en/of eindbijeenkomst, tenzij er knelpunten ontstaan. Bovenstaande categorisering is niet altijd geheel scherp te trekken. Ook wil de gevoeligheid van een project tijdens de looptijd nog wel eens wijzigingen als bijvoorbeeld een project in opspraak raakt. Desondanks is het dan van belang dat aan de oorspronkelijke status wordt vastgehouden, om de beslisstructuur bij projectbeheersing, sturing en controle eenduidig en transparant te houden. In dat geval kan er wel meer aandacht nodig zijn voor extra bestuurlijke terugkoppeling, om de verantwoording van beslissingen tijdig te kunnen toetsen en indien nodig de mogelijkheden van bijsturing door de opdrachtgever te verkennen. Raad en college dienen hun rollen bij projecten in het duale bestel daarin met respect en wederzijds vertrouwen mogelijk te maken en uit te voeren, zoals vastgelegd in de rollenkaders in deze Leidraad. In de begroting worden ten minste de A- en B-projecten vastgelegd, en eventueel C- projecten voor zover van enige importantie. Het verdient daarbij voorkeur, voor zover al mogelijk, daarin aan te geven om welk type project het gaat (A, B, C). Op deze wijze wordt duidelijk welke werkzaamheden als project worden aangeduid. In het verlengde daarvan formuleert de projectleider via een startnotitie (projectopdracht) een concreet projectvoorstel, waarin de status van het project wordt vastgelegd. De projectopdracht wordt algemeen door het college bekrachtigd en in enkele gevallen door de raad. Gemeente Boxtel Pagina 3 van 18
4. De hoofdrolspelers 4.1 De projectleider De projectleider wordt voor de duur van het project aangewezen. Afhankelijk van het vorderen van het project naar bijvoorbeeld de uitvoering kan het accent van de werkzaamheden van de projectleider verschuiven van vakinhoudelijk naar "leiden project". De aanwijzing van een projectleider gebeurt in overleg tussen de betrokken afdelingshoofden. De projectleider is verantwoordelijk voor de procesgang en de kwaliteit van het project en heeft daartoe de volgende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Taken - Opstellen plan van aanpak, mede in overleg met de afdelingshoofden met het oog op de benodigde capaciteit. - Plannen en coördineren van de activiteiten. - Verdelen van de activiteiten en het geven van opdrachten aan de projectgroepleden. - Opzetten en bewaken van kengetallen en prestatiegegevens. - Bewaken van de planning en het budget. - (Laten) Beleggen van vergaderingen en vastleggen van de afspraken. - Rapporteren over de verschillende fasen in het project aan de opdrachtgever. - Informatieverstrekking aan afdelingshoofd(en) en bestuur. - Zorg dragen voor managementrapportage met betrekking tot het projectonderwerp, inclusief het opzetten en bewaken van kengetallen en prestatiegegevens. Bevoegdheden - Inzetten en uitvoeren van de projectopdracht binnen de gestelde kaders. - Indien nodig: verschuiven van activiteiten binnen de planning. - Inzetten van het beschikbare personeel en de middelen op het door hem gewenste tijdstip binnen de marges van de opdracht. - Recht op alle voor het project relevante informatie. - Invullen en uitvoeren van de projectopdracht rekening houdende met de wensen van de afdelingshoofden. - Opvragen van financiële overzichten bij controller. - Bij zwaarwegende inhoudelijke meningsverschillen binnen de projectgroep dient dit met een toelichting te worden gemeld in het beslisdocument. Verantwoordelijkheden - Bereiken van het projectdoel rekening houdend met de einddatum, randvoorwaarden, beschikbare middelen, kwaliteit en het budget. - Verstrekken van tijdige informatie aan afdelingshoofd(en), portefeuillehouder en bestuur vooral indien de doelstellingen, budgetafspraken of de planning in gevaar dreigen te komen. - Tijdig schriftelijk informeren van de afdelingshoofden over het inzetten van het personeel van de betreffende afdelingen. - Mede opstellen van een taakstellende begroting. - Verantwoordelijk voor rechtmatigheid en doelmatigheid van uitgaven en werkzaamheden, inclusief het voorkomen van onnodige uitgaven en werkzaamheden. - Maken van een evaluatie bij het beëindigen van het project, inclusief financiële nacalculatie met verschillenanalyse. - Bij C-projecten ligt de eindverantwoordelijkheid bij het afdelingshoofd. Gemeente Boxtel Pagina 4 van 18
Voor wat betreft het leiding geven aan projecten wordt het volgende opgemerkt. Het accent bij projecten is dat samen een incidenteel doel moet worden bereikt. Dit vereist een nauwe samenwerking en medewerking tussen de projectleiding en de leidinggevenden in de lijnorganisatie. Kenmerkend is dat de projectleider bevoegdheden en verantwoordelijkheden deelt met anderen buiten het project. Anderzijds moeten leidinggevenden in de lijnorganisatie toestaan dat een projectleider zich tijdelijk bezighoudt met interne aangelegenheden binnen hun afdeling, omdat anders de verantwoordelijkheid voor het project niet waargemaakt kan worden. In de verschillende fasen van het project wordt van de projectleider geëist dat hij zich bezighoudt met onderhandelen, stimuleren en enthousiasmeren, uitnodigen tot bezinning, samenwerken, inperken en afbakenen, plannen opstellen, voorleggen en bijstellen, duidelijk en regelmatig communiceren, conflicten onderkennen c.q. voorkomen, overtuigen en rapporteren en adviseren. Afhankelijk van het soort project, de looptijd van het project en de medewerkers aan het project kan het noodzakelijk zijn dat de projectleider lopende het project zijn stijl van werken moet aanpassen. Voor de projectleider is een competentieprofiel opgesteld. Naast de generieke competenties klantgerichtheid, samenwerkingsgerichtheid, integriteit en flexibiliteit, dient de projectleider te beschikken over een aantal specifieke competenties: resultaatgerichtheid, plannen en organiseren, participatief leiderschap, realiteitszin, zelfvertrouwen, evenals kennis van de organisatie en een goede mondelinge uitdrukkingsvaardigheid. Uiteraard wordt de nodige creativiteit verwacht om doelen te bereiken en onderweg problemen op te lossen. 4.2 Raad Projecten ontstaan algemeen door gevoelde behoeften in de Boxtelse gemeenschap en bestuurlijke doelstellingen, en dan beschreven in het beleidsprogramma van de raad. Ook kunnen zij intrinsiek ontstaan vanuit de gemeentelijke zorgplichten en taken. Door vaststelling van de begroting legt de raad impliciet de melding van projecten vast, althans ten minste de A- en B- projecten (zie 6.2) evenals veelal ook de voor de gemelde projecten beschikbare middelen. De projectbudgetten voor C-projecten zijn niet altijd concreet in de begroting genoemd, maar maken soms onderdeel uit van budgetten onder een bredere noemer binnen de diverse programma s van de begroting. Indien voor een project budget of investeringskrediet aanwezig is binnen de vastgestelde begroting, dan hoeft voor dat project geen afzonderlijk krediet meer te worden aangevraagd. Als er nog geen bedrag is opgenomen voor een project, of als het ter beschikking gestelde bedrag niet toereikend zou blijken te zijn bij de verdere uitwerking, dan is een kredietvoorstel benodigd dat aan de raad ter besluit wordt voorgelegd, inclusief begrotingswijziging. De raad heeft een nadere rol bij A-projecten, in de vorm van het vaststellen van de projectopdracht, het definitief ontwerp en de evaluatie en nacalculatie (zie 6.2). De van toepassing zijnde raadscommissie wordt voorts bij A-projecten gekend in het Programma van Eisen en het voorlopig ontwerp. Alle overige beslissingen en de afhandeling van overige projecten liggen bij de het college van burgemeester en wethouders. Dit biedt de mogelijkheid van voldoende bestuurlijke daadkracht bij uitvoering van projecten binnen door de raad gestelde beleidskaders. De raad kan de voortgang van (alle) projecten volgen via de bestuursrapportages en jaarverslagen, of een eventueel nader in de projectopdracht vastgelegd schema (ingeval van A-projecten). Gemeente Boxtel Pagina 5 van 18
4.3 College van burgemeester en wethouders (B&W) Behoudens de aan de raad toegewezen besluiten bij A-projecten, berust de beslissingsbevoegdheid voor alle andere besluiten en projecten bij B&W. Bij delegatieen mandaatbesluit kan het college deze bevoegdheden overdragen aan afdelingshoofden, bijvoorbeeld bij meer routinematige C-projecten. B&W draagt ook zorg voor het opstellen van de begroting en legt daarmee tevens de basis voor de melding van projecten. Indien werkzaamheden als project worden aangeduid, stelt het college een projectopdracht op ter vaststelling door de raad (bij een A-project), of stelt dit zelf vast (bij B- en eventueel C-projecten), op advies van de projectleider. Voor de projectopdrachten is een model ontwikkeld (zie bijlage 1). Eén van de collegeleden wordt aangewezen als gemandateerd opdrachtgever en is als zodanig de verantwoordelijke portefeuillehouder. 4.4 Gemandateerd opdrachtgever, verantwoordelijk portefeuillehouder De door het college aangewezen portefeuillehouder is voor de duur van project bestuurlijk verantwoordelijk. De voortgang van het project wordt minimaal eenmaal per maand (en verder zo vaak als nodig is) doorgenomen met de projectleider. De portefeuillehouder dient er zorg voor te dragen dat het college, de raadscommissie en de raad tijdig worden geïnformeerd over de voortgang van het project en vooral over de afwijkingen hierbij. Wat onder tijdig en afwijking wordt verstaan is nader beschreven in 7.2. 4.5 Afdelingshoofd Elk project valt onder de verantwoordelijkheid van een afdeling. Het afdelingshoofd van deze afdeling is als primes inter pares met andere betrokken afdelingshoofden medeverantwoordelijk voor het (A- of B-) project. Bij C-projecten is hij eindverantwoordelijke. De overige afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van personeel, zowel kwantitatief als kwalitatief. Hiertoe wordt een projectmelding of een conceptprojectvoorstel eerst besproken tussen de betrokken afdelingshoofden onderling, eventueel in aanwezigheid van de (beoogd) projectleider. Tijdens dit overleg worden afspraken gemaakt over de inzet van personeel van betrokken afdelingen. Het verantwoordelijke afdelingshoofd zorgt ervoor dat aanzetten voor conceptprojecten altijd vooraf worden besproken met betrokken afdelingshoofden. Op basis van dit overleg kan een projectopdracht worden opgesteld en kan de gevraagde inzet worden vertaald in de verschillende afdelingswerkplannen. Het verantwoordelijke afdelingshoofd dient er voor te zorgen dat er gestructureerd overleg is met de onder hem vallende projectleider over de voortgang van het project. Hij treedt niet in de bevoegdheden van de projectleider, maar fungeert veeleer als klankbord. Het afdelingshoofd heeft echter wel een eigen verantwoordelijkheid om het college te informeren in het geval er afwijkingen worden geconstateerd die in de communicatie tussen de projectleider en de bestuurder blijven steken op het niveau van de bestuurder. In dit geval neemt hij zelf initiatief om het college via de gemeentesecretaris te informeren. 4.6 Controller Bij de projectopdracht wordt vastgelegd welke controller verbonden is aan het project. In de regel zal de dat afdelingscontroller zijn van de afdeling waartoe de projectleider behoort. In overleg met de projectleider zorgt de controller voor een inzichtelijke financiële administratie. Hij verzorgt de door de projectleider gewenste financiële overzichten. Gemeente Boxtel Pagina 6 van 18
Bij door hem geconstateerde afwijkingen informeert hij zowel de projectleider als het betrokken afdelingshoofd. De afdelingscontrollers dragen voorts zorg voor een relevante rapportage van de voortgang van projecten in de managementrapportages, die door de concerncontroller worden verwerkt in de bestuursrapportages. 4.7 Projectmedewerker Een afdelingshoofd stelt een of meerdere medewerker(s) ter beschikking van het project. Deze projectmedewerkers zijn verantwoordelijk voor het leveren van de aan hen gevraagde bijdragen en het zo nodig terugkoppelen van informatie op hun afdeling. 5. De overlegstructuren 5.1 Stuurgroep De Stuurgroep houdt zich bezig met de hoofdlijnen van het project en dient met name binnen de kaders die in de projectopdracht zijn vastgelegd, besluiten te nemen ten aanzien van de voortgang van het project en van eventuele (onvoorziene) ontwikkelingen. De vergaderfrequentie wordt vastgesteld door de Stuurgroep; vergaderingen vinden minimaal eenmaal per kwartaal plaats. In geval van onvoorziene ontwikkelingen die niet voorzien zijn in de projectopdracht, worden verslagen van de stuurgroepvergaderingen ter informatie en zo nodig ter besluitvorming ingebracht in de vergaderingen van het college. Tevens zijn deze verslagen bedoeld voor de sturing van de projectgroep. Belangrijke ontwikkelingen worden ingebracht tijdens de collegevergadering onder het agendapunt Laatste ontwikkelingen. Algemeen vindt in de Stuurgroep besluitvorming plaats over de programma's van eisen van de (deel)projecten. De betrokken portefeuillehouder heeft daarvoor dan mandaat van het college nodig. Dit beslispunt wordt bij de vaststelling van de projectopdracht expliciet gemeld. In de Stuurgroep vinden de onderhandelingen plaats over de financiële uitgangspunten van de (deel)projecten. Indien deze de kaders van de vastgestelde bestuuropdracht overschrijden, dient vervolgens eerst bestuurlijke besluitvorming bij het college of raad plaats te vinden. Het verdient de voorkeur om vooraf in het college te besluiten over de uitgangspunten, zodat in de Stuurgroep adequaat gehandeld kan worden. Dit is bijvoorbeeld mogelijk via de policy-bijeenkomsten van het college. 5.2 Klankbordgroep Bij de start van project is het mogelijk om een Klankbordgroep in te stellen. Hierin zitten alle belanghebbenden bij het gebied of activiteit van het project. Bijvoorbeeld natuurwerkgroepen, landbouworganisaties, door het bestuur ingestelde adviesorganen, wijkorganen etcetera. Een klankbordgroep ondersteunt en denkt mee bij de ontwikkeling van het project. De groep is daarmee vooral betrokken in het denkstadium van een project. Bij de doe- en de afbouwfase is de Klankbordgroep enkel sluimerend op de achtergrond aanwezig voor het geval zich nieuwe ontwikkelingen zouden voordoen. Het succes van de afbouw wordt uiteraard weer gezamenlijk beleefd. De inbreng van bewonersparticipatie is in ontwikkeling, en kan een rol krijgen binnen projecten, bijvoorbeeld om beginspraak te entameren. Dit is nog onvoldoende uitgekristalliseerd om hier weer te geven. Gemeente Boxtel Pagina 7 van 18
5.3 Projectgroep De projectgroep is in eerste instantie een gemeentelijke projectgroep. De projectgroep kan op incidentele basis uitgebreid worden met een externe vertegenwoordiging, bijvoorbeeld een stedenbouwkundige of andere adviseur. In bijzondere gevallen kan er gekozen worden voor een externe projectleider, met specifiek vastgelegde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een externe projectleider werkt altijd nauw samen en onder toezicht van de aangewezen interne projectleider. De projectgroep moet over de grenzen van het project kijken om in te spelen op van belang zijnde ontwikkelingen. De projectgroep komt in principe eenmaal per twee weken bijeen, tenzij anders vastgelegd in de projectopdracht. Overigens hoeft dat niet altijd in de gehele samenstelling. De verslagen van de projectgroep worden gezonden naar de projectwethouder en de afdelingshoofden. 6. De projectopzet: fasen en documenten 6.1 Algemeen Op voorhand lijkt projectmatig werken complex. Door de fasen goed georganiseerd te starten en af te sluiten met concrete beslisdocumenten - worden beslismomenten duidelijk en worden werkzaamheden correct overgedragen. Met deze gefaseerde opzet wordt duidelijkheid geschapen in wie, wat, hoe en wanneer uitvoert. In de projectopdracht wordt aangegeven of alle fasen worden doorlopen, of dat bijvoorbeeld (sub)fasen worden samengevoegd of overgeslagen. De doelstellingen en uitgangspunten moeten duidelijk zijn geformuleerd, zodat eventuele afwijkingen tijdens de looptijd van het proces kunnen worden geconstateerd om vervolgens op hun consequenties beoordeeld te kunnen worden. Er moet daarbij wel rekening worden gehouden met enige flexibiliteit om in te kunnen spelen op onverwachte ontwikkelingen die zich tijdens de (lange) doorlooptijd van een project kunnen voordoen. Risico's worden nadrukkelijk in beeld gebracht. Voortgangsbewaking is een van de belangrijkste activiteiten gedurende het gehele proces. Onder voortgangsbewaking moet hierbij niet alleen worden verstaan de bewaking van de planning van tijd, kwaliteit, geld en personele capaciteit, maar zeker ook de bewaking van bestuurlijk-juridische procedures en processen (organisatie en informatie). Vooraf moet worden vastgesteld en vastgelegd op welke momenten bestuurlijke terugkoppeling moet plaats vinden. Bij A- en B- projecten is altijd een portefeuillehouder betrokken als gemandateerd opdrachtgever. Bestuurlijke terugkoppeling betekent fiattering door B&W of Raad. Op basis van de projectopzet, wordt een projectadministratie ingericht om zo het proces te volgen en te beheersen. Tevens is de benodigde capaciteit te plannen. Een project valt uiteen in verschillende (sub)fasen, zie 6.2. Gemeente Boxtel Pagina 8 van 18
6.2 Projectfasen Een project valt uiteen in verschillende (sub)fasen, met specifieke beslisdocumenten of producten en beslisbevoegdheid (BW is college van B&W; AH is afdelingshoofd). (SUB)FASE OUTPUT BESLUITVORMING A-project B-project C-project 0 projectmelding projectmelding Raad BW* BW* 1 initiatief projectopdracht Raad BW BW/AH** 2 definitie 2a uitgangspunten nota van uitgangspunten(nvu) BW BW BW/AH** 2b eisen programma van eisen (PvE) BW (Cie tkn) BW BW/AH** 3 ontwerp 3a voorlopig ontwerp voorlopig ontwerp (VO) 3b definitief ontwerp definitief ontwerp (DO) 4 realisatie BW (Cie tkn) BW AH*** Raad BW AH*** 4a voorbereiding bestek en tekeningen BW BW/AH** AH*** 4b uitvoering aanbesteding gunning uitvoering oplevering 5 nazorg evaluatie en nacalculatie BW BW/AH** AH*** Raad BW BW/AH** * Via de begroting stelt de raad impliciet projecten vast. Bij A-projecten expliciet. Via de afdelingswerkplannen legt B&W expliciet meldingen vast. ** B&W kan beslisbevoegdheden mandateren aan het afdelingshoofd. Het afdelingshoofd heeft slechts bevoegdheden binnen het beschikbare budget. *** Mits passend binnen het in de begroting beschikbare budget. Noot Het is mogelijk dat een C-project een zo korte looptijd of routinematig karakter kent, dat het nauwelijks nog een C-project kan worden genoemd, en meer tot de gewone routinematige werkzaamheden gerekend zou moeten worden, bijvoorbeeld het opstellen en uitvoeren van een regulier wegenonderhoudsbestek. In dat geval kan er voor worden gekozen dit werk géén C-projectstatus te verlenen en als gewoon werk te beschouwen. Er wordt dan geen projectopdracht gemaakt. Het is raadzaam de werkzaamheden dan nog wel steeds volgens het verdere proces van de leidraad PMW uit te voeren, echter zonder de daar aan gekoppelde status en beslisstappen. Gemeente Boxtel Pagina 9 van 18
Onderstaand volgt een globale beschrijving van de verschillende fasen. 0. Projectmelding Een projectmelding omvat een korte beschrijving van het project. In veel gevallen vloeien projectmeldingen voort uit de stukken die bij de begrotingsbehandeling aan de raad worden voorgelegd. Deze worden doorvertaald in afdelingswerkplannen. Indien deze zijn vastgesteld door het college, volgt de initiatieffase en kan een projectopdracht worden samengesteld. In de begroting dient in ieder geval een budget tot en met de ontwerpfase te zijn opgenomen, of via afzonderlijke kredietaanvraag (met begrotingswijziging) te zijn vastgesteld. Indien mogelijk is al een budget opgenomen voor het gehele project. Fase 0 en 1 kunnen eventueel ook gecombineerd worden. Het verdient aanbeveling in de afdelingswerkplannen ook de projecten op te nemen die geen A-, B- of C-status hebben, maar tot de meer routinematige werkzaamheden worden gerekend (zie noot op de vorige pagina). Daarmee is wel voldaan aan de projectmelding (zonder status) en ontstaat een meer volledig beeld van de werklast in het betreffende jaar. Dit kan van belang zijn voor het prioriteren van werkzaamheden binnen het afdelingswerkplan. 1. Initiatieffase De beoogde projectleider stelt een concept projectopdracht op (zie model in bijlage 1). Tevens geeft hij aan welke afdelingen betrokken moeten zijn bij het project. De projectleider informeert bij de betrokken afdelingshoofden welke medewerker hij bij het project kan betrekken. Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de te leveren capaciteit en neemt dit op in het afdelingswerkprogramma van zijn afdeling en het persoonlijk werkplan van de betrokken medewerker. In het voortraject dienen projectgroep in oprichting en eventueel de Stuurgroep in oprichting de projectopdracht te accorderen, zodat vaststelling in het college kan plaatsvinden. Bij C-projecten kan mandatering (of delegatie) aan het afdelingshoofd voor de uitvoering al in de opdrachtomschrijving worden vastgelegd. Ingeval van A-projecten legt het college een voorstel tot vaststelling van de projectopdracht voor aan de Raad. Mede ten behoeve van dit raadsvoorstel en verdere processtappen heeft de Rekenkamercommissie een checklist opgesteld, waarmee kan worden getoetst of de raad over voldoende informatie beschikt om goed invulling te geven aan een actieve kaderstellende, sturende en controlerende rol bij grote projecten (zie bijlage 2). Fase 0 en 1 kunnen eventueel ook gecombineerd worden. 2. Definitiefase In deze fase zal de Nota van Uitgangspunten (NvU) worden opgesteld en/of een Programma van Eisen (PvE). Na behandeling in project- en eventueel Stuurgroep, vindt vaststelling plaats in het college (of door het gemandateerd afdelingshoofd bij C-projecten). Bij A-projecten wordt de betreffende raadscommissie in kennis gesteld van het Programma van Eisen. Gemeente Boxtel Pagina 10 van 18
3. Ontwerpfase Opstellen van een definitief ontwerp (DO), inclusief financiële toets en aanbestedingsadvies. De financiële toets maakt duidelijk of uitvoering binnen het beschikbare budget te verwachten is, dan wel welk budget benodigd is. Het aanbestedingsadvies dient te passen binnen het geldende inkoopbeleid. Afwijking daarvan wordt expliciet ter goedkeuring aan B&W voorgelegd. Behandeling van DO en aanbestedingsadvies vindt plaats in Stuurgroep (A projecten), projectgroep (B projecten) of door het afdelingshoofd (C projecten). DO en aanbestedingsvorm worden vervolgens door de Raad (A-project), B&W (B-project) of afdelingshoofd (C-project) vastgesteld, mits passend binnen de begroting. Voor zover niet in de begroting hiervoor al voorzien is, of als het beschikbare budget ontoereikend is, wordt er tevens een (aanvullende) kredietaanvraag opgesteld voor de realisatie- en nazorgfase, en via B&W aan de raad ter goedkeuring voorgelegd, met begrotingswijziging. Het is mogelijk om deze fase te splitsen in een voorlopig ontwerp (VO) en een definitief ontwerp (DO). Het VO wordt door het college vastgesteld en bij A- projecten ook ter kennisname gebracht van, dan wel oordeelvormend behandeld door, de betreffende raadscommissie. Bij C-projecten stelt het gemandateerde afdelingshoofd het VO vast (mits passen binnen de begroting). Vervolgens wordt het VO verder uitgewerkt tot DO en behandeld en vastgesteld als hiervoor aangegeven. 4. Realisatiefase Voorbereiding Opstellen van bestek(ken) en tekeningen, of een omschrijving van de aan te besteden werkzaamheden, levering of dienst, vindt plaats ten behoeve van de aanbesteding van de uitvoering. Normaliter vindt geen specifieke (bestuurlijke) besluitvorming plaats over deze stukken. Indien dit om een specifieke reden toch nodig wordt geacht, dan berust dit bij degene zoals aangegeven in het schema (B&W of afdelingshoofd). Uitvoering Vervolgens wordt een openbare of onderhandse aanbesteding gehouden en opdracht verleend tot uitvoering, een en ander volgens de regels van het Inkoopbeleidsplan. Gunning geschiedt door of bij volmacht van het college (afhankelijk van de bevoegdheid). Bijzondere aandacht is nodig voor de projectorganisatie, waarbij duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijkheid draagt, wie mandaat heeft, en hoe de relatie ligt tussen projectleider en directievoerder. Toezicht op uitvoering van het werk conform bestek of omschrijving moet goed geregeld zijn, evenals de beoordeling, fiattering en afrekening van meer- en minderwerk. Dit alles tot en met de oplevering. Bestuurlijke terugkoppeling bij afwijkingen vindt plaats in de richting van portefeuillehouder, college, commissie en raad, mede afhankelijk van aard en ernst van de afwijking (zie 7.8). 5. Afsluiting en nazorg De projectleider sluit het project af en legt verantwoording af aan het college, en in indien het om A projecten gaat ook aan de raad. De verantwoording betreft nazorg van het project, correspondentie, nacalculatie, afsluiten van het krediet en evaluatie. Via het jaarverslag worden ook alle overige projecten expliciet afgerond en gemeld aan de raad. Gemeente Boxtel Pagina 11 van 18
7. Beheersing van projecten en bestuurlijke terugkoppeling 7.1 Inleiding Binnen de sturende activiteiten van de verschillende projectactiviteiten (de hiervoor beschreven projectfasen) worden zes groepen onderscheiden, te weten beheersing van het project in: tijd, financiën, kwaliteit, informatie, communicatie, en organisatie. In elke projectfase dient aan deze aspecten aandacht te worden besteed. Deze beheeraspecten worden onderstaand nader beschreven. 7.2 De begrippen tijdig en afwijking Vrijwel elk project krijgt vroeger of later te maken met onvoorziene ontwikkelingen die een aanslag plegen op de beoogde kwaliteit, looptijd, het beschikbare budget, etc. Dit vergt projectbeheersing en sturing op de juiste momenten. Voor zover dit binnen bepaalde bandbreedten plaatsvindt, is dit vaak beheersbaar en kunnen in de loop van het project voor- en nadelen nog tegen elkaar wegvallen. Wordt de aanslag te groot dan is (bestuurlijke) terugkoppeling noodzakelijk om te beslissen over te nemen stappen (zie 7.9). Bij het beheersen van projecten worden vaak de begrippen tijdig en afwijking gehanteerd om een beslismoment voor (bestuurlijke) terugkoppeling nader aan te geven. In het PMW is hiervoor echter geen concrete algemene definitie of norm beschikbaar. Veel zal afhangen van de cultuur die binnen een organisatie aanwezig is welke mate van vrijheid men toekent aan de projectleider of de beslissende persoon of orgaan. Dat berust weer op het wederzijds vertrouwen dat men hierin hanteert, dat men tijdig bij significante afwijkingen terugkoppelt naar de beslisbevoegde persoon of bestuursorgaan. Deze dient immers nog te kunnen handelen om erger te voorkomen. In de projectopdracht kunnen hier afspraken over worden vastgelegd: - Zo kan er een kostenpost opgenomen worden voor onvoorziene uitgaven, die de financiële speelruimte markeert en waardoor niet voor elke financiële afwijking eerst teruggekoppeld hoeft te worden. Toch blijft dit zeker tijdens de uitvoering - een lastige afweging. Immers meerkosten kunnen nog gecompenseerd worden door verwachte minderkosten. Stillegging van werkzaamheden vanwege dreigende kostenoverschrijding kan leiden tot schadeclaims van de uitvoerder, die weer extra kosten met zich mee kunnen brengen en spoed in de beslissing essentieel maakt. Hierdoor zijn niet altijd de normale behandelprocedures te volgen. - Ook afwijkingen in de looptijd door onvoorziene omstandigheden (weer, calamiteiten, juridische risico s, e.d.) zijn niet altijd tijdens de uitvoering nog beheersbaar, ook niet na bestuurlijke terugkoppeling. Vooral juridische procedures in het kader van bezwaar en beroep kunnen de looptijd fors verstoren. Een planning blijft altijd een dynamisch gegeven, vanuit een vooraf gemaakte inschatting. De werkplanning van de uitvoerder bevat weinig ruimte voor onvoorzien, de projectplanning van de opdrachtgever zou die wel kunnen bezitten, zodat het verstandig is in de opleverdatum project enige ruimte te claimen ten opzichte van de feitelijke werkplanning. Welke ruimte geeft men daarin aan de projectleider? En hoe communiceer je dit verschil? Dit leidt vaak verwarring. Marges voor tolereerbare afwijkingen in tijd en geld dienen afgestemd te zijn op het soort project. Bij projecten met grote onzekerheden en risico s liggen die hoger. Een gebruikelijke marge voor onvoorzien in tijd en geld is 10%, maar dat kan per project verschillen. Het is verstandig hier in het begin afspraken over te maken. Dit biedt de projectleider duidelijkheid over zijn speelruimte. Gemeente Boxtel Pagina 12 van 18
Bij dreigende overschrijding van die marge is dan tijdig (bestuurlijke) terugkoppeling gewenst. Met tijdig is te verstaan, dat de beslisbevoegde persoon of orgaan nog redelijkerwijs een afweging kan maken over vervolgstappen. Het regelmatig op de hoogte houden van de portefeuillehouder over de voortgang van het project helpt hierin. Ook het opdelen van het project in (deel)fasen, met tussenliggende (bestuurlijke) beslismomenten, helpt in het tijdig kunnen bijsturen voor een volgende stap. Hoe professioneel ook het project wordt beheerst en gestuurd, vertrouwen blijft toch het sleutelwoord in hoe het geheel wordt ervaren. Openheid en transparantie in projectcommunicatie kan daarin belangrijk bijdragen. Immers, knelpunten ontstaan vaak niet door onwil, maar door onmacht. Enkel bij gebrek aan professionaliteit is er mogelijk sprake van onkunde. Knelpunten zijn gezamenlijk op te lossen. 7.3 Tijdbeheersing Hierbij dient gezorgd te worden voor het op tijd uit kunnen voeren van alle projectactiviteiten, zodat het projectresultaat op tijd gereed komt. Hierbij is het van belang, dat van elke projectactiviteit de doorlooptijd nauwkeurig wordt ingeschat, waarbij rekening wordt gehouden met de logische samenhang tussen de verschillende activiteiten en de capaciteit aan mankracht en middelen, die daarvoor nodig zijn. De voortgang van de activiteiten en de consequenties van de afwijkingen op het tijdschema worden in elke fase bewaakt. Hierbij is aandacht te schenken aan: - de inhoudelijke projectactiviteiten qua geraamde hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit; - het inschatten van de totale doorlooptijd (incl. inschatten van juridische risico s); - de gewenste tussenresultaten; - het geplande tijdstip waarop de activiteiten met behulp van welke capaciteit gerealiseerd moet worden. Voor een goede tijdbeheersing dienen de volgende activiteiten te worden verricht (normstelling): - het detailleren van de doorlooptijd per te verrichten activiteit; - het aan de tijd relateren van alle benodigde projectactiviteiten; - het per activiteit inbrengen van de daarvoor benodigde capaciteiten, zowel kwalitatief als kwantitatief; - het aangeven wanneer en welke gegevens nodig zijn; - het goedkeuren van de tijdschema's en deze verstrekken aan alle betrokkenen. En specifiek ten aanzien van de voortgang: - regelmatig de actuele stand van zaken signaleren op tevoren overeengekomen tijdstippen en het verwerken van deze gegevens tot een voortgangsrapportage; - bijsturen van de activiteiten; - de volgorde van de activiteiten; - het veranderen van de volgorde van de activiteiten; - de activiteiten versnellen/vertragen; - meer of minder capaciteit inzetten; - meer of minder activiteiten parallel laten lopen; - normen bijstellen. Verder zal in algemene zin telkens voordat de ene fase wordt afgesloten, de normstelling voor de tijdbeheersing van de volgende fase gereed moeten zijn en wel gedetailleerd voor de eerstvolgende fase en globaler voor de daarop volgende fasen. Gemeente Boxtel Pagina 13 van 18
7.4 Financiën Hierbij dient gezorgd te worden voor het financieel verantwoord en doelmatig kunnen voeren van alle projectactiviteiten, zodat het projectresultaat binnen de vastgestelde kaders gerealiseerd wordt. Kosten van mankracht, materialen en middelen dienen in een zo vroeg mogelijk stadium te worden gebudgetteerd en goedgekeurd, gevolgd door tussentijdse toetsing aan de hand van kostenregistraties en daarop gebaseerde prognoses. Daarnaast dient, voor zover van toepassing, op basis van marktonderzoeken, omzetplannen en subsidies een opbrengstenraming te worden gemaakt. Voor financiële beheersing komen díe projectactiviteiten in aanmerking waaraan een prijskaartje kan worden gehangen. Financiële beheersing is een beheersing van kosten en opbrengsten. Voor een goede financiële beheersing dienen de volgende activiteiten te worden verricht (normstelling): - inschatten benodigde budget; - opnemen post onvoorzien (hoogte bedrag afhankelijk van risicoprofiel project), het gebruik hiervan is slechts mogelijk na goedkeuring door de opdrachtgever; - toewijzen (detail)budgetten voor eerstkomende fase en globaler voor de volgende fase(n); - zorg dragen voor kredietverstrekking raad, inclusief de hierbij behorende begrotingswijzigingen (ook bij tussentijdse bijstellingen); - duidelijke verdeling van het budget in logische begrotingsnummers in overleg met de projectcontroller; - zorg dragen dat alle projectmedewerkers op de hoogte zijn van de diverse budgetten, met een instructie wáár zij wát op mogen boeken; - het goed toepassen van de verplichtingen administratie; - het opzetten van een bewakingssysteem voor eventuele subsidieverplichtingen; - beoordelen, vaststellen en goedkeuren van begrotingen, bestekken, etc. En specifiek ten aanzien van de voortgang: - de actuele stand van zaken wordt maandelijks in beeld gebracht, via het financieel systeem heeft de projectleider inzicht in benut en nog beschikbaar budget (zo nodig consulteert hij hierbij de projectcontroller); - de projectleider bespreekt regelmatig de voortgang met de verantwoordelijke portefeuillehouder; - in onderling overleg wordt nagegaan of bijsturing noodzakelijk is (beoordelen stoppen, doorgaan of bijstellen); - advisering met betrekking tot de te ondernemen acties en door wie; - informeren van het afdelingshoofd over afwijkingen (deze heeft een eigen verantwoordelijkheid!); - bij elke management- en bestuurrapportage wordt een overzicht gegeven van de stand van zaken van het project. 7.5 Kwaliteitsbeheersing en beheersing van juridische risico s Hierbij dient gezorgd te worden voor goed kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten, zodat het projectresultaat voldoet aan de gestelde eisen, kwalitatief én kwantitatief. Hiervoor dienen de volgende activiteiten te worden verricht (normstelling) - zorgen dat er eisen gesteld worden; - streven naar kwantitatieve eisen; - goede onderbouwing van besluiten met het oog op juridische risico s; - weging van de eisen, aantonen van de eisen. Gemeente Boxtel Pagina 14 van 18
Met betrekking tot de voortgang dienen de volgende activiteiten te worden verricht: - (laten) toetsen van de ontwerpen aan het projectprogramma (de toetsmomenten moeten vooraf duidelijk zijn vastgesteld in de projectgroep); - toezien op een correcte vertaling naar de te realiseren activiteit; - uitvoeren van keuringen; - (laten) beoordelen van klachten, bezwaren en beroep. Om de kwaliteit van de uitvoering van projecten te borgen moet binnen de lijnorganisatie kwaliteitsbewaking bij uitvoering van projecten permanent aandacht krijgen. Daarnaast is een goede juridische toetsing van besluiten en ontwerpen vóóraf van groot belang om de juridische risico s van bezwaar, beroep, schadeclaims etc. zo veel als mogelijk te verminderen. Deze aspecten kunnen van grote invloed zijn op de doorlooptijd en de financiën van een project. Deze risico s moeten vooraf goed worden ingeschat en men moet voorbereid zijn op eventuele beheermaatregelen hierbij. 7.6 Informatiebeheersing Hierbij dient gezorgd te worden dat alle projectactiviteiten eenduidig kunnen worden uitgevoerd, zodat het projectresultaat er eenduidig komt. Hierbij dient gedacht te worden aan: technisch inhoudelijke informatie zoals programma's van eisen, bestektekeningen, tekeningen, productdocumentatie, tijd- en capaciteitinformatie zoals schema's, voortgangssignaleringen, budgetten, voor- en nacalculaties, prijzen, subsidies, kwaliteitseisen, gegevens over metingen/controles, organisatieschema's, taak- en functieomschrijvingen, communicatieschema's en vergaderschema's. Met andere woorden: de organisatie zal gebruik moeten maken van een aantal methoden en technieken teneinde een goede projectadministratie te waarborgen. 7.7 Communicatiebeheersing In elke fase van het project is het van belang om zowel intern als extern te communiceren. Hiermee kan niet vroeg genoeg begonnen worden. Voor de meeste projecten is het noodzakelijk een communicatieplan te maken. Een project kan nog zo goed intern zijn voorbereid, bij een slechte communicatie kan het project (deels) als een mislukking worden ervaren. Bij de communicatie gaat het vooral om verwachtingenmanagement. Schep reële verwachtingen bij alle betrokkenen om teleurstellingen te voorkomen. Als deze toch niet gehaald worden, communiceer er dan open over en verstrek duidelijke argumenten. 7.8 Organisatiebeheersing Hierbij dient gezorgd te worden voor het kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten door de daartoe verantwoordelijke en bevoegde personen, zodat het projectresultaat er komt binnen de gestelde bestuurlijke kaders. Het betreft vooral de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zowel in relatie tot de bestaande organisatie als binnen de projectorganisatie zelf, het creëren en in stand houden van formele communicatiekanalen en het vaststellen van besluitvormingsprocessen. Hierbij zijn drie momenten van bijzonder belang: - het opstarten van het project; - de aanvang van de realisatiefase; - het opheffen van de projectorganisatie. Gemeente Boxtel Pagina 15 van 18
7.9 Bestuurlijke terugkoppeling. Uit het voorgaande blijkt, dat er heel wat komt kijken bij een goede beheersing van een project. Wat dat betreft is het goed om Gouden Regel 7 van het PMW nog even in gedachten te nemen: Kies voor een praktische aanpak. Uiteindelijk telt het resultaat. Raad, college en ambtelijk apparaat hebben daarin ieder hun eigen verantwoordelijkheid en kunnen uitsluitend in goed samenspel komen tot een optimaal resultaat. De raad zal daarbij vooral oog moeten hebben voor de maatschappelijke wensen en de vertaling daarvan in concrete projecten. De raad zal het college en het ambtelijk apparaat van voldoende middelen moeten voorzien, om de doelen te realiseren. In duale termen zal de raad zich als volksvertegenwoordigend en kaderstellend orgaan moeten opstellen en zal vervolgens het college voldoende vertrouwen en speelruimte moeten geven om de projecten uit te voeren en de doelen te realiseren. Het college (en het ambtelijk apparaat) zullen de uitvoering van het beleid ter hand nemen binnen de gestelde kaders: indien de kaders overschreden (dreigen) te worden, dient bestuurlijke terugkoppeling plaats te vinden. Op gezette tijden verantwoordt het college zich aan de raad en kan de raad desgewenst gebruik maken van zijn controlemogelijkheden: - Bij de bestuursrapportages en het jaarverslag wordt in beeld gebracht hoe de projecten lopen: afwijkingen in tijd en geld, evenals bestuurlijke hobbels en knelpunten worden gemeld. Als projecten verlopen zoals verwacht, hoeft dit echter geen specifieke vermelding, geen nieuws is goed nieuws. - Bij bijzondere projecten (A-projecten) kunnen bij de projectopdracht nadere afspraken zijn vastgelegd over terugkoppeling, bijvoorbeeld periodieke voortgangsmelding op de actielijst van raadscommissies. Tevens wordt over deze bijzondere projecten expliciet verantwoording afgelegd aan de raad. - De Rekenkamercommissie noemt in haar rapport over grote projecten bij de terugkoppeling voorts specifiek om volgens goed koopmansgebruik de verwachte risico s (op nadelen) al wel te melden, maar de verwachte voordelen pas te melden en in te boeken als die feitelijk gerealiseerd zijn. Het spreekt voor zich dat in een goede samenwerking verwachte ernstige risico s (nadelen) bij projecten zo tijdig mogelijk bestuurlijk worden teruggekoppeld, en niet afgewacht wordt tot de reguliere verantwoordingsmomenten van de begrotingscyclus. Het college kiest dan in overleg met de griffie de meest geschikte terugkoppelvorm. 8. Conflictsituaties 8.1 A- en B-projecten De dagelijkse leiding is bij de A- en B - projecten opgedragen aan een projectleider. Deze is voor de duur van het project of voor de duur van een fase door het hoofd van de afdeling aangewezen. Bij de start van het project verzoekt de projectleider aan de betrokken afdelingshoofden een (of meerdere) medewerkers voor het project ter beschikking te stellen. Het project wordt vervolgens opgenomen in het persoonlijk werkplan van de betrokken medewerker. In aanhoudende conflictsituaties met betrokken projectmedewerker (product niet op tijd, onvoldoende kwaliteit) zal de projectleider zich moeten wenden tot het afdelingshoofd van de medewerker. Deze heeft immers de medewerker voor de duur van het project met een omschreven tijdsinzet en kwaliteit ter beschikking gesteld voor het project. Gemeente Boxtel Pagina 16 van 18
Indien een projectmedewerker problemen heeft met het leveren van zijn bijdrage dan dient hij hierover overleg te plegen met zijn afdelingshoofd. Het afdelingshoofd heeft immers de medewerker beschikbaar gesteld voor het project. Indien de projectleider onvoldoende gehoor vindt bij een ander afdelingshoofd pleegt hij overleg met zijn eigen afdelingshoofd. Zo nodig vindt overleg met de betrokken portefeuillehouder plaats. Indien de projectleider constateert dat het project aanzienlijke vertragingen oploopt, pleegt hij overleg met zijn afdelingshoofd en de betrokken portefeuillehouder. Functioneel zal de projectleider zich moeten verantwoorden aan zijn afdelingshoofd. Indien een projectmedewerker/afdeling, die een deelproduct heeft aangeleverd, zijn bijdrage(n) niet of onvoldoende in het eindproduct verwerkt vindt, dan dient hierover overleg in de projectgroep plaats te vinden. Vervolgens kan hierover met de portefeuillehouder gesproken worden. In geval van tegenstellingen met grote gevolgen dient besluitvorming in het college plaats te vinden. 8.2 C-project De uitvoering van het project is in handen van de projectleider. Deze is voor de duur van het project door het afdelingshoofd (opdrachtgever) aangewezen om het project uit te voeren. Bij conflictsituaties is de projectleider operationeel en functioneel verantwoording verschuldigd aan zijn/haar afdelingshoofd. 8.3 Veranderende uitgangspunten en randvoorwaarden Gedurende de uitvoering van het project kunnen zich wijzigingen voordoen, waardoor de projectleider moet overwegen een aantal stappen terug te zetten en het proces deels opnieuw te doorlopen. Dit gaat als volgt. 1. Eerst nagaan of door de nieuwe informatie de vorige vastgestelde en goedgekeurde fase gewijzigd wordt: zo nee, toetsen aan output vorige fase en doorgaan; zo ja, (onderdelen van) de voorgaande fase opnieuw doorlopen, waarbij de consequenties worden beschreven. De opdrachtgever (afdelingshoofd, B&W) dient vooraf te worden geïnformeerd. 2. Nieuwe ontwikkelingen binnen een proces vergen meestal extra tijd en geld. Het is afhankelijk van het feit of binnen het bestaande budget en planning wordt gebleven, of de opdrachtgever wel of niet geïnformeerd moet worden. Dit is ter beoordeling van de projectleider. 9. Slot Evaluerend over de afgelopen jaren dat projectmatig werken is ingevoerd, blijkt het consequent, volledig en goed naleven van de Leidraad PMW een weerbarstige materie te zijn. Het is een proces van vallen en opstaan, dat ondanks alle goede wil geregeld nieuwe leermomenten met zich meebrengt en de volle aandacht verdient om de puntjes op de i te krijgen. Mede in het kader van het programma Boxtel Op Maat zullen daarom opleidings-, vormingen trainingsactiviteiten worden uitgevoerd om PMW in de organisatie verder te verankeren. We vragen de raad om geduld en vertrouwen, zodat we deze methodiek stap voor stap verder kunnen perfectioneren. Gelukkig bieden de meeste projecten wel beoogd resultaat, mede door Gouden Regel 7 van PMW. BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN BOXTEL, 16 juni 2013 Gemeente Boxtel Pagina 17 van 18