1 Het situationeel leiderschapsmodel

1 Het situationeel leiderschapsmodel Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie Wat is het dilemma? Kan hij het niet of wil hij niet? Als leidinggevende ben je een groot deel van de dag bezig met mensen en deze vraag herken je vast. Je probeert het gedrag van je medewerkers te beïnvloeden om ze bij te laten dragen aan de strategische doelen van je bedrijf. Daarnaast wil je hen binden en motiveren om deze bijdrage te blijven leveren. In dit interne afstemmingsproces, waarbij strategische doelen worden omgezet naar de dagelijkse werkpraktijk, verloopt het de ene keer soepeler dan de andere keer. Zo kan er weerstand ontstaan bij het delegeren van een taak of kunnen activiteiten worden ontplooid die niet in lijn zijn met de afdelingsdoelen. Een andere mogelijkheid is dat de uitvoering van (nieuwe) taken niet helemaal verloopt zoals je dat voor ogen had. Hoe ga je hiermee om? Het is het dagelijkse dilemma van veel leidinggevenden. Ga je stevig en directief optreden of kies je voor een meer onderzoekende en steunende stijl? Een te directief en sturend optreden kan weerstand oproepen. Te veel begrip en steunend gedrag kan leiden tot onvoldoende taakgerichtheid bij de medewerker. Beide uitersten lijken los van elkaar weinig effectief. In de visie van Paul Hersey en Kenneth Blanchard bepaalt de mate waarin een leidinggevende zijn stijlen weet af te wisselen zijn succes. Zij stellen dat een flexibele combinatie van stijlen van belang is. Dat je vermogen om te sturen en steunen naar gelang de situatie je de sleutel tot succes kan geven. Ze hebben een model ontwikkeld waarbij de taakvolwassenheid van een medewerker de benodigde combinatie van leidinggevende stijlen bepaalt. Hoe ziet het model eruit? Het model van situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (zie figuur 1.1) gaat uit van de gedachte dat effectief en succesvol leiderschap vraagt om een situatieafhankelijke benadering (de contingentiegedachte). Het model biedt je handvatten om je stijl 3

LeiderschAp & invloed Deze vier niveaus van taakvolwassenheid vragen ieder om een andere stijl van leidinggeven. In het model worden deze weergegeven langs twee assen: een verticale as die de mate van steunend gedrag weergeeft en een horizontale as die de mate van sturend gedrag weergeeft. Deze twee assen leiden in combinatie met de taakvolwassenheid van de medewerker tot vier verschillende leiderschapsstijlen. Het model heeft de afgelopen dertig jaar een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Onderstaande typering van de vier stij- figuur 1.1 Het situationeel leiderschapsmodel weinig Taakgerichte sturing veel veel Relatiegerichte ondersteuning weinig S3 S4 Overleggen Delegeren Overtuigen Instrueren S2 S1 M4 M3 M2 M1 hoog Taakvolwassenheid van de medewerker laag van leidinggeven af te stemmen op de taakvolwassenheid van de medewerker. Daarbij stellen de auteurs dat de taakvolwassenheid afhankelijk is van twee factoren, namelijk de bekwaamheid (kunnen) en bereidheid (willen) van de medewerker om de taak uit te voeren. Bekwaamheid gaat over de mate waarin de medewerker de kennis en competenties bezit om de taak uit te voeren. De bereidheid gaat over het zelfvertrouwen en de motivatie van de medewerker om de taak uit te voeren. Door je stijl van leidinggeven af te stemmen op de medewerker, bereik je dat deze in bereidheid en bekwaamheid kan groeien en daarmee in taakvolwassenheid. Er worden in het model vier niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden: M1: lage competentie en weinig bereidheid of onzekerheid; M2: lage competentie en voldoende bereidheid/zelfvertrouwen; M3: voldoende competentie en weinig bereidheid of onzekerheid; M4: voldoende competentie en voldoende bereidheid/zelfvertrouwen. 4

1 Het situationeel leiderschapsmodel len volgt de benamingen zoals die te vinden zijn in het jongste boek van Hersey (2009): Instrueren (S1). Bij een (nieuwe) taak waar nog weinig bereidheid voor bestaat, kies je voor een instruerende en directieve stijl. Overtuigen (S2). Je biedt nog steeds veel sturing, maar werkt tevens aan de bereidheid van de medewerker om de taak uit te voeren. Door te overtuigen en te begeleiden faciliteer je de medewerker om competenter te worden en te geloven in het eigen kunnen. Daarmee kunnen het zelfvertrouwen en de wil om de taak uit te voeren groeien. Overleggen (S3). Wanneer de medewerker voldoende competenties bezit, maar er sprake is van weinig bereidheid of motivatie om de (nieuwe) taak uit te voeren, kies je voor een overleggende stijl van leidinggeven. Je gaat op zoek naar het willen en motiveren van de ander. Delegeren (S4). Wanneer de medewerker competent is en zelf voldoende motivatie en erkenning uit het volbrengen van de taak haalt, kun je de taak aan hem overlaten. Als leider kun je met dit model je stijl van leidinggeven afstemmen op het veranderende takenpakket, de motivatie en de groeiende competenties van je medewerkers. Met name de stijl van delegeren suggereert dat je werk als leidinggevende klaar is. Ook in deze fase kunnen mensen echter om allerlei redenen moeite krijgen met hun motivatie. Dan is het van belang om weer te schakelen, doorgaans naar een overleggende stijl. Ook kun je je stijl variëren naar gelang de behoefte van de medewerker. De ene persoon worstelt nu eenmaal meer met motivatie en de andere meer met de zekerheid om zich competent te voelen. Mensen verschillen in de mate waarin ze steun of sturing nodig hebben. Uitgangspunt van Hersey en Blanchard is dat je doel als leidinggevende uiteindelijk is dat medewerkers competenter worden en tot ontwikkeling komen. Mee kunnen en willen bewegen met de organisatie. Dit vraagt van jou de persoonlijke flexibiliteit en vaardigheden om je gedrag te kunnen variëren en af te stemmen op de behoeften van de medewerkers. Het model in de praktijk Het model werkt wanneer je in staat bent enerzijds goed inzicht te verkrijgen in de taakvolwassenheid van de medewerker en anderzijds de gedragsvariatie kunt laten zien om de vier stijlen toe te passen. Hoe krijg je zicht op de taakvolwassenheid? Vragen die je kunt gebruiken om de mate van competentie te onderzoeken zijn bijvoorbeeld: Hoeveel ervaring heeft de medewerker met het uitvoeren van de taak? Beschikt de medewerker over de kennis om de taak te kunnen uitvoeren? Beschikt de medewerker over de vaardigheden om de taak uit te voeren? Vragen die je kunt gebruiken om de mate van bereidheid of zelfvertrouwen te onderzoeken zijn bijvoorbeeld: Welke verwachtingen heeft de medewerker van mogelijke positieve en negatieve gevolgen van het uitvoeren van de taak? Voor welke motieven is de medewerker gevoelig? Wil de medewerker verantwoordelijkheid dragen voor de taak? Beschikt de medewerker over het zelfvertrouwen dat hij gaat slagen in het uitvoeren van de taak; is er geloof in het eigen kunnen? 5

Leiderschap & Invloed Wanneer je meer inzicht hebt verkregen in de mate van taakvolwassenheid van de medewerker, kun je je eigen stijl daarop aanpassen. Hoe ziet dat er dan uit? Een leidinggevende die instrueert: doet uitspraken als: er moet worden gewerkt, ik neem de beslissingen en het werk moet soepel lopen ; geeft mensen opdrachten die moeten worden uitgevoerd; geeft heldere instructies voor het werk; beslist zelf en bepaalt hoe, wie, wat en waar; communiceert eenzijdig; controleert de uitvoering van de taak; oefent enige druk uit om de taak uit te laten oefenen zoals hij dat voor ogen heeft. Een leidinggevende die overtuigt: doet uitspraken als: ik zoek naar betrokkenheid bij medewerkers, ik neem de besluiten zoveel mogelijk in gezamenlijkheid en ik controleer het werk en help met het uit de weg ruimen van obstakels ; geeft opdrachten en biedt inzicht in het waarom daarvan; stemt zijn instructies af op de ontvanger; neemt zelf beslissingen, maar wel op basis van de informatie en adviezen van medewerkers; communiceert tweezijdig en is gericht op betrokkenheid; is erop gericht de controlerende taak bij de medewerker zelf neer te leggen; heeft oog voor nieuwe ideeën om de taak uit te voeren. Een leidinggevende die overlegt: doet uitspraken als: ik hecht veel waarde aan goede verhoudingen, ik tracht mensen gunstig te stemmen om ze daarmee achter mijn besluiten te doen staan en ik help bij de uitvoering van het werk en toon veel begrip, wat maakt dat er weinig controle nodig is ; geeft opdrachten door een gunst in het vooruitzicht te stellen; hanteert regels en procedures soepel; vraagt begrip voor beslissingen en zal meehelpen indien nodig; communiceert tweezijdig en vooral informeel; heeft weinig oog voor controle, fouten worden mild behandeld; heeft vooral oog voor onderlinge verhoudingen en een goede sfeer. Een leidinggevende die delegeert: doet uitspraken als: ik hecht eraan dat mensen hun eigen zaken weten op te lossen, ik geef mensen het doel aan en zorg dat ze dat nastreven, verder controleer ik niet en ik geef aanwijzingen over het werk en laat mensen verder vrij ; geeft geen opdrachten, maar spreekt in termen van te behalen doelen; geeft slechts grove aanwijzingen voor de manier waarop het werk plaats kan vinden; controleert weinig, gaat ervan uit dat mensen zichzelf controleren en bijsturen; neemt beslissingen als die nodig zijn om de doelen te kunnen halen; communiceert weinig, brengt vooral boodschappen over; laat medewerkers vrij het werk naar eigen inzicht en vakmanschap uit te voeren. 6

1 Het situationeel leiderschapsmodel Deze vier beschrijvingen geven een beeld van de vier stijlen van leidinggeven zoals door Hersey en Blanchard verwoord. Het in de praktijk afwisselen van deze vier stijlen vraagt niet alleen veel inzicht in de taakvolwassenheid van de medewerker, maar ook in je eigen voorkeursstijl. We kennen allemaal die directieve leidinggevende die wel wat wegheeft van een autocraat en die aardige leidinggevende die zeer toegankelijk is, maar niet altijd helder aangeeft wat hij voor ogen heeft. Wanneer je je eigen voorkeursstijl goed kent, weet je in welke situaties je extra alert moet zijn om flexibel te zijn en naar een andere stijl te schakelen. Met bovenstaande gedragsvoorbeelden kun je enkele zinnen in je taalgebruik opnemen die horen bij de stijlen die je van nature minder snel zou kiezen. Voor- en nadelen van het model Het model van Hersey en Blanchard gaat voornamelijk in op de situatie als zijnde de relatie tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Dit is een belangrijk voordeel van het model. Deze enge benadering van leiderschap biedt door zijn eenvoud handvatten voor in de praktijk. Nadeel is dat het model lijkt te impliceren dat er per medewerker voor één stijl van leidinggeven kan worden gekozen. Dit is natuurlijk niet zo. Per deeltaak kan de competentie van een medewerker variëren en daarmee zal ook de stijl van leidinggeven moeten worden gedifferentieerd. Een ander punt is dat de term situatie in de dagelijkse praktijk van de leidinggevende natuurlijk veel meer impliceert. Je hebt rekening te houden met beleid en strategie van de organisatie en het type werkomgeving en de cultuur. Het type manager dat bij retail past is een andere dan de typische manager in de zorg of zakelijke dienstverlening. Het type manager benodigd in een crisis of sterk innovatieve fase is een andere dan de manager die gericht is op consolideren en stabiliteit. Echte leiders beschikken dan ook over de fundamentele kwaliteiten, kracht en flexibiliteit om in te spelen op verschillende situaties (Lindermann & Wanrooy, 2009). Daarbij gaat de term situatie over veel meer dan alleen de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Test Het toepassen van het model vraagt om inzicht in je eigen voorkeuren en stijl van leidinggeven. Er zijn diverse sites waar je kunt testen wat jouw gedragsstijl in een leidinggevende rol is (zie bijvoorbeeld www.academy.capgemini.nl/onlinetest/slg/). Kijk voor de directe link op www.gitp.nl/gpm. Literatuur P. Hersey en K. Blanchard, Management of organizational behavior. Prentice Hall, 1982. P. Hersey, Situationeel leidinggeven. Business Contact, 2009. D. Keuning en D.J. Eppink, Management en organisatie. Noordhoff Uitgevers, 2008. I. Lindermann, M. Wanrooy e.a., Echt leiderschap. Van Duuren Management, 2009. 7

2 Het model van concurrerendewaarden Criteria voor effectieve managers Wat is het dilemma? Veel managers starten hun loopbaan als vakinhoudelijk deskundige. De verbinding met de inhoud van het werk blijft in het begin van hun managementloopbaan belangrijk. Wanneer ze op een later moment in hun carrière deel gaan uitmaken van het managementteam en manager van managers worden, verandert dat en komen er nieuwe verantwoordelijkheden in beeld. Het model van Quinn reikt een overzicht aan van alle rollen die managers vervullen en laat de achterliggende dilemma s zien waarmee managers te maken krijgen. Gaat het bij operationeel management vooral om de balans tussen het sturen op resultaat en het steunen van je mensen, als strategisch manager verleg je de focus naar het sturen van processen en systemen enerzijds en het stimuleren van vernieuwing en verandering anderzijds. Hoe ziet het model eruit? Het model van concurrerende-waarden is ontwikkeld door Robert Quinn, hoogleraar aan de Michigan Business School. Hij bracht de volgende onderzoekslijnen bij elkaar: Wat zijn de kenmerken van goede managers? Wat onderscheidt organisatieculturen en wat vragen die culturen van managers? Zijn inzichten vatte hij samen in een model (zie figuur 2.1). Kern van dit model vormen de tegengestelde waarden waarop een beroep wordt gedaan in de verschillende rollen die je als manager te spelen hebt. Quinn legt in zijn model het verband tussen organisatiecultuur en rollen van managers. Cultuur wordt gedragen/versterkt door bepaalde rollen van managers en vice versa. Het palet van acht managementrollen dekt vier organisatieculturen af. Goede managers zijn volgens Quinn allround: zij zijn in staat om in meerdere (sub)culturen hun rol te spelen. 8

2 Het model van concurrerende waarden het ModeL in de praktijk De nadruk bij eerstelijnsmanagers ligt op het dilemma aandacht voor resultaten of aandacht voor mensen (de diagonaal rechtsonder linksboven in het model). En zoals Quinn aangeeft, zitten daar concurrerende waarden achter. Overigens gaat het hier om een al lang bekend onderscheid tussen mensgericht en taakgericht. Met Quinn is dit onderscheid echter uit de of/of-sfeer getrokken en ligt de uitdaging meer in het verenigen van beide polen van het dilemma. Hoe doe je als manager recht aan mensen én resultaten? Dat is de grote uitdaging voor eerstelijnsmanagers. figuur 2.1 Het model van concurrerende waarden Gericht op ontwikkeling van human resources Flexibiliteit Gericht op expansie, verandering Mentor Teambouwer Vernieuwer Netwerker Intern Extern Analist Coördinator Producent Koersbepaler Gericht op consolidatie, continuïteit Beheersing Gericht op maximale output Aandacht voor resultaten Het kwadrant rechtsonder is onderverdeeld in de rollen van producent en koersbepaler. Enkele in het oog springende kwesties zijn in dit verband: Hoe motiveer ik mijn medewerkers tot hogere prestaties? Ik geef toch duidelijk het goede voorbeeld, maar ze volgen niet. De manager zou het liefst tien klonen van zichzelf aansturen. Hoe delegeer ik? Dit is een thema waarop de meeste beginnende managers nog wat te winnen hebben. 9

Leiderschap & Invloed Weer een dag niet gewerkt, alleen maar gesprekken gevoerd. De manager komt in tijdnood. De agenda nog strenger sturen is in dit geval geen oplossing. Maar het delen van problemen en oplossingen met de teamleden helpt wel. Regelen dat het wordt gedaan komt in de plaats van zelf doen, en dat vergt wezenlijk andere kwaliteiten. Aandacht voor de ontwikkeling van mensen In het kwadrant linksboven onderscheidt Quinn twee rollen, namelijk die van mentor en teambouwer. Enkele veel voorkomende issues zijn in dit verband: Mijn deur staat altijd open, maar ze komen niet. Veel managers denken meer tijd en ruimte voor medewerkers te hebben dan die medewerkers zelf. Daarbij gaat het vooral om de vraag of de manager een echt luisterend oor heeft. Ook belangstelling tonen en waardering uitspreken zijn geen vanzelfsprekende activiteiten voor alle managers. De sfeer is prima, ik heb een goed team. Gelukkig is dat vaak zo, maar soms blijven sluimerende conflicten onopgelost. Een team bouwen en werken aan gezamenlijke inspiratie vergt extra inspanning die al gauw botst met de waan van alledag. Dan gaat de windvaan om. De eerstelijnsmanager heeft na enkele jaren ervaring opgedaan en een zekere balans gevonden waar het gaat om het dilemma tussen resultaat en mens. Hij krijgt mogelijkheden om op MT-niveau een bijdrage te leveren. Dit betekent een omslag van operationeel naar tactisch/strategisch management. Naast het loslaten van het vak en het eigen team gaat het om een fundamentele verschuiving van de managementaandacht. De windvaan op het Quinn-model draait van het noordwesten naar het noordoosten. Een nieuw dilemma doemt op met beheersing op de ene pool en verandering op de andere. Dit vraagt een essentiële wijziging van focus: van korte termijn naar langere termijn, van zelf doen (en samen doen) naar regelen, organiseren en stimuleren. Aandacht voor beheersing van processen Linksonder in figuur 2.1 zien we de beheersgerichte kant van management. Waar de eerstelijnsmanager nog vooral last of steun heeft van regels en procedures en daar weinig invloed op heeft, zit de strategische manager zelf aan de knoppen. Op welke manier kan de organisatie slimmer werken? Waaraan zien managers dat we op koers zitten? Hoe zorgen we ervoor dat managers en medewerkers zelf beslissingen kunnen nemen in het werkproces? Werken we met modellen als ISO of INK? In dit kwadrant zijn de analist en de coördinator de hoofdrolspelers. Enkele veel voorkomende thema s zijn: Waar stuur ik op? Veel managers vragen en/of krijgen een overmaat aan data over de voortgang van het werk, klanten, personeel, enzovoort. Wat zijn de relevante gegevens in deze datadiarree? Ik heb ook een idee... Managers maken veel plannen samen met medewerkers, maar dan... Met veel elan worden ideeën gelanceerd om de markt te bestormen of processen en producten/diensten te vernieuwen, maar de opvolging krijgt weinig aandacht. Weg met die regels! Veel doorgroeiende managers hebben last gehad van regels en willen er vanaf als ze zelf op een strategische positie zitten. 10

2 Het model van concurrerende waarden Aandacht voor verandering In het laatste kwadrant in onze tocht door het Quinn-model gaat het om flexibel inspelen op veranderingen in de externe omgeving. Dit vraagt om denken en handelen buiten de bekende kaders. In dit kwadrant wordt de rol van vernieuwer onderscheiden. Dit betekent het creëren of doen creëren van nieuwe ideeën. Niet alles hoeft door de manager te zijn bedacht, maar er dient wel gericht op aangestuurd te worden. Het permanente proces van aanpassen (reactief) en veranderen (proactief) vraagt om medewerkers die met meer vrijheid en autonomie kunnen omgaan, een hoog verandervermogen hebben. Deze medewerkers selecteren en stimuleren is een van de taken van de vernieuwer. Zonder netwerker kan de vernieuwer echter niet uit de voeten. Ideeën zijn goed, maar is er steun voor? Zijn andere spelers in het veld in voor de verandering, zijn er fondsen? Wat leeft er nog meer bij andere partijen? De netwerker is de trait-d union bij deze vragen. Thema s in dit kwadrant zijn: Wie heeft dit bedacht!? Veel managers klagen over het onbegrip bij hun medewerkers als het om veranderingen gaat. Ze vergeten dat ze vaak zelf al lange tijd met het idee rondlopen, en dat medewerkers er pas laat bij betrokken raken. Ik veranderen?! Het voorgaande slaat ook op de manager zelf: in welke mate is hij bereid om zelf ook echt te veranderen? Welke ruimte durft hij zichzelf en anderen te bieden om te experimenteren? Hij is er nooit Managers die netwerker willen zijn, zijn vaak afwezig en slecht bereikbaar voor hun medewerkers. Het gaat immers om contacten buiten de eigen groep. Voor- en nadelen van het model Het model van Quinn sluit sterk aan op de belevingswereld van managers en MDverantwoordelijken. De dilemma s zoals geschetst zijn herkenbaar in de praktijk. Het is een prima basis voor diagnose. Met behulp van een bijpassend 360 graden-feedbackinstrument zijn de rollen en de verschillen daarin tussen zelfscore en scores van de omgeving goed in kaart te brengen. Het model biedt ook de mogelijkheid om de huidige en/of gewenste cultuur van je omgeving in kaart te brengen en biedt daarmee een referentie voor (de ontwikkeling van) je rollen. Verder is het model een heldere onderlegger gebleken voor het ontwikkelen en uitvoeren van MD-trajecten. Het helpt je om je ontwikkelpunten te verhelderen en een POP op te stellen. Hoewel het model ook wel het model van Allround Leadership wordt genoemd, is het streven naar allround zijn meer een langetermijnstreven en een ultieme eindsituatie. Managers ontwikkelen zich in de loop der tijd, de omgeving vraagt specifieke rollen, managers hebben eigen voorkeuren. Ontwikkeling op rollen dient steeds in dit licht te worden gewogen. Het model past verder in beschrijving en taal bij vele branches waar professionals doorgroeien in echte managementrollen. Daar waar de term manager nog enigszins vreemd klinkt, worden de dilemma s vaak wel gevoeld, maar anders genoemd. Bijvoorbeeld in sommige onderzoeks- en onderwijsinstituten. Tot slot is het model voor potentials die nog geen leidinggevende zijn wel bruikbaar, maar de 360 graden-feedback op de rollen niet, omdat ze die nog niet vervullen. Hiervoor heeft GITP een aangepast meetinstrument op basis van competenties ontwikkeld. 11

Leiderschap & Invloed Test Met onderstaande vragenlijst kun je een globaal beeld krijgen van jouw stijl van leidinggeven. Bij de uitslag van deze vragenlijst is het belangrijk om te beseffen dat dit een korte demonstratievragenlijst is. Het is daarom niet de bedoeling om definitieve conclusies aan de uitslag te verbinden. Vragenlijst Hieronder zie je een aantal uitspraken. Het is de bedoeling dat je aangeeft in welke mate deze uitspraken op jou van toepassing zijn. NEE! betekent dat de uitspraak helemaal niet op jou van toepassing is. JA! betekent dat de uitspraak zeer zeker op jou van toepassing is. Ieder antwoord is goed, als het maar jouw eigen mening weergeeft. Denk niet te lang na over een vraag, je eerste indruk is veelal de beste. NEE! nee? ja JA! 1 Bouwt aan uiteenlopende contacten met invloedrijke personen binnen en buiten de organisatie. 1 2 3 4 5 2 Maakt verwachtingen duidelijk. 1 2 3 4 5 3 Zorgt voor richting en visie. 1 2 3 4 5 4 Zorgt ervoor dat het werk volgens vaste afspraken verloopt. 1 2 3 4 5 5 Controleert of voorschriften worden nageleefd. 1 2 3 4 5 6 Zorgt ervoor dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan. 1 2 3 4 5 7 Zorgt ervoor dat doelstellingen worden bereikt. 1 2 3 4 5 8 Zorgt voor een klimaat in de groep waarin iedereen aan bod komt. 1 2 3 4 5 9 Speelt flexibel in op veranderingen in de markt. 1 2 3 4 5 10 Neemt opvattingen en ideeën van medewerkers serieus. 1 2 3 4 5 11 Geeft medewerkers vertrouwen bij moeilijk en uitdagend werk. 1 2 3 4 5 12 Benadert mensen die iets voor de organisatie kunnen betekenen. 1 2 3 4 5 13 Laat mensen weten wat er van ze verwacht wordt. 1 2 3 4 5 14 Voert een helder beleid. 1 2 3 4 5 15 Creëert een klimaat waarin ieder groepslid zijn mening kan uiten. 1 2 3 4 5 16 Probeert verrassingen zoveel mogelijk te voorkomen. 1 2 3 4 5 17 Heeft oog voor trends en ontwikkelingen. 1 2 3 4 5 18 Houdt zich op de hoogte van de vorderingen van werkzaamheden. 1 2 3 4 5 19 Houdt zich voortdurend op de hoogte van feiten en details. 1 2 3 4 5 20 Durft van de geëffende paden te wijken. 1 2 3 4 5 12

2 Het model van concurrerende waarden Uitslag Kwadrant Tel de scores op van: Totaal Resultaatgerichtheid 2 3 7 13 14 Mensgerichtheid 6 8 10 11 15 Beheersgerichtheid 4 5 16 18 19 Veranderingsgerichtheid 1 9 12 17 20 De betekenis van je score: Een lage totaalscore (5-15): het verdient forse aandacht. Is dit wel wat je past? Een medium totaalscore (16-22): het zit in je repertoire, maar kan nog worden verbeterd. Een hoge totaalscore (23-25): het past goed bij je, maar is mogelijk ook je valkuil (teveel van het goede). Je kunt de test ook doen via www.gitp.nl/testlab/deelnemers/wie-ben-ik/managementstijl.aspx. Kijk voor de directe link op www.gitp.nl/gpm. Literatuur R.E. Quinn e.a., Handboek managementvaardigheden. Academic Service, 2008. R.E. Quinn, Moments of Greatness. Harvard Business Review, juli-augustus 2005, p. 75-83. C. Dusschooten e.a., Werken met waarden. GITP International BV, 2007. M. Habraken, Koers houden door overstag te gaan. Holland Management Review, 2008, p. 15-24. 13