Procesbeschrijving Netcentrisch werken voor de opgeschaalde geneeskundige zorg Van denken in structuren Naar denken in te bereiken effecten Netwerk Acute Zorg Noordwest SpoedZorgNet AMC Colofon Titel: Netcentrisch werken voor de opgeschaalde geneeskundige zorg Datum: 20 juni 2017 Versie: 4.1 Auteur: Eric Jan Broeken (HBB Advies)
Inhoudsopgave 1. Aanleiding...3 2. Uitgangspunten...3 3. Essentie van netcentrisch werken...4 4. Relatie met Beeld, Oordeels en Besluitvorming (BOB)...5 5. Principes...6 6. Succesfactoren...7 7. Werkwijze...7 7.1 Het gedeelde geneeskundige beeld... 8 7.2 Procesbeschrijving... 9 7.2.1 Rol Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN GZ)... 10 7.2.2 Rol Informatie Coördinator Zorginstelling (ICo)... 15 7.3 Afschalen en Nazorg... 17 7.4 Toepassing werkwijze buiten acute situaties... 17 Bijlage A: Kwalificatieprofiel Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN GZ)... 19 Bijlage B: Kwalificatieprofiel Informatie Coördinator Zorginstelling (ICo)... 26 Bijlage C: Literatuurlijst... 28 2
1. Aanleiding Communicatie en informatievoorziening komen uit de evaluaties van rampen, incidenten en grootschalige oefeningen bijna altijd als knelpunt/leerpunt naar voren. Informatiemanagement is de zwakke schakel binnen de crisis en rampenbestrijding. Hierdoor is er vaak een onvoldoende gevalideerd en actueel beeld beschikbaar van de ramp of crisis, van de effecten en van de bestrijding ervan. Binnen de veiligheidsregio s is het concept van netcentrisch werken, als invulling van het informatiemanagement proces, nu landelijk geïmplementeerd. De Netwerken Acute Zorg Zwolle en Euregio hebben dit concept de afgelopen jaren geïmplementeerd voor de witte kolom als geheel en in aansluiting op de hulpverleningsdiensten. Per 1 mei 2015 werken de partners binnen deze netwerken samen op het gebied van informatiemanagement conform dit concept. SpoedZorgNet AMC, Netwerk Acute Zorg Noordwest en de daarbinnen ressorterende GHOR regio s hebben de ambitie naar elkaar uitgesproken om uitgaande van de resultaten uit Zwolle en Euregio het concept van netcentrisch werken te willen implementeren. In het door het ROAZ goedgekeurde regionale OTO jaarplan 2015 is het verbeteren van de informatievoorziening in de zorgketen ten tijde van een crisis of ramp als speerpunt opgenomen. 2. Uitgangspunten Hieronder worden een aantal aspecten beschreven die als uitgangspunten hebben gediend voor deze blauwdruk: De ontwikkeling op het vlak van Informatiemanagement binnen de ROAZ regio s sluit aan op de processen binnen de Veiligheidsregio s en daarbinnen bovenal op die van de GHOR regio s. Aansluiting op Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing 2015 van het IFV. De resultaten van dit traject moeten geborgd worden binnen het OTO meerjarenbeleidsplan teneinde continuïteit te garanderen. Huidige taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en wet en regelgeving blijven onverkort van kracht. Aansluiting op bestaande planvorming zoals ZiROP, HaROP, GROP en RAV Voorbereid en aansluiting bij de ontwikkeling van het integraal crisisplan. Deze beschrijving is te zien als aanvulling op genoemde planvorming en wel als invulling van het proces Informatiemanagement. Deze blauwdruk voor het netcentrisch werken geldt voor de opgeschaalde geneeskundige zorgketen en beschrijft niet de werkwijze binnen de afzonderlijke zorginstellingen. Het is uiteraard wel de basis waarop de nog te beschrijven werkwijze binnen de zorginstellingen kan voortbouwen. De beschrijving moet aansluiten op de resultaten uit het traject bij de Netwerken Acute Zorg Zwolle en Euregio. Afstemming met huidige applicaties, zoals het Acuut Zorgportaal en Pariter, is belangrijk om ervoor te zorgen dat betrokken zorgverleners en beslissers over één gedeeld informatiebeeld ten behoeve van reguliere zorg en crisis en rampsituaties beschikken. Werkwijze beperkt zich niet slechts tot acute situaties (flitsrampen), maar is ook toepasbaar op andere situaties zoals bijvoorbeeld een infectieziektecrisis/pandemie, evenementen, opvang vluchtelingen etc. 3
3. Essentie van netcentrisch werken Een snelle en adequate hulpverlening is gebaat bij een zo snel en volledig mogelijk overzicht over de situatie; informatiegestuurd werken op basis van een actueel, gedeeld beeld kan het proces van leiding & coördinatie (L&C) bij crisisbeheersing en rampenbestrijding meer snelheid, daadkracht en doelgerichtheid geven. Dit geldt niet alleen bij crisisbeheersing en rampenbestrijding, maar natuurlijk ook bij grootschalig optreden in het kader van evenementen of andere momenten waarbij het werken vanuit eenzelfde informatie positie cruciaal is. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan infectieziekten/pandemie situaties, maar ook de grootschalige opvang van vluchtelingen, zoals eind 2015/begin 2016. Het actuele gedeelde beeld is in de eerste plaats bedoeld om het proces van leiding & coördinatie te ondersteunen met stuurinformatie: informatie bedoeld om het multidisciplinaire netwerk van de crisisbeheersing aan te sturen en te coördineren. Daar moet het informatie inhoudelijk op zijn toegesneden. Het proces Informatiemanagement is dus altijd ondersteunend aan het proces Besluitvorming! Definitie: Netcentrisch werken is een werkwijze waarbij over het beschikbaar stellen van informatie heldere afspraken worden gemaakt zodat de besluitvorming onder (crisis)omstandigheden altijd gebaseerd is op een actueel en consistent situatiebeeld.' afbeelding 1: Van klassiek, hiërarchisch naar Netcentrisch De winst van het werken met een actueel gedeeld beeld is voornamelijk te vinden in onderstaande punten. Netcentrisch werken: Versnelt het proces van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (BOB). Deze versnelling wordt mogelijk doordat beeldvorming minder tijd kost. Niet alleen binnen een team, maar ook in de keten tussen de teams. Proactief delen van informatie en onderhouden van een totaalbeeld geeft de organisatie meer tijd voor oordeelsvorming en besluitvorming (informatiegestuurd vergaderen); Levert een rijker beeld van de situatie en van het bestrijdingsproces. Door informatie elementen afkomstig uit verschillende delen van de organisatie (en daarbuiten) proactief te delen, komen discrepanties, tegenstrijdigheden, ambiguïteiten en onzekerheden in zowel de situatie als de bestrijding sneller aan het licht; Stelt de organisatie in staat om aan de hand van het rijkere beeld sneller en beter te anticiperen op een zich ontwikkelende situatie. Dit geldt voor operationele eenheden (waar het een verloop van een ramp of crisis betreft) en voor bestuurders (bijvoorbeeld op het tijdig anticiperen op wat er komen gaat de komende uren/dagen en het organiseren van nazorg); Leidt met alle crisispartners tot beter onderbouwde, beter op elkaar afgestemde besluiten en dus tot een effectievere en efficiëntere inzet tegen minder kosten. 4
Ondersteunt de crisiscommunicatie die hierdoor actueler en transparanter wordt en daarmee ook geloofwaardiger. De informatie die hiervoor nodig is, is sneller beschikbaar, sneller gevalideerd en ook voor de hele organisatie beschikbaar. 4. Relatie met Beeld, Oordeels en Besluitvorming (BOB) Op basis van een actueel, gedeeld beeld kan het proces van leiding & coördinatie werkelijk informatiegestuurd worden. Van achter de feiten aanlopen zoals dat vaak het geval is bij klokgestuurde oordeels en besluitvorming op basis van verslagen of sitraps hoeft dan geen sprake meer te zijn. Zeker als de oordeels en besluitvorming binnen de verschillende gremia op basis van een overall beschikbaar actueel beeld parallel plaatsvinden. De beeldvorming is een continu proces geworden en in vergaderingen kan het accent komen te liggen op gemeenschappelijke oordeelsvorming en besluitvorming. Het vergaderproces kan op deze wijze worden geconcentreerd op de relevante actualiteiten en thema s en hoeft niet (vertragend) te worden gedicteerd door alle lopende monodisciplinaire processen de revue te laten passeren In afbeelding 2 is deze verschuiving van zwaartepunt binnen het BOB proces schematisch weergegeven: Afbeelding 2: Verschuiving zwaartepunt binnen BOB cyclus Als gevolg van deze versnelling ontstaat ruimte om met de oordeelsvorming vooruit te gaan denken. De organisatie komt beter toe aan het formuleren van doelen en intenties, zodat het hoe van de uitvoering laag in de organisatie kan worden bepaald. De oordeelsvorming kan met andere woorden inzoomen op de gestelde doelen en de invloed van de verschillende factoren en actoren. De samenwerking binnen het netwerk wordt minder gedreven door het elkaar toedelen van acties, maar vanuit het gedeelde beeld en gegeven de taken, rollen en verantwoordelijkheden kunnen organisatiedelen meer en meer zelf bepalen wat te doen ( zelfsynchronisatie ). In afbeelding 3 is dit ook weergeven. 5
Afbeelding 3: Naar betere acties en effecten 5. Principes Informatiegestuurd werken op basis van een actueel, gedeeld beeld kan het proces van leiding & coördinatie bij crisisbeheersing en rampenbestrijding meer snelheid, daadkracht en doelgerichtheid geven. Op deze rol moet de informatie inhoud van het beeld ook zijn toegesneden; dit vereist een voortdurende interactie tussen de processen informatiemanagement en leiding & coördinatie. Het komen tot een actueel, gedeeld totaalbeeld vereist vervolgens van alle betrokkenen een gerichtheid op het snel en breed delen van beschikbare informatie. Actualiteit van het beeld kan alleen worden bereikt door informatie vroegtijdig en dicht bij de bron in te voeren en bij te houden. Zelfs nog voordat de eigenaar er zelf mee aan de slag gaat ( publish before process ). Ook als er onzekerheden in de informatie zitten. Als die onzekerheden expliciet worden vermeld, kan het delen van de informatie juist bijdragen aan de snelle validatie ervan. Behalve snel moet informatie ook breed worden gedeeld. De breedte betreft hierin zowel de verspreiding als de informatie inhoud. Relevantie van informatie kan bij de ontvanger beter worden beoordeeld dan bij de bron. Binnen het actueel, gedeelde totaalbeeld wordt dan ook onderscheid gemaakt tussen het situatiebeeld en eigen beelden. Het situatiebeeld is een overzicht met de essentiële punten van een incident, dat goed toegankelijk en overzichtelijk is. De eigen beelden geven meer gedetailleerd inzicht in een incident en zijn primair bedoeld voor een specifieke doelgroep. Ze zijn daar qua informatie inhoud ook op toegesneden. Iedere deelorganisatie heeft vanuit haar specifieke rol en verantwoordelijkheid een bepaald perspectief op het incident (nodig). Vanuit die rol en verantwoordelijkheid wordt informatie verzameld en wordt een eigen beeld opgebouwd. Als we het totaalbeeld vergelijken met een boek, is het situatiebeeld vergelijkbaar met een managementsamenvatting en zijn de verschillende eigen beelden vergelijkbaar met hoofdstukken die vanuit verschillende gezichtspunten geschreven zijn. Terwijl de inhoudelijk deskundigen en degenen die dicht bij de bron zitten verantwoordelijk zijn voor de inhoud van de informatie is de informatie organisatie verantwoordelijk voor het proces van het delen en laten stromen van informatie. Inhoudsverantwoordelijken en procesverantwoordelijken werken nauw met elkaar samen en spreken elkaar natuurlijk wel op de respectievelijke verantwoordelijkheden aan! Door de principes van het netcentrisch werken te combineren met de uitgangspunten van het integraal crisisplan wordt de basis gelegd voor de flexibele crisisorganisatie waarin slechts die functionarissen/organisaties actief zijn wiens processen ook daadwerkelijk geactiveerd zijn. Uitgangspunt daarbij is Structure follows process en dit uitgangspunt strekt zich ook uit tot buiten de hoofdstructuur van de crisisbeheersing en biedt ook mogelijkheden om ketenpartners naar behoefte integraal in het 6
netwerk op te nemen. Dit maakt de besluitvorming nog efficiënter en effectiever dan hij al was als gevolg van de beschreven versnelling en verbetering van het proces van leiding & coördinatie. Doordat slagvaardiger op een zich ontwikkelende situatie kan worden gereageerd en doordat de organisatiestructuur ook beter in staat is de capaciteitsbehoefte te volgen kan de voorbereiding op incidenten en evenementen ook anders worden gedaan. Er zal minder behoefte zijn aan tot in detail uitgewerkte draaiboeken. 6. Succesfactoren Er is wel een aantal kritische succesfactoren te benoemen. Met stip bovenaan staat vertrouwen. Informatiegestuurde samenwerking staat of valt met onderling vertrouwen. Partijen zijn alleen bereid informatie met elkaar te delen als er duidelijkheid is over de verdeling van taken en bevoegdheden, als er vertrouwen is in de professionaliteit van de samenwerkende partijen en als de toegevoegde waarde van de samenwerking duidelijk is. Verder blijft informatiegestuurde crisisbeheersing en rampenbestrijding mensenwerk. Of beter: werk van professionals. Het is noodzakelijk dat competente professionals ook gaan denken vanuit het netwerk en oog hebben voor elkaars (informatie)behoefte. Met de invoering van het concept van netcentrisch werken is er in feite ook sprake van de introductie van een nieuwe professie binnen de crisis en rampenbestrijding, namelijk die van informatiemanagement. Door de eisen gesteld aan de processen informatiemanagement en leiding & coördinatie in het besluit bij de Wet op de Veiligheidsregio s wordt dit nog verder versterkt. De functionarissen binnen het informatiemanagement zijn verantwoordelijk voor het proces, niet voor de inhoud. Voor de inhoud van informatie zijn en blijven de respectievelijke zorginstellingen verantwoordelijk. De Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN GZ) van de GHOR dient er voor zorgen dat er een eenduidig beeld is en dat discrepanties worden opgelost. Een heel belangrijk aspect binnen het informatiemanagement proces is het zorg dragen voor een helder, eenduidig en gevalideerd beeld. Regie op dat beeld is cruciaal. In elke fase moet duidelijk zijn waar de regie over het informatiemanagement ligt en het moet bij een functionaris belegd zijn. Binnen het Geneeskundige Netwerk ligt die regie bij de HIN GZ. Evenals de andere professionals binnen de crisis en rampenbestrijding heeft ook de Informatie Manager gereedschap nodig om zijn werk goed uit te voeren. In dit geval is dat vooral het Landelijk Crisis Management Systeem Geneeskundige Zorg (LCMS GZ). Tenslotte moet de OTO cyclus meer competentiegericht worden ingestoken. Informatiegestuurde leiding & coördinatie vraagt meer competenties en minder technieken van leiders. Bedenk bijvoorbeeld dat met snellere beschikbaarheid van informatie en zwaartepuntverschuiving naar oordeels en besluitvorming het er op deze punten nu ook echt op aan komt! 7. Werkwijze De beschrijving van de werkwijze is gericht op de informatiedeling tussen de zorginstellingen binnen de geneeskundige keten. Hieronder een schematische afbeelding van die geneeskundige keten en de link naar de Veiligheidsregio waarbinnen de overige hulpverleningsdiensten actief zijn. 7
Afbeelding 4: Het geneeskundig netwerk 7.1 Het gedeelde geneeskundige beeld Centraal in de werkwijze staat het beschikbaar stellen van een gedeeld en actueel beeld aan alle betrokken, of te betrekken, zorginstellingen, op basis waarvan betreffende instellingen in staat worden gesteld om hun eigen afwegingen in hun respectievelijke besluitvormingsprocessen te maken. Hierbij dient onderscheid gemaakt te worden tussen de informatie die men wil ontvangen en de informatie die vanuit de geneeskundige keten aangeleverd dient te worden aan de overige hulpverleningsdiensten. Vanuit de verschillende zorginstellingen is aangeven aan welke informatie men behoefte heeft. Hieronder een overzicht van de verschillende aspecten die in het gedeelde beeld terug dienen te komen): 1. Situatie a. Algemeen beeld, wat is er gebeurd b. Oorzaak c. Reden voor opschaling d. Huidige stand van zaken e. Inzicht in duur 2. Slachtoffer beeld a. Aantallen b. Classificatie c. Doelgroepen (kinderen, ouderen, etc.) d. Soort letsel (brandwonden, botbreuken, etc.) e. Afkomst (zijn er buitenlanders bij betrokken?) 3. Gevaarlijke stoffen a. Besmette slachtoffers/hulpverleners b. CBRN protocol c. Veiligheid eigen personeel 4. Communicatie a. Maatschappelijke onrust b. Communicatie strategie vanuit Veiligheidsregio 5. Meteo a. Weersinvloeden (koude, regen, etc.) b. Weersverwachting Kanttekening: Bovenstaand overzicht is een indicatie en niet een uitputtend overzicht. Vaak zijn bepaalde aspecten nog niet meteen duidelijk is het dus ook van belang om aan te geven wat nog onduidelijk is. 8
De informatie die vanuit de geneeskundige keten opgeleverd dient te worden, bestaat uit de volgende aspecten: 1. Slachtofferbeeld a. Aantallen (vooral ook aandacht voor zelfverwijzers!) b. Classificatie c. Indien relevant doelgroepen 2. Medische handelingsperspectieven 3. Eventuele knelpunten binnen het geneeskundige netwerk qua capaciteit 7.2 Procesbeschrijving De werkwijze zoals beschreven in dit document wordt in principe geïnitieerd vanuit de GHOR. In ieder geval bij een incident met meer dan lokale impact (GRIP 2) komen de Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg (AC GZ) en de Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN GZ) in actie. Op basis van de beschikbare informatie vanuit het veld (plaats incident) en ook vanuit de overige hulpverleningsdiensten en de politie kan er besloten worden om de informatie m.b.t. het incident ook te delen met de zorginstellingen. Binnen het LCMS GZ wordt dan een activiteit aangemaakt. Uiteraard is het ook mogelijk al informatie te gaan delen met de ketenpartners terwijl er (nog) geen sprake is van een GRIP 2 incident. Het is immers zeer wel mogelijk dat ook een relatief klein incident gevolgen heeft voor zorginstellingen. Denk hierbij ook het mogelijk voorbereiden op het eventueel escaleren van dat kleine incident. De AC GZ en de HIN GZ kunnen feitelijk altijd op basis van hun inschatting het proces initiëren. Dit kan eventueel ook op verzoek van een of meerdere zorginstellingen, maar blijft wel de verantwoordelijkheid van de AC GZ 9
7.2.1 Rol Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN GZ) Hier wordt het proces beschreven op basis van een fictief GRIP 2 incident, namelijk een treinbotsing tussen twee passagierstreinen op station Alkmaar. Op basis van de beschikbare informatie vanuit de Veiligheidsregio (afbeelding 5) besluiten AC GZ en HIN GZ om de werkwijze te initiëren en de ketenpartners hierover te informeren. Afbeelding 5: Situatiebeeld Veiligheidsregio In principe worden alle aangesloten zorginstellingen binnen de GHOR regio waar het incident zich voor doet geïnformeerd. Dit houdt in dat de dienstdoende crisiscoördinatoren en Informatie Coördinatoren van de zorginstellingen een melding vanuit de GHOR krijgen en vervolgens middels het LCMS GZ (afbeelding 6) inzicht krijgen in de gewenste informatie zoals ook beschreven in 7.1. 10
Afbeelding 6: Situatiebeeld Veiligheidsregio gekoppeld aan LCMS GZ Dit stelt de zorginstellingen in staat om een inschatting te maken of en zo ja in welke mate zij betrokken worden bij het incident. Ook voor de zorginstellingen die niet direct betrokken worden, zorgt dit voor rust en stelt hen in staat om eigen afwegingen te maken en te bezien of er scenario s mogelijk zijn waardoor de betreffende instelling toch betrokken kan raken. Op deze manier worden zorginstellingen en functionarissen in hun besluitvormingsprocessen gefaciliteerd om niet reactief op te treden maar proactief te handelen. De hier beschreven werkwijze komt niet in plaats van de communicatielijn tussen ambulances, MKA en de ziekenhuizen, maar het is een aanvulling, uitbreiding daarop. Zodra de HIN GZ actief is, dient deze functionaris te bewaken dat de informatie richting zorginstellingen en MKA eenduidig is. De HIN GZ vormt in het informatieproces de schakel tussen de Veiligheidsregio en de zorginstellingen (zie afbeelding 4) en is verantwoordelijk dat er een Situatiebeeld Geneeskundig wordt opgesteld en gedeeld wordt met de overige hulpverleningsdiensten. In 7.1 is beschreven uit welke elementen dat Situatiebeeld Geneeskundig in ieder geval is opgebouwd en in afbeelding 7 is ook weergegeven hoe dat nu is ingericht in LCMS GZ. Let op: Het gaat hier om zogenaamde multi relevante informatie, dus nadrukkelijk niet om persoonsgegevens en andere privacygevoelige informatie. De HIN GZ filtert feitelijk de informatie vanuit de geneeskundige keten en is er verantwoordelijk voor dat informatie die niet gedeeld mag worden met partijen buiten die geneeskundige keten, daar ook niet komt. 11
Afbeelding 7: Elementen Situatiebeeld Geneeskundig De HIN GZ maakt de multi relevante informatie zichtbaar voor de overige diensten door het Situatiebeeld Geneeskundig beschikbaar te maken in het LCMS van de veiligheidsregio, zie afbeelding 8. 12
Afbeelding 8: Situatiebeeld Geneeskundig zichtbaar in LCMS Veiligheidsregio Het zorgdragen voor een helder, eenduidig en gevalideerd beeld is belangrijk. Regie op het beeld is cruciaal: er moet op worden toegezien dat informatie vanuit het hele netwerk daadwerkelijk wordt gedeeld en vervolgens moet het beeld ook samenhangend, consistent en actueel worden gehouden. Dat betekent dat vanuit deze regierol moet worden getoetst of alle relevante partijen zijn aangesloten op de informatieorganisatie. Vanaf één centrale plek in de informatieorganisatie wordt gestuurd dat informatie wordt gevalideerd en dat tegenstrijdigheden, onzekerheden of onbekendheden worden opgepakt door de broneigenaren van die informatie. Deze regierol is voor de geneeskundige keten belegd bij de GHOR en wordt ingevuld door de HIN GZ. De HIN GZ draagt er zorg voor dat binnen het LCMS GZ de daadwerkelijk betrokken zorginstellingen ook zichtbaar worden (afbeelding 9), zodat voor de respectievelijke ICo s van deze zorginstellingen duidelijk is waar zij de relevante informatie vanuit hun instelling moeten verwerken. Alle aangesloten zorginstellingen, dus ook de niet direct betrokken instellingen, hebben inzicht in het verloop van incident en kunnen op basis van de informatie in het Situatiebeeld (beeld vanuit de Veiligheidsregio) en het Situatiebeeld Geneeskundig ook hun eigen afwegingen maken. In onderstaande afbeelding 9 een voorbeeld van de bij het treinincident betrokken zorginstellingen: 13
Afbeelding 9: Betrokken Zorginstellingen Indien blijkt dat er toch ook nog andere zorginstellingen betrokken zijn of mogelijk betrokken raken, draagt de HIN GZ er zorg voor dat deze instellingen worden toegevoegd aan het netwerk en maakt met de ICo s van betreffende instellingen afspraken. Hieronder is een ziekenhuis toegevoegd, zie afbeelding 10. Afbeelding 10: Toevoegen betrokken Zorginstellingen 14
7.2.2 Rol Informatie Coördinator Zorginstelling (ICo) Binnen de werkwijze is er een belangrijke rol weggelegd voor de ICo binnen de zorginstelling. De ICo is immers het aanspreekpunt voor de HIN GZ daar waar het gaat om het maken van afspraken over de informatie die wederzijds benodigd is en naast afnemer van informatie, is de ICo ook degene die op basis van gemaakte afspraken de relevante informatie beschikbaar stelt aan de HIN GZ. Het gaat hierbij om de informatie zoals in 7.1 beschreven. Let op! Binnen de werkwijze van het netcentrisch concept is het vooral van belang om zaken te delen m.b.t. op te lossen knelpunten die niet eigenstandig opgelost kunnen worden door de zorginstelling. Zaken die regulier lopen en binnen de eigen verantwoordelijkheid van de zorginstelling kunnen worden geregeld hoeven niet middels LCMS GZ te worden gedeeld. Doel van de werkwijze is immers om besluitvorming te faciliteren. In de volgende afbeeldingen, 11 t/m 14, is per type zorginstelling weergegeven hoe het eigen beeld van elke zorginstelling is ingedeeld. (Deze indeling is gebaseerd op de huidige inzichten en is uiteraard aanpasbaar indien daar aanleiding toe is). Het betreft hier dus de informatie die vanuit de zorginstelling naar de GHOR wordt gedeeld en op basis waarvan de HIN GZ het Situatiebeeld Geneeskundig kan samenstellen. Afbeelding 11: Elementen beeld Ziekenhuis 15
Afbeelding 12: Elementen beeld RAV Afbeelding 13: Elementen beeld HAP Afbeelding 14: Elementen beeld GGD 16
7.3 Afschalen en Nazorg Een vaak onderbelicht aspect binnen de crisisbeheersing is het afschalen en de nazorg. Het is van belang dat ook richting de betrokken instellingen duidelijk is wanneer het bijwerken van het Situatiebeeld stopt. Evenals bij het opstarten van de werkwijze is het goed om ook bij het beëindigen daarvan alle betrokken zorginstellingen hierover te informeren, zodat voor hen ook helder is dat de informatie in LCMS GZ niet meer geactualiseerd wordt en er dus ook niets meer vanuit de zorginstellingen wordt verwacht. Het kan wel zo zijn dat het incident nog implicaties heeft voor verschillende zorginstellingen en dat als gevolg van een gebeurtenis er nog veel dient te gebeuren op het vlak van nazorg. Denk hierbij bijvoorbeeld aan PsychoSociale Hulpverlening, langdurige behandelingen van slachtoffers etc. Het kan een overweging zijn om juist voor een nazorgtraject ook deze werkwijze te hanteren en specifiek daarvoor ook een activiteit aan te maken binnen LCMS GZ teneinde de informatiedeling tussen bij de nazorg betrokken zorginstellingen te faciliteren. Dit gebeurt na overleg en afstemming tussen de GHOR en de betrokken zorginstellingen. 7.4 Toepassing werkwijze buiten acute situaties Een van de belangrijke uitgangspunten bij calamiteiten is dat er ten tijde van zo n calamiteit geen nieuwe processen geïntroduceerd worden binnen de organisatie. Immers wat men zelden doet, doet men zelden goed. Wat echter wel gebeurd bij een calamiteit binnen een zorginstelling is dat bepaalde functionarissen op basis van bestaande planvorming vergaande bevoegdheden krijgen, welke zij in de dagelijkse praktijk niet hebben. Te denken valt hierbij aan de rol van crisiscoördinator binnen de zorginstelling die bij opschaling ook voorzitter wordt van een Operationeel Team en daarbij een mandaat krijgt vanuit het bestuur. Deze functionarissen dienen zo optimaal mogelijk bediend te worden, in ieder geval door hen te faciliteren vanuit het informatiemanagement proces. Door de introductie van de ICorol binnen de zorginstelling krijgt de crisiscoördinator overigens ook extra ondersteuning. Het is belangrijk dat de werkwijze ook toepasbaar is buiten acute situaties en ook aansluit bij de dagelijkse processen c.q. planvorming. Als bij opschaling de informatiemanagementprocessen en de ondersteuning van deze processen plotsklaps veranderen, wordt de kans op chaos alleen maar groter en bereiken we het tegendeel van de gewenste situatie, namelijk zo snel mogelijk de paniek indammen en de situatie normaliseren, gebaseerd op een accuraat beeld van de feitelijke toestand. Het geroutineerde functioneren van de informatiecoördinatoren en het vertrouwen in hun capaciteiten moet groeien en dat kan alleen maar door veel oefenen en het geleerde in de praktijk te brengen. Ook daarom moet ernaar worden gestreefd in de dagelijkse bedrijfsvoering zoveel mogelijk gebruik te maken van het concept van netcentrisch werken (eventueel ondersteund door het LCMS GZ) en de procedures te beoefenen. Een niet opgeschaalde situatie kan uitgroeien tot een opgeschaalde situatie en dan geldt dat elke voorbereiding op basis van het netcentrisch concept en eventuele voorbereiding binnen het LCMS GZ de beeldvorming en besluitvorming kan bevorderen. In de dagelijkse praktijk van de medische hulpverlening doen zich gevallen voor waarbij geen aanleiding is om op te schalen, maar waarbij toch diverse hulpverleners worden betrokken en waarbij veel over en weer wordt getelefoneerd tussen afdelingen en zorginstanties om een goed beeld van de situatie te krijgen. Voorbeelden hiervan zijn: grootschalige opvang vluchtelingen, mogelijke pandemie situaties (EBOLA),maar ook bijvoorbeeld het verzamelen van de informatie rondom Oud en Nieuw m.b.t. vuurwerkslachtoffers ten behoeve van de rapportage aan het ministerie. Hetzelfde geldt voor evenementen. Ook deze lenen zich om de werkwijze toe te passen, reeds in de planningsfase. Door relevante documentatie op te slaan in het LCMS GZ worden de procedures van het 17
gebruik weer beoefend. Mocht een evenement daadwerkelijk aanleiding geven tot opschaling dan zijn alle betrokkenen bij voorbaat goed geïnformeerd. Daarnaast biedt het centraal in het LCMS GZ opslaan van jaarlijks terugkerende evenementen de mogelijkheid om ervaringen centraal te verwerken in draaiboeken etc. en die bij gelegenheid weer te activeren voor alle betrokkenen. Inmiddels zijn er al positieve ervaringen opgedaan bij o.a. de Zwarte Cross, bevrijdingsfestival Zwolle, de Dam tot Damloop en Koningsdag Zwolle. Voor de omvang van deze gevallen geldt een gradatie en er valt op voorhand geen hard criterium aan te geven wanneer nu precies moet worden overgegaan tot het in werking zetten van het netcentrisch concept. Cruciaal daarbij is de afstemming tussen de GHOR en de zorginstellingen. De GHOR houdt ook in deze niet opschalingssituaties de regie op het Situatiebeeld geneeskundig en faciliteert, maar stuurt niet. 18
Bijlage A: Kwalificatieprofiel Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN GZ) Inleiding Voortvloeiend uit de Wet veiligheidsregio s hebben de veiligheidsregio s in Nederland een aantal beleidsdocumenten vastgesteld, Het Regionaal Risicoprofiel, het Regionaal Beleidsplan en het Regionaal Crisisplan (RCP). In het RCP is de operationele hoofdstructuur vastgelegd. In veel regio s is het Referentiekader Regionaal Crisisplan (RRCP) als uitgangspunt voor het invullen van de operationele hoofdstructuur gebruikt. Dit heeft o.a. tot gevolg dat: Rampenbestrijdingsprocessen opnieuw zijn ingedeeld in taakorganisaties; De sectie geneeskundige zorg deels andere rollen en benamingen kent; Nieuwe secties zijn toegevoegd aan de operationele hoofdstructuur. De stafsectie Informatievoorziening is één van deze nieuwe secties. Deze wordt geleid door een Hoofd stafsectie Informatievoorziening / Informatiemanager ROT (multidisciplinair). Monodisciplinair is deze taak toebedeeld aan het Hoofd Informatie (HIN) Geneeskundige Zorg. De HIN is monodisciplinair verantwoordelijk voor informatiemanagement, en draagt er zorg voor dat de informatie van de informatiecoördinatoren van de zorginstellingen leidt tot een gedeeld geneeskundig beeld dat multidisciplinair afgestemd dient te worden. Andersom zijn zij ervoor verantwoordelijk dat relevante multidisciplinaire informatie wordt toegevoegd aan het algemene geneeskundige beeld t.b.v. de informatiecoördinatoren van de zorginstellingen. In dit kwalificatieprofiel staan de kerntaken en competenties van het Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg (HIN) beschreven. Tevens worden positionering, werkzaamheden en dilemma s beschreven. HIN GZ is één van de operationele rollen binnen de sectie geneeskundige zorg. Een functionaris zou meerdere rollen kunnen vervullen. Het is echter wel van belang om in overweging te houden dat de verschillende rollen (deels) overeenkomsten vertonen en (deels) om verschillende kwalificaties en competenties vragen. Uitgangspunten Voor de ontwikkeling van dit kwalificatieprofiel zijn de volgende uitgangspunten / documenten gebruikt: De beschrijving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die zijn gebaseerd op de rolbeschrijvingen in het Referentiekader Regionaal Crisisplan, welke inmiddels zijn vertaald naar het crisismodel GHOR, zoals vastgesteld door de ALV GHOR NL op 26 april 2013. Instroomeisen HBO/WO werk en denkniveau, aantoonbaar door opleiding en/of ervaring; Aantoonbare kennis en ervaring met de crisisbeheersing en rampenbestrijding minimaal blijkend uit: het kunnen overzien van de geneeskundige keten bij opschaling; kennis van het multidisciplinaire veld; kennis van de verantwoordelijkheden van de GHOR en hoe die zich verhouden tot de verantwoordelijkheden van de partners in de witte keten. 19
Aantoonbaar operationeel gevoel : kunnen verwoorden wat zich afspeelt in een (opgeschaalde) incidentsituatie, welke hulpverleningsprocessen opgestart kunnen worden, welke dilemma s je kunt tegenkomen bij een incident, hoe de samenwerking binnen en tussen de kolommen verloopt etc. Ervaring met coördineren in de context van een crisis ( effectief functioneren onder druk). Kennis van informatiemanagement en ICT faciliteiten. De volgende competenties worden als aanwezig verondersteld: stressbestendigheid; discipline; flexibiliteit; integriteit. GHOR functionarissen kunnen in principe uit alle onderdelen van de witte keten geworven worden. Om te waarborgen dat de potentiële kandidaat de opleiding succesvol kan doorlopen zijn in het kwalificatieprofiel ten aanzien van de beginsituatie instroomeisen geformuleerd. Naast een bepaald werk en denkniveau en het aantoonbaar kunnen omgaan met crisisdruk achten we het van groot belang dat de deelnemers kennis hebben van de crisisbeheersing en rampenbestrijding en daarbij de witte keten kunnen overzien. Het is aan de regio s om dit in gezamenlijkheid met de potentiële kandidaat te bepalen. Bij aanvang van de opleiding wordt verondersteld dat aan de instroomeisen is voldaan. Om de kandidaat en de regio s te ondersteunen in het maken van een goede afweging vindt een (verplicht) intake/ adviesgesprek plaats met een van de senior beleidsmedewerkers van de Academie voor GHOR en Opgeschaalde Zorg (AGOZ). Het gaat erom dat potentiële deelnemers zich bewust zijn van wat er tijdens de opleiding van hen wordt verwacht en dat de deelnemers voldoende tijd, gelegenheid en motivatie hebben om de opleiding succesvol te kunnen volgen. Op basis van het intakegesprek zal een advies gegeven worden aan de regio s, maar het is uiteindelijk aan de regio om een besluit te nemen om kandidaten de opleiding te laten volgen. Leeswijzer In dit kwalificatieprofiel staat achtereenvolgens beschreven: De positionering; De kerntaken en werkzaamheden; Dilemma s; De benodigde competenties met gedragsindicatoren 20
1. Positionering Plaats in de regionale crisisorganisatie Lid van de sectie geneeskundige zorg. Hoofd van de taakorganisatie Informatie. Relatie met mono en multidisciplinaire opschaling Kan monodisciplinair ingezet worden op basis van (regionale) inzetcriteria. Multidisciplinair actief vanaf GRIP 2. Beschikbaarheid en alarmering Hiërarchische en functionele aansturing Er kunnen redenen zijn om de HIN taak te vervullen indien er geen sprake is van een GRIP situatie, bijvoorbeeld bij een pandemiescenario. De HIN is beschikbaar en bereikbaar op basis van de regionale alarmeringsregeling. De HIN is aangewezen door het daartoe bevoegde gezag. Het HIN ontvangt functioneel (operationeel) leiding van en legt verantwoording af aan de Algemeen Commandant Geneeskundige zorg. De HIN GZ is verantwoordelijk voor de informatieverzameling en bundeling vanuit de witte kolom en de duiding van die informatie richting ROT. De HIN GZ duidt de informatie vanuit de witte kolom richting Informatiemanager ROT. Het HIN geeft functioneel leiding aan de taakorganisatie informatie. Het HIN geeft functioneel leiding aan de Informatiecoördinatoren zorginstellingen. N.B. Functioneel leidinggeven omvat o.a. het sturen op de kwalitatieve en kwantitatieve output van de leden van de sectie, het coördineren en regisseren en het inzetten van de juiste mensen en middelen op de juiste plaats en het juiste tijdstip. Hiërarchisch leiding geven omvat het vanuit rechtspositionele regelingen rechtstreeks leiding geven aan functionarissen. Dat is in deze context niet van toepassing 21
2. Kerntaken en werkzaamheden Kerntaak 1 Het organiseren, bewaken en borgen van het informatieproces monodisciplinair Werkzaamheden Regie voeren over en samenstellen van een gedeeld geneeskundig beeld van het incident, gebaseerd op informatie van informatiecoördinatoren zorginstellingen, van hoofden taakorganisaties Acute Zorg en Publieke Zorg, en preperatieve data zoals ghor4all, de provinciale risicokaart en gegevens uit LCMS. Analyseren van beschikbare planvorming als bijdrage aan de beeld, oordeel en besluitvorming. Analyseren en verifiëren van de verkregen informatie, en het maken van een mono en multidisciplinair onderscheid daarbij. Delen van informatie met partners in de witte kolom op basis van vooraf vastgestelde informatiebehoefte. Zorgdragen voor relevante informatie die aan het plot kan worden toegevoegd. Het (laten) vullen en het up to date houden van het gedeeld geneeskundig beeld. Functioneel leiding geven aan de taakorganisatie informatiemanagement. Het verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van informatieproducten m.b.t. de geneeskundige zorg. Kerntaak 2 Inrichten en mede uitvoeren van de multidisciplinaire samenwerking binnen de sectie informatiemanagement (IM) Het aanleveren van informatie t.b.v. de beeld, oordeel en besluitvorming. Werkzaamheden Het aanleveren van relevante monodisciplinaire informatie bij de Hoofd stafsectie Informatievoorziening / Informatiemanager ROT. Het brengen en halen van informatie bij, en het actief afstemmen met, de hoofden Informatie van de andere kolommen. Het actueel en consistent houden van de informatie zodat daarmee een bijdrage geleverd kan worden aan de taakorganisaties Communicatie en Publieke Zorg van de kolom bevolkingszorg (gericht op de deeltaken communicatie, voorlichting, CRIB en Opvang en Verzorging).
Kerntaak 3 Opstellen en uitbrengen van adviezen Werkzaamheden Laat zich waar nodig door deskundigen adviseren, bijvoorbeeld door de GAGS en de Arts Infectieziekten. Een bijdrage leveren aan de evaluatie van de inzet, en het leveren van gevraagde informatie voor muldisciplinaire evaluaties. 3. Dilemma s Tijdens de uitvoering van de werkzaamheden kan het HIN voor één van de volgende dilemma s komen te staan: Kerntaak 1 en 2: De HIN vergaart, verwerkt en deelt vertrouwelijke informatie. De vertrouwelijkheid van informatie kan botsen met de noodzaak informatie te delen ten behoeve van de (multidisciplinaire) besluitvorming en inzet. De HIN adviseert de ACGZ over de afwegingen die hierin gemaakt moeten worden. Verantwoording hierover vindt achteraf plaats. Het kan van belang zijn snel over cruciale informatie beschikken. Hiervoor zal het HIN contacten en samenwerkingsrelaties moeten kennen en gebruiken, met inachtneming van de urgentie maar tevens met behoud van de relatie. Complicerende factor is dat het HIN geen hiërarchische verhouding heeft met de informatiebronnen. Het HIN staat voor de opgave uit een veelheid van informatie, van verschillende bronnen, de juiste informatie te filteren en deze gedoseerd en op het juiste moment met de juiste personen te delen. Zowel teveel als te weinig informatie kan een negatieve invloed hebben op de besluitvorming. Het maken van afspraken over de informatiebehoefte met zorginstellingen in de koude fase levert een belangrijke bijdrage voor het filteren van de juiste informatie door de HIN, ten tijde van een incident. Het HIN dient de informatie op betrouwbaarheid in te beoordelen. Zowel onjuiste informatie, als het te lang bezig met het verifiëren van informatie kan van negatieve invloed zijn op de besluitvorming.
4. Competentieprofiel N.B. Voor het opstellen van dit competentieprofiel is uitgegaan van specifieke competenties minimaal benodigd voor het effectief uitvoeren van de beschreven werkzaamheden. Daarmee is de lijst niet uitputtend. Tevens is uitgegaan van een bepaald beginniveau, en dus al aanwezige competenties. De volgende competenties worden als aanwezig verondersteld: stressbestendigheid; discipline; flexibiliteit; integriteit. Competentie Analyseren (kerntaak 1) Systematisch onderzoeken van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. Gedragsindicatoren Verzamelt en raadpleegt informatie en bepaalt wie probleemhebber is. Werkt systematisch. Maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en aannames. Maakt onderscheid tussen relevante en irrelevante informatie. Geeft complexe informatiestromen duidelijk weer. Legt verbanden op basis van de beschikbare informatie. Bedenkt wie welke informatie op welk moment nodig heeft en geeft (actuele) informatie door. Consulteert externe deskundigen, stelt relevante vragen. Maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en interpretaties of veronderstellingen. Geeft een voortgangsoverzicht op basis van de verzamelde multi monodisciplinaire informatie.
Communiceren (kerntaak 1 2) Ideeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in duidelijke taal, non verbale communicatie en/ of op schrift. Tactvol en effectief reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan verschillende niveaus. Deelt relevante informatie binnen het team. Besteedt aandacht aan verbale en non verbale signalen. Luistert en vraagt door. Geeft aandacht en ruimte aan gesprekspartners. Formuleert kort, bondig en to the point zowel schriftelijk als mondeling. Controleert of de boodschap als bedoeld is overgekomen. Samenwerken (kerntaak 2) Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking niet direct van eigen belang is. Koppelt besluiten terug naar betrokkenen eigen kolom. Legt (i.o.v. de ACGZ) contact met alle sleutelfunctionarissen (o.a. GHOR functionarissen, informatiecoördinatoren zorginstellingen en experts als de GAGS) tijdens een hulpverlening, zowel ter plaatse als met deskundigen op afstand. Is voor hen bereikbaar en benaderbaar gedurende de hulpverlening. Maakt optimaal gebruik van kennis en expertise van anderen, stelt eigen kennis en expertise beschikbaar voor anderen. Wisselt tijdig relevante informatie uit. Kiest hiervoor de meest geëigende overlegvorm: bilateraal of plenair. Laat anderen in hun waarde, toont begrip voor de gevoelens van anderen. Houdt zowel het belang van de geneeskundige hulpverlening als van andere partijen in het oog. Is een actief teamlid, ook wanneer er geen direct eigen belang is. (Wettelijke) kaders (kerntaak 1 2 3) Kennis van en uitvoeren van werkzaamheden binnen de context waarin de beroepsuitoefening plaatsvindt. Kent de wettelijke kaders die van invloed zijn op de functies binnen de operationele GHOR organisatie. Kent de bestuurlijke en operationele omgeving en zijn positie daarin. Kent de van toepassing zijnde richtlijnen, protocollen en procedures, kan deze toepassen en waar nodig bijstellen. 25
Bijlage B: Kwalificatieprofiel Informatie Coördinator Zorginstelling (ICo) Generiek Kwalificatieprofiel Informatie Coördinator Zorginstelling Typering van de functie De Informatie Coördinator draagt zorg voor het managen van de verschillende in en externe informatiestromen wat bijdraagt aan een actuele en eenduidige beeldvorming van de situatie binnen de instelling. Hij heeft primair zitting in het Operationeel Crisisteam (indien aanwezig) of anders in het Crisisbeleidsteam. Kerntaken I. Het managen van informatiestromen II. Afstemmen en adviseren. Nadere uitwerking van de kerntaken I. Het managen van informatiestromen Werkzaamheden combineert, ordent en vertaalt ongestructureerde gegevens en informatie naar samenhangende, bruikbare informatie; Beoordelingscriteria stelt prioriteiten en zet doelgerichte informatie en analysevragen op de juiste plaats uit; gebruikt relevante netwerken ten behoeve van de informatievoorziening en onderhoudt deze op functionele wijze; kan duidelijke en juiste informatie geven aan belanghebbende verantwoordelijken en belanghebbenden. beoordeelt en benoemt de kwaliteit en status van informatie (is de informatie al dan niet valide) waarop de risicoanalyses en scenario s worden gebaseerd en signaleert tekortkomingen hierin; stelt een netwerkkaart op en maakt een netwerkanalyse; hij stelt informatie ter beschikking aan belanghebbende actoren, afhankelijk van de netwerkkaart; beheert en archiveert de alle beschikbare informatie; stemt de interne verspreiding van informatie af met de aanwezige communicatieadviseur en legt dit ter besluitvorming voor aan het crisisteam (OCT of CBT); bewaakt de status van het eigenbeeld van de zorginstelling en het Geneeskundig beeld: stimuleert waar nodig anderen om informatie te verstrekken en zorgt tijdig voor de verwijdering van niet relevante informatie uit het eigen beeld; presenteert samengestelde informatie helder en beknopt. is in staat om de juiste vragen te stellen en de benodigde informatie te verzamelen; maakt een analyse van de aangeleverde informatie en is zich bewust van de effecten in de omgeving ervan; in een dynamisch en complexe omgeving kunnen acteren; heeft voortdurend overzicht van de aan de crisis gerelateerde activiteiten binnen de zorginstelling; 26
Uitdagingen II. Afstemmen en adviseren is bekend met protocollen en partijen die een rol spelen in de informatieprocessen; ziet toe op de beveiliging van privacygevoelige informatie en informatie die om veiligheidsredenen beveiligd moet zijn. De Informatie Coördinator moet een afweging maken in de verkregen informatie en het beschikbaar stellen van informatie voor het totaalbeeld; De Informatie Coördinator moet zich bewust zijn van de ondersteunde rol die hij heeft in het besluitvormingsproces; De Informatie Coördinator moet zich vrij kunnen maken van zijn reguliere taken; De Informatie Coördinator moet in staat zijn om essentiële informatie tijdig te rapporteren aan de Crisiscoördinator. Werkzaamheden stemt op adequate wijze af met het eigen en eventuele andere teams binnen de zorginstelling en eventueel ook andere relevante organisaties en betrokkenen op het gebied van Informatie Management; geeft gevraagd en ongevraagd advies in het crisisteam (OCT of CBT) aangaande de beeldvorming de oordeelsvorming de besluitvorming; adviseert het crisisteam (OCT of CBT) over de structuur en organisatie van het informatieproces; toont intern en extern (politiek bestuurlijke)sensitiviteit, handelt met diplomatie en draagt bij aan een goede sfeer; stemt de inhoudelijke uitgaande (in en externe) berichtgeving af met de communicatieadviseur. Beoordelingscriteria Effectief blijven functioneren onder turbulente omstandigheden en grote druk; Werkwijze en advies motiveren (met vakinhoudelijke argumenten) en uitleggen, overtuigen en uitvoerbaarheid bespreken, communiceren en informeren; Samenwerking en afstemming met betrokken partijen, met oog voor de verschillende belangen. Uitdagingen De Informatie Coördinator komt op basis van onvolledige en/of tegenstrijdige informatie tot een advies; De Informatie Coördinator past de volledigheid van advies aan op snelheid van het incident en de beperkte tijd van ontvangen; De Informatie Coördinator vindt de balans tussen veilige traagheid van informatie naar verantwoorde snelheid ; De Informatie Coördinator is in staat zowel te sturen als te adviseren. 27
Bijlage C: Literatuurlijst Gebruikte documenten 1. Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing 2015 IFV, versie 2.0, juli 2015 2. Rapport Nulmeting VUmC & AMC, versie 2.0, mei 2016 3. Rapport Nulmeting Netwerk Acute Zorg Zwolle & Netwerk Acute Zorg Euregio 4. Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO 2.0 5. Blauwdruk Netcentrisch Werken (Netwerk acute Zorg Zwolle en Acute Zorg Euregio), versie 2.1, november 2011 28