HANDLEIDING Feedback in alle richtingen TFC TrainingsMedia
Melrose Video Productions Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: Feedback for Performance In Nederland en België uitgebracht door: TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be Bestelnummer handleiding: 45 3463 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3463 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever. 2 Feedback in alle richtingen
Inhoud Blz. 1. Inleiding... 5 Over het programma... 5 Doelstellingen... 5 Doelgroep... 6 Toepassing... 6 Synopsis van de hoofdfilm... 7 Inleiding op Voorbeeldsituaties... 8 2. De video s... 11 Feedback in alle richtingen - De hoofdfilm... 11 Feedback in alle richtingen - Voorbeeldsituaties... 17 3. Trainingsopzetten... 23 Inleiding... 23 Trainingsopzet 1 halve dag... 23 Uitwerking van trainingsopzet 1... 24 Trainingsopzet 2 hele dag... 32 Uitwerking van trainingsopzet 2... 33 Trainingsopzet 3 negentig minuten... 44 Uitwerking van trainingsopzet 3... 45 4. Richtlijnen voor zelfstudie... 49 5. Cursistenmateriaal... 61 6. Alvorens het programma te vertonen... 74 Feedback in alle richtingen 3
4 Feedback in alle richtingen
1. Inleiding Over het programma Het trainingsprogramma Feedback in alle richtingen bestaat uit: De video Feedback in alle richtingen. Een 18 minuten durende video die zich afspeelt op een drukke marketingafdeling. Het programma illustreert wat de principes zijn van het geven en ontvangen van effectieve feedback. De leerpunten worden in twee korte videofragmenten, na de hoofdfilm, samengevat. De video Voorbeeldsituaties. Dit programma is een veelzijdig middel om cursisten te helpen bij het gedetailleerder bestuderen van de vaardigheden die nodig zijn om op een goede manier feedback te geven en te ontvangen. Voorbeeldsituaties bevat 30 korte videofragmenten, met dezelfde hoofdpersonen als in de hoofdfilm, die acht belangrijke feedbackvaardigheden behandelen. Deze handleiding. Deze bespreekt zowel de hoofdfilm als de voorbeeldsituaties, en biedt een drietal gedetailleerde trainingsopzetten, namelijk van een halve dag, een hele dag, en, indien er weinig tijd is, anderhalf uur. Deze kunnen desgewenst aangepast worden aan specifieke wensen. Bovendien zijn er richtlijnen voor zelfstudie in opgenomen (zie Hoofdstuk 4). Doelstellingen Het programma Feedback in alle richtingen heeft twee hoofddoelen: Tonen hoe een effectief gebruik van feedback zowel de individuele prestaties als de teamprestaties kan verbeteren. Cursisten praktische hulp bieden bij het ontwikkelen van de vaardigheden in het geven en ontvangen van feedback. Het doel van dit programma is, dat mensen zich bewust worden van het belang van feedback. Mensen moeten begrijpen dat overal waar er gewerkt wordt, feedback belangrijk is. De bedoeling is dat men zich realiseert dat iedereen, op elk niveau, feedback nodig heeft, in de vorm van erkenning als ze het goed doen, en in de vorm van begeleiding als er dingen zijn die beter kunnen. Feedback is een van de belangrijkste kansen om iets te leren. Feedback in alle richtingen 5
Het doel van het programma is ook om duidelijk te maken dat het geven en ontvangen van feedback niet altijd gemakkelijk is. Hoewel sommige mensen, zoals Delia in de video, natuurtalenten zijn, valt er voor de meeste mensen nog heel wat te leren. Om dit proces op gang te helpen, geven de video s voorbeelden van hoofdprincipes van het geven van opbouwende feedback en het ontvangen van feedback met een open instelling. Doelgroep De doelgroep is in theorie iedereen die met andere mensen samenwerkt. In de praktijk zijn feedbackvaardigheden het belangrijkst voor managers, teamleiders, supervisors en anderen die verantwoordelijk zijn voor de prestaties van hun medewerkers, en die hun mensen willen helpen zich te ontwikkelen. Het programma is ook zeer relevant voor mensen die werken in teams. Feedbackvaardigheden zijn van grote waarde voor teamwork - teamleden moeten leren hoe ze elkaar feedback kunnen geven zodat de teamprestaties verbeteren zonder dat wrijving te creëren. Managers/teamleiders spelen een belangrijke rol bij het creëren van de ondersteunende omgeving die nodig is om elkaar op een vrije manier feedback te geven. Toepassing De video is flexibel in gebruik en ondersteunt allerlei trainingen. Hij kan gebruikt worden: om specifiek te trainen op feedbackvaardigheden als onderdeel van een bredere training over prestatiemanagement, met bijvoorbeeld coachen, leidinggeven, en gesprekstechnieken voor functionerings- of beoordelingsgesprekken. Feedback in alle richtingen is geschikt voor training van: Groepen: Een formele training van een halve dag (Trainingsopzet 1) Een formele training van een hele dag (Trainingsopzet 2) Een werkplektraining van anderhalf uur (Trainingsopzet 3) Individuen, die het materiaal voor zelfstudie gebruiken, bijvoorbeeld als onderdeel van een persoonlijk ontwikkelingsprogramma. (Zie hoofdstuk 4 voor richtlijnen voor zelfstudie.) Afhankelijk van de tijd die u beschikbaar heeft en hoe uw training eruit ziet, kunt u: al het videomateriaal gebruiken - de hoofdfilm, de twee samenvattingen en de voorbeeldsituaties (zie Trainingsopzet 2 op blz. 47 voor suggesties). selecties van het videomateriaal gebruiken (zie Trainingsopzet 1 en 3 voor suggesties). 6 Feedback in alle richtingen
Synopsis van de hoofdfilm Het centrale thema van de video Feedback in alle richtingen is dat managers en supervisors goede feedbackvaardigheden nodig hebben om hun werk goed uit te kunnen voeren. Hun vermogen om zowel feedback te geven als te ontvangen, heeft een grote invloed op hun eigen prestaties en op die van hun teams. Maar goede feedbackvaardigheden komen niet bij iedereen vanzelf. De meeste mensen moeten deze aanleren. Dit thema wordt geïllustreerd door het verhaal van Lisa, een jonge manager die kort geleden vanuit het team gepromoveerd is. Lisa is getalenteerd, dynamisch en heeft veel goede ideeën die het management al heeft opgemerkt. Haar directe, frontale manier van feedback geven, haalt echter niet het beste uit haar teamleden. De zaak wordt op de spits gedreven als Lisa de resultaten van een groot klantenonderzoek moet presenteren aan het management. Het rapport is nog niet af omdat de statisticus in haar team, Tom, nog steeds aan de statistieken werkt. Omdat hij zeer scrupuleus is en een overdreven belang hecht aan details, heeft hij regelmatig problemen met de planning. In het begin vermijdt Lisa de kwestie, en als ze Tom eindelijk wel feedback geeft over zijn prestaties, dan is het om hem precies te vertellen wat zij vindt van het feit dat hij de resultaten niet op tijd heeft afgekregen. Als hij verkeerd reageert, beschuldigt zij hem ervan dat hij lastig is, zich onbewust van haar eigen rol in zijn verontwaardiging. Tom, zo blijkt later, is onder andere te laat omdat hij bezig is met een paar originele ideeën die het rapport enorm zouden verbeteren. Hij vindt dat Lisa zijn inspanningen om goed werk te leveren niet steunt, maar hij kan haar dit niet duidelijk maken. Zij moet nog tot het inzicht komen dat feedback van twee kanten moet komen. Ze moet niet alleen leren hoe ze feedback moet geven, maar ook hoe ze feedback moet ontvangen. Om de impasse met Tom te doorbreken en haar team weer op weg te helpen, moet Lisa leren om meer opbouwende feedback te geven en open te staan voor de feedback die Tom haar probeert te geven. Lisa s problemen en de eventuele oplossing ervan worden benadrukt door de commentaarstem van Delia, de administratieve medewerker van het team, wiens eigen feedbackvaardigheden van nature goed zijn. Zoals Delia aangeeft, zullen zowel Lisa s prestaties als de teamprestaties alleen maar beter worden als Lisa gaat inzien dat feedback van twee kanten moet komen. Feedback in alle richtingen 7
Inleiding op Voorbeeldsituaties Voorbeeldsituaties is een hulpvideo die als doel heeft deelnemers te helpen bij het ontwikkelen van hun feedbackvaardigheden. De voorbeeldsituaties bestaan uit korte fragmenten over de belangrijkste feedbackonderwerpen. Op de video worden de fragmenten aan elkaar verbonden door middel van een commentaarstem. Dit is met name zinvol voor diegenen die de Voorbeeldsituaties gebruiken voor zelfstudie. Voorbeeldsituaties heeft twee componenten, namelijk Feedback geven en Feedback ontvangen. De belangrijkste punten hiervan worden in de video aangegeven: Feedback geven Omgaan met verschillende reacties Een mogelijkheid voor deelnemers om na te denken over hoe zij zouden omgaan met een hele reeks verschillende reacties op feedback, variërend van een defensieve opstelling tot woede of onverschilligheid. De basis leggen Positieve suggesties om het geven en ontvangen van feedback makkelijker te maken, door de basis te leggen door middel van een informele overeenkomst of contract. De videofragmenten tonen hoe Lisa zo n overeenkomst sluit met een nieuw lid van haar team en er later gebruik van maakt als een inleiding op feedback geven. Het begin Als u feedback geeft, is de manier waarop u het gesprek opent vaak bepalend voor de reactie van de ander. Deze fragmenten tonen goede en slechte voorbeelden van een aantal openingszetten. Deelnemers worden zo gestimuleerd om na te denken over hoe zij zouden reageren als zij hiermee te maken krijgen. Ervoor zorgen dat feedback specifiek is Het probleem met de meeste feedback is dat het te vaag is. Mensen geven aan dat ze een bepaald soort gedrag al dan niet op prijs stellen, zonder duidelijk te maken welk specifiek aspect van dat gedrag ze in gedachten hebben. Deze fragmenten tonen een aantal pogingen tot feedback geven. Er wordt van de deelnemers verwacht dat ze nadenken over wat er specifiek gezegd wordt. Richt u op de toekomst Hoewel feedback over prestaties in het verleden gaat, is de bedoeling van feedback om invloed uit te oefenen op de toekomst. Deze fragmenten tonen manieren waarop feedback opbouwend kan worden gemaakt door verschillende mogelijkheden te bekijken en samen een actieplan voor de toekomst te maken. 8 Feedback in alle richtingen
Feedback ontvangen Luisteren, niet onderbreken Feedback is vaak niet effectief omdat de ontvanger niet goed luistert. Veel mensen vinden het moeilijk om feedback te ontvangen. Ze zien het als kritiek, reageren defensief en onderbreken met excuses. Deze fragmenten tonen hoe u, door niet te luisteren, er gemakkelijk faliekant naast kunt zitten. Een duidelijk beeld krijgen Mensen die feedback geven, zijn niet altijd experts. Soms zijn ze zo vaag dat u geen duidelijk beeld heeft van wat ze precies bedoelen. Deze fragmenten geven de deelnemers de kans om een aantal voorbeelden van onduidelijke feedback te bekijken. Ze gaan nadenken over wat zij zouden vragen om de inhoud duidelijk te maken. Om feedback vragen Mensen die hun werk goed doen, krijgen meestal geen feedback - er wordt gewoon verondersteld dat ze weten dat ze competent zijn. Dit laatste fragment toont hoe u moet vragen om feedback als u niet de begeleiding krijgt die u nodig heeft. Feedback in alle richtingen 9
10 Feedback in alle richtingen
2. De video s Feedback in alle richtingen - De hoofdfilm Achtergrond Organisaties hebben een cultuur nodig waarin medewerkers worden gestimuleerd om vragen te stellen zoals: Wat kan ik van mijn manager verwachten met betrekking tot coaching, advies en andere vormen van ondersteuning. Wat voor doorlopende feedback kan ik verwachten van u en van anderen? En wat voor mogelijkheden heb ik om zowel u als anderen feedback te geven? Gerard Egan In de gereorganiseerde, afgeslankte organisaties van vandaag de dag wordt er meer verwacht van minder mensen. Er ligt een grotere nadruk op het managen en verbeteren van de prestaties en managers zijn steeds meer verantwoording schuldig voor het ontwikkelen van hun teams. Feedback staat centraal bij de meeste activiteiten die gericht zijn op het ontwikkelen van mensen, waaronder coachen en evaluatie. Als de medewerkers zich willen ontwikkelen, dan hebben ze opbouwende feedback nodig zodat ze zelf kunnen zien wat ze goed doen, en waar hun prestaties onder de maat blijven. In de huidige situatie moeten managers dus vaardiger worden dan velen nu zijn in het opbouwend commentaar geven op zowel positieve als negatieve aspecten van prestaties. Feedback geven die specifiek genoeg is om tot actie over te kunnen gaan en op een niet-bedreigende manier wordt gebracht, gaat de meeste mensen niet van nature goed af. De meerderheid moet effectieve feedbackvaardigheden aanleren. De video Hoofdrolspelers De video illustreert de belangrijkste principes van het geven en ontvangen van feedback, en speelt zich af op een marketingafdeling. De hoofdpersoon is Lisa, die net gepromoveerd is van marketingmedewerker tot manager. Zij heeft veel talent, gaat het ver schoppen, zit altijd vol goede ideeën, Feedback in alle richtingen 11
maar moet nog veel leren. Haar manager heet Jonathan, en hij vindt dat zij veel in haar mars heeft. Hij steunt haar en is heel goed in het geven en ontvangen van feedback. Lisa s team bestaat uit drie mensen: Delia, de administratief medewerker die graag wil dat Lisa slaagt, maar kan zien waar het misloopt. Delia is de commentator in de video. Rashid, de marketing-medewerker, is jong en ijverig, maar neigt tot slordigheid omdat hij erg snel werkt. Tom, de statisticus, is overdreven nauwkeurig bezig met details, en gaat helemaal op in zijn werk. Omdat Tom vaak in zijn eigen wereldje leeft, lijkt hij moeilijk om mee om te gaan. Lisa weet niet goed wat zij met hem aan moet, omdat ze geen duidelijk beeld heeft van wat hem beweegt. Het laatste personage is Tara, de flatgenote van Lisa. Zij is een goede vriendin, maar heeft vaak de gave om de afschuwelijkste vriendjes uit te zoeken. Tara fungeert als klankbord voor Lisa, en helpt haar daarmee in haar leerproces. Samenvatting Het lijkt Lisa voor de wind te gaan. Iedereen slaat haar hoog aan - ook de directeur, die onder de indruk is van haar plannen met betrekking tot de resultaten van het grote klantenonderzoek dat zij aan het organiseren is. Via Jonathan, haar manager, komt ze te weten dat hij haar presentatie van de resultaten wil bijwonen. Maar Lisa voelt de druk alsmaar groter worden. Het rapport is nog niet af - Tom werkt nog steeds aan de statistieken. Ze weet dat ze hem eerder achter de vodden had moeten zitten en dat ze met hem had moeten praten over zijn tijdbeheerproblemen, maar ze vindt hem moeilijk om mee om te gaan, en heeft dit dus uitgesteld. Nu heeft ze geen keuze meer. Ze confronteert Tom frontaal met zijn slechte prestaties: Maar je hebt gewoon geen benul van planning. We moeten nodig eens praten over die houding van je. Die deadline laat je blijkbaar koud. Omdat ze volop met haar eigen problemen bezig is, luistert ze niet naar wat Tom zegt over waarom hij nog steeds werkt aan de statistieken. Lisa s feedback over zijn prestaties stak Tom, hij vatte het op als een persoonlijke aanval op hemzelf en zijn integriteit. Lisa lijkt verrast door zijn reactie. Zij heeft geen idee wat voor effect haar woorden kunnen hebben. Haar humeur wordt er niet beter op als ze erachter komt dat Rashid slordig is geweest bij het verwerken van de tekst van het rapport in het DTP-programma. De feedback die Lisa hem geeft, stelt niets voor, ze lucht slechts haar hart: Je hebt geen goed werk geleverd, Rashid. Terwijl zij zich naar een vergadering haast, neemt Delia het van haar over door Rashid opbouwende feedback te geven over zijn werk, en met hem overeen te komen dat hij in de toekomst zijn werk goed zal controleren. 12 Feedback in alle richtingen
Delia probeert dan Lisa in te laten zien dat zij misschien ook wel medeverantwoordelijk is voor de situatie met Tom. Lisa is een aanpakker die reageert op crises door actie te ondernemen. Ze neemt een stapel managementboeken mee naar huis en begint er een te lezen over feedback. Tegen de tijd dat Tara thuiskomt - ze heeft haar laatste vriendje alweer gedumpt - heeft Lisa al zo n beetje door wat ze verkeerd heeft gedaan met Tom. Ze had Tom verteld wat ze van hem vond, in plaats van dat ze hem had gevraagd hoe hij de dingen zag; ze velde een oordeel over hem in plaats van de situatie neutraal te omschrijven. Zij viel Toms persoonlijkheid aan, in plaats van zich op zijn gedrag te richten. Hoewel Tara sceptisch is, heeft Lisa er nu alle vertrouwen in dat ze het allemaal weet. Zoals Delia echter aangeeft, zijn de dingen nooit zo simpel als ze in de boeken lijken. Tijdens een teamvergadering probeert Lisa haar nieuwe feedbackvaardigheden in de praktijk uit met Tom. Zij stelt vragen in plaats van dat ze hem vertelt wat ze vindt, ze beschrijft de situatie in plaats van dat ze een oordeel velt. Maar als Tom niet meteen meewerkt, maar terugkeert naar de reden waarom hij verder wil werken aan de statistieken, wordt zij al gauw ongeduldig. Het gesprek glijdt af naar het bedenkelijke niveau van persoonlijke beledigingen. Lisa heeft ook kritiek op de overheadsheets die Rashid voor haar laatste presentatie had gemaakt: En die moeten nu wel perfect zijn. zegt ze, zonder uit te leggen wat er verkeerd aan was. Na de bespreking is Lisa de wanhoop nabij - zij denkt dat ze alles goed heeft gedaan, maar het heeft nog steeds niet geholpen. Het is allemaal de schuld van Tom. Delia wijst Lisa erop dat zij heel goed is in het zeggen van wat zij niet wil, maar niet zo goed in het zeggen van wat zij nu eigenlijk wel wil. Dit leidt er toe dat mensen niets kunnen met haar feedback. Op dat moment worden ze onderbroken door Jonathan die Lisa s mening wil weten over iets dat gemakkelijk even had kunnen wachten. Gekweld vraagt Lisa of ze op een ander tijdstip kunnen afspreken, ze legt uit dat als ze het druk heeft, ze het moeilijk vindt om alles gewoon te laten vallen. Jonathan realiseert zich dat hij niet altijd het beste moment kiest, en ze spreken een nieuwe tijd af. Lisa is verrast en onder de indruk van de bereidwilligheid van Jonathan om feedback te accepteren over hoe hij de dingen doet. Na wat aansporingen van Delia begint ze zelf in te zien dat ze zowel feedback moeten kunnen ontvangen als geven. Delia vertelt haar dat Tom haar misschien wel iets te zeggen heeft over haar prestaties als manager. Thuis duikt Lisa weer in de boeken en leert ze hoe ze feedback moet ontvangen: goed luisteren, openstaan, niet defensief zijn, en om specifieke suggesties vragen over wat er anders zou kunnen. Ze spreekt met Tom af om het opnieuw te proberen. Deze keer luistert Lisa naar Tom en komt ze er tot haar verrassing achter dat hij vindt dat zij zijn inspanningen om goed werk te verrichten niet genoeg steunt. Ze realiseert zich nu ook dat Tom niet alleen goochelt met de cijfertjes, zoals zij eerder vermoedde, maar dat hij Feedback in alle richtingen 13
waardevol werk levert dat het rapport beduidend zou kunnen verbeteren. Zo gauw Tom voelt dat Lisa echt luistert, staat hij meer open ten opzichte van het bespreken van zijn eigen minpunten, zowel in het niet halen van de deadlines als in het gebruiken van teveel jargon, waardoor anderen moeite hebben hem te volgen. Lisa en Tom kunnen nu bespreken hoe Tom met Lisa s steun aan deze problemen kan werken. Hoewel Tom en Lisa hun meningsverschillen hebben opgelost, dreigt het gevaar nog steeds dat het rapport niet op tijd afkomt. Gestimuleerd door de feedbacksessie met Lisa, zet Tom zijn schouders eronder en komt hij net op tijd met de volledig afgeronde statistieken, waaronder wat originele, nieuwe resultaten. Opgetogen stelt Lisa voor dat hij samen met haar naar de presentatie gaat om zijn vondsten te verklaren. Zij denkt wel dat ze even zullen moeten repeteren - om aan Toms neiging om jargon te gaan gebruiken, te werken. Tom is het met haar eens dat feedback zijn prestaties zal verbeteren. Leerpunten - Feedback geven Vragen, niet vertellen Feedback is veel effectiever als u ervoor kunt zorgen dat mensen zelf inzien wat er goed en minder goed is aan hun prestaties. Beschrijven, niet oordelen Feedback is niet hetzelfde als kritiek. Feedback moet neutraal zijn - beschrijf wat er aan de hand is en laat de persoon die de feedback ontvangt daar zelf zijn conclusies uit trekken. Gedrag, niet de persoonlijkheid Feedback wordt al gauw persoonlijk. Beperk uw commentaar tot wat mensen doen - niet wat voor soort mensen ze zijn. Specifiek zijn Zeg niet alleen of u het werk of gedrag van een ander goed of slecht vindt. Maak ook specifiek duidelijk waarvan u onder de indruk bent en wat u vindt dat er ontbreekt. Als u specifiek bent, kan de persoon die feedback krijgt er meer mee doen. Opbouwend zijn Gebruik feedback niet als een excuus om uw hart te luchten. Praat, als er iets verkeerd gaat, over opbouwende manieren om het te verbeteren. Beëindig uw feedback altijd positief. 14 Feedback in alle richtingen
Leerpunten - Feedback ontvangen Open, niet-defensief opstellen Probeer feedback te zien als een nuttige mogelijkheid om te leren hoe uw gedrag op anderen overkomt of hoe het anderen beïnvloedt. Luisteren en verduidelijking vragen Onderbreek iemand die u feedback geeft niet. Luister en zorg ervoor dat u volledig begrijpt wat er gezegd wordt voordat u erop reageert. Stel, indien nodig, vragen, zodat u een volledig duidelijk beeld krijgt. Vragen om specifieke suggesties voor verandering Bespreek met de persoon die u feedback geeft wat u anders zou kunnen doen om uw prestaties te verbeteren. En als u daadwerkelijk iets verandert, moet u feedback vragen over het resultaat. De leerpunten van de video Iedereen heeft feedback nodig En dat geldt dus ook voor managers. Jonathan begrijpt dit. Goede feedback is nooit weg, zegt hij als Lisa hem vertelt hoe moeilijk zij het vindt om alles zo maar te laten vallen als hij haar nodig heeft. Lisa heeft echter zelf nog veel te leren. Mensen stellen het geven van feedback vaak uit omdat ze opzien tegen de mogelijke reactie Lisa wist dat ze Tom moest aanspreken op zijn probleem met deadlines, maar ze stelde het steeds uit omdat ze verwachtte dat hij moeilijk zou doen. Als u een negatieve reactie verwacht van iemand, dan zal dit waarschijnlijk blijken uit de manier waarop u deze persoon aanpakt. Het resultaat is dat u waarschijnlijk de negatieve reactie zult krijgen die u verwachtte. Mensen vatten feedback gauw persoonlijk op Net als Tom zijn veel mensen erg gevoelig voor alles wat maar een beetje op kritiek lijkt. Dit maakt het bijzonder belangrijk om u op gedrag te richten, en niet op de persoon. Uitdrukkingen zoals Je doet nooit... of Je bent altijd... moeten vermeden worden. Deze suggereren dat u iets gaat zeggen over wat voor persoon de ander is, in plaats van hoe hij zich gedraagt. Mensen gebruiken feedback vaak om hun hart te luchten Lisa doet dit bij Rashid als ze zegt Je hebt geen goed werk geleverd, en dan wegloopt. Als u feedback geeft, is het belangrijk uzelf af te vragen wat u ermee wilt bereiken. Als u mensen vertelt wat u van hen vindt, voelt u zich misschien beter maar het verergert vaak de situatie. Feedback in alle richtingen 15
Mensen kiezen zelf of ze wat doen met de feedback Een essentieel punt is dat feedback informatie is die u een ander aanbiedt over de gevolgen van zijn gedrag. Als u het eenmaal heeft gegeven, moet u de ander zelf laten beslissen wat hij gaat doen. Misschien wijst de ander af wat u zegt, of is hij het er niet mee eens, of wil hij erover in discussie. Dit betekent niet dat uw feedback geen invloed heeft gehad. Als de ander erover heeft nagedacht, ziet hij wellicht in wat u bedoelt en doet hij er wat mee. Feedback moet opbouwend zijn om nuttig te zijn Eén van Lisa s problemen was dat zij duidelijker was over wat zij niet wilde dan over wat zij wel wilde. Het doel van feedback geven is ook mogelijkheden creëren om dingen in de toekomst anders te doen. U moet zowel feedback kunnen ontvangen als geven Het duurde even voordat Lisa dit had geleerd. Managers concentreren zich over het algemeen op feedback geven. Maar om effectieve feedback te kunnen geven, moet u begrijpen hoe het voelt om feedback te ontvangen, zodat u alert bent op mogelijk defensieve reacties. Ook moet u bij het ontvangen van feedback weten welk soort problemen mensen soms hebben met het geven van feedback, zodat u zeker weet dat u begrijpt wat er nu precies gezegd wordt. Luisteren is een zeer belangrijke feedbackvaardigheid Een deel van het probleem met Tom en Lisa was dat ze niet naar elkaar luisterden. Als u feedback geeft, moet u luisteren naar het antwoord van de ander om er zeker van te zijn dat wat u zegt begrepen wordt zoals u het bedoelde. Als u feedback ontvangt, moet u zorgvuldig luisteren om er zeker van te zijn dat u begrijpt wat de feedback is. De beste manier om er zeker van te zijn, is tegen de persoon die u feedback te herhalen wat u denkt dat er gezegd wordt: Zegt u dat...?. Samenvattingen 1 en 2 De leerpunten uit de video worden in twee korte fragmenten na de hoofdfilm samengevat. Feedback geven Dit is een nieuwe versie van de scène in de hoofdfilm waarin Tom en Lisa voor het eerst met elkaar botsen. De nieuwe versie toont hoe Lisa Tom had kunnen behandelen, als ze aan het begin had geweten wat ze aan het eind geleerd heeft. Feedback ontvangen De leerpunten worden geïllustreerd door drie korte fragmenten uit de hoofdfilm. 16 Feedback in alle richtingen
Feedback in alle richtingen - Voorbeeldsituaties Inleiding op Voorbeeldsituaties De 30 scènes in Voorbeeldsituaties worden hieronder samengevat. Elk van de acht onderwerpen wordt geïntroduceerd door een commentaarstem. Feedback geven - Omgaan met verschillende reacties Iedere scène toont het begin van een feedbacksessie. In elk geval is er een andere reactie van de persoon die de feedback ontvangt. De kijkers worden aangespoord om na te denken over hoe zij in het verdere verloop zouden handelen. 1. Jonathan en George George is laat met zijn functioneringsgesprekken - dit is niet de eerste keer dat dit gebeurt. Als Jonathan dit ter sprake brengt, reageert George defensief. 2. Tom en Rashid Rashid levert slordig werk, maar als Tom dit aanhaalt, reageert Rashid onverschillig - hij vindt Toms opmerkingen niet belangrijk. 3. George en Paul Paul doet vaak dingen zonder met anderen te overleggen; hij kan het niet altijd goed inschatten. Als George hierover begint, reageert Paul emotioneel. Hij wordt boos. 4. Lisa en Tom Lisa heeft het idee dat de presentatie van Tom niet te begrijpen was voor het publiek. Tom is het absoluut niet met Lisa s visie eens. Hij gaat erover in discussie. Feedback geven - De basis leggen Deze drie scènes illustreren het idee dat de weg naar feedback geplaveid kan worden door het vanaf het begin bij de werkwijze in te bouwen. Eén manier om dit te doen is door een overeenkomst of contract te sluiten, zoals Lisa doet met Amy in scène 5. 5. Lisa en Amy Dit is de eerste dag van Amy in Lisa s team. Lisa stelt voor om te praten over hoe ze samen gaan werken. Ze zegt dat ze Amy graag feedback zou willen geven als dit nodig is en ook graag feedback zou ontvangen van haar. Amy gaat akkoord met dit contract. 6. Lisa en haar team (Delia, Tom en Rashid) Lisa stelt een soortgelijk werkcontract voor het team voor. Feedback in alle richtingen 17
7. Lisa en Amy Amy zit nu al weer enkele weken in het team. Lisa wil haar feedback geven over de manier waarop ze samenwerkt met de afdeling Verkoop. Zij verwijst naar het contract dat ze aan het begin hebben gesloten om er beiden op een goede manier tegenover te staan. Feedback geven - Het begin Deze korte scènes bestaan uit een serie openingszetten met George. De kijkers worden gestimuleerd om te praten over wat zij vinden van de verschillende openingszetten en hoe de persoon die de feedback ontvangt, zou kunnen reageren. In scènes 8, 10 en 12 maakt George fouten, terwijl hij in 9, 11 en 13 veel effectiever is. 8. George en Lisa (Voorbeeld 1) Ik wil 't even met je hebben over je presentatie. M'n algemene indruk was positief. Behoorlijk positief. Lisa is met Delia aan het praten als George haar onderbreekt om haar deze feedback te geven. Delia hoort het dus ook. Hij is warrig en vertelt Lisa wat hij vindt, in plaats van dat hij haar vragen stelt; hij velt ook meteen een oordeel in plaats van te omschrijven wat er aan de hand is. 8. George en Lisa (Voorbeeld 2) Hetzelfde scenario, maar George doet het deze keer beter. Hij verontschuldigt zich voor de onderbreking, en vraagt of het uitkomt om over Lisa s presentatie te praten, waardoor hij Delia de kans geeft de kamer te verlaten. Hij begint met Lisa iets te vragen in plaats van te vertellen. 9. George en Rashid (Voorbeeld 1) George is kwaad op Rashid omdat hij vaak te laat komt. Hij laat zien dat hij kwaad is en zet Rashid en plein public op zijn nummer. 9. George en Rashid (Voorbeeld 2) Dezelfde situatie: Rashid is weer eens te laat gekomen en George wil er met hem over praten. Deze keer houdt hij het echter privé. Hij beschrijft de situatie in plaats van dat hij een oordeel velt. ( Maar gisteren en eergisteren was je te laat. Heb ik gelijk of niet? ). Rashid geeft de feiten nu toe. Hij vraagt Rashid nu of hij problemen heeft in plaats van dat hij hem vertelt wat hij van hem vindt. 10. George en Tom (Voorbeeld 1) In dit geval begint George aan een functioneringsgesprek met Tom. De manier waarop hij opent, duidt erop dat hij veronderstelt dat feedback hetzelfde is als kritiek, en dat het zijn taak is om de minpunten te bespreken van de over het algemeen toereikende prestaties van Tom ( Er zijn alleen wat kleine minpuntjes, maar dat is ook logisch ). 18 Feedback in alle richtingen
10. George en Tom (Voorbeeld 2) Hetzelfde functioneringsgesprek, maar deze keer suggereert de opening van George veel meer een samenwerkingsverband ( Het leek me een goed idee om je vorderingen door te nemen als je 't goedvindt. ). Hij vraagt Tom ook of hij wat op te merken heeft. Feedback geven - Ervoor zorgen dat feedback specifiek is Deze sectie gaat over de noodzaak om specifiek in plaats van algemeen te zijn bij het geven van feedback. De persoon die feedback ontvangt, moet duidelijk begrijpen waar u precies commentaar op geeft. Als u te algemeen bent, zou er gemakkelijk een misverstand kunnen ontstaan. In deze scènes worden de kijkers gevraagd om na te denken over wat de persoon die feedback ontvangt nu specifiek kan leren over zijn prestaties. 11. Lisa en Rashid (Voorbeeld 1) Lisa is positief en vol lof over Rashids rapport, maar zij maakt niet duidelijk wat er goed aan is. Dus leert Rashid alleen dat zij over het algemeen tevreden is. De moraal van dit verhaal is dat zelfs als u mensen feliciteert met een uitstekende prestatie u zo specifiek mogelijk moet zijn. 11. Lisa en Rashid (Voorbeeld 2) Lisa doet het deze keer beter door te praten met Rashid over hoeveel werk hij aan het rapport heeft besteed. Uit hun gesprek komt ook een positieve suggestie voort voor iets in de toekomst - ze zouden Rashids nieuwe layout misschien wel kunnen gebruiken als hun standaardopzet. 12. George en Rashid (Voorbeeld 1) George en Rashid hebben het weer over het feit dat Rashid vaak te laat komt. Rashid vraagt wat het uitmaakt of je te laat komt of niet. Het antwoord van George is vaag. Hij geeft geen specifieke reden behalve Je kunt niet zomaar te laat komen als je daar zin in hebt. 12. George en Rashid (Voorbeeld 2) Deze keer is George veel specifieker. Hij maakt de gevolgen van het te laat komen van Rashid heel goed duidelijk, waardoor het veel waarschijnlijker is dat Rashid iets met zijn feedback doet. 13. George en Amy (Voorbeeld 1) Je toont weinig initiatief, hè? Je bent gewoon te afwachtend... Zullen we afspreken dat je voortaan wat meer initiatief toont? George geeft geen voorbeelden om zijn oordeel dat Amy niet genoeg initiatief toont, te ondersteunen. Ook geeft hij niet aan hoe zij meer initiatief zou kunnen tonen in de toekomst. In plaats daarvan lijkt hij te verwachten dat zij zijn gedachten leest. Feedback in alle richtingen 19
13. George en Amy (Voorbeeld 2) George gaat deze keer veel effectiever met Amy om. Hij stelt haar vragen in plaats van dat hij haar vertelt wat hij vindt, en geeft een specifiek voorbeeld van een geval waarin zij initiatief had kunnen tonen, maar dat niet deed. Dit geeft Amy iets om over na te denken en het geeft haar de kans om te gaan inzien hoe ze het in de toekomst anders kan gaan aanpakken. Feedback geven - Richt u op de toekomst Deze scènes tonen aan dat, hoewel u over de prestaties in het verleden praat als u feedback geeft, het de bedoeling is dat het de prestaties in de toekomst ten goede komt. 14. Lisa en Tom Lisa en Tom bespreken Toms probleem met time-management. Lisa zorgt eerst dat ze elkaar begrijpen en dat ze het over hetzelfde hebben ( Het probleem is dat je je niet aan je tijdschema houdt, hè? ). Ze bekijken samen de verschillende mogelijkheden die er zijn om het probleem op te lossen. 15. George en Amy George en Amy praten over het feit dat Amy meer initiatief moet tonen. George vat samen wat ze hebben afgesproken voor de toekomst. Hij vraagt Amy of zij het ook zo ziet. Feedback ontvangen - Luisteren, niet onderbreken Als iemand u feedback geeft, kan het heel moeilijk zijn om die ander niet te onderbreken, om uitleg te geven, uzelf te verantwoorden of misschien met excuses te komen. Deze scènes tonen enkele gevolgen van onderbrekingen. 16. Tom en Paul (Voorbeeld 1) Paul heeft wat werk gedaan voor Tom aan de prijslijsten. Tom noemt één detail - de kortingskolom. Paul veronderstelt dat er kritiek gaat volgen en onderbreekt met een excuus ( Niemand heeft me verteld hoe je de korting moet berekenen. ). Tom had in feite helemaal niet gezegd dat er iets mis was. 16. Tom en Paul (Voorbeeld 2) Hetzelfde scenario, maar deze keer houdt Paul zich in en komt hij erachter wat Tom eigenlijk wil zeggen. Dit leidt tot een positieve oplossing, omdat Tom hem een andere, gemakkelijkere manier laat zien om de kortingen te berekenen. 17. Jonathan en Lisa (Voorbeeld 1) Lisa onderbreekt Jonathan met haar versie van het gebeurde voordat zij hoort wat Jonathan eigenlijk wil zeggen. 20 Feedback in alle richtingen
17. Jonathan en Lisa (Voorbeeld 2) Deze keer luistert Lisa en kan zij een veel vruchtbaarder gesprek hebben met Jonathan over het moeilijke onderwerp van hoe ze het beste kan omgaan met een klant die een seksistische opmerking maakte. Feedback ontvangen - Een duidelijk beeld krijgen Mensen die feedback geven zijn er niet altijd even bedreven in. Soms weet u niet goed wat er gezegd wordt. Deze scènes tonen een aantal voorbeelden van onduidelijke feedback. De kijkers worden gestimuleerd om na te denken over wat zij zouden vragen om te achterhalen wat er bedoeld wordt. 18. George en Paul George beweert dat Paul niet zijn best doet. Paul vraagt een specifiek voorbeeld om te kunnen begrijpen wat George bedoelt. 19. Jonathan en George Jonathans feedback over de prestaties van George is heel algemeen. George zou hem moeten vragen wat hij precies bedoelt. 20. Lisa en Tom Lisa s feedback is hier vaag en ook te persoonlijk. Om iets met de feedback te kunnen doen, zou Tom Lisa moeten vragen over wat voor soort gedrag zij het heeft. 21. Tom en Rashid In deze scène lucht Tom gewoon zijn hart. Rashid zou hier moeten vragen wat er specifiek fout is aan zijn werk. Feedback ontvangen - Om feedback vragen Deze laatste scène illustreert hoe men om feedback zou kunnen vragen als men die niet krijgt. 22. Lisa en Delia Delia heeft initiatief genomen en een standaardbrief aangepast voor een speciaal geval. Zij wil feedback van Lisa die zich er niet van bewust was dat ze haar normaal nooit feedback gaf. Ze dacht dat Delia wel wist dat ze haar werk goed deed. Dus: houd altijd rekening met mensen. Iedereen heeft feedback nodig - ook mensen die hun werk buitengewoon goed doen. Feedback in alle richtingen 21
22 Feedback in alle richtingen
3. Trainingsopzetten Inleiding Deze sectie is voor trainers of anderen die van plan zijn om een trainingssessie te geven op basis van het programma Feedback in alle richtingen. In dit hoofdstuk worden drie trainingsopzetten over feedbackvaardigheden uitgewerkt: één van een halve dag, één van een hele dag, en een korte van anderhalf uur, voor als er maar weinig tijd is. Deze opzetten kunt u gebruiken zoals ze in deze handleiding staan, maar u kunt ze ook aanpassen aan uw specifieke behoeften. U kunt onderdelen van deze programma s verwerken in trainingen over algemenere onderwerpen, zoals prestatiemanagement of functioneringsgesprekken. Trainingsopzet 1 halve dag Inleiding Feedback over feedback (icebreaker) Feedback in alle richtingen - De hoofdfilm Discussie Omgaan met verschillende reacties (oefening) Feedback geven: De barrières (discussie) Het begin (discussie/oefening) Specifiek en opbouwend zijn (oefening) Feedback geven en ontvangen (discussie) Niet onderbreken (oefening) De feedback begrijpen (oefening) Samenvatting en een actieplan maken TOTAAL 20 minuten 20 minuten 20 minuten 20 minuten 25 minuten 10 minuten 25 minuten 20 minuten 10 minuten 15 minuten 15 minuten 10 minuten 3,5 uur Feedback in alle richtingen 23
Uitwerking van trainingsopzet 1 Inleiding 20 minuten Leid de sessie in Vraag de deelnemers wat zij denken dat feedback is. Voorbeelden van suggesties zijn: Uw commentaar op iemands gedrag of prestaties Uw reactie op wat iemand zegt of doet Wat u zegt of doet om iemand te helpen beter te worden of begeleiding te geven Informatie die u van anderen krijgt over wat zij vinden van uw gedrag of prestaties Geef aan dat er geen simpele definitie is van feedback We zijn echter wel allemaal vertrouwd met zowel het geven van feedback als het ontvangen van feedback van anderen. Deel Handout 1 uit Geef de deelnemers een paar minuten de tijd om deze in te vullen, bespreek de resultaten en laat hen de antwoorden met elkaar vergelijken. Gebruik hun antwoorden op vraag 5 om een lijst te maken op de flipover van alle verschillende activiteiten op het werk waarbij feedback een rol speelt. Uw lijst moet ondermeer bevatten: Coachen Informele discussies over prestaties Functionerings- of beoordelingsgesprekken Toezicht houden Doelen vaststellen Complimentjes geven De lijst zal alsmaar langer worden, en het zal duidelijk worden dat feedback een integraal onderdeel is van de meeste activiteiten die gericht zijn op het managen en ontwikkelen van mensen. Nadat u deze conclusie heeft getrokken, moet u in het kort uitleggen wat het doel is van de trainingssessie en hoe het programma in elkaar zit. Feedback over feedback (icebreaker) 20 minuten Leg de doelstellingen van de oefening uit De reden waarom deze oefening hier opgenomen is, is om de training op een praktische manier te beginnen door de deelnemers hun feedbackvaardigheden meteen al te laten oefenen. Het zal hen waarschijnlijk helpen zichzelf open te stellen voor de hoofdpunten van het geven en ontvangen van feedback, zoals die in de video worden geïllustreerd. 24 Feedback in alle richtingen
Maak groepjes van drie Er zijn drie rollen: A, B en C. Laat de drie leden van iedere groep deze rollen onderling verdelen. Deze oefening werkt zo: A geeft B feedback gedurende 1-2 minuten en C is waarnemer. C geeft dan feedback aan A over de manier waarop hij feedback gaf aan B. Deze keer is B de waarnemer. B geeft nu feedback aan C over de manier waarop hij feedback gaf aan A. A is nu de waarnemer. Uiteindelijk geeft A feedback aan B over de manier waarop hij feedback gaf aan C. Dit geeft iedereen de kans om feedback te ontvangen over de manier waarop ze feedback geven. Het onderwerp van A s eerste feedback aan B moet simpel zijn. U kunt B een taak laten uitvoeren, zoals aanwijzingen geven, of u kunt een scenario gebruiken, zoals: A is de manager van B. B heeft een presentatie gegeven die de hoofdpunten goed behandelde, maar die volgens A te lang duurde. Wat 10 minuten had moeten duren, werd 20 minuten - het publiek werd onrustig. A geeft feedback over deze presentatie. Feedback in alle richtingen - De hoofdfilm 20 minuten Geef een inleiding op de hoofdfilm Feedback in alle richtingen Vraag deelnemers om te letten op: Voorbeelden van personages die effectief en minder effectief feedback geven Voorbeelden van personages die effectief en minder effectief feedback ontvangen. Toon de hoofdfilm, Feedback in alle richtingen Discussie 20 minuten Bespreek de hoofdpunten van de video De hoofdpunten die in de video worden getoond, worden gedetailleerd besproken op bladzijde 11 en verder van deze handleiding. U kunt de twee scènes die de leerpunten uit de video samenvatten, laten zien als onderdeel van deze discussiesessie. Leid Samenvatting 1 in door uit te leggen dat deze laat zien hoe Lisa het probleem met Tom had kunnen aanpakken, als zij in het begin had geweten wat zij uiteindelijk heeft geleerd over feedback. Omgaan met verschillende reacties (oefening) 25 minuten Leg het doel van deze oefening uit Deze groepsoefening maakt gebruik van de scènes 1-4 uit Voorbeeldsituaties. Het doel van de oefening is, deelnemers bewust te maken van het feit dat feedback geven niet altijd zo gemakkelijk is als het misschien lijkt. Mensen kunnen op vele Feedback in alle richtingen 25
manieren reageren, afhankelijk van hoe goed zij met feedback om kunnen gaan. U moet met een hele reeks mogelijke reacties om kunnen gaan. Iedere scène toont het begin van een feedbacksessie. Elke scène toont een ander soort reactie van de persoon die feedback ontvangt. Toon scène 1 Jonathan en George. George reageert defensief. Vraag de deelnemers wat Jonathan nu zou kunnen zeggen (Jonathan zou bijvoorbeeld kunnen reageren op George s vraag Wat wil je dan zeggen? door heel specifiek te zijn over wat hij nu eigenlijk probeert te zeggen). Noteer veelbelovende suggesties op de flipover Neem de suggesties met de groep door, en bekijk wat de reactie van George zou kunnen zijn. Bespreek met de groep welke benadering het effectiefst zal zijn. Herhaal dit met de andere drie scènes Toon scène 2 Tom en Rashid. Rashid reageert onverschillig; Tom zou kunnen reageren door bijvoorbeeld de mogelijke gevolgen van Rashids slordige presentatie duidelijk te maken. Als de gegevens niet netjes onder elkaar staan, zouden er misverstanden kunnen ontstaan. Toon scène 3 George en Paul. Paul reageert boos; één manier waarop George zou kunnen reageren, is door eerst Pauls boosheid te erkennen, en vervolgens duidelijke redenen aan te geven waarom Paul hem toch eerst even had moeten raadplegen voordat hij de informatiepakketten de deur uit deed. Toon scène 4 Lisa en Tom. Tom is het niet met haar eens, en gaat in discussie; Lisa zou het meningsverschil kunnen erkennen en vervolgens met meer bewijs kunnen komen om haar mening (dat deze presentatie op een te hoog niveau stond) te ondersteunen. Feedback geven: De barrières (discussie) 10 minuten Geef een inleiding op de volgende twee oefeningen De volgende twee oefeningen - Het begin en Specifiek en opbouwend zijn - gaan over feedback geven. Geef een inleiding op het onderwerp door middel van een korte discussie over waarom feedback geven soms moeilijk kan zijn. Zoals Lisa in de video, kunnen ook wij ons in een situatie bevinden waarin we iets uitstellen of niet effectief doen. Wijs de groep erop dat de meeste mensen barrières hebben Deze staan in de weg en zorgen ervoor dat hun feedback niet zo effectief is als het zou kunnen zijn. Deze barrières kunnen: 26 Feedback in alle richtingen
Extern zijn - bijvoorbeeld, tijdgebrek Intern zijn - uw eigen gevoelens over feedback geven. Vraag de groep om voorbeelden van mogelijke barrières voor het geven van feedback Noteer deze barrières op de flipover onder externe of interne barrières. Op de lijst van externe barrières zouden kunnen staan: Tijdgebrek Werkdruk Gebrek aan noodzakelijke privacy. Op de lijst van interne barrières zouden kunnen staan: Niet weten hoe u moet beginnen Onzekerheid over wat u moet zeggen Angst voor de reactie van de ander Vrees om voor gek te staan Onzekerheid of het wel acceptabel is om feedback te geven aan iemand die meer ervaring heeft of ouder is. Laat de groep overwegen of er barrières op de lijst staan die ze zelf hebben Stel voor dat ze hieraan kunnen werken, om ze te overwinnen, als onderdeel van het actieplan dat ze aan het eind mee zullen nemen. Het begin 25 minuten Leg uit dat deze sessie zich toelegt op hoe u over de eerste barrière moet komen, hoe u de eerste stap kunt nemen De barrière voor feedback geven die de meeste mensen ondervinden, is het niet goed weten wat ze moeten zeggen - en in het bijzonder, gewoon niet weten hoe ze moeten beginnen. Deze sessie concentreert zich op de eerste paar minuten van een feedbacksessie. De bedoeling is om te laten zien dat de manier waarop u begint met feedback geven, een grote invloed kan hebben op de manier waarop de ontvanger reageert. De ander kan negatief of positief reageren, afhankelijk van uw begin. En om het goed te doen, moet u de eerste twee leerpunten uit de video in gedachten houden: Vragen, niet vertellen Beschrijven, niet oordelen. De eerste oefening maakt gebruik van scènes 8-10 uit de Voorbeeldsituaties, waarin George telkens de hoofdrol speelt en steeds andere feedbacksessies begint. Toon scène 8 (Voorbeeld 1) Lisa en George. Vraag de groep wat ze vinden van George s openingsopmerkingen en hoe ze denken dat Lisa zal reageren (of hoe zij zouden reageren als ze in haar schoenen zouden staan). Probeer in de discussie niet alleen te praten over wat George zegt, maar ook waar hij het zegt (in scène 8 en ook in scène 9 geeft hij feedback en plein public in plaats van onder vier ogen). Feedback in alle richtingen 27
Toon scène 8 (Voorbeeld 2) Een soortgelijk scenario, maar George doet het nu aanzienlijk beter. Bespreek de verschillen met scène 8 (Voorbeeld 1) Ga door en toon en bespreek de twee andere dubbele scènes (9 - George en Rashid; 10 - George en Tom) Leg de nadruk erop dat er niet één enkele juiste manier is om met een feedbacksessie te beginnen. Deelnemers moeten hun eigen stijl en hun eigen woordgebruik ontwikkelen. Verdeel de groep in paren Doe de volgende korte oefening, om de deelnemers wat ervaring op te laten doen: Eén van ieder paar speelt A, de ander, B. A is de manager, B een lid van het team. A wil B feedback geven over een aspect van zijn werk dat niet zo goed gaat (probeer een aspect te kiezen dat relevant is voor de groep). In ronde 1 begint A de feedbacksessie met B. Na ongeveer een minuut geeft u het signaal om te stoppen. Bespreek het woordgebruik dat door A is gehanteerd en wat voor invloed het had op B. In ronde 2 wisselen de paren van rol en herhalen ze de oefening. Deze keer geeft B feedback aan A. Op uw signaal stoppen de paren en wordt het woordgebruik van B besproken, en de invloed die het had op A. Uiteindelijk vraagt u aan de plenaire groep welk woordgebruik het effectiefst was. Was er iemand verrast door de invloed die zijn woorden hadden? Specifiek en opbouwend zijn 20 minuten Leg aan de deelnemers uit dat een algemeen probleem met feedback is, dat het te vaag en te algemeen is Herinner de deelnemers aan Lisa s opmerking over Rashids overheadsheet in de video ( En die moeten nu wel perfect zijn. ). Het hierop volgende gesprek dat Rashid heeft met Delia toonde aan dat hij niet wist waar Lisa naar verwees en dus ook niets met de feedback kon doen. Leg het doel van de oefening uit Het doel van deze oefening is om deelnemers te helpen inzien dat feedback specifiek moet zijn, om opbouwend te zijn. Verdeel de groep in paren De oefening maakt gebruik van scènes 11-13 van Voorbeeldsituaties. In het eerste voorbeeld is de persoon die feedback geeft vaag en algemeen; in het tweede voorbeeld maken ze veel duidelijker wat ze bedoelen, zodat er wat kan worden gedaan met de feedback. 28 Feedback in alle richtingen
Toon scène 11 (Voorbeeld 1) Vraag deelnemers wat Rashid kan leren van Lisa s feedback. Het antwoord is waarschijnlijk alleen dat zij het rapport goed vond. Maar wat vond ze er precies goed aan? Was er iets dat specifiek goed was en waar in de toekomst op voortgebouwd zou kunnen worden? Toon scène 11 (Voorbeeld 2) Dit is een andere versie van dezelfde scène waarin Lisa specifieker is en, als gevolg daarvan, haar feedback opbouwender is. Toon nu scène 12 (Voorbeeld 1) Bespreek wat Rashid hier zou kunnen leren van George (weinig meer dan dat hij niet tevreden is). Toon scène 12 (Voorbeeld 2) George is nu effectiever: hij maakt Rashid de gevolgen van zijn te laat komen duidelijk. Toon beide scènes 13 (Voorbeeld 1 en 2) Bespreek in beide gevallen wat Amy zou kunnen leren. Vat de sessie samen Vat de sessie samen door de groep eraan te herinneren dat als u feedback geeft, u een ander informatie biedt over de invloed of gevolgen van zijn werk of gedrag. Als de informatie te onduidelijk of algemeen is, kan de ander hier niets mee doen - de feedback heeft dan geen zin. Suggereer dat om effectieve feedback te kunnen geven aan een ander, u eerst duidelijk moet vaststellen voor uzelf: Van welke specifieke aspecten van zijn gedrag en de gevolgen/ invloeden ervan, u hem bewust wilt maken Wat de gevolgen van het gedrag op dit moment zijn Hoe dingen in de toekomst anders gedaan kunnen worden. Feedback geven en ontvangen 10 minuten Begin met een kort gesprek om deelnemers te helpen inzien dat het geven en ontvangen van feedback heel veel met elkaar te maken hebben Om feedback te kunnen geven, moet u begrijpen hoe mensen feedback ontvangen. Vraag deelnemers om voorbeelden uit eigen ervaring toen: Feedback hen op zo n manier werd gegeven dat ze niet anders konden dan negatief reageren Feedback hen op zo n manier werd gegeven dat ze niet anders konden dan positief reageren. Feedback in alle richtingen 29
Geef een samenvatting van de oefening Vraag de deelnemers wat ze hebben geleerd van deze verschillende ervaringen met feedback ontvangen. Herinner de groep aan de eerdere discussie over de barrières voor het geven van feedback Wijs de groep erop dat mensen vaak ook barrières hebben ten opzichte van het ontvangen van feedback. Vraag om suggesties over welke barrières het hier dan zou kunnen gaan Voorbeelden hiervan zijn onder andere: Veronderstellen dat feedback hetzelfde is als kritiek en dat het negatief zal zijn Het gevoel hebben dat niemand het recht heeft om u te bekritiseren Angst om te horen te krijgen dat u gefaald heeft Gêne over het aannemen van complimentjes Het gevoel hebben dat feedback onnodig is - u doet uw werk goed. Vraag de groep na te denken of ze deze barrières zelf hebben Stel voor dat ze hieraan kunnen werken, om ze te overwinnen, als onderdeel van het actieplan dat ze aan het eind mee zullen nemen. Niet onderbreken 15 minuten Geef een inleiding op scènes 16-17 uit Voorbeeldsituaties Eén van de technieken die vaak wordt gebruikt door mensen die met tegenzin feedback accepteren, is om de persoon die feedback geeft te onderbreken. Gebruik scènes 16-17 uit Voorbeeldsituaties om dit te illustreren. Toon scène 16 (Voorbeeld 1) Vraag de groep waarom ze denken dat Paul Tom onderbreekt. Voorbeelden van suggesties zijn: Om kritiek te ontwijken Om zichzelf te verdedigen tegen mogelijke kritiek Toon scène 16 (Voorbeeld 2) Deze laat zien dat als Paul Tom laat uitpraten, hij iets leert. Toms feedback is nuttig. Laat de groep weten dat feedback een uitstekende mogelijkheid kan zijn om te leren, als u maar bereid bent om te luisteren. Toon scène 17 (Voorbeeld 1 en 2) Deze illustreren hetzelfde idee met gebruik van het voorbeeld van Lisa en Jonathan. In Voorbeeld 1 onderbreekt Lisa hem en zit ze er faliekant naast. In Voorbeeld 2 houdt ze zich in en luistert ze. Het resultaat is dat ze goed gebruik kan maken van Jonathans feedback. 30 Feedback in alle richtingen