MCA 1 en -beoordeling bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen Drs. E. de With en drs. A. Dijkman Elbert de With is werkzaam bij de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij is programmaleider van de postdoctorale Amerikaanse opleidingen tot Certified Management Accountant (CMA) en Certified Financial Manager (CFM). Hij doceert ook Management en Financial Accounting bij deze opleidingen. Verder is hij mede-coördinator van de CI-cursussen. Aagtje Dijkman is afgestudeerd in de Bestuurskunde aan de Vrije Universiteit en volgt momenteel een studiepakket ter voorbereiding op de Master Accounting en Control. Zij is student-assistent bij de postdoctorale CMA- en CFMopleidingen. en -beoordeling vormen een belangrijk onderdeel van het management-controlproces van een onderneming. Dit proces wordt gedefinieerd als the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization s strategies. 1 Binnen een onderneming is het van groot belang aandacht te besteden aan de behaalde resultaten. Er dient echter niet alleen naar de onderneming in haar geheel te worden gekeken, maar ook naar de prestaties van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen. De hiervoor ontwikkelde prestatiemaatstaven zijn geschikt voor een vorm van interne rapportering waaruit kan worden afgeleid of de prestaties van de betrokken eenheid volgens plan verlopen en geven aan of bijsturing nodig is. In dit artikel worden de resultaten gepresenteerd van een empirisch onderzoek op het gebied van prestatiemeting en -beoordeling bij Nederlandse ondernemingen. 1. Inleiding In de literatuur is veel over het onderwerp prestatiemeting en -beoordeling geschreven. Empirisch onderzoek op dit terrein is echter beperkt. Voor ons is dit aanleiding geweest een onderzoek te doen naar prestatiemeting en -beoordeling bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. De primaire doelstelling van het onderzoek is de praktijk van Nederlandse bedrijven op het gebied van prestatiemeting en -beoordeling in kaart te brengen. Ook wordt de praktijk vergeleken met de literatuur, waarbij wij gebruikmaken van standaardboeken op het gebied van management accounting. 2 De indeling van het artikel is als volgt. Eerst wordt een beschrijving gegeven van de onderzoeksopzet. Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Het artikel eindigt met een samenvatting en conclusies. 2. Onderzoeksopzet Het onderzoek is uitgevoerd onder de aan de Amsterdamse effectenbeurs genoteerde Nederlandse ondernemingen. We hebben het onderzoek beperkt tot industriële, handels- en dienstverlenende bedrijven. Banken, beleggingsinstellingen en verzekeringsmaatschappijen zijn buiten beschouwing gelaten wegens de afwijkende oriëntatie met betrekking tot prestatiemeting en -beoordeling. Uiteindelijk zijn 125 ondernemingen in het onderzoek opgenomen. De onderzoeksgegevens zijn verzameld door middel van een schriftelijke enquête. Deze onderzoeksvorm heeft als voordeel dat een grote groep ondernemingen kan worden benaderd tegen relatief lage kosten. Aan de onderzoeksopzet zijn echter ook beperkingen verbonden. Enkele beperkingen van een enquête zijn dat er kans is op een discrepantie tussen de interpretatie zoals door de onderzoekers bedoeld en de werkelijke interpretatie van de respondenten, het verschil in deskundigheid van respondenten en de complexiteit van de praktijk die per onderneming verschilt. Door deze beperkingen hebben de uitkomsten van het onderzoek een inventariserend karakter. Uit het onderzoek mogen dan ook geen diepgaande conclusies worden getrokken. 1 Anthony en Govindarajan, 2004, p. 7. 2 Er zijn veel boeken en artikelen geschreven over prestatiemeting en -beoordeling. Voor de literatuur hebben wij vooral gebruikgemaakt van standaardboeken, zoals Horngren e.a. (2003); Anthony e.a. (2004) en Anthony & Govindarajan (2004). 22
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 De enquête is half september 2004 verstuurd naar de financieel directeuren (leden Raad van Bestuur) van de in het onderzoek opgenomen ondernemingen. In een begeleidende brief zijn de opzet en de doelstellingen van het onderzoek uiteengezet. Ruim één maand na de eerste mailing is een herinneringsbrief verstuurd. Tabel 1 geeft inzicht in de behaalde respons. De totale gerealiseerde respons is 43,2%. De uitkomsten van ons onderzoek worden vergeleken met een soortgelijk onderzoek naar prestatiemeting en -beoordeling dat in 1994 is uitgevoerd onder Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. We willen benadrukken dat het onderzoek van 1994 een hogere respons heeft behaald dan het onlangs uitgevoerde onderzoek. Ook is de samenstelling van de ondernemingen op de beurs de afgelopen tien jaar gewijzigd. De uitkomst van de vergelijking tussen het onderzoek van 1994 en dat van 2004 dient dan ook met voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. De vragenlijsten van beide onderzoeken zijn niet geheel overlappend. In het onderzoek van 2004 zijn extra vragen opgenomen over o.a. de prestatiemaatstaf EVA. Hierna worden de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek weergegeven. De volledige onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in het Handboek Management Accounting (De With & Dijkman 2005a). 3. Onderzoeksresultaten 3.1. Algemeen De resultaten van het onderzoek zijn uitgedrukt in percentages en weergegeven in tabel 2 tot en met 10. In de kop van de tabel staat vermeld hoeveel ondernemingen de vraag hebben beantwoord. Achter de percentages staat tussen haakjes vermeld hoeveel ondernemingen het desbetreffende antwoord hebben gegeven. Bij de meeste enquêtevragen was het mogelijk meer dan één antwoord te geven. 3.2. Verantwoordelijkheidscentra Management control kan worden omschreven als het proces waarbij het management het gedrag van andere leden van de organisatie beïnvloedt om te bewerkstelligen dat de onderneming haar strategieën effectief en efficiënt uitvoert. Ter implementatie van dit proces wordt een onderneming verdeeld in verantwoordelijkheidscentra. De verantwoordelijkheidscentra kunnen worden ingedeeld aan de hand van criteria waarmee de in- en output in monetaire termen kunnen worden gemeten. De mate waarin de verantwoordelijke manager bepaalde zaken kan beheersen, is hierbij van groot belang. In de literatuur worden de volgende centra onderscheiden: opbrengstencentra; kostencentra; winstcentra; en investeringscentra. Aan de financieel directeuren is de vraag gesteld welke verantwoordelijkheidscentra voor de bedrijfsonderdelen worden toegepast. In tabel 2 zijn de antwoorden op deze vraag weergegeven. Uit de tabel blijkt dat ondernemingen in het algemeen gebruikmaken van winstcentra. In een winstcentrum worden zowel de kosten als de opbrengsten gemeten. Een belangrijk voordeel van het gebruik van winstcentra is dat een winstcentrum als een kleine onderneming kan worden gezien, hetgeen de motivatie van het management verhoogt. Dit is ook het geval bij investeringscentra. Winst- en investeringscentra worden veel gebruikt Naast winstcentra worden ook kostencentra veel gebruikt als verantwoordelijkheidscentra. Bij kostencentra wordt alleen de input in financiële termen gemeten. Investeringscentra, waarbij het resultaat aan het geïnvesteerde vermogen wordt gerelateerd, komen ook relatief vaak voor. Hierbij moet echter wel worden opgemerkt dat de termen winstcentra en investeringscentra in de praktijk vaak door elkaar worden gebruikt, zodat het gebruik van investeringscentra in de praktijk waarschijnlijk hoger ligt. 48,9% van de bedrijven gebruikt opbrengstencentra. In het onderzoek van 1994 werd ook hoofdzakelijk gebruikgemaakt van winstcentra (88,9%). Investeringscentra (41,7%) en kostencentra (52,8%) werden in 1994 minder gebruikt. Er zit een groot verschil tussen het gebruik van investeringscentra en opbrengstencentra tussen de onderzoeken van 1994 en 2004. In 1994 gebruikt 20,8% van de bedrijven opbrengstencentra en in 2004 is dat 48,9%. Het gebruik van investeringscentra is gestegen van 41,7% naar 71,1%. Tabel 1. Respons op de enquête. Aantal verzonden vragenlijsten 125 (100%) Aantal geretourneerde en ingevulde vragenlijsten 45 (36,0%) Aantal reacties betreffende niet mee willen werken 9 (7,2%) Totale respons 54 (43,2%) Geen reactie 71 (56,8%) Tabel 2. Soorten verantwoordelijkheidscentra (n = 45). Kostencentra 80,0% (36) Opbrengstencentra 48,9% (22) Winstcentra 91,1% (41) Investeringscentra 71,1% (32) Anders, namelijk 0% (0) 23
MCA 1 Uit de vergelijking tussen beide onderzoeken blijkt een toename in het gebruik van alle verantwoordelijkheidscentra. Deze toename heeft waarschijnlijk te maken met de sterkere nadruk op resultaten binnen bedrijven. Alle volgende vragen van het onderzoek hadden alleen betrekking op winstcentra en/of investeringscentra. 3.3. Type eenheid als verantwoordelijkheidscentrum Ondernemingen kunnen op verschillende manieren zijn gestructureerd. In de literatuur worden meestal de volgende indelingen genoemd: functionele indeling, geografische indeling en de indeling naar strategische business units. De laatste indeling wordt vervolgens vaak weer onderverdeeld naar producten/productgroepen, functionele eenheden en klanten/klantengroepen. Deze organisatorische indeling fungeert veelal als uitgangspunt voor de management-controlstructuur. Tabel 3. Type eenheid als verantwoordelijkheidscentrum (n = 45). Dochters of andere juridische entiteiten 68,9% (31) Geografische gebieden (landen of regio s) 28,9% (13) Strategic business units 62,2% (28) producten/productgroepen 40,0% (18) functionele eenheden 15,6% (7) klanten/klantengroepen 13,3% (6) Anders, namelijk 4,4% (2) Tabel 4. Het gebruik van de op resultaat gebaseerde maatstaven in Nederland (n = 45). Absoluut winstbedrag 68,9% (31) Return on Sales 64,4% (29) Return on Investment 60,0% (27) Residual Income 11,1% (5) Economic Value Added 20,0% (9) Andere maatstaven 2,2% (1) Tabel 5. Gebruik van correcties op de traditionele jaarrekening bij toepassing EVA (n = 8). Activeren goodwill en daarna afschrijven 50,0% (4) Activeren R&D en daarna afschrijven 25,0% (2) Activeren marketingkosten en daarna afschrijven 0% (0) Activeren operationele lease contracten 37,5% (3) Eliminatie van incidentele posten 37,5% (3) Anders namelijk 25,0% (2) In dit kader is in het Nederlandse onderzoek de volgende vraag gesteld: Welk type eenheid wordt gebruikt als winstcentrum en/of investeringscentrum? Tabel 3 laat de resultaten van deze vraag zien. Uit de tabel blijkt dat 68,9% van de ondernemingen dochters of andere juridische entiteiten als verantwoordelijkheidscentrum gebruikt. Van de ondernemingen gebruikt 62,2% voor dit doel strategic business units, waarvan 40,0% deze indelen naar producten of productgroepen. Geografische gebieden worden in mindere mate als verantwoordelijkheidscentrum gebruikt. In 1994 gebruikte 70,8% van de ondernemingen dochters of andere juridische entiteiten als verantwoordelijkheidscentrum en strategic business units stond in dit onderzoek ook op de tweede plaats. De indeling producten/productgroepen heeft ook in 1994 de hoogste score behaald met 43,1%. De resultaten van 2004 zijn nagenoeg gelijk aan de uitkomsten van 1994. 3.4. Prestatiemaatstaven In de literatuur wordt bij winstcentra meestal het absolute winstbedrag als prestatiemaatstaf genoemd. Ook Return on Sales (ROS) wordt vaak gebruikt. Return on Investment (ROI) en Residual Income (RI) worden als prestatiemaatstaven genoemd bij investeringscentra. Bij ROI wordt de winst gerelateerd aan het geïnvesteerde vermogen. Bij RI wordt de winst verminderd met de vermogenskosten over het geïnvesteerde vermogen. In de literatuur wordt meestal RI vanuit management control als de te prefereren maatstaf gezien. De prestatiemaatstaf Economic Value Added (EVA) is in de jaren negentig opgekomen en legt de nadruk op het sturen van ondernemingen op basis van de aandeelhouderswaardecreatie. EVA wordt berekend door de traditionele jaarrekeningcijfers aan te passen en vervolgens de gecorrigeerde winst te verminderen met de vermogenskostenvoet over het gecorrigeerde geïnvesteerde vermogen. Op verschillende manieren kan de traditionele jaarrekening worden gecorrigeerd. Tabel 4 gaat hier nader op in. Uit tabel 4 blijkt dat de meeste ondernemingen met 68,9% gebruikmaken van een absoluut winstbedrag als prestatiemaatstaf. Daarnaast wordt ook veel gebruikgemaakt van Return on Sales en Return on Investment als prestatiemaatstaven. Daarentegen maakt slechts 11,1% van de bedrijven gebruik van RI en wordt EVA door 20,0% van de bedrijven toegepast. Deze empirische gegevens stroken niet met de literatuur, waarin wordt gesteld dat RI en EVA betere maatstaven zijn dan ROI. Overigens hoeft dit niet te betekenen dat de praktijk verkeerd handelt. Er kunnen goede redenen zijn om in de praktijk ROI te gebruiken, bijvoorbeeld omdat deze prestatiemaatstaf voor het management beter te begrijpen is. Vergeleken met het onderzoek van 1994 is het gebruik van ROI iets gedaald (66,7% 60,0%) en is de toepassing van RI/EVA verdubbeld (15,3% 31,1%). De uitgebreide aandacht in de jaren negentig met betrekking tot het sturen op aandeelhouderswaardecreatie met behulp van RI/EVA heeft effect gehad. Overigens blijkt dat ondernemingen in 2004 meer gebruikmaken van prestatiemaatstaven dan in 1994. Dit resultaat is in overeenstemming met de resultaten van tabel 2, waar is vastgesteld dat vaker verantwoordelijkheidscentra worden gebruikt. Ook hier is waarschijnlijk de sterkere focus op resultaten binnen bedrijven de verklarende factor. Uit de enquête blijkt dat negen ondernemingen EVA gebruiken, waarvan acht bedrijven correcties aanbrengen op de traditionele jaarrekening. Vraag 4 behandelt de vraag welke correcties op de traditionele jaarrekening ondernemingen toepassen als EVA wordt gebruikt. Tabel 5 geeft 24
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 de resultaten weer. Uit de tabel blijkt dat de eerste correctie bij toepassing van EVA, activeren goodwill en daarna afschrijven, het vaakst wordt toegepast (50,0%). Vervolgens corrigeert 37,5% van de bedrijven operationele leasecontracten en incidentele posten op de traditionele jaarrekening. Deze tabel is gebaseerd op slechts acht ondernemingen, dus op basis hiervan kunnen geen diepgaande conclusies worden getrokken. Andere maatstaven Belangrijke nadelen van winstgevendheidsmaatstaven zijn hun historische karakter en de gerichtheid op de korte termijn. De omgeving is complexer en dynamischer geworden, waardoor het belangrijk is essentiële kansen en bedreigingen in een zo vroeg mogelijk stadium waar te nemen, zodat men slagvaardig(er) kan reageren. Steeds meer ondernemingen gaan zich dan ook richten op andere factoren die van belang zijn voor het succes van de organisatie op de lange termijn, de zogenaamde kritische succesfactoren. In dit kader maken sommige ondernemingen binnen de interne berichtgeving gebruik van de Balanced Scorecard. Steeds meer ondernemingen richten zich op kritische succesfactoren Behalve aan financiële informatie (financieel perspectief) wordt in de Balanced Scorecard ook aandacht besteed aan het klantperspectief, intern perspectief en leer- en groeiperspectief. In de enquête is gevraagd welke andere maatstaven er naast winstgevendheidsmaatstaven worden gebruikt. Tabel 6 geeft de resultaten van deze vraag weer. Bijna alle ondernemingen gebruiken naast op het resultaat gebaseerde maatstaven ook één of meer andere maatstaven. Slechts drie van de onderzochte ondernemingen gebruiken geen andere maatstaven naast de winstgevendheidsmaatstaven. De op cashflow (73,3%) en marktpositie (60,0%) gebaseerde maatstaven worden het meest gebruikt. Er wordt eveneens gebruikgemaakt van op productiviteit, kwaliteit en klanttevredenheid gebaseerde maatstaven. In de literatuur wordt het belang van deze op de lange termijn gerichte maatstaven sterk benadrukt. Dit belang wordt ook bij de onderzochte ondernemingen onderkend. In 1994 gebruikten de onderzochte ondernemingen eveneens de op cashflow (63,9%) en marktpositie (65,3%) gebaseerde maatstaven het meest. Uit de empirische gegevens van 2004 blijkt dat er meer op cashflow gebaseerde maatstaven worden toegepast. Ten opzichte van 1994 worden ook de maatstaven voor innovatie (5,6% 20,0%) en productiviteit (38,9% 55,6%) meer gebruikt. Elementen van de Balanced Scorecard worden derhalve in 2004 meer toegepast dan in 1994. Opvallend is dat ten opzichte van 1994 duidelijk meer gebruik wordt gemaakt van bijna alle in tabel 6 genoemde maatstaven. Dit bevestigt het beeld van tabel 2 en 4. 3.5. Winstberekening Bij de berekening van de ROI en de RI/EVA staat het winstbegrip centraal. In dit kader dient onderscheid te worden gemaakt tussen management performance en economic performance. Indien management performance wordt gemeten, is het noodzakelijk dat de factoren die de manager niet direct kan beïnvloeden buiten de winst worden gehouden. Een manager dient namelijk niet verantwoordelijk te worden gesteld voor activiteiten of kosten die hij niet voor een belangrijk deel kan beïnvloeden. In de literatuur worden vooral belastingen en financieringskosten genoemd als elementen om buiten de winst van de bedrijfsonderdelen te houden, omdat de financiering en belastingen op concernniveau worden geregeld. Voor het meten van de economic performance zijn deze factoren wel relevant. In de enquête is gevraagd of dezelfde winstberekening wordt gehanteerd voor een verantwoordelijkheidscentrum als voor de aandeelhouders. Tabel 7 geeft de antwoorden weer op deze vraag. In Nederland berekent 66,7% van de ondernemingen de winst voor een verantwoordelijkheidscentrum op een andere manier dan de winst voor de aandeelhouders. Uit de antwoorden op de volgende vraag Tabel 6. Andere maatstaven (n = 45). Op cashflow gebaseerde maatstaven (zoals operationele kasstroom) 73,3% (33) Op klanttevredenheid gebaseerde maatstaven (zoals aantal klachten) 44,4% (20) Op marktpositie gebaseerde maatstaven (zoals marktaandeel) 60,0% (27) Op kwaliteit gebaseerde maatstaven (zoals kwaliteitskosten) 26,7% (12) Op productiviteit gebaseerde maatstaven (zoals doorlooptijd) 55,6% (25) Op innovatie gebaseerde maatstaven (zoals aantal patenten) 20,0% (9) Andere maatstaven 24,4% (11) Geen andere maatstaven 6,7% (3) Tabel 7. Dezelfde winstberekening (n = 45). Ja 33,3% (15) Nee 66,7% (30) Tabel 8. Niet-meeberekende posten (n = 30). Belastingen 80,0% (24) Rente- of financieringskosten 76,7% (23) Valuta- of koersverschillen 16,7% (5) Concernoverhead (concernkosten) 56,7% (17) Afschrijvingen materiële vaste activa 3,3% (1) Afschrijvingen goodwill 36,7% (11) Afschrijvingen overige immateriële vaste activa 10,0% (3) Anders, namelijk 0% (0) 25
MCA 1 Tabel 9. Waarderingsgrondslag (n = 45). zal blijken of de reden dat men een andere winstberekening hanteert, overeenkomt met de literatuur. In 1994 berekende 70,8% van de onderzochte ondernemingen op een andere manier de winst. In tabel 8 worden de posten vermeld die, indien de onderneming verschillende winstbegrippen hanteert, wel in de nettowinst voor aandeelhouders worden meegenomen maar die niet van de winst voor een verantwoordelijkheidscentrum worden afgetrokken. De belastingen worden in Nederland door 80,0% (1994: 78%) van de onderzochte ondernemingen niet afgetrokken van de winst voor een verantwoordelijkheidscentrum. De rentekosten of financieringskosten en de concernoverhead (concernkosten) zijn daarna de meest voorkomende afwijkingen. In 1994 was dit ook het geval. Hieruit blijkt dat bij de ondernemingen die de winst niet op dezelfde manier berekenen, de verschillen bijna allemaal vallen in de categorie van eliminaties van kosten waar de manager geen directe beheersing over heeft. Dit komt overeen met de literatuur dat de manager alleen verantwoordelijk moet worden gesteld voor de te beïnvloeden posten. Om de winst van een verantwoordelijkheidscentrum te berekenen, kunnen zowel de historische kosten als de vervangingswaarde worden gebruikt als waarderingsgrondslag. Voor het gebruik van elk van deze grondslagen zijn verschillende argumenten aan te voeren. Als redenen voor gebruik van historische kosten kunnen worden genoemd: er is een betere beheersing en controle mogelijk omdat administratief wordt gevolgd welke input en output aan elkaar gekoppeld zijn; gegevens die gebruikt worden bij de historische kosten zijn objectiever dan die gebruikt worden bij de vervangingswaarde; een actief wordt niet altijd vervangen door een identiek actief of wordt zelfs helemaal niet vervangen; de winstberekening op basis van de historische kosten sluit beter aan bij investerings- en financieringsbeslissingen die op verwachte kasstromen zijn gebaseerd; het management wordt gestimuleerd tot correcte inen verkoopbeslissingen; de nacalculatie sluit bij gebruik van de historische kosten aan bij de voorcalculatie. Redenen voor gebruik van vervangingswaarde zijn: de winst op basis van historische kosten wordt te hoog voorgesteld omdat de opbrengsten worden verminderd met te lage kosten; de resultaten en de rentabiliteit van gelijksoortige werkmaatschappijen zijn op basis van vervangingswaarde beter vergelijkbaar. Op deze manier wordt namelijk Historische kosten 91,1% (41) Vervangingswaarde 11,1% (5) Anders, namelijk 0% (0) het effect van verschillende leeftijdsopbouw van duurzame productiemiddelen uitgeschakeld; winstbepaling op basis van actuele waarde geeft inzicht in de gelijktijdige marge tussen de prijzen van de productiefactoren en de verkoopprijs. Hoe groter deze marge is, hoe sterker de strategische positie. Tabel 9 laat het gebruik van de verschillende waarderingsgrondslagen in Nederland zien ten aanzien van de winstberekening. Van de in Nederland onderzochte ondernemingen bepaalt 91,1% (1994: 76,4%) de winst op basis van historische kosten. Van de bedrijven bepaalt 11,1% (1994: 27,8%) de winst op basis van vervangingswaarde. Hieruit kan worden afgeleid dat voor de meeste ondernemingen de bovengenoemde redenen voor historische kosten zwaarder wegen dan die voor vervangingswaarde. Bovendien kan meespelen dat het gebruik van historische kosten eenvoudiger is dan het gebruik van vervangingswaarde. In 1994 was het verschil tussen het gebruik van de waarderingsgrondslagen historische kosten en vervangingswaarde geringer. Eén respondent maakt gebruik van beide waarderingsgrondslagen. In 2004 wordt ten opzichte van 1994 duidelijk minder gebruikgemaakt van vervangingswaarde. Een belangrijke reden zou kunnen zijn dat de (specifieke) inflatie relatief laag is. Ook is denkbaar dat Nederlandse bedrijven de in veel landen onbekende vervangingswaarde laten vallen. 3.6. Inhoud investeringsbasis De bepaling van de investeringsbasis is een belangrijk en gecompliceerd onderdeel van de berekening van ROI en RI/EVA. Indien de management performance gemeten moet worden, dient bij de elementen die worden opgenomen in de investeringsbasis rekening te worden gehouden met de mate waarin de verantwoordelijke manager deze elementen kan beheersen. Uit ons onderzoek blijkt dat een zeer groot deel van de ondernemingen verschillende activa tot de investeringsbasis rekent: debiteuren, voorraden en andere vlottende activa; gebouwen en grond die het verantwoordelijkheidscentrum gebruikt; machines en installaties die het centrum gebruikt en andere vaste activa. De top zes van gebruikte activa is voor 1994 en 2004 hetzelfde. In 1994 werden liquide middelen door 58,8% van de ondernemingen in de investeringsbasis opgenomen. In 2004 neemt 40,6% van de ondernemingen liquide middelen mee als activa in de investeringsbasis. Een verklaring zou kunnen zijn dat cash management meer is gecentraliseerd. Over het al dan niet op de activa in mindering brengen van passiva zijn twee uitersten te onderscheiden: 1. alle activa worden zonder aftrek van (vlottende) passiva opgenomen in de investeringsbasis; dit gebeurt wanneer de manager geen invloed heeft op de crediteuren of andere (vlottende) passiva; 2. alle (vlottende) passiva worden van de activa afgetrokken bij het bepalen van de investeringsbasis. De 26
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 manager wordt geacht invloed uit te oefenen op alle (vlottende) passiva. Dit alternatief kan ertoe leiden dat de manager verantwoordelijk wordt gesteld voor nietbeheersbare (vlottende) passiva. Het onderzoek laat zien dat de meeste ondernemingen de crediteuren in mindering brengen op de investeringsbasis (87,5%). In 1994 was dit ook de hoogste post (90,5%). Voor de overige posten zijn er nagenoeg geen verschillen met 1994. Uit de onderzoeksresultaten valt af te leiden dat de meeste ondernemingen alleen die onderdelen in de investeringsbasis opnemen die de manager van het desbetreffende verantwoordelijkheidscentrum kan beïnvloeden. Het resultaat van deze beide tabellen komt overeen met de conclusies over het al dan niet verschillend berekenen van de winst voor het verantwoordelijkheidscentrum of voor de aandeelhouders (zie paragraaf 3.5). Voor zowel 2004 als 1994 kan worden geconcludeerd dat managers van bedrijfsonderdelen in beginsel alleen verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor de te beïnvloeden posten, hetgeen ook in de literatuur wordt benadrukt. Managers worden alleen verantwoordelijk gesteld voor de te beïnvloeden posten 3.7. Waardering investeringsbasis Een belangrijk aspect ten aanzien van de vaste activa is de waardering. De vaste activa kunnen op verschillende manieren worden opgenomen in de investeringsbasis. Bijvoorbeeld door de aanschafprijs of de vervangingswaarde, beide al dan niet onder aftrek van de geaccumuleerde afschrijvingen. Het voordeel van waardering onder aftrek van geaccumuleerde afschrijvingen is dat deze waarderingswijze aansluit bij de externe verslaggeving. Een nadeel van deze waarderingswijze is dat bij gelijkblijvende resultaten zowel ROI als RI met de tijd zullen toenemen, omdat de vermogensbasis daalt. Waardering tegen de oorspronkelijke aanschafprijs heeft dit nadeel niet. De annuïteitenmethode kan hier uitkomst bieden. Door gebruik van deze afschrijvingsmethode zal het bovengenoemde probleem verdwijnen. Een nadeel van de annuïteitenmethode is echter dat deze zeer bewerkelijk is en in de externe berichtgeving in het algemeen niet wordt gebruikt. Sommige onderzoekers (o.a. Reece & Cool, 1978) zien de dalende investeringsbasis niet als nadeel omdat er in de prestatiebeoordeling rekening mee kan worden gehouden. Waardering tegen vervangingswaarde heeft nog het nadeel dat deze methode vrij subjectief is. Bovendien is deze methode in veel landen (bijvoorbeeld de VS) voor de externe verslaggeving verboden. In de enquête is gevraagd tegen welke waarde de gebouwen en machines worden gewaardeerd bij de bepaling van de investeringsbasis. In tabel 10 zijn de resultaten van deze vraag verwerkt. Uit de tabel komt naar voren dat een zeer ruime meerderheid (68,8%) van de ondernemingen gebruikmaakt van de boekwaarde (de aanschafprijs verminderd met de geaccumuleerde afschrijvingen). In 1994 maakte 72,5% van de respondenten gebruik van deze waarderingsgrondslag. In 1994 werd de vervangingswaarde relatief vaak toegepast met 30,4%. In 2004 is dit slechts 12,6%. Er kan worden geconcludeerd dat in het algemeen wordt gewaardeerd onder aftrek van de geaccumuleerde afschrijvingen. Zoals gezegd heeft dit als nadeel dat in de loop van de tijd de investeringsbasis daalt, waardoor de ROI en RI/EVA stijgen. Door gebruik te maken van de aanschafprijs wordt dit voorkomen. Deze waarderingsgrondslag wordt in 2004 ten opzichte van 1994 duidelijk meer toegepast (8,7% 18,8%). In het onderzoek is dezelfde vraag gesteld met betrekking tot de voorraden. De waardering van de voorraden geschiedt bij 77,4% van de ondernemingen tegen historische kosten (1994: 71,4%) en bij 19,4% tegen vervangingswaarde (1994: 21,4%). 3.8. Prestatiebeoordeling Indien eenmaal is gekozen om bepaalde prestatiemaatstaven te hanteren, is het gebruikelijk deze te vergelijken met daarvoor opgestelde standaarden. De standaarden kunnen op verschillende bases en op verschillende niveaus in de onderneming worden vastgesteld. Indien de standaarden worden vastgesteld op basis van een historische trend, dient men rekening te houden met het feit dat de omstandigheden in de loop van de tijd kunnen zijn veranderd. Bovendien zijn de prestaties van de vorige periode niet altijd acceptabel, waardoor het moeilijk is om tot een goede vergelijking te komen. Worden de standaarden vastgesteld op basis van prestaties van andere verantwoordelijkheidscentra, intern of extern, dan geldt de voorwaarde dat de omstandigheden in de verschillende verantwoor- Tabel 10. Waardering gebouwen en machines (n = 32). Aanschafprijs (oorspronkelijke aankoopprijs) 18,8% (6) Boekwaarde (aanschafprijs verminderd met geaccumuleerde afschrijvingen) 68,8% (22) Vervangingswaarde (nieuwwaarde) 6,3% (2) Vervangingswaarde (nieuwwaarde) verminderd met geaccumuleerde afschrijvingen 6,3% (2) Anders, namelijk 0% (0) 27
MCA 1 delijkheidscentra vergelijkbaar moeten zijn. Ook is het vaak moeilijk om betrouwbare informatie te krijgen voor externe bedrijfsvergelijking. Uit het onderzoek blijkt dat de meerderheid van de onderzochte ondernemingen de standaarden vaststelt op basis van een historische trend en op basis van interne en externe bedrijfsvergelijkingen. Ook blijkt dat ondernemingen over het algemeen gebruikmaken van meer dan één basis om de standaarden op te stellen. Dit doet de bovengenoemde nadelen van de verschillende bases vervagen. De onderzoeksresultaten van dezelfde tabel in 1994 geven het volgende beeld weer: historische trend (61,1%), interne (50,0%) en externe (44,4%) bedrijfsvergelijking. De historische trend bepaalt nog steeds de taakstellingen. Taakstellingen op basis van interne bedrijfsvergelijking zijn duidelijk gedaald. In de literatuur wordt benadrukt dat als de betrokken managers participeren bij het opstellen van de taakstellingen (standaarden), zij hierdoor meer gemotiveerd zullen worden om de taakstellingen te halen. Voor het onderzoek werd gevraagd wie de taakstellingen vaststelt. Bij 62,2% van de ondernemingen ontwikkelen de managers standaarden voor hun eigen aandachtsgebieden die vervolgens, eventueel herzien, worden vastgesteld door het topmanagement. In 1994 werd bij deze antwoordmogelijkheid 66,2% behaald. Vervolgens ontwikkelt in 2004 bij 22,2% (1994: 28,2%) van de ondernemingen het topmanagement de standaarden en legt ze voor vrijblijvend advies/commentaar voor aan de lagere managementniveaus. Volgens de literatuur is het uit motivatieoogpunt verstandig dat de lagere managementniveaus bij het vaststellen van de standaarden voor de betreffende verantwoordelijkheidscentra worden betrokken. Zowel in 1994 en 2004 volgen de meeste bedrijven deze aanbeveling. Standaarden kunnen in verschillende gradaties haalbaar zijn, van moeilijk tot en met makkelijk haalbaar. In de literatuur wordt de voorkeur gegeven aan op dit moment realistische (haalbare) standaarden. Hieronder vallen zowel de onder normale omstandigheden haalbare standaarden als de met enige extra inspanning haalbare standaarden. Het gebruik van op dit moment haalbare standaarden wordt in de literatuur bepleit omdat deze voor meerdere doeleinden bruikbaar zijn. De doeleinden kunnen zijn: kostenmanagement, planning, prestatiebeoordeling en kostprijsberekening. Bovendien leiden op dit moment haalbare standaarden tot de gewenste motivatie van het personeel. Perfecte standaarden en zeer gemakkelijk haalbare standaarden zijn niet goed bruikbaar. De haalbaarheid van de standaarden wordt bij 47,7% van de ondernemingen in Nederland getypeerd als: met enige extra inspanning haalbaar (1994: 60,6%). Bij 36,4% worden deze getypeerd als: onder normale omstandigheden haalbaar (1994: 38%). Met grote extra inspanning wordt zowel in 1994 als 2004 door 14% van de ondernemingen getypeerd. Het voordeel van de nodige extra inspanning is dat er meer druk achter zit om de standaard te halen. Uit de onderzoeksresultaten kan de conclusie worden getrokken dat zowel in 2004 als in 1994 de literatuur wordt gevolgd. In de literatuur wordt benadrukt dat bij de beoordeling van de performance een onderscheid kan worden gemaakt tussen economic performance en management performance. De economic performance geeft de mate aan waarin een economische eenheid rendabel is. De management performance geeft aan in hoeverre de betrokken manager zijn taken in de afgelopen periode op een aanvaardbaar niveau heeft uitgevoerd. Dit onderscheid is van groot belang omdat bijvoorbeeld een slechte economic performance niet impliceert dat de manager zijn werk niet goed heeft gedaan. Het onderzoek laat zien dat in Nederland een ruime meerderheid van de onderzochte ondernemingen vaak of altijd rekening houdt met het onderscheid tussen economic performance en management performance. Dit komt overeen met de al eerder getrokken conclusie dat de manager alleen verantwoordelijk wordt gesteld voor zaken die hij kan beheersen. Als de onderzoeksresultaten van 1994 met 2004 worden vergeleken, kan worden geconcludeerd dat in 2004 vaker een onderscheid wordt gemaakt tussen economic performance en management performance. Altijd wordt in 2004 met 28,9% beoordeeld en in 1994 met 19,4%. 42,2% van de respondenten kiest vaak in 2004, in 1994 wordt slechts 16,4% bij deze optie behaald. Ook de uitkomsten van deze vraag bevestigen het beeld dat ondernemingen meer resultaatgericht opereren. Tot slot hebben we onderzocht of er een verband bestaat tussen de in de paragraaf 3 genoemde onderzoeksresultaten en de grootte en aard van de onderneming. In het algemeen kan worden geconcludeerd dat er geen verband is tussen de grootte (omzet) van een onderneming en de onderzoeksresultaten. Ook ten aanzien van de aard (productie, handel, diensten) van de ondernemingen doen zich nauwelijks belangrijke verschillen voor. Overigens komen uit de analyses wel interessante uitkomsten. Zo blijken grote bedrijven significant meer gebruik te maken van investeringscentra en de moderne prestatiemaatstaf EVA. Voor een volledig overzicht van de uitgevoerde analyses verwijzen we naar De With en Dijkman (2005a) en (2005b). 4. Samenvatting en conclusies In dit artikel zijn de resultaten gepresenteerd van een onderzoek naar prestatiemeting en -beoordeling bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. De onderzoeksresultaten zijn vergeleken met de literatuur. Op basis van ons onderzoek kan worden geconcludeerd dat grote Nederlandse ondernemingen ten aanzien van prestatiemeting en -beoordeling in grote lijnen de literatuur volgen. Er is één opmerkelijk verschil. Uit het onder- 28
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control 2006 zoek komt naar voren dat de meerderheid (60%) van de onderzochte ondernemingen ROI gebruikt bij investeringscentra. Van de ondernemingen past 31,1% RI/EVA toe. RI/EVA is echter volgens de literatuur te prefereren boven ROI. Er kunnen in de praktijk diverse redenen zijn voor de voorkeur voor ROI. Een mogelijke verklaring voor deze uitkomst is dat de bedoeling van ROI voor het management duidelijk is en dat rentabiliteitsgegevens van andere ondernemingen bekend zijn, zodat vergelijkingen kunnen plaatsvinden. Bovendien is RI/EVA een interne maatstaf en wordt zij door het management vaak moeilijk gevonden. Bij de vergelijking tussen de resultaten van 2004 en 1994 vallen enkele punten op: verantwoordelijkheidscentra worden meer gebruikt; prestatiemaatstaven worden meer toegepast, vooral RI/EVA (gestegen van 15,3% naar 31,1%); er worden veelvuldiger andere maatstaven gebruikt dan alleen financiële maatstaven; toepassing van vervangingswaarde loopt duidelijk terug bij de winstberekening en waardering van vaste activa; er wordt vaker onderscheid gemaakt tussen economic en management performance. Uit al deze punten blijkt een duidelijke trend: Nederlandse ondernemingen in 2004 opereren meer resultaatgericht in vergelijking met de onderzoeksresultaten van 1994. Indien u vragen of opmerkingen hebt over dit onderzoek kunt u deze mailen naar cma@feweb.vu.nl. 5. Literatuur Anthony, R.N. & V. Govindarajan (2004): Management Control Systems. Eleventh Edition, McGraw Hill, New York. Anthony, R.N., D.F. Hawkins & K.A. Merchant (2004): Accounting: Text and Cases. Eleventh Edition, McGraw Hill, New York. Horngren, C.T., S.M. Datar & G. Foster (2003): Cost Accounting, A Managerial Emphasis. Eleventh Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Reece, J.S. & W.R. Cool (1978): Measuring investment center performance. Harvard Business Review, May-June 1978. With, E. de & A. Dijkman (2005a): en -beoordeling bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. In: Handboek Management Accounting, D1805, Kluwer, Deventer. With, E. de & A. Dijkman (2005b): Performance measurement and evaluation in Dutch listed companies. Paper Presented at the 86 th Annual Institute of Management Accountants Conference, Boston, June 2005. MCA Begint u elke dag met een verrassende vraag? Is het verboden een dier te doden? Helpt de fiscus u van uw griepje af? Kan een kind twee vaders hebben? Weet u het antwoord? Nee? Dan kunt u vandaag al de Juridische Kalender 2006 bestellen. U ontvangt deze unieke uitgave direct na verschijning in september 2005. Hiermee begint u het hele jaar uw dag met een juridische anekdote, een prikkelende stelling of een leerzame wetenswaardigheid. Voor de antwoorden kijkt u op de achterkant van de betreffende dag. Waar komen de vragen vandaan? De redactie putte bij het samenstellen van de vragen uit historische bronnen, jurisprudentie, bijzondere praktijkgevallen en uit praktijkervaring. Bestel via www.sdu.nl of bel (070) 378 98 80 Redactie: Prof. mr. drs. Henk van Arendonk Prof. dr. drs. Anton van Kalmthout Prof. mr. Toon van Mierlo Prijs editie 2006: 17,50 ISBN: 90 12 10605 2 In abonnement: 20% korting Bestelcode abonnement: JURK 115-3-1/2L Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel 29