Professionele medezeggenschap voor de praktijk 8 Basisboek OR voor bestuurder & HR Drs. Jeannette Termeulen en Mr. Heleen Hoogeveen
De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen diverse titels in de reeks. Tot nu toe zijn verschenen: Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek OR & PVT Deel 3: Basisboek Arbeidsomstandigheden & OR Deel 4: Praktijkboek Managen van de OR Deel 5: Meer handvatten voor de OR Deel 6: Praktijkboek OR & (achterban)communicatie Deel 7: Praktijkboek OR & financiën Deel 8: Basisboek OR voor bestuurder & HR Redactiecoördinatie: Wanne van den Bijllaardt Uitgever: Wander de Groot Ontwerp omslag: Anita Amptmeijer, Agraphics design Ontwerp binnenwerk: Twin Media Cartoons: Ad Oskam 2014 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de auteur en de uitgever. U kunt zich hiertoe richten tot de uitgever. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, (070) 31 070 11, info@performa.nl, www.performa-uitgeverij.nl. ISBN: 978 90 76834771 NUR: 807
Voorwoord Kort geleden werden wij gebeld door een cursist die vroeg; Hoe kan ik verder met de ontwikkeling van medezeggenschap binnen onze organisatie?. Het bleek een cursist te zijn die als bestuurder het overleg met de OR op een hoger niveau had weten te krijgen en nu de betrokkenheid van alle medewerkers bij de organisatieontwikkelingen verder vorm wilde geven. Bestuurder, HR en OR waren van mening dat de ondernemingsraad uit de rol gegroeid was van alleen maar belangenbehartiger zijn van het personeel en stappen wilde maken om medewerkers te stimuleren zelfsturend te zijn ten aanzien van de eigen ontwikkeling en meedenkend en betrokken ten aanzien van de organisatieontwikkeling. Daar waar we het in de cursus vooral nog hadden over het vermijden van conflicten met de OR en het tegengaan van vertragingsacties door de OR, waren de verhoudingen in een paar jaar gegroeid naar volwassen arbeidsverhoudingen die recht doen aan de intentie van de Wet op de ondernemingsraden (WOR), namelijk het meeweten, meedenken en meepraten over de ontwikkeling van de organisatie. Dit soort telefoontjes en mails waren voor ons de motivatie om dit boek te schrijven. Aan de ene kant om bestuurder en HR kennis te laten maken met de WOR en het overleg met de OR en aan de andere kant om helder te maken dat er in het overleg met de OR keuzes te maken zijn die het overleg positief beïnvloeden. Daarmee biedt dit boek een routekaart om constructief met medezeggenschap aan de slag te gaan. Dank aan alle ex-cursisten die de moeite hebben genomen om met ons in contact te blijven en met ons te sparren over alternatieven en nieuwe mogelijkheden. Wij zijn blij dat uit deze vragen blijkt dat we vele bestuurders en HRmanagers op weg hebben geholpen om stappen te zetten naar een OR die er toe doet en waar de organisatie trots op is. We hopen dat dit boek ook degenen die al een eind op weg zijn toch nog nieuwe inzichten biedt en zo niet Blijf vooral bellen en mailen, het houdt ons alert. Veel leesplezier! Heleen Hoogeveen en Jeannette Termeulen
Inhoud 1. Ontwikkeling van medezeggenschap in Nederland 10 Totstandkoming en ontwikkeling van de WOR 10 Naleving van de WOR in de praktijk 11 Meerwaarde van een OR 12 Medewerkersparticipatie: trends 13 Rijnlands model versus Angelsaksisch model 15 2. Wet op de ondernemingsraden 16 Begrippen ondernemer, onderneming en bestuurder 16 Opbouw van de WOR 18 Samenstelling en werkwijze OR 18 Faciliteiten OR 19 De rechten en bevoegdheden van de OR 22 Extra s 22 Internationale organisaties 22 Overheid: politiek primaat en Georganiseerd Overleg 23 De OR en andere wet- en regelgeving 24 3. Instellen van medezeggenschap 26 Een OR oprichten 27 Het OR-reglement 28 De eerste vergadering 30 Medezeggenschapsstructuren in grotere concerns 30 Medezeggenschap bij reorganisatie en fusie 32 Nieuwe vormen van medezeggenschap; Kern OR 33 4. Rechten en bevoegdheden van de OR 35 Het overlegrecht 35 Het initiatiefrecht 36 Bespreking algemene gang van zaken: het artikel 24-overleg 37 Het informatierecht 37 Het adviesrecht 40 Het instemmingsrecht 47 Stimulerende taken 51 De algemene geschillenregeling 51 7
Basisboek OR voor bestuurder & HR 5. De bestuurder 52 OR als tijdverspilling 54 OR als lastpost 54 OR als tool of management 54 OR als een van de stakeholders 54 Kennis en vaardigheden van de bestuurder 55 Bestuurder in een internationale context 57 Bestuurder in overheidscontext 58 Samenwerking HR 58 6. De HR-manager 59 Rol HR: een keuze 59 De formele invalshoek 60 Rollen HR-manager 61 Veel voorkomende vraagstukken 63 De onwelwillende bestuurder 65 Medezeggenschap in internationale concerns 65 HR en professionalisering van de OR 65 7. Constructief overleg 67 Formele of informele insteek 68 Wanneer de OR te betrekken 69 Gebruik van de ondernemingsovereenkomst 70 Professionalisering van de OR 71 8. Communicatiestijlen 74 Actief luisteren 75 Communicatiestijlen 76 Non-verbaal gedrag 77 Model van communicatiestijlen 77 Wendbaarheid 79 9. Andere bij medezeggenschap betrokken partijen 82 Managementteam en staf 82 Leidinggevenden op midden en lager niveau 83 Medewerkers 83 Toezichthouders 84 Vakbonden 85 8
Inhoudsopgave Bijlage 1: De Wet op de ondernemingsraden 87 Bijlage 2: Verkiezingsdraaiboek 121 Bijlage 3: Format adviesaanvraag 123 Bijlage 4: Literatuurlijst 125 Bijlage 5: Informatie over auteurs en organisatie 128 9
1 Ontwikkeling van medezeggenschap in Nederland Medezeggenschap in Nederland kent een lange geschiedenis. Aan het einde van de 19e eeuw richtten werkgevers vrijwillig personeelskernen of fabrieksraden op: vertegenwoordigers van de medewerkers overlegden met de werkgever over het bedrijfsbeleid en werkomstandigheden. In feite wilden werkgevers hiermee hun personeel weghouden bij de vakbonden die in opkomst waren. Ook kwam er wetgeving waarin onder andere kinderarbeid en werktijden voor vrouwen werden geregeld. De bekendste wet uit die tijd is het Kinderwetje van Van Houten uit 1874. Voor de Tweede wereldoorlog was de werkloosheid hoog en was er voor de bedrijfskernen en fabrieksraden minder interesse. De vakbonden hielden zich vooral bezig met arbeidsvoorwaarden in bedrijfstakken. Zij gaven de ruimte om op bedrijfsniveau medezeggenschap te organiseren. Maar een wettelijke basis voor het overleg tussen de bestuurder en de werknemers ontbrak. Medezeggenschap hield meestal in dat de werkgever de vertegenwoordiging van de werknemers informeerde over beleidsvoornemens. Van discussie daarover was nauwelijks sprake; de afstand tussen werkgever en werknemers bleek nog behoorlijk. Na de oorlog vindt de oprichting plaats van de Sociaal Economische Raad (SER) en Stichting van de Arbeid voor onderhandeling en overleg op landelijk niveau. In deze periode hebben werkgevers veel vrijheid om functies in te richten, mensen te verplaatsen en te reorganiseren. De werkgever denkt vooral technisch en commercieel, veel minder sociaal. Toch zien werkgevers het belang van werknemersvertegenwoordiging: samen optrekken helpt in deze periode van wederopbouw van Nederland. Bovendien leek het hen beter met werknemers te overleggen dan met de in hun ogen radicaler wordende vakbonden. Totstandkoming en ontwikkeling van de WOR De eerste versie van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) dateert uit 1950, met als hoofddoel het instellen van ondernemingsraden (OR en) in het belang van het goed functioneren van de onderneming. Het belang van de organisatie staat dus centraal. De bevoegdheden van de OR blijven beperkt tot meeweten en soms meepraten. De directeur is zelf voorzitter van de OR. Het is voor de gekozen OR-leden lastig om invloed uit te oefenen op het bedrijfsbeleid. In de jaren 70 wordt de positie van de OR gaandeweg versterkt. De bevoegdheden worden uitgebreid met advies- en instemmingsrecht, de OR krijgt het recht om in beroep te gaan tegen besluiten van de werkgever en de directeur is 10
Ontwikkeling van medezeggenschap in Nederland geen deel meer van de OR, maar is de overlegpartner. In 1979 wordt in de WOR opgenomen dat de OR er niet alleen is in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen, maar ook voor het overleg met en de vertegenwoordiging van het personeel. Het gaat voortaan dus zowel om het organisatie- als het werknemersbelang. In 1995 werd de WOR ook van toepassing verklaard op bijna alle overheidsorganisaties. Dat betekende een enorme uitbreiding van het aantal OR en. De laatste grote wijzigingen hebben in 1998 plaatsgevonden. Zo werd het aantal advies- en instemmingsplichtige onderwerpen uitgebreid en werd medezeggenschap in kleine organisaties geïntroduceerd via de personeelsvertegenwoordiging en personeelsvergadering. Begin 21 e eeuw is geprobeerd de WOR te vervangen door een geheel nieuwe wet: de Wet Medezeggenschap Werknemers (WMW). Deze WMW zou meer ruimte bieden voor maatwerk. Uiteindelijk kwam deze wet er toch niet. De discussie over een aantal onderwerpen uit de WMW blijft wel gaande. Inmiddels is de verplichte bemiddeling door de bedrijfscommissie uit de WOR geschrapt en is ook het bijdragestelsel voor OR-trainingen (GBIO) vervallen. De verwachting is dat op korte termijn de WOR op meer onderdelen wordt aangepast. Recente WOR-wijzigingen (2013) OR en hoeven geen kopie meer van het OR-reglement of -jaarverslag naar de bedrijfscommissie te sturen. De bestuurder is verantwoordelijk voor scholing van OR-leden van voldoende kwaliteit en draagt de kosten ervan. Het handtekeningenvereiste voor ongeorganiseerde kandidaten is vervallen. OR en in internationale concerns hebben recht op informatie over de zeggenschapsverhoudingen binnen het concern. De verplichte bemiddeling van de bedrijfscommissie is vervallen. Naleving van de WOR in de praktijk Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid laat periodiek onderzoek uitvoeren naar de praktijk van de medezeggenschap. Daaruit blijkt dat 76% van de organisaties die daartoe verplicht is een OR heeft. Bij grotere organisaties (meer dan 200 werknemers) leeft 95% de instellingsplicht na. Reden om een OR in te stellen blijft veelal het voldoen aan de wet. Werkgevers noemen als meerwaarde van de OR het verkrijgen van informatie van de werkvloer (88%), draagvlak voor beleid en beslissingen (86%) en het formuleren van en onderhandelen over personeelsbelangen (85%). Werknemers noemen als belangrijkste aandachtspunten voor de OR: arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, reorganisaties en wijzigingen in de organisatie. 11
Basisboek OR voor bestuurder & HR Formele regels en faciliteiten zijn geen garantie voor een goede rolinvulling van de OR als sparringpartner. De feitelijke invloed van de OR blijft sterk afhankelijk van de bereidheid van de bestuurder om de OR erbij te betrekken en de proactieve houding van de OR zelf. Tussen bestuurder en OR bestaan vaak nog grote meningsverschillen over de toepassing van de WOR. Meerwaarde van een OR Afgezien van de uitkomsten van onderzoeken, wat kan medezeggenschap nu daadwerkelijk opleveren? Een OR heeft zeker voordelen voor de organisatie maar of die voordelen ook gerealiseerd worden, hangt mede af van de wijze waarop management aankijkt tegen medezeggenschap. Informatiekanaal De OR kan u als bestuurder voorzien van informatie die het management anders niet of gekleurd bereikt. Hij geeft u signalen over ontwikkelingen en bevindingen uit alle lagen van de organisatie, ook signalen die anders lang niet altijd doordringen tot een directie. Maar de OR kan ook een rol spelen bij het doorgeven van informatie van het management naar de medewerkers. Natuurlijk kan de OR nooit de boodschapper zijn van directiebesluiten. Draagvlak De OR kan er voor zorgen dat werknemers directiebesluiten beter begrijpen en accepteren. Vooral als de OR zichtbaar betrokken is bij de besluitvorming en een duidelijk herkenbare eigen inbreng heeft gehad, waarbij de achterban van de OR ook is betrokken, heeft iedereen daar profijt van. Betere besluiten De OR die zich kritisch opstelt, geeft in een besluitvormingstraject feedback die kan leiden tot beter gefundeerde voorstellen. Hij kan gezichtspunten aanreiken die anders in het traject in het geheel niet meegenomen zouden zijn. De kwaliteit van het uiteindelijke besluit wordt hiermee verhoogd. Opleiding en ontwikkeling Medewerkers hebben behoefte zich te ontwikkelen. Participeren via een OR biedt die mogelijkheid. OR-lidmaatschap past dan ook binnen het HRMdenken (Human Resources Management) vanwege persoonlijke ontplooiingsmogelijkheden. OR-leden ontwikkelen een brede visie, leren bedrijfs- en personeelsbelangen wegen, zijn toekomstgericht en veranderingsgezind en bewegen zich in netwerken. Hoewel nog lang niet algemeen geaccepteerd, zou OR-lidmaatschap een toegevoegde waarde op het cv van de medewerker moeten betekenen. Imago van de organisatie Het hebben van een OR, die herkenbaar bijdraagt aan besluitvormingsprocessen, geeft blijk van maatschappelijk verantwoord ondernemen. 12
Ontwikkeling van medezeggenschap in Nederland Situaties zoals in het verleden bij Hoogovens en Ahold geven aan dat toezichthouders en banken de relevantie onderkennen van directiebesluiten die in goed overleg met de OR zijn genomen. Bovendien wordt de organisatie ook een aantrekkelijke werkgever omdat deze kennelijk werknemers serieus neemt en laat meedenken. Medewerkersparticipatie: trends De OR is een wettelijk verankerde vorm van werknemersparticipatie. Door de globalisering waaien andere, voor Nederland nieuwe, vormen van medezeggenschap over. In Angelsaksische landen kunnen medewerkers vaak in met name het hoger kader via Employee Stock Ownership Plans (ESOP) aandelen van de organisatie verwerven en zo als medewerker-aandeelhouder inspraak hebben. Daarnaast zien we ook dat Angelsaksische organisaties medewerkers via Employee Involvement Plans (EIPS) betrekken bij organisatieverbetering. Werknemersparticipatie gaat in feite over de invloed die medewerkers uitoefenen op de ontwikkeling, vaststelling, wijze van uitvoering en evaluatie van besluiten in de organisatie. Er zijn drie categorieën van werknemersparticipatie: 1. Directe (of functionele) participatie, waarbij medewerkers direct invloed kunnen uitoefenen op hun arbeidsomgeving. 2. Indirecte (of formele) participatie, waarbij (vaak democratisch gekozen) vertegenwoordigers invloed uitoefenen op het beleid in de arbeidsorganisatie. Hieronder valt de OR. 3. Financiële participatie. Voorbeelden van werknemersparticipatie De ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging Projectgroepen Werkoverleg Kwaliteitscirkels Zelfsturende teams Strategiebijeenkomsten Functioneringsgesprekken Medewerkersonderzoeken Empowerment Taakverrijking Optieregelingen Aandelenpakketten 13
Basisboek OR voor bestuurder & HR Goed vormgeven van participatie is nog een hele kunst. Het Professionele participatiemodel (dr. P. Vermeulen, 2011) bestaat uit vier principes: missie, besturing, structuur en cultuur. Vanuit deze principes komen de verbinding tussen medewerkers en organisatieaspecten zoals toekomstambities, waarden van de organisatie, aansturing en leiderschapsstijl, sturingsindicatoren, het organogram en gedrag in de organisatie aan de orde. In welke mate medewerkers bereid zijn zich participatief te gedragen, hangt af van drie factoren: Motivatie: in hoeverre is de medewerker geïnteresseerd in participatie? Beloont de organisatie participatie? Competenties: welke ervaring, kennis, mondigheid e.d. brengt de medewerker in? In hoeverre worden deze actief meegenomen in het personeelsbeleid? Gelegenheid: welke (praktische) mogelijkheden en / of beperkingen heeft de medewerker voor participatie (tijd, ruimte)? De OR kan een belangrijke rol spelen bij het vormgeven van verdere participatie van werknemers in de organisatie. Meerwaarde van werknemersparticipatie Draagvlak bij medewerkers voor organisatiebesluiten Weloverwogen besluitvorming Versterkte betrokkenheid en motivatie van medewerkers Vergrote autonomie en zelfontplooiing van medewerkers 14
Ontwikkeling van medezeggenschap in Nederland Rijnlands model versus Angelsaksisch model Meeweten, meepraten en meebeslissen zit van oudsher gebakken in de Nederlandse cultuur. Het zijn typische kenmerken van het Rijnlands model van arbeidsverhoudingen, waarin overlegstructuren en medezeggenschapsvormen zitten verankerd. De OR is één van de stakeholders die mede vorm geeft aan organisatievisie en organisatiebeleid. Het Rijnlands model is de tegenhanger van het Angelsaksisch model, dat we kennen uit Engeland en de Verenigde Staten. In dat model staat louter de aandeelhouder centraal en zien we een verticale leiderschapscultuur en zeggenschapsverhoudingen. De principes van het Angelsaksisch model komen we steeds vaker ook tegen in Nederlandse organisaties. Als gevolg van de globalisering komen steeds meer Nederlandse organisaties in handen van Angelsaksische aandeelhouders en gaan zij deel uit maken van een wereldwijd concern. Belangrijk voor succesvolle arbeidsverhoudingen in Nederland blijven echter de kernwaarden uit het Rijnlandse model, zoals: (zelf)vertrouwen; overleg, betrokkenheid en inbreng; samenwerking en sociale cohesie; eigen initiatieven, ontwikkeling en verantwoordelijkheid; maatwerk en benutten van diversiteit. Voor de medezeggenschap betekent dit alertheid wanneer men in een Angelsaksische omgeving met een Rijnlandse cultuur acteert. TIP De WOR vormt een belangrijke basis voor werknemersparticipatie, maar is gebaseerd op hiërarchische arbeidsverhoudingen. In de huidige tijd komen meerdere vormen van werkrelaties voor die ook plaats zouden moeten hebben in medezeggenschap, zoals zzp-ers, uitzendkrachten, flexwerkers en vrijwilligers. Denk na over deelname van deze groepen bij de inrichting van medezeggenschap. 15