Inleiding organisatiekunde Samenvattingen per hoofdstuk Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten zesde, herziene druk u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2016
Deze samenvattingen per hoofdstuk horen bij Inleiding organisatiekunde van Loek ten Berge, Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten 2004/2016 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht. nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16h Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). Eerste druk 2004 Zesde, herziene druk 2016 Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN 978 90 469 0523 4 NUR 800 2 van 12
Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 4 2 Strategy 5 3 Structure 6 4 Systems 7 5 Staff 8 6 Skills 9 7 Style 10 8 Shared values 11 9 Trends en ontwikkelingen 12 3 van 12
1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief Iedereen heeft, al dan niet vanuit zijn of haar werkervaring, een beeld van wat een organisatie is. In dit hoofdstuk is dat beeld expliciet gemaakt. Organisaties kenmerken zich in de eerste plaats door samenwerking en een gemeenschappelijk gedragen doel. Er wordt pas relatief korte tijd gestructureerd gedacht over organisaties en hun betekenis voor de samenleving. Bedrijfskunde, waarin organisaties worden bestudeerd, is daarom een relatief nieuwe wetenschap. Aanvankelijk was het doel van de bedrijfskunde te onderzoeken hoe de mens als productiefactor zo efficiënt mogelijk kon worden ingezet. De mens werd daarbij gezien als een te gebruiken middel voor het bereiken van het bedrijfsdoel. Later verschoof de aandacht naar die mens zelf. Het werd belangrijk de mens niet (alleen) als middel te zien, maar ook als mens op zichzelf, met al zijn eigenaardigheden. Daarna vond er binnen de bedrijfskunde integratie plaats van beide zienswijzen. De huidige crisis doet in sommige gevallen de aandacht weer verschuiven naar de mens als middel. Hierover lees je meer in hoofdstuk 9. Organisaties en organisatiekunde zijn van groot belang in de hedendaagse economie. Daarbij is er een grote rol weggelegd voor beheersing, met name in de vorm van managementprocessen. Maak een tijdbalk van de geschiedenis van de organisatiekunde en geef hierop de belangrijkste veranderingen weer. Probeer, nadat je dit hebt bestudeerd, het economisch kringloopmodel uit je hoofd na te tekenen en vergelijk dat vervolgens met de tekening uit het boek. Beredeneer en begrijp de verschillen. Beredeneer de logica achter het managementproces. Beredeneer het belang van doelstellingen in een organisatie. Maak je een voorstelling van wat er gebeurt als er géén doelstellingen, of slecht bekende doelstellingen in de organisatie zijn. Probeer de samenhang te verwoorden tussen de elementen van het 7S-model. Bedenk wat er gebeurt of kan gebeuren bij de andere elementen als er binnen één element iets verandert. 4 van 12
2 Strategy Het belang van een strategie kan niet worden onderschat; het is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het 7S-model. Een strategie gaat over de vraag: hoe nu verder? Het maakt daarbij niet uit of een bedrijf pas net bestaat of al jaren succesvol is. Hoe nu verder, is een vraag die op elk moment kan en moet worden gesteld. Het beantwoorden van deze vraag is strategieontwikkeling: daar proberen uit te komen waar je naartoe wilt. Dat lijkt een eenvoudige opgave, maar dat is het niet. Het vereist een nauwkeurig inzicht in: 1 De huidige situatie: hoe staan we ervoor? 2 De mogelijkheden en onmogelijkheden: wat kan wel en wat kan niet? 3 Waar de organisatie naartoe wil: wat zijn de doelstellingen en ambities? Voor het beantwoorden van deze vragen is nodig dat er op een bewuste wijze over wordt nagedacht. Daarbij kunnen de volgende stappen worden doorlopen: de interne analyse, de externe analyse, de SWOT-analyse en de confrontatiematrix. Tot slot wordt de juiste strategische optie gekozen uit de confrontatiematrix. De gekozen optie wordt in een plan uitgewerkt. Dit plan wordt ten slotte geoperationaliseerd in een zogenoemd implementatieplan. Beredeneer waarom strategieontwikkeling zo n belangrijk onderdeel is. Zorg dat je precies weet wat de inhoud is van de begrippen interne analyse, externe analyse, SWOT, strategische opties en confrontatiematrix. Je neemt op kleinere schaal voortdurend strategische beslissingen, individueel of in groepsverband. Je kijkt om je heen, analyseert en komt tot beslissingen waarmee je welbewust een bepaalde kant uitgaat. 5 van 12
3 Structure Een organisatie kan niet functioneren zonder ordening. Binnen een organisatie vinden allerlei activiteiten plaats. Zo is er bij een onderneming bijvoorbeeld sprake van orderverwerving, orderverwerking en orderuitlevering. Daarbij vinden handelingen plaats en die handelingen moeten worden toebedeeld aan mensen, machines en processen. Een goede ordening zorgt ervoor dat handelingen sneller, beter en goedkoper kunnen worden uitgevoerd dan bij de concurrenten. De ordening dient dus op een slimme wijze te worden ingericht: de structuur van een organisatie kan een groot verschil maken als het aankomt op efficiency en effectiviteit. Naast het verdelen van taken, veelal in functies, is het belangrijk dat bepaald wordt welke mensen binnen de organisatie welke beslissingen mogen en moeten nemen. Vervolgens is belangrijk dat wordt geregeld hoe de zaken worden gecoördineerd. Bij dit alles speelt het model van Mintzberg, vanwege de vorm ook wel het Barbapapa-model genoemd, een centrale rol. Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen taakverdeling, werkstructurering, omspanningsvermogen en organisatiestelsel inhouden. Bedenk waarom dat allemaal niet vanzelf gaat, waarom dat (dus) gecoördineerd en bestuurd moet worden en welke mogelijkheden daartoe bestaan. Zorg dat je het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit haarscherp kunt uitleggen. Ook in bijvoorbeeld een sportvereniging is er sprake van een taakverdeling, werkstructurering en coördinatie; er is zelfs een bestuur. Bedenk waarom dat nodig is. 6 van 12
4 Systems Systemen bestaan uit processen die op hun beurt bestaan uit logisch geordende activiteiten. De verbetering van processen zorgt ervoor dat organisaties efficiënt en effectief functioneren. Deze verbetering kan bestaan uit versnellen, goedkoper maken en/of zorgen voor een betere kwaliteit van de output: het eindproduct of de geleverde dienst. Hierbij is het model van Porter (de waardeketen) erg handig. Dit model maakt onderscheid tussen primaire en ondersteunende processen en een bestuurlijke schil. Andere modellen om met processen om te gaan zijn: business process redesign (bpr), sociotechniek, workflow management en e-business. Logistiek kan op diverse manieren worden ingedeeld. Kenmerkend is dat logistiek valt samen te vatten als de beheersing van processen. Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen systemen, processen en stroomdiagrammen inhouden. Probeer te beredeneren waarom de waardeketen van Porter eruitziet zoals hij eruitziet. Zou je de keten zelf ook zo hebben opgezet? Bedenk wat de samenhang is tussen primaire processen en ondersteunende processen en hoe het geheel aangestuurd moet worden. Je hebt vast al eens gewerkt in een omgeving waarin onderscheid werd gemaakt tussen primaire en ondersteunende processen (als was het maar een vakantiebaan). Ook daar was sprake van besturing; bedenk wat de logica daarachter was. Lees aandachtig het gedeelte over logistiek en probeer te beredeneren hoeveel meer logistiek inhoudt dan de traditionele gedachte dat logistiek alleen maar gaat over het beheersen van goederenstromen. Door de term goederenstromen in je gedachten te veranderen in processen krijg je meer inzicht. 7 van 12
5 Staff Personeelsmanagement (humanresourcesmanagement of hrm) is te onderscheiden in strategisch en operationeel personeelsmanagement. Personeelsmanagement op (uitvoerend) operationeel niveau draait om concrete zaken, zoals het voeren van sollicitatiegesprekken, het maken van een functiewaarderingssysteem, het verzorgen van je administratie, het administreren van de kennis en vaardigheden van medewerkers enzovoort. Minstens zo belangrijk is strategisch personeelsmanagement: het koppelen van de strategie aan het personeelsmanagement. Als het goed is, komt de organisatiestrategie mede tot uitdrukking in strategisch personeelsmanagement. In de meeste organisaties is personeelsmanagement gericht op de stappen in de carrière van werknemers: instroom, doorstroom en uitstroom. De wetgever biedt hiervoor een kader (arbeidsrecht), met name voor instroom en uitstroom. Zorg dat je feilloos weet wat het begrip personeelsmanagement inhoudt. Leer onderscheid te maken tussen strategisch en operationeel personeelsmanagement. Begrijp goed dat er in elke organisatie een verschil is tussen de binnenkant (waar van alles geregeld moet worden voor het personeel) en de buitenkant (waar van alles gebeurt dat invloed heeft op de organisatie). Zorg dat je op de hoogte bent van de regels (met name de juridische) die te maken hebben met instroom, doorstroom en uitstroom. Maak een mindmap van de rollen en functies die hr kan vervullen en bedenk wat de speerpunten en consequenties zijn voor de deelgebieden instroom, doorstroom en uitstroom. Bedenk met name voor instroom en uitstroom welke juridische aspecten daarbij het kader vormen waarbinnen gewerkt kan worden. 8 van 12
6 Skills De letterlijke vertaling van skills is vaardigheden. Dit zijn de mogelijkheden waartoe de organisatie in staat is. Daarbij gaat het met name over kwaliteit. Veel mensen denken dat het begrip kwaliteit rechtstreeks gekoppeld is aan het eindproduct. Bij kwaliteitsverbetering denkt men dan aan een verbetering van de kwaliteit van het eindproduct: het moet langer meegaan en/of betere prestaties kunnen leveren. Natuurlijk maakt het eindproduct deel uit van kwaliteitsdenken, maar ook alles wat daaraan voorafgaat. Het gaat dus ook om de kwaliteit van de leiderschapsstijl, de interne structuur, de processen, het personeelsmanagement enzovoort. Er zijn verschillende modellen om de kwaliteit van de gehele organisatie te meten en te vergroten. Bekend zijn de plan-do-check-act-cirkel van Deming (de pdca-cyclus) die beoogt een constante kwaliteitsmonitoring door te voeren en het INK-model dat een gestructureerde manier om aan kwaliteitsverbetering te werken biedt. Hierbij moet wel aangetekend worden dat het INK-model in feite een meetinstrument is en eigenlijk geen eigen handvatten biedt om de kwaliteit te verbeteren. Hetzelfde geldt voor het bsc-model (balanced scorecard, ook wel business balanced scorecard genoemd). Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen toegevoegde waarde, skills, vaardigheden en competenties inhouden. Leer de inhoud én de betekenis van het INK-model en het bsc-model. Beredeneer waarom je voor een van deze modellen zou kiezen en wat je ermee zou willen bereiken. 9 van 12
7 Style Met style komen we op het gebied van leidinggeven. Daarmee zijn we aanbeland op instrumenteel/operationeel niveau. Als je weet wat er over leidinggeven wordt (of werd) bedacht en hoe het werkt, is de stap naar zelf op een effectieve manier leidinggeven niet zo groot meer. (Dit blijkt in de praktijk nog wel eens tegen te vallen, maar dat is een ander verhaal.) Om te kunnen leidinggeven moet je je ervan bewust zijn dat er zoiets is als leidinggeven. En dat de manier waarop dit gebeurt erg veel verschil kan uitmaken voor de motivatie binnen en effectiviteit van de organisatie. Bij leidinggeven staat de mens centraal: de mens als werknemer, maar ook als leidinggevende. Leidinggeven gaat in wezen over gedrag en drijfveren: van individuen en tussen individuen én van groepen en tussen groepen. Daarbij spelen processen als teamvorming, conflicthantering en besluitvorming (allemaal psychosociale processen) een rol. : Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen leidinggeven en leiding krijgen inhouden. Ken het verschil tussen autocratisch, democratisch en participatief leiderschap. Vorm jezelf een mening over gedeeld leiderschap en bedenk wat de voordelen zijn, bijvoorbeeld door jezelf te verplaatsen in een situatie waarin sprake zou kunnen zijn van gedeeld leiderschap, maar bedenk ook wat de nadelen zijn. Begrijp het verschil tussen de X-visie en de Y-visie uit het model van McGregor én wat de consequentie is voor de wijze waarop werknemers worden aangestuurd. Zorg dat je het begrip contingentie (benadering van leiderschap) kunt uitleggen. Weet wat de inhoud is van teamvorming, conflicthantering en besluitvorming. Weet wat motiveren is en welke motivatietheorieën er zijn. Ongetwijfeld heb je zelf al eens leiding gekregen of misschien zelfs gegeven. Bedenk hoe en waarom dat beter had gekund en baseer je op de kennis die je inmiddels hebt van motivatietheorieën. 10 van 12
8 Shared values Shared values (gedeelde waarden) betreft met name de cultuur in een organisatie. Dit is lastig, niet zozeer om te begrijpen wat cultuur is, als wel het bewust omgaan met (of ook beïnvloeden van) een organisatiecultuur, bijvoorbeeld voor, tijdens en na een reorganisatie, fusie, uitbreiding of andere ingrijpende verandering. Dit zien we dagelijks in berichten over het bedrijfsleven: niet zelden lezen we dat het niet lukt of gelukt is om een cultuur te veranderen. De belangrijkste wetenswaardigheden over een bedrijfscultuur zijn: dat er in elke organisatie een cultuur bestaat; dat de invloed daarvan op de effectiviteit nauwelijks onderschat kan worden; dat veranderingen in een organisatie gepaard gaan met cultuurschokken; dat sturing van een cultuurverandering tamelijk lastig en onvoorspelbaar is. Bij cultuur gaat het niet alleen om de organisatie als geheel, maar ook om afdelingen. Het gaat zelfs over het individuele niveau van zelfsturing. Werknemers en leidinggevenden zijn in staat het roer in eigen hand te nemen en zelf verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen die ze nemen. In deze complexe tijd is het ook aanbevelenswaardig om dat te doen, als individu, als team/groep en als organisatie. Anderen doen het niet voor je. Bij samenwerking, binnen en tussen organisaties, draait het vaak om waarden en dan met name om gedeelde waarden. Als mensen het eens zijn over wat ze belangrijk vinden om te doen en na te streven, dan is de basis voor samenwerking gelegd en kunnen de werkzaamheden veel gemakkelijker (efficiënter en effectiever) worden uitgevoerd. Zorg dat je feilloos weet wat de begrippen cultuur, waarden en normen inhouden. Ken het verschil tussen artefacten, beleden waarden en onderliggende waarden; begrijp waarom die in boven elkaar liggende niveaus zijn verdeeld. Zorg dat je de modellen van Hofstede, Handy en de andere modellen kent en probeer de overeenkomsten en verschillen hiertussen te doorgronden. Neem bekende organisaties in gedachten en probeer ze, beredeneerd, te typeren volgens het OCAI-model. Misschien heb je wel eens een organisatieverandering (reorganisatie) meegemaakt. Analyseer wat er gebeurde met de cultuur en hoe daarmee werd omgegaan, zowel door werknemers als door leidinggevenden en directie. 11 van 12
9 Trends en ontwikkelingen De wereld staat niet stil. Zeker op dit moment zijn er nogal ingrijpende veranderingen gaande, ook op organisatiekundig gebied. De grote thema s zijn natuurlijk de crisis, globalisering, maatschappelijk verantwoord ondernemen enzovoort. Dit zijn contextuele factoren die natuurlijk invloed hebben op de wijze van organiseren. In de achterliggende theorieën is slechts sprake van kleine verschuivingen. Een uitzondering hierop vormt het Business Model Canvas. Dit BMC-model wordt wereldwijd veelvuldig gebruikt als tool om businesscases op te zetten, strategieën te ontwikkelen, analyses uit te voeren enzovoort. Er zijn zelfs omgebouwde BMC-modellen die handvatten bieden voor persoonlijke effectiviteitsontwikkeling. Het BMC-model lijkt blijvend van waarde te zijn. In sommige opleidingen, misschien ook in de jouwe, is dit hoofdstuk niet verplicht. Zelfs dan is het nuttig om dit hoofdstuk door te lezen. Het maakt je duidelijk dat de wereld niet na hoofdstuk 8 ophoudt en dat de organisatiekunde/bedrijfskunde (weet je wat het verschil is?) zich blijft ontwikkelen, ook in de theorievorming. Het is afhankelijk van je opleiding hoeveel belang er aan deze ontwikkelingen wordt gehecht. Probeer daar achter te komen en houd er rekening mee bij de bestudering van de stof. Het lezen van dit hoofdstuk zal je in ieder geval helpen om hetgeen je in eerdere hoofdstukken hebt geleerd in een breder perspectief te plaatsen en beter te begrijpen. De eerste tip uit de vorige hoofdstukken zal je ook in dit hoofdstuk helpen 12 van 12