Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*

Public Sector Onderwijs Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief* *connectedthinking

1 PricewaterhouseCoopers verleent sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory. Ons doel is onze klanten te helpen slagvaardig te opereren. We zien onszelf daarbij niet alleen als dienstverlener, maar ook als business partner. We geven praktische adviezen, identificeren mogelijkheden en reiken vernieuwende oplossingen aan. Resultaatgericht en vaak vanuit een verrassend perspectief. In Nederland doen we dat met zo n 4.800 collega s, wereldwijd met meer dan 155.000 mensen in 153 landen, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Dit doen we voor zowel grote nationale en internationale ondernemingen alsook voor overheden, not-for-profitorganisaties en private companies. PricewaterhouseCoopers verwijst naar het netwerk van member firms die participeren in PricewaterhouseCoopers International Limited. Iedere member firm is een afzonderlijke en onafhankelijke juridische entiteit.

Inhoud Thema Onderwijs 6 Internationalisering van het onderwijs en studentenmobiliteit 7 Bekostiging en collegegeld 10 Thema Onderzoek & kennisvalorisatie 12 Innovatie en kennisvalorisatie 13 Financiering van onderzoek 15 Integriteit van onderzoek 17 Thema Management 20 Governance en risk management 21 Compliance aan wet- en regelgeving 24 Efficiënte en effectieve dienstverlening 26 Bedrijfsprocessen en veiligheid op de campus 30 Vertrouwelijkheid van informatie 32 Personeel en Organisatie 34 Vergrijzing 37 Duurzaamheid in het hoger onderwijs 40 Literatuur 42 Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 3

Voorwoord De afspraken die in 1999 in Bologna zijn gemaakt, moeten resulteren in een gemeenschappelijk en open Europees hoger onderwijs met onderling vergelijkbare graden en erkende diploma s. De Nederlandse regering heeft deze doelstellingen overgenomen en dit was de grootste verandermotor van het hoger onderwijs in de afgelopen jaren. De invoering van de bama-structuur, de roep om excellentie, en de toenemende internationalisering hebben het Nederlandse hoger onderwijslandschap sterk veranderd. In ons omringende landen heeft het onderwijs een soortgelijke verandering doorgemaakt. De economische crisis van het afgelopen jaar creëert een eigen dynamiek: de toch al stijgende studentenaantallen worden nog eens vergroot doordat meer jongeren de economische crisis aangrijpen om langer te studeren. In bijvoorbeeld Duitsland grijpt de overheid de crisis aan om extra investeringen te doen in het hoger onderwijs. Dit gecombineerd met door de vergrijzing teruglopende aantallen studenten maakt het voor Duitse universiteiten wellicht heel aantrekkelijk om nog actiever Nederlandse studenten te gaan werven. In de periode 1995 tot 2006 stegen in de meeste OECD-landen de uitgaven aan hoger onderwijsinstellingen als percentage van het BNP. In Nederland daalde dit percentage juist. Nederland moet er alert op zijn dat er niet te weinig wordt geïnvesteerd in het Nederlandse hoger onderwijs en onderzoek. Een Nederlandse hogeschool of universiteit krijgt immers met steeds complexere zaken te maken. Ook de eisen die de omgeving stelt, worden steeds hoger. Het gaat daarbij niet alleen om de overheid. Ook medewerkers en studenten verwachten steeds meer van een onderwijsinstelling. PricewaterhouseCoopers (PwC) signaleert een aantal ontwikkelingen die op de korte en de lange termijn het functioneren van een hogeschool of universiteit sterk (gaan) beïnvloeden. Het gekozen beleid op deze thema s bepaalt de komende jaren het succes van een hoger onderwijsinstelling. De noodzaak om binnen deze thema s afgewogen strategische keuzes te maken wordt steeds groter. Het is daarbij cruciaal dat bestuurders proactief handelen op basis van de gemaakte strategische keuzes en het management in staat is om tot executie en daarbij behorende veranderingsprocessen over te gaan. Het is belangrijk dat de interne processen op orde zijn, om goed te kunnen sturen en tijdig in te kunnen spelen op veranderingen in de sector. Het hoger onderwijs staat voor de opgave om sterke capaciteit te vragen van bestuurders, leidinggevenden en medewerkers. Visionair leiderschap, transparante doelen stellen, elkaar aanspreken en uitdagen om in veranderende contexten prestaties te leveren en te inspireren. Om deze verandering te realiseren, is leiderschapsontwikkeling nodig. Nederland zal, wil het internationaal blijven meetellen, de aansluiting tussen hoger beroepsonderwijs en universiteiten moeten verbeteren. De uitkomsten van de Commissie Toekomstbestendig HO-stelsel bieden de sector mogelijk verder houvast om zich actief te blijven mengen in de maatschappelijke discussie hieromtrent. Tevens zal proactief gezocht kunnen worden naar synergie tussen hoger beroepsonderwijs en universiteiten, waarbij meer samenwerking noodzakelijk is. Een gezamenlijke verkenning naar mogelijkheden voor praktijkgerichte masteropleidingen behoort tot de mogelijkheden. PwC is vanuit meerdere invalshoeken sterk betrokken bij de onderwijssector. Om bestuurders en toezichthouders goed te kunnen adviseren, volgen wij de ontwikkelingen op de voet en vertalen wij ze naar concrete aandachtspunten. In dit visiedocument schetsen de professionals van PwC welke belangrijke trends en ontwikkelingen de sector tegemoet kan zien. Nu, maar ook op de lange termijn. Voor deze studie is onder meer gebruikgemaakt van externe bronnen en gesprekken met professionals uit de sector. Graag bedank ik de gesprekspartners voor hun waardevolle bijdrage. Heeft u vragen over dit rapport of wilt u eens met ons van gedachten wisselen? Neem dan contact op met mij of een van mijn collega s. Theo Snepvangers Voorzitter Sectorgroep Onderwijs Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 5

Thema Onderwijs

Internationalisering van het onderwijs en studentenmobiliteit Achtergrond Sinds de start van het Bolognaproces en de ondertekening van het Lissabonakkoord is het hoger onderwijs in Europa steeds verder geharmoniseerd. Dit heeft de weg vrijgemaakt voor een verdergaande samenwerking tussen afzonderlijke onderwijsinstellingen. Wereldwijd zien we instellingen een eigen buitenlandse vestiging openen. Andere onderwijsinstellingen gaan partnerovereenkomsten aan, waarbij zij de inhoud verzorgen en de buitenlandse partner de administratie en de faciliteiten afhandelt. Inmiddels kent Nederland meer dan 1.400 internationaal erkende studies en curricula. Het Europese Kaderprogramma voor onderzoek en technologie (KP7) stimuleert de samenwerking tussen universiteiten intensief. Steeds vaker kiezen Nederlandse universiteiten voor een mondiale samenwerking binnen onderzoeksprojecten die een afgebakende contractsperiode hanteren. Individuele onderzoekers hebben vaak langdurige internationale contacten. Dat betekent niet automatisch dat de samenwerking op onderwijsterrein gestalte krijgt. Voor het hoger onderwijs worden minder verstrekkende samenwerkingsoverkomsten gesloten, zoals bijvoorbeeld het Erasmus-programma. Een gecoördineerd en geactualiseerd beleid rond internationalisering is er lang niet altijd; het International Office is veelal bezig met operationele zaken en afhankelijk van de academische staf om samenwerking over de grenzen heen te realiseren. Voor het hoger beroepsonderwijs geldt dat de europeanisering en de toenemende aandacht voor de kwaliteit van praktijkgericht onderzoek richtinggevend zijn geweest voor het hbo. In 2008 is een intensere Europese samenwerking mede mogelijk gemaakt door de titel die onderwijsinstellingen mogen dragen: de internationale naam University of Applied Sciences. Dit is een eerste stap naar een verdere verdieping van de gemeenschappelijke Europese profilering. De wereldwijde internationale mobiliteit van studenten is in tien jaar tijd meer dan verdrievoudigd. In Nederland ligt dit beeld genuanceerder: het aantal Nederlandse studenten dat een (deel van een) studie in het buitenland volgt, is de afgelopen jaren licht gestegen. Het aantal buitenlandse studenten dat in Nederland een (deel van een) studie volgt, is juist sterk toegenomen. Het percentage internationale studenten ligt desondanks onder het Europese gemiddelde. De huidige crisis heeft verstrekkende gevolgen voor internationalisering. Veelal brengt studeren in het buitenland extra kosten met zich mee. Als studiebeurzen opdrogen, komt de mobiliteit onder druk te staan. Onderzoekers zullen mogelijk minder kunnen reizen en protectionisme steekt mogelijk de kop op. Tegelijkertijd leert de geschiedenis dat diepgaande crises grote mobiliteitsstromen tot gevolg kunnen hebben, omdat mensen op zoek zijn naar betere omstandigheden en werk. In april 2009 hebben de Europese onderwijsministers in Leuven nieuwe afspraken gemaakt om de internationalisering verder vorm te geven. Onder andere moet in 2020 het aantal studenten dat in een ander land heeft gestudeerd, verdubbeld zijn naar twintig procent. Daarvoor moet een aantal randvoorwaarden nader worden ingevuld, zoals betere toegankelijkheid, financiering en erkenning van studieprestaties (Europese Unie, 2009). Het ministerie voor OCW staat voor een aantal uitdagingen om de internationalisering op een hoger niveau te krijgen. Het gaat daarbij om het migratiebeleid en de aantrekkelijkheid van Nederland als migratieland. Ook speelt de vraag mee of OCW een faciliterende rol of juist een richtinggevende rol moet spelen in de profilering van het Nederlandse hoger onderwijs en of de huidige financieringsarrangementen adequaat genoeg zijn. En tot slot is belangrijk te weten hoe de toelating van buitenlandse aanbieders moet worden geregeld en hoe Nederlandse instellingen zich moeten voorbereiden op grote, internationale onderzoeksprogramma s (OCW, 2009). Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 7

De onderwijsinstellingen worden ook met deze uitdagingen geconfronteerd. Eén ding hebben de instellingen gemeen: ze worstelen in meerderheid met de gevolgen van internationalisering, en zoeken een strategie voor zowel de korte als de lange termijn. Gevolgen voor universiteiten en hogescholen Op dit moment maken Nederlandse hoger onderwijsinstellingen zelf uit hoe ze zich op het internationale pad begeven. Ze bepalen hun eigen internationale missie en positionering. Vrijwel elke universiteit en de meeste hogescholen proberen buitenlandse studenten en buitenlandse academici te trekken en bieden eigen studenten de mogelijkheid om een (deel van de) studie in het buitenland te volgen. Verwachtingen ten aanzien van de groei in de studentenaantallen en het marktpotentieel, de kwaliteit van academische curricula en de daadwerkelijke levering daarvan en de gevolgen voor de huidige curricula zijn slechts enkele strategische vraagstukken waarmee onderwijsinstellingen te maken hebben. Als een instelling besluit de internationale strategie door te zetten, is het van belang te erkennen dat iedere kans gepaard gaat met een bepaald risico voor de reputatie en de bedrijfsvoering van de instelling. Er zijn een aantal aandachtspunten: Bekostiging studenten Op dit moment kunnen Nederlandse studenten hun studiefinanciering meenemen naar het buitenland. Ook andere landen hebben zich hieraan gecommitteerd. Tegelijkertijd zijn er uitspraken van het Europese Hof van Justitie waaruit blijkt dat niet-nederlanders die in Nederland studeren, de mogelijkheid hebben om aanspraak te maken op Nederlandse studiefinanciering. Het is nog onduidelijk welk effect dit heeft op de bekostiging van Nederlandse hoger onderwijsinstellingen. Investeringen Veel instellingen die hun mondiale aanwezigheid hebben uitgebreid, hebben onderschat hoeveel administratieve en operationele hulpbronnen, zowel thuis als op de buitenlandse vestiging, nodig waren om die uitbreiding te realiseren. Voor iedere organisatie geldt dat ze de juiste mensen op de juiste plaats moeten hebben, willen een curriculum en een faciliteit goed draaien. Zouden de huidige faculteit en het huidige personeel bereid zijn om naar een buitenlandse vestiging te verhuizen, op korte of lange termijn? Lokale wet- en regelgeving kan ook gevolgen hebben voor het vermogen van de instelling om hoogwaardig hoger onderwijs te leveren. Migratiebeleid De invoering van modern migratiebeleid in 2010-2011 geeft hoger onderwijsinstellingen meer flexibiliteit bij de tewerkstelling van internationale arbeidskrachten. Keerzijde is dat de werkgever striktere verantwoordelijkheden krijgt. Werkgevers krijgen hogere boetes als internationale werknemers niet in het bezit zijn van de benodigde werk- en verblijfsvergunningen. Daarnaast kunnen werkgevers uitgesloten worden van het gebruik van versnelde en versoepelde procedures binnen het moderne migratiebeleid. Een mondiale strategie, inclusief het neerzetten van een buitenlands curriculum of een buitenlandse vestiging, is een strategie van de lange adem die alleen succes heeft als de risico s zorgvuldig worden afgewogen. Onderwijsinstellingen moeten ook bepalen in hoeverre ze zich voor een mondiale strategie willen inzetten en jaren achtereen alle noodzakelijke hulpmiddelen willen aanwenden om de strategie een succes te maken. 8 PricewaterhouseCoopers

Visie van PwC Effectief de mondiale markt betreden staat de komende jaren voor veel universiteiten en hbo-instellingen hoog op de prioriteitenlijst. Het ministerie van OCW heeft zich nog niet uitgesproken over een instellingsoverstijgende strategie waarin krachten worden gebundeld, in plaats van het huidige beleid dat instellingen de vrijheid geeft. Wij zijn er voorstander van dat Nederlandse hoger onderwijsinstellingen samenwerken en gezamenlijk de concurrentie aangaan met buitenlandse instellingen. Op dit moment strijden zowel Nederlandse als buitenlandse onderwijsinstellingen om de gunst van internationale studenten en is er veel onderlinge concurrentie. De samenwerking kan op twee manieren worden vormgegeven: Door een gezamenlijke profilering. In concrete samenwerkingsvormen als shared serviceconcepten. Instellingen met een aansprekend profiel kunnen meer het voortouw nemen in de internationale profilering van het onderwijs. Nederland heeft op een aantal onderwijsen onderzoeksterreinen een uitstekende reputatie. De kunstacademies en groen hoger onderwijs zijn hiervan goede voorbeelden. Door gezamenlijk optrekken en profilering op deze terreinen wordt het imago van Nederland als expert op deze terreinen, verder versterkt. De samenwerking hoeft zich niet te beperken tot gezamenlijke profilering. Ook het inrichten van gezamenlijke faciliteiten, zoals shared servicecentra voor migranten of voor administratieve en operationele taken in het buitenland, biedt vele voordelen. De investeringskosten en personele investeringen worden op deze manier gespreid. Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 9

Bekostiging en collegegeld Achtergrond Op korte termijn verandert de bekostiging van zowel hogescholen als universiteiten. Het ministerie van OCW is al enige jaren bezig met een nieuw bekostigingsmodel. Dit nieuwe model moet een betere relatie tussen prestatie en bekostiging leggen dan het bestaande, inmiddels verouderde onderwijsvraagmodel. De beoogde invoering van het stelsel in 2010 is niet haalbaar. De verwachting is dat dit in 2011 gebeurt. Een eerste doorrekening naar de re-allocatieve effecten van een nieuw systeem heeft plaatsgevonden. De economische crisis heeft hier een nieuwe urgentie aan gegeven. De commissie Hoger Onderwijs gaat in het kader van de brede heroverwegingen onderzoeken, hoe bezuinigd kan worden op de bekostiging van het hoger onderwijs. Hierbij staan ook de bekostiging van de masters, zowel bij universiteiten en hogescholen, en de vorm van studiefinanciering ter discussie. Er zijn al verschillende ideeën geopperd, onder andere over de invoering van een sociaal leenstelsel. Dit stelsel kan potentiële studenten, vooral doorstromers uit het middelbaar beroepsonderwijs, ervan weerhouden om door te leren. Met alle financiële gevolgen van dien voor hogescholen met veel instroom vanuit het mbo. Ook de tweede inkomstenbron van hogescholen en universiteiten, het collegegeld, is aan veranderingen onderhevig. De ontwikkelingen op dit terrein kunnen op middellange termijn grote gevolgen hebben voor onderwijsinstellingen. Het merendeel van de Nederlandse studenten betaalt zijn opleiding van de ontvangen studiefinanciering. Het aantal studenten dat echter geld leent om de opleiding te bekostigen, neemt toe. In 2007 verstrekte de Informatie Beheer Groep bijna 1,3 miljard euro aan studiefinanciering aan Nederlandse studenten. Studenten maken steeds meer gebruik van studieleningen. Ook het gemiddelde bedrag dat een student leent per jaar is gestegen. De nieuwe regeling collegegeldkrediet, waardoor studenten extra geld kunnen lenen om hun collegegeld te betalen, droeg overigens nauwelijks bij aan deze stijging. De hoogte van het collegegeld staat in Nederland regelmatig ter discussie. Vergeleken met andere Europese landen, uitgezonderd het Verenigd Koninkrijk, is het Nederlandse collegegeld hoog. In veel voormalige Oostblok- en Scandinavische landen betalen studenten geen collegegeld, terwijl het collegegeld in België, Frankrijk, Spanje en Oostenrijk aanzienlijk lager is. Er bestaat vaak een causaal verband tussen het collegegeld en belastingen. In landen zoals Australië, Canada, Japan, Korea, Nieuw-Zeeland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten ligt het collegegeld ruim boven het Europese gemiddelde. In deze landen bepalen de instellingen de hoogte van het collegegeld (vaak met een plafond). De hoogte kan variëren, op basis van de werkgelegenheidsvooruitzichten van de studenten en het verwachte salarisniveau na afstuderen. Ook in Nederland vergroot de regering de mogelijkheden voor collegegelddifferentiatie. Het kabinet heeft in de (vernieuwde) Wet op het Hoger onderwijs (WHW) een aantal mogelijkheden opgenomen om het collegegeld te differentiëren: Onderwijsinstellingen bepalen zelf de hoogte van het collegegeld voor niet-eer studenten. Onderwijsinstellingen bepalen zelf de hoogte van het collegegeld van studenten die zich na het behalen van een bachelor en/of mastertitel inschrijven voor een tweede bacheloropleiding. Ook in andere Europese landen en in de Verenigde Staten wordt gediscussieerd over differentiatie van collegegeld. Wereldwijd wordt collegegeld steeds meer gezien als belangrijke inkomstenbron voor het hoger onderwijs. Hoog collegegeld wordt ook gekoppeld aan een prestigieuze universiteit. 10 PricewaterhouseCoopers

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De huidige economische omstandigheden hebben er al toe geleid dat het kabinet kritisch kijkt naar het hoger onderwijs en mogelijkheden voor bezuinigingen inventariseert. Naast de nieuwe bekostigingstructuur is het collegegeld een van de thema s die in het kader van de bezuinigingen in de schijnwerpers kan komen te staan. Een aanverwant thema is de sanering van het aantal masteropleidingen. Minister Plasterk heeft eerder al aangegeven dat het aantal masteropleidingen in Nederland relatief groot is. Als hij kiest voor het saneren van het aantal masteropleidingen, hebben studenten minder mogelijkheden om een masteropleiding te volgen bij dezelfde universiteit als waar de bachelorfase is afgerond. Dit vergroot hun mobiliteit. De gevolgen hiervan op het collegegeld en collegegeldstromen van een individuele universiteit, kunnen groot zijn. Ook dient in de toekomst rekening te worden gehouden met een gewijzigde bekostiging van masteropleidingen. Zowel Nederlandse als Europese universiteiten kunnen te maken krijgen met collegegeldmodellen, prijsstelling en de interne bekostiging, waarmee Amerikaanse universiteiten al jarenlang ervaring hebben. Voor Nederlandse universiteiten en hogescholen geldt dat de introductie van collegegelddifferentiatie leidt tot de noodzaak voor meer inzicht in de kostenstructuur en afgeleid daarvan, de kostprijs van onderwijs. Dit maakt betere sturing mogelijk. Visie van PwC De instellingen moeten zich actief blijven bemoeien met het maatschappelijke debat over collegegeld, vooral omdat deze inkomsten voor de financiering van instellingen voor hoger onderwijs steeds belangrijker worden. Instellingen zullen in de toekomst stakeholders ouders, studenten, overheid, sponsors moeten informeren over de complexiteit van een onderwijsinstelling en over de kosten die gepaard gaan met het beheer en de ondersteuning daarvan. De motie Hamer, waarin is vastgelegd dat de ambitie overeind blijft dat Nederland op de mondiale meetlat tot de top 5 gaat behoren op het gebied van onderwijs en wetenschap, staat op gespannen voet met de aangekondigde bezuinigingen. Daarnaast moeten de instellingen inzicht hebben in de effecten van de nieuwe bekostiging die in 2011 ingaat. Op basis hiervan zal een evaluatie moeten plaatsvinden van het intern allocatiemodel en portfolio. Vervolgens zal dit zijn weerslag vinden in ondermeer de differentiatie van collegegelden. Indien de herrekening leidt tot een negatief saldo, moet er kritisch gekeken worden naar efficiencyverbeteringen en kostenbesparingen binnen bedrijfsprocessen van de instelling. Een mogelijkheid is om te onderzoeken hoe andere instellingen bepaalde zaken ingericht hebben. Op de middellange termijn betekent dit dat onderwijsinstellingen voor hoger onderwijs in de gaten moeten houden wat concurrerende instellingen (nationaal en internationaal) voor studies vragen. Dit zal de gehele markt voor hoger onderwijs beïnvloeden. Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 11

Thema Onderzoek & kennisvalorisatie

Innovatie en kennisvalorisatie Achtergrond De samenwerking tussen onderwijsinstellingen, bedrijfsleven en overheid is intensiever dan ooit. In een nieuw tijdperk van open innovatie vervagen de grenzen tussen organisaties. De maatschappij als geheel verandert en verschillende soorten kennis raken met elkaar verbonden. De betrokkenheid van moderne instellingen voor hoger onderwijs bij innovatie en kennisvalorisatie neemt ieder jaar toe. Volgens onderzoek in 2008 door de Association of European Science and Technology Transfer Professionals (ASTP) onder Europese universiteiten, is het aantal patenten, licentieovereenkomsten en licentieinkomsten tussen 2004 en 2007 ieder met meer dan tien procent gestegen. In 2007 produceerden universiteiten met een Technology Transfer Office (TTO) gemiddeld 17,3 invention disclosures, 2,8 patentaanvragen, 4,4 licentieovereenkomsten en 1,4 start-ups per 1.000 onderzoeksmedewerkers. In deze complexe en veranderende wereld hebben hogescholen en universiteiten een spilfunctie als aanjager voor economische ontwikkeling, kenniscreatie en kennisverspreiding. Hogescholen spelen een essentiële rol bij de regionale ontwikkeling en facilitering van startende student-ondernemers. Een aantal hogescholen heeft inmiddels ook een kenniscentrum rond het thema ondernemerschap opgericht en ontwikkelen daarin, naast onderwijs en onderzoek, ook incubators voor kennisintensief ondernemerschap. Met de derde academische revolutie kregen moderne universiteiten een nieuwe rol, namelijk die van ondernemende universiteit. Deze ondernemende universiteit beoefent niet alleen wetenschap, maar creëert ook innovatie. Daar is een nieuw type wetenschapper voor nodig, die in staat is om wetenschap en technologie te integreren. Deze ondernemende wetenschapper moet kunnen omgaan met conflicterende belangen vanuit enerzijds de wetenschap en anderzijds het bedrijfsleven. Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De ondernemende hogeschool of universiteit is in staat om haar eigen strategische koers te bepalen. Daarnaast is ze capabel om kennis te valoriseren en regionale samenwerking aan te gaan. Deze verandering in strategische koers heeft in veel gevallen geleid tot het opzetten van TTO s. De belangrijkste diensten van TTO s zijn het beschermen van intellectueel eigendom, het ontplooien van diverse licentieactiviteiten, het creëren en faciliteren van start-ups, het onderhandelen over onderzoekscontracten en subsidies en het onderhandelen over samenwerking met het bedrijfsleven. TTO s kunnen ook incubator facilities leveren aan bedrijven en seed capital fund managen. Sommige hoger onderwijsinstellingen hebben volledig geïntegreerde TTO-functies, waarbij professionals direct voor faculteiten werken. Andere instellingen besteden deze functie uit aan een derde. Ook zijn er hoger onderwijsinstellingen die kennisvalorisatie beschouwen als iets dat buiten de verantwoordelijk van de faculteitsstaf ligt. Het gevolg is dat valorisatie van onderzoek (gemeten naar het aantal patenten, de inkomsten uit licenties of nieuw opgestarte bedrijven) met wisselend succes plaatsvindt en eigenlijk maar bij een paar instellingen echt succesvol is. Daarbij komt dat de eerste evaluaties van TTO s een wisselend beeld laten zien. Oorspronkelijk bedoeld als brug naar innovatie, verwordt een TTO vaak tot een brugwachter die de stroom van uitvindingen juist beperkt. Er bestaan veel andere wegen om tot innovaties te komen, zoals non-patent innovations, gemeenschappelijke onderzoeksprojecten, contractonderzoek en (academische) consultatie. TTO s zijn daarmee slechts een, weliswaar belangrijke, component van het innovatieen kennisvalorisatiesysteem (Litan, Mitchell & Reedy, 2007). Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 13

Visie van PwC Er is een grote noodzaak voor hoger onderwijsinstellingen om zich ook op strategisch niveau af te vragen wat ondernemerschap betekent. De oude kerntaken van onderwijs en onderzoek worden aangevuld met nieuwe taken. Die verandering is complex. Belangrijke vraagstukken zijn het creëren van een ondernemende cultuur, het zoeken van verbinding met de markt, het belonen van ondernemerschap en het openstellen van het kennisvalorisatieproces voor zowel interne als externe betrokkenen. De universiteit of hogeschool kan ondernemender worden met diverse strategieën. Denk aan het maken van een beloningsbeleid voor medewerkers die betrokken zijn bij ondernemerschap of het decentraliseren van het management van kennisvalorisatie. Ook kan een intensievere samenwerking met andere instellingen voor (hoger) onderwijs een bijdrage leveren. Hoewel de ingrediënten voor een meer ondernemende onderwijsinstelling voorhanden zijn, is er geen vast recept. Verschillende organisaties (historisch, cultureel en qua doelstellingen) vereisen verschillende benaderingen. Iedere instelling moet haar eigen weg vinden in deze chaotische en onvoorspelbare omgeving. 14 PricewaterhouseCoopers

Financiering van onderzoek Achtergrond De rijksbijdrage aan universiteiten is tussen 1995 en 2007 met vier procent gestegen, het aantal studenten is met twintig procent toegenomen. Daarnaast loopt het nationale onderzoeksbudget al jaren terug, constateert ook de OECD. De uitgaven aan onderzoek waren al laag en zijn ten opzichte van andere landen alleen maar verder gedaald. Naast de daling in de maatschappelijke investeringen in de wetenschap zijn er ook zorgen over kwalitatieve indicatoren, onder meer de aanwas en doorstroming van talent en de afnemende positie van Nederland ten opzichte van peer group-landen. Dit staat in schril contrast met de ambitie om van Nederland een kenniseconomie te maken. Ook voor hogescholen zijn onderzoeksbudgetten beperkt en vooral subsidiegedreven. Een structurele ophoging van de budgetten is zeer gewenst. Hogescholen richten zich nu op Europese subsidietrajecten als alternatieve inkomstenbron voor onderzoek. Een van de mogelijke verklaringen voor deze ontwikkelingen, zoals het plan Excellent Science stelt is dat universiteiten en hogescholen onvoldoende een gezamenlijke vuist maken richting Den Haag. Wetenschap staat niet op de agenda van de politiek. Bij iedere bezuinigingsronde wordt er geschrapt en bij verruiming van de middelen zijn de universiteiten niet in de positie om aanvullende middelen binnen te halen. De afgelopen jaren zijn diverse rapporten verschenen die gericht zijn op het verbeteren van de prestaties en het excelleren van het Nederlandse onderzoek. Globaal komen daaruit de volgende problemen naar voren: De investeringen in wetenschap lopen terug. De internationale positie van Nederland staat op termijn onder druk. Het wetenschappelijk toptalent verdwijnt naar het buitenland. Het aantal onderzoekers dat instroomt, is laag. Er is sprake van versnippering en onvoldoende synergie. De financieringsvormen zijn onvoldoende effectief (in de breedte in plaats van in de diepte). De onderzoeksfaciliteiten zijn verouderd. Er is sprake van vergrijzing van de onderzoekspopulatie. De uitval binnen het promotiesysteem is te hoog. De sturing op onderzoeksgelden is de laatste jaren ook sterk veranderd. De nadruk is steeds meer komen te liggen op kwaliteit, samenwerking tussen faculteiten, tussen onderwijsinstellingen en bedrijven en op specifieke thema s. Zo werd september 2009 bekend dat vier wetenschappelijke topprojecten 90 miljoen euro uit de FES-gelden krijgen. Het betreft hersenonderzoek, biodiversiteit, kernfusie en supersnelle netwerkverbindingen. Samenwerking wordt dus steeds belangrijker. Het Zevende Kaderprogramma voor wetenschappelijk onderzoek en technologische ontwikkeling (KP7) is een belangrijke stimulans geweest voor zowel het hoger onderwijs als bedrijven om, juist internationaal, nauwer samen te werken. Het hoofdstuk Innovatie en kennisvalorisatie gaat hier dieper op in. Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De financiële budgetten voor onderzoek ervaart het hoger onderwijs als zwaar beneden de maat, nog afgezien van de complexiteit met betrekking tot het verkrijgen van deze financiën. Het ontbreekt universiteiten en hogescholen eenvoudig aan de financiële speelruimte om flexibel in te kunnen spelen op nieuwe (onderzoeks)- mogelijkheden. Niet alleen is de onderwijslast toegenomen, ook zijn middelen overgeheveld van de eerste naar de tweede en derde geldstroom. Matchingsverplichtingen leggen in toenemende mate druk op de eerste geldstroom. Zelfs toen er meer onderzoeksmiddelen waren, vormde het beheersen van onderzoeksverliezen door onverhaalbare onderzoekskosten (bijvoorbeeld niet in rekening gebrachte faciliteiten en overheadkosten, gedeelde Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 15

kosten en de kosten die worden gemaakt om aan de eisen te voldoen) voor veel instellingen een lastige taak. De trage groei van de overheidsfinanciering heeft de onderzoeksverliezen voor veel universiteiten vergroot. Daar komen de stijgende opleidingskosten en de inflatie nog bovenop, waardoor zelfs de meest prominente universiteiten moeite hebben om verliezen op te vangen. Prioritering is nodig om het steeds schaarsere onderzoeksgelden te richten op die gebieden waarin de hoger onderwijsinstelling wil excelleren en een internationale toppositie wil behouden of behalen. Daarnaast zorgt de veranderde financiering van onderzoek, waardoor in toenemende mate persoonsgebonden budgetten worden toegekend aan onderzoekers in plaats van aan universiteiten, voor een nieuwe dynamiek. Voor het hoger beroepsonderwijs geldt dat de complexe mondiale samenleving vraagt om beroepsbeoefenaren die zelfstandig innovatieve veranderingen en oplossingen in het werkveld vormgeven. Meer dan voorheen moeten de hogescholen hun studenten scholen in het toepassen van kennis. Goede lectoren en docenten zijn hierbij de noodzakelijke verbinding tussen onderzoek en onderwijs. Hogescholen zullen de komende jaren moeten investeren in het verhogen van het opleidingsniveau van docenten, zodat 70 procent van de docenten een mastertitel heeft en tien procent in 2014 is gepromoveerd. In de huidige arbeidsmarkt voor onderzoekers wordt de (internationale) mobiliteit steeds groter. Het wordt voor universiteiten en hogescholen steeds belangrijker om onderzoekers en lectoren aan zich te binden met goede arbeidsvoorwaarden en een aantrekkelijke bedrijfscultuur. Het hoofdstuk Personeel en Organisatie gaat daar dieper op in. Visie van PwC In de uiterst gedecentraliseerde academische wereld is het vaak moeilijk om het evenwicht te bewaken tussen kwalitatieve en kwantitatieve doelen. Dit is echter wel een sleutel tot blijvend succes. Hiervoor is een strategisch plan nodig waarin de verbanden worden gelegd tussen onderzoek, training, opleiding, patiëntzorg, investeringsbehoefte en werving van additionele onderzoeksgelden. In dit strategisch plan moeten institutionele beleidsregels en procedures voor de financiering van het onderzoek zijn opgenomen, die zijn gebaseerd op prestatiekengetallen (zoals streefcijfers met betrekking tot de financiering, de aanvangskosten en de eisen aan de onderzoeksruimte) waarover binnen de academische gemeenschap overeenstemming bestaat. Zowel universiteiten als hogescholen dienen (institutionele) onderzoeksplannen te blijven ontwikkelen en verfijnen, waarin de doelstellingen over voornoemde initiatieven zijn opgenomen. Zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve doelstellingen moeten, in verband met onderzoeksstrategieën, duidelijk en meetbaar zijn. De financiering van onderzoek zal de komende jaren waarschijnlijk bevroren blijven of hooguit een bescheiden groei doormaken. De concurrentie op dit terrein blijft uiterst scherp. Dit klimaat zal, in combinatie met mogelijk stijgende kosten door inflatie en andere economische factoren, ervoor zorgen dat de instellingen onder druk blijven staan om lopende en nieuwe investeringen in onderzoek te financieren. 16 PricewaterhouseCoopers

Integriteit van onderzoek Achtergrond Universiteiten en hogescholen worden steeds vaker gestimuleerd om alternatieve geldstromen aan te boren. Dit brengt naast veel kansen en voordelen, ook risico s met zich mee. Denk hierbij aan de borging van onafhankelijkheid van onderzoek. Voorbeelden die in het publieke debat vaak worden genoemd zijn de inmenging van farmaceutische bedrijven in medisch onderzoek en de beloning van universitair onderzoekers die commercieel aantrekkelijke uitvindingen doen. Hoewel uit onderzoek (onder meer in de VS) blijkt dat in de praktijk beïnvloeding van onderzoeksresultaten door commerciële belangen nauwelijks voorkomt, zijn er diverse voorbeelden waarin fondsen - verkregen van commerciële instellingen - worden aangewend op een manier die ten minste de schijn van ongewenste beïnvloeding wekt. Onvoldoende onderkenning van deze situaties kan geloofwaardigheid van onderzoek en daarmee ook van de instelling in gevaar brengen. Als tweede element noemen wij hierbij ook het inherente risico dat verbonden is aan samenwerking met andere, voornamelijk commerciële partijen. Dit speelt ook in andere domeinen van de publieke sector, waaronder de thuiszorg en de cure (ziekenhuizen). In Nederland heeft het ministerie van OCW in 2007 het Expertisecentrum Publiek-Privaat (EPP) opgericht. Dit Expertisecentrum moet onderwijsinstellingen (meer) duidelijkheid geven over bestedingsvragen. Normaal gesproken mag een bekostigde onderwijsinstelling publiek geld alleen gebruiken voor de uitvoering van haar publieke taak, het verzorgen van onderwijs en onderzoek. Onder bepaalde voorwaarden mag een onderwijsinstelling de middelen ook gebruiken voor private activiteiten. Hoewel de meeste discussie zich lijken te richten op de MBO-sector en de inmenging van farmaceutische bedrijven bij medisch onderzoek, is de verwachting dat ook in het hoger onderwijs en onderzoek vaker vraagstukken over publiek-privaat een rol gaan spelen. De huidige kritiek op bijvoorbeeld de opleidings- en trainingsactiviteiten van veel hoger onderwijsinstellingen, heeft al geleid tot de oprichting van een lobbyclub van particuliere opleidingsinstituten. Deze club moet oneerlijke concurrentie tegengaan. Gevolgen voor universiteiten en hogescholen In de Verenigde Staten is nu wetgeving in voorbereiding, dat toezicht op financiële belangenconflicten verscherpt. Volgens het wetsontwerp moeten fabrikanten van geneesmiddelen en apparatuur betalingen van meer dan 500 dollar aan artsen, wetenschappers en onderzoekers openbaar maken in een nationaal register. In de toekomst zullen instellingen en geldverstrekkende instanties worden verplicht om de nauwkeurigheid van gepubliceerde gegevens in dit nationale register te controleren. Afzonderlijke instellingen worden verplicht de eisen ten aanzien van het openbaar maken van belangenconflicten binnen de faculteiten over te brengen en te handhaven. Slaagt een instelling er niet in (of lijkt deze er in de ogen van anderen niet in te slagen) om belangenconflicten op te sporen, effectief op te lossen en openbaar te maken? Dan kan dit leiden tot reputatieschade, sancties en derving van fondsen van externe instanties. Ook in Nederland roepen soortgelijke belangenconflicten heftige reacties op. Het ministerie van VWS vindt dat artsen en de farmaceutische industrie transparanter moeten samenwerken in het proces van ontwikkeling van nieuwe geneesmiddelen tot en met de toepassing ervan. De minister richt zich in eerste instantie op zelfregulering door de farmaceutische industrie en artsen/onderzoekers. Het is nog niet duidelijk of deze transparantie ook wettelijk wordt vastgelegd, naar Amerikaans voorbeeld. Recent nog kwam ook in Nederland de rol van een bekende wetenschapper als onafhankelijk adviseur over de Mexicaanse griep ter discussie te staan. Zowel de Nederlandse Gedragscode Wetenschapsbeoefening (Principes van goed onderwijs en onderzoek) als de Branchecode Governance van het HBO, gaan Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 17

specifiek in op nevenwerkzaamheden en integriteit van docenten en onderzoekers. Volgens de Nederlandse Gedragscode Wetenschapsbeoefening moet elke universiteit nevenfuncties van werknemers registreren en openbaar maken. De Branchecode Governance van het HBO stelt dat het bestuur en raad van toezicht/auditcommissie verantwoordelijk zijn voor (toezicht op) het interne risicobeheersing- en controlesysteem en de naleving van alle relevante wet- en regelgeving. Specifiek element hierbij is de integriteitscode. De vraag is echter hoe het onderhoud van het integriteitsbeleid wordt gemonitord. Hoe geef je dit beleid inhoud en vooral, hoe weet je dat het beleid niet alleen een set regels is, maar ook daadwerkelijk invloed heeft op het gedrag van medewerkers, bestuurders en toezichthouders? Visie van PwC Integer handelen is niet af te dwingen door regels en procedures alleen. Geen enkel systeem kan een mogelijke overtreding voorkomen. Het komt er dus op aan een redelijke inspanning te leveren en invulling te geven aan een aantal bouwstenen: Beleid, een integriteitscode en verantwoording, monitoring en evaluatie van het beleid. Risicoanalyse. Personeelsbeleid. Communicatie en bewustwordingsactiviteiten. Vangnet voor dilemma s en incidenten, zoals de klokkenluidersregeling. Interne controlemaatregelen. Regeling nevenwerkzaamheden. Risicoanalyse Om het integriteitsbeleid inhoud te geven, moeten risico s die op dit gebied spelen duidelijk zijn. Dat kunnen risico s zijn waar medewerkers in de dagelijkse praktijk mee te maken krijgen, maar ook risico s met betrekking tot belangenverstrengeling van medewerkers, bestuurders of toezichthouders. Dit vereist een kritische blik op de eigen organisatie. Personeelsbeleid Integriteit moet een integraal onderdeel zijn van het personeelsbeleid, van het selecteren en aannemen van nieuwe medewerkers tot het bespreken van het onderwerp tijdens functioneringsgesprekken. Communicatie en bewustwordingsactiviteiten Om het integriteitsbeleid levend te houden, moet er regelmatig over gecommuniceerd worden. Maak de gewenste organisatiecultuur onderwerp van gesprek. Geef daarnaast trainingen aan leidinggevenden op alle niveaus om bewustwording te creëren en te behouden als het gaat om voorbeeldgedrag. Beleid, een integriteitscode en verantwoording, monitoring en evaluatie van het beleid Om integer te kunnen handelen, zijn duidelijke kaders en richtlijnen nodig. Deze moeten aansluiten bij de dagelijkse praktijk en bij voorkeur voorbeelden bevatten zodat medewerkers, bestuur en toezichthouders houvast hebben in situaties waarbij integriteit een rol speelt. 18 PricewaterhouseCoopers

Vangnet voor dilemma s en incidenten Inbreuken op integer handelen kunnen, als er niet adequaat tegen wordt opgetreden, steeds grotere vormen aannemen. Het is dus van cruciaal belang dat duidelijke procedures en protocollen aangeven hoe je moet omgaan met dilemma s en incidenten. Worden misstanden door medewerkers binnen de eigen organisatie gesignaleerd? Dan is een goede klokkenluidersregeling, met voldoende bescherming voor de klokkenluider, van groot belang. Misstanden kunnen immers, zowel financieel als immaterieel, tot grote reputatieschade lijden voor de instelling. Interne controlemaatregelen Tijdens de dagelijkse gang van zaken dienen er concrete controles uitgevoerd te worden om de integriteit te waarborgen. Denk bijvoorbeeld aan controles rond het accepteren en geven van geschenken en donaties, onkostendeclaraties en functiescheiding bij het aangaan van samenwerkingsverbanden. Ook controles bij het aanvaarden van - mogelijk tegenstrijdige - bestuursfuncties, toegang- en gebruikersrechten van gevoelige (financiële) systemen en dergelijke zijn voorbeelden. Volgens PwC kan de geschetste werkwijze een belangrijke bijdrage leveren om de transparantie van belangenconflicten te verbeteren. Zo worden niet alleen instellingen, maar ook het publiek en de integriteit van het onderzoek beschermd tegen mogelijke risico s. Dit kan volgens ons echter alleen als de overheid de rapportage-eisen en verwachtingen ten aanzien van wie primair verantwoordelijk is voor de controle op belangenconflicten, duidelijker en helder aan de ontvangers overbrengt. Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 19

Thema Management

Governance en risk management Achtergrond Er zijn inmiddels enkele voorbeelden van instellingen die met publiek geld grote risico s hebben genomen. Door deze incidenten wordt de toonzetting in zowel de media als de politiek steeds scherper. De roep om toezicht en gedragscodes neemt toe en de zelfregulering wordt beperkt. In het onderwijs zijn tot dusver weinig incidenten geweest, wellicht mede door de beperkte marktwerking. Dit in tegenstelling tot de zorg- en woningcorporatiesector. Mocht de politiek hier echter verandering in brengen, dan zijn veel lessen te leren uit de incidenten in andere sectoren. De affaires die het publieke debat over bestuur en toezicht in het publieke domein domineren, hebben namelijk vaak een van de twee volgende kenmerken: Het niet in control krijgen van snel gegroeide instellingen. Het gebrek aan focus op operational excellence, in relatie tot het aangaan van hoge risico s. De Onderwijsraad heeft eind 2008 een advies gepubliceerd over de thema s in control komen en blijven en operational excellence. Deze thema s zijn nog steeds actueel. Sterker nog, media en politiek roepen steeds sterker om concrete actie. Het gaat hierbij om de samenstelling van de raad van toezicht en (nieuwe) vormen van horizontale verantwoording, meer medezeggenschap vanuit onderwijsvolgenden of zorgcliënten, een afnemende variëteit van bestuursvormen (naar 100 procent raad van toezicht-model ), de financiële honorering van bestuursfuncties en een bestuurscultuur van bescheidenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wet- en regelgeving vraagt steeds meer accountability, variërend van de studentenassessor die de vergadering van het bestuur mag bijwonen, tot verslaggeving over risicomanagement. In het wetsvoorstel Versterking Besturing van de Wet op het Hoger Onderwijs (WHW) doet OCW een voorstel om de hierboven genoemde ontwikkelingen vast te leggen. Het gaat daarbij om de volgende aanpassingen: Formele instelling van een raad van toezicht en het college van bestuur, met uitsluitende taken en bevoegdheden, wordt een bekostigingsvoorwaarde. Uitbreiding van de rol en verantwoordelijkheden van de medezeggenschapsraden voor medewerkers en studenten, onder andere over benoeming en ontslag van bestuurders en toezichthouders. Bij uniformering van de pedagogisch-didactische aanpak heeft de medezeggenschapsraad instemmingrecht. Het amendement dat de raad van toezicht verplicht om twee keer per jaar te spreken met de medezeggenschapsraad (buiten aanwezigheid van het college van bestuur) vergroot het belang van goede informatie. Hetzelfde geldt als gevolg van het aannemen van een amendement waarbij de raad van toezicht een expliciete taak krijgt om toe te zien op het kwaliteitszorgsysteem. Gevolgen voor universiteiten en hogescholen De vertaling van (maatschappelijke) ontwikkelingen in gevolgen voor instellingen in het hoger onderwijs is vooral samen te vatten als legitimatie door accountability. Wellicht een nieuwe term, maar het adresseert oude onderwerpen: Besturen en beheersen, het richting geven aan en op koers houden van de instelling door het college van bestuur. (Intern) toezicht houden op het bestuur en topmanagement van de instelling. Verantwoording afleggen over besturing, beheersing en het intern toezicht. Organisaties kennen hierbij allemaal een eigen dynamiek. Vanuit die eigenheid van de instelling, die wordt bepaald door (recente) fusie of samenwerking, of door interne veranderingen, moet maximaal worden aangesloten op die grotere nadruk op legitimatie door accountability. Dat maakt het nadrukkelijk mogelijk dat instellingen zelf initiatieven nemen. De externe omstandigheden zijn immers voor veel instellingen hetzelfde en slechts beperkt Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 21

beïnvloedbaar. Zo heeft zelfregulering risico s en beperkingen als kwalitatief goede uitvoering hiervan achterblijft. Daarnaast speelt de politieke discussie over het nemen van maatschappelijke verantwoording. Kansen liggen vooral in de succesvolle reactie van de instelling op deze ontwikkeling. Als voorbeeld, niet specifiek voor onderwijs, zien we een beweging richting wetgeving rond topinkomens in de publieke sector. Hierbij lijken recente aanscherpingen tot zelfregulering door de politiek niet meer toereikend te zijn. Voor raden van toezicht leidt dit mogelijk tot een meer complexe situatie rond successieplanning van het bestuur. De Algemene Rekenkamer is bijvoorbeeld kritisch over de verslaglegging door raden van toezicht. Dit orgaan wijst ook op het risico van weinig controle op naleving van governance codes en zelfregulering. Zonder daar een oordeel over te willen uitspreken, leiden deze ontwikkelingen (bijna automatisch) tot meer en nieuwe regelgeving na incidenten. Dit onderstreept het belang van een goede invulling van deze thema s door de sector zelf, en dus voor iedere instelling. Verslaggeving door de raad van toezicht over hoe werkzaamheden zijn uitgevoerd, draagt bij aan een beter beeld over het werk van de raad van toezicht. Hetzelfde geldt voor het pas toe of leg uit principe van zelfregulering. Kwalitatief goede toepassing, in de vorm van risicomanagement en operational excellence, is een thema dat de interne beheersing van onderwijsinstellingen zal ondersteunen in hun ambitie en vormt de weg naar legitimatie door accountability. Visie van PwC Zoals gezegd is de onderwijsinstelling die op een goede manier reageert op de roep om legitimatie door accountability in het voordeel. De volgende processen moeten dan op orde zijn: Besturing en beheersing. (Intern) toezicht. Verantwoording afleggen. Hierna worden de processen toegelicht. Besturing en beheersing Hierbij speelt visievorming en vertaling van visie in strategie. Is het proces van visievorming expliciet gemaakt en worden belanghebbenden hier voldoende bij betrokken? Niet alleen moet het proces in materiële zin op orde zijn en de visie inhoudelijk als een huis staan, het moet ook begrijpelijk zijn voor zowel de interne organisatie als externe belanghebbenden. Ook strategie vertalen in beleid speelt een grote rol. Dit is namelijk voor zowel de interne organisatie als de externe omgeving het zichtbare bewijs van visie en strategie. Veel beslissingen van het bestuur, in reactie op actuele gebeurtenissen, zullen mede zijn ingegeven door de strategie. De organisatie dient dit te begrijpen als een consistente lijn van handelen. Bij het inrichten van effectief risicomanagement speelt dat, vanuit de gewenste beheersing door het college van bestuur, de gehele organisatie haar dagelijks handelen inricht. De organisatie (middenmanagement en uitvoerenden) moet zich bewust zijn van risico s. Andersom moet de organisatie zorgdragen voor een goede inbedding van de risico s die juist door middenmanagement en uitvoerenden worden beleefd. Dit vereist een proces van enerzijds top down maar ook bottom up gebouwd risicomanagement en periodiek onderhoud hiervan. In veel governance codes wordt veel nadruk gelegd op in control zijn (en blijven). Dit is op zichzelf niets nieuws. Het bestuur bestuurt en draagt altijd de verantwoordelijkheid voor de interne beheersing. De ontwikkeling, die ook de Onderwijsraad uitgebreid heeft beschreven naar (zeer) grote instellingen, heeft dit proces veel complexer gemaakt. Dat geldt wellicht in het bijzonder ook bij nieuwe activiteiten en/of samenwerkingsverbanden. Van groot belang is dus dat het bestuur een proces heeft, waarmee ze primair zelf in control is. Dat proces moet daarnaast echter ook het interne toezicht het comfort geven dat het bestuur inderdaad de zaken op orde heeft, en ook zij het in andere mate bij externe belanghebbenden leidt tot verdiend vertrouwen. Naast invulling van het reguliere proces van interne beheersings- en 22 PricewaterhouseCoopers

controlesystemen, vraagt dit bijzondere aandacht voor nieuwe activiteiten en partners en ook een draaiboek voor incidentmanagement. Naast de operationele uitwerking van strategie, is het college van bestuur expliciet verantwoordelijk voor naleving van wet- en regelgeving. De processen die hieraan invulling geven moeten periodiek worden getoetst in formele zin. Bijvoorbeeld, worden wijzigingen in weten regelgeving tijdig doorgevoerd in (management)- processen en worden meldingen van mogelijke schending van externe (en interne) regels tijdig gemeld? Daarnaast is nadrukkelijk aandacht nodig voor de bereidheid die de organisatie in haar cultuur en stijl van leiding geven uitstraalt om werkelijk wet- en regelgeving na te leven. Op dit onderwerp gaan we ook nog kort in bij het thema integriteit. Intern toezicht Hoewel het bestuur primair een eigen verantwoordelijkheid heeft om de raad van toezicht alle informatie te verschaffen voor goede uitoefening van diens taken, nemen we dit punt toch hier op. Daarmee willen we benadrukken dat juist ook het interne toezicht zelf verantwoordelijk is voor het proces van informatievoorziening. Een paar recente voorbeelden laten zien dat toezichthouders steeds minder een claim kunnen doen op dit wisten we niet, en dat dit in diverse governance codes al wordt geëxpliciteerd. Toezichthouders worden steeds meer geacht zelf verantwoordelijkheid te nemen voor informatieverzameling. Goede procesafspraken, bijvoorbeeld in een informatieprotocol lijken hierbij onontbeerlijk. Het periodiek beoordelen en bespreken van de feitelijke informatieverstrekking en het gebruik daarvan, garandeert de kwaliteit van dit proces en zo worden onduidelijkheden tussen intern toezicht en de organisatie vermeden. Juist de raad van toezicht speelt een belangrijke rol in voorbeeldgedrag richting college van bestuur. Zo schets je de gewenste toon naar het college, dat deze toon vertaalt in acties en gedrag voor het management. Het management is immers de uitdrager van de bedrijfscultuur. Via onder meer zelfevaluatie (het eerlijk en kritisch terugkijken, gericht op verbetering) en het gesprek over informatievoorziening kan de raad van toezicht zelf ook invulling geven aan voorbeeldgedrag. Verantwoording afleggen Voor de buitenwereld is veel goed bestuur en toezicht niet direct zichtbaar. Daarom is het afleggen van verantwoording (lees: goed en tijdig communiceren) van groot belang. Om die reden gebruiken we hier de omschrijving accountability. Denk daarbij aan de volgende voorbeelden: Dialoog met studentengeleding. Stijging van de externe eisen gesteld aan verticale verantwoording. Bredere werking van horizontale verantwoording met vraagstukken als betrouwbaarheid en reikwijdte. Hierbij wil PricewaterhouseCoopers vooral nog wijzen op (publicatie van) voorgeschreven documenten versus de uitleg en/of begrijpelijkheid voor de ontvangers. Bij veel bestuurders leeft de vraag in hoeverre de steeds toenemende vraag om verantwoording in redelijke verhouding staat tot het gebruik dat belanghebbenden hiervan lijken te maken. Dit zou een goede start van een dialoog met stakeholders kunnen zijn. Als aandachtspunt hierbij is nog dat de reactie van het bestuur op incidenten in belangrijke mate de beeldvorming van de buitenwereld bepaalt. Een bredere scope op het functioneren is de zelfevaluatie door de interne toezichthouder. Vanuit haar diverse rollen (door PwC vaak beschreven als werkgever, opzichter en klankbord van het bestuur) dient ze te reflecteren op haar eigen functioneren. Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 23