Ontwikkelrapport plus

[WKAND_NR] Kandidaat: Anoniem Invuldatum: 15-03-2016 Organisatie: XXXX Functie: Sales manager Ontwikkelrapport plus DISCLAIMER: Het rapport dat voor u ligt is automatisch gegenereerd uit uw antwoorden op de vragenlijst behorende bij de Profilizer. Deze vragenlijst is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld en gebaseerd op zowel theoretisch als praktisch onderzoek naar affiniteiten, attituden en competenties binnen functies in onze samenleving, gekoppeld aan het niveau waarop zij toegepast (moeten) worden. De resultaten zijn dan ook alleen valide binnen dit aangegeven bereik. De informatie biedt een accurate weergave van de gemeten attituden en competenties van de respondent, maar men moet de subjectieve basis waarop de invulling van vragenlijsten in het algemeen plaats vindt en in het bijzonder de condities waaronder dit plaatsvindt in gedachten blijven houden. De betrouwbaarheid van de resultaten zal afnemen naarmate de tijd voortschrijdt omdat individuen kunnen veranderen. Gegevens van meer dan een jaar oud moeten dan ook herbeoordeeld worden. Als de resultaten van de Profilizer als een beslissingshulpmiddel gebruikt worden, dan moeten de resultaten vergeleken worden met andere bronnen van informatie. De Profilizer meet attitudes en competenties en geen kennis en vaardigheden. Bovendien is het zelfbeeld en het introspectieve vermogen van de kandidaat een maatstaf voor zijn/haar accuraatheid in het beeld dat naar buiten komt. Respondenten hebben te allen tijde het recht om de resultaten in te zien.

Inhoud 1. Inleiding... 2 2. Overzicht...3 3. Uw balans... 4 4. Uw locus of control... 7 5. Uw leerstijlprofiel... 9 6. Totaaloverzicht competenties... 10 7. Detailoverzicht per competentie voor deze functie... 11 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 1 Anoniem

1. Inleiding Waartoe dient dit rapport? Dit rapport heeft als doel houvast te bieden in uw ontwikkeling als persoon, in uw rol of in uw functie en daarbuiten. Deze rapportage dient als basis voor het maken van een persoonlijk ontwikkelplan. De inhoud van dit rapport is gebaseerd op de resultaten van de afname van de L&D Support vragenlijst die u heeft ingevuld. De vragenlijst en daarmee ook dit rapport zijn gericht op het scherp stellen van uw zelfbeeld, dit in relatie tot de rol of functie die u actueel vervuld of de functie waar u naartoe wilt groeien. Hoe kan het rapport het best gebruikt worden? Dit rapport is een van de informatiebronnen op basis waarvan u een totaalbeeld kunt vormen. Onderstaande elementen dienen eveneens in beschouwing genomen te worden: gevolgde opleidingen opgedane ervaringen observaties en feedback van uw leidinggevende eventuele feedback van collega s of ondergeschikten binnen uw organisatie (ontwikkel)doelstellingen die gerelateerd zijn aan uw functioneren en de bijdrage (resultaatafspraken) die u aan uw team en/of organisatie dient te leveren Opbouw van het rapport 1. Overzicht en persoonlijke SWOT De persoonlijke barometer laat in één oogopslag de match met de functie zien qua te benutten en te ontwikkelen relevant gedrag. Tevens geeft het uw surplus aan talent weer dat niet direct gekoppeld is aan de functie. Vervolgens wordt een uitwerking hiervan beschreven in een persoonlijke leerdoelen SWOT. Al deze elementen worden verder in het rapport nader uitgewerkt. 2. Balans In het eerste hoofdstuk vindt u informatie over uw emotionele balans. Inzicht in deze balans is essentieel wanneer u uw ontwikkelmogelijkheden en richting wilt bepalen. Een gezonde balans is voorwaarde voor ontwikkeling. 3. Locus of control Bij het bepalen van de richting waarin u wilt ontwikkelen is het van belang inzicht te hebben in uw gevoel van zelfcontrole. In hoeverre bepaalt u zelf de richting, en in hoeverre mogen anderen daarin meebeslissen als het aan u ligt? Wanneer u overtuigt bent zelf de regie te voeren over uw eigen leven is dit op een positieve manier van invloed op uw ontwikkeling. 4. Leerstijlprofiel Inzicht in leerstijlen komt van pas bij het bepalen van de specifieke manier waarop u uw ontwikkeling vorm gaat geven. Ontwikkelt u zich bij voorkeur door boeken te lezen en eerst achterliggende theorie te doorgronden, of leert u sneller door bijvoorbeeld te gaan experimenteren in de praktijk? 5. Competentieprofiel van de rol/functie Voor de betreffende functie waarbinnen of waarnaartoe u zich ontwikkelt is een specifiek aantal competenties geselecteerd. Dit hoofdstuk geeft inzicht in die competenties en de mate waarin u daarop lijkt aan te sluiten. 6. Competentiescores en uitwerking Het laatste hoofdstuk geeft een gedetailleerde uitwerking per competentie weer, waarin op gedragsniveau aandachtsen ontwikkelpunten zijn opgenomen. Wij wensen u veel succes in uw ontwikkeling. 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 2 Anoniem

2. Overzicht Nummer: XXXX (2) Datum: 15-03-2016 Kandidaat: Anoniem Functie: Sales manager Bedrijf: XXXX Persoonlijke barometer voor de functie samenvatting van uw talenten Waarbij grijs staat voor; extra talenten. Niet gebruikt in de functie Waarbij groen staat voor; passend talent voor de functie Waarbij geel en blauw staan voor; groeimogelijkheden in de functie Uw kracht **HELICOPTERVIEW - VOORBEELD GEVEN **VERTROUWEN WEKKEN (houding) **FLEXIBILITEIT (bij verandering) **DURF (risico) **WISSELEN VAN AANPAK Persoonlijke leerdoelen SWOT Uw valkuilen binnen de functie - KRITISCHE OPSTELLING (t.o.v. organisatie) - VASTHOUDENDHEID (voornemens/besluiten) - OPTIMALISERING (actiegericht) - DOELGERICHTHEID (tactiek) - DISCUSSIEERVERMOGEN Uw kracht binnen de functie - VOORBEELD GEVEN - UITWISSELEN (deskundigheid) - DURF (beslissen) - EFFICIËNCY (uitwisselen van standpunten) - BETROUWBAARHEID (afspraken) - AANPASSINGSVERMOGEN (veranderende omgeving) - SNEL AFWEGEN Uw groeimogelijkheden binnen de functie - CONCRETISEREN - TOEWIJDING TONEN - HANDHAAFT ORGANISATORISCHE INTEGRITEIT - OVERZICHT HOUDEN - FLEXIBILITEIT (tactiek wisselen) - CONFLICTHANTERING ** Niet gebruikt in de geprojecteerde functie Opmerking: Vaak wordt deze pagina uit het ontwikkel+ rapport genomen om te dienen als samenvatting of snel overzicht van de doelstelling. Gedetailleerde resultaten en de uitleg van deze samenvatting zijn opgenomen in de andere pagina's van het rapport. De resultaten van de meting zijn met de grootst mogelijke zorg samengesteld en zijn gebaseerd op zowel theoretisch als praktisch onderzoek naar affiniteiten, attitudes en competenties op de werkplek. Deze zijn bovendien gekoppeld aan het niveau waarvoor ze gelden (of worden toegepast) op specifieke taken. Als de resultaten van deze meting als een beslissingshulpmiddel worden gebruikt, dan moeten de resultaten vergeleken worden met andere bronnen van informatie. Profilizer meet attitudes en competenties en geen kennis en vaardigheden. Respondenten hebben te allen tijde het recht om de resultaten in te zien. 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 3 Anoniem

3. Uw balans Balans is de mate van evenwichtigheid die een persoon ervaart en zegt iets over uw draagkracht en veerkracht. Het draait hierbij om de spankracht en flexibiliteit die een persoon laat zien in allerlei situaties en belemmerende omstandigheden wat gezien kan worden als diens weerstandsvermogen. Draagkracht en veerkracht verschillen niet alleen van persoon tot persoon, maar ook in de loop der tijd binnen één persoon. Niemand is altijd volledig in evenwicht. Sterker nog: het is juist kenmerkend voor de mens om een al te grote stabiliteit te vermijden. Men zoekt bepaalde emoties op en stopt daar "gericht" energie in. Dit noemen we positieve energie of positieve drijfveren. Deze energie wordt op een productieve wijze ingezet. Het kan tot gewenste resultaten leiden en groei bewerkstelligen. Afhankelijk van de situatie kan het ook voorkomen dat u uw energie gebruikt om bepaalde emoties "af te houden". Voorbeelden hiervan zijn angst en teleurstelling. Het gevolg van deze toestand van emotionele onbalans is frustratie. Men wordt belemmerd in de verwezenlijking van behoeften en verwachtingen. Hierboven ziet u de scores op de "Emotionele Balans" die de verdeling van uw "emotionele" energie weergeeft. De drie scores geven het volgende aan: 1. De mate van stabiliteit (ik kan/ik ben) 2. De mate waarin behoeften een rol spelen (ik wil) 3. De mate waarin belemmeringen (zoals angsten, zorgen, frustraties) een rol spelen (ik kan niet) De drie kolommen worden door elkaar beïnvloed. De eerste kolom (mate van stabiliteit) geeft aan hoe stevig u in uw schoenen staat. Als deze groen is, heeft u voldoende basis om op uw eigen kunnen te vertrouwen. Als deze eerste kolom geel (of blauw) is, kunt u zich afvragen of u op dit moment bij uw competenties kunt komen. Het kan zijn dat u wordt belemmerd door omstandigheden of uw houding. De afwijking ten opzichte van het gemiddelde bij de tweede kolom (mate van behoeften) kan naar boven of beneden plaatsvinden. Als deze groen is, heeft u op dit moment geen grote wens om uw huidige situatie te veranderen. Als de kolom geel is en relatief hoog in vergelijking met de eerste kolom, geeft dit aan dat u een verhoogde behoefte heeft aan verandering. Een lage gele of blauwe kolom geeft hier aan dat u uw behoeften onderdrukt. Als de derde kolom (mate van belemmeringen) geel of blauw kleurt kunt u zich de vraag stellen hoe zwaar frustraties en zorgen voor u wegen op dit moment. Zijn er omstandigheden waardoor u niet doet of kunt doen wat u zou willen? 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 4 Anoniem

Op deze en de volgende bladzijde volgt enige algemene uitleg om u te ondersteunen uw eigen profiel te lezen. Deze voorbeelden staan los van uw eigen scores. Voorbeeld 1. Optimale balans. Onder normale en productieve omstandigheden gaat de meeste energie zitten in evenwicht, wat minder energie in de ambities en de minste energie in angsten en frustraties. De grafiek vormt dan in de ideale situatie dus eigenlijk een soort trapje van hoog naar laag. Voorbeeld 2. Verhoogde behoeften. Er is sprake van een verhoogde wil. Een wil voor nieuwe activiteiten, uitdagingen etcetera. Wanneer men in een bepaalde situatie of (werk)omgeving beperkt toekomt aan de eigen behoeften, zal dat in eerste instantie ten koste gaan van het normale evenwicht; omdat behoeften niet bevredigd worden gaan ze extra op iemand drukken. Men wil dan meer dan onder de omstandigheden mogelijk is. De scores op het evenwicht en op de behoeften zijn dan ongeveer even hoog. Goed invulling geven aan de verhoogde behoefte draagt op termijn bij aan een meer evenwichtinge balans. Voorbeeld 3. Onderdrukte behoeften. Wanneer de omstandigheden binnen de (werk)omgeving eigenlijk frustrerend zijn, maar men wil of moet zich om wat voor reden dan ook handhaven binnen die omgeving dat het werk inhoudelijk zo leuk is of dat de collega s met wie men samenwerkt zo geweldig zijn dan moet men zich aan de situatie aanpassen c.q. zich er naar schikken. De beste manier om dat te doen is door de behoeften te onderdrukken - ik hoef niet meer zo nodig - en alle energie te gebruiken om stabiel te blijven. Uiteindelijk is dit voor een mens een onbevredigende situatie die alleen maar tot teleurstellingen kan leiden. Het aan kunnen wenden van de juiste behoefte, het raken van de juiste snaren, kan eraan bijdragen dat deze behoeften geactiveerd worden waardoor op termijn de balans evenwichtiger wordt. 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 5 Anoniem

Voorbeeld 4. Transitie/gevarenzone. Wanneer men in een bepaalde situatie of (werk)omgeving te lang op zoek is geweest naar omstandigheden die de behoeften wel bevredigen, maar men telkens teleurgesteld wordt, dan zullen na verloop van tijd de frustraties toenemen, wat ten koste gaat van het normale evenwicht, maar ook van de drijfveren en ambities van een persoon. Veel energie gaat verloren aan een onproductief krachtenspel tussen behoeften en frustraties. Men verbruikt meer energie dan men van oorsprong heeft. Het is zaak dan snel van situatie te veranderen. Het kan ook zijn dat er sprake is van een transitieproces waarbij u aan het bewegen bent van een onbalans naar een grotere stabiliteit/balans. Het is van belang om de frustraties (ik kan niet) zoveel mogelijk te kunnen beperken, gehoor te kunnen geven aan de behoeften (ik wil) en de stabiliteit te bewaken (ik kan / ik ben). Voorbeeld 5. Onbalans. Indien de situatie zoals bij voorbeeld 4 omschreven, niet kan veranderen, dan kan het zijn dat er een nog meer onproductieve reactie ontstaat in de vorm van 'één en al frustratie'. De meeste energie wordt dan uiteindelijk verbruikt door angsten en frustraties, wat minder energie wordt besteed aan drijfveren en behoeften (die nemen af) en de minste energie gaat de stabiliteit. De grafiek van de emotionele balans vormt in een dergelijke situatie dan eigenlijk een omgekeerd trapje: van laag naar hoog. Het is van belang om de situatie te onderkennen, desgewenst gebruik te maken van professionele ondersteuning en geleidelijk het transitieproces richting het vergroten van balans in te zetten. 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 6 Anoniem

4. Uw locus of control Locus of control is een verzamelnaam voor factoren die bijdragen aan het gevoel grip te hebben op het eigen leven. U kunt uw best doen om het leven naar uw hand te zetten en een gevoel van controle te krijgen. U kunt u ook laten meevoeren door het leven en kijken waar het schip strandt. Onderstaande grafiek laat zien in welke mate verschillende factoren een rol spelen. De eerste drie kolommen geven de invloeden vanuit uw persoonlijkheid weer, de laatste kolom toont omgevingsfactoren. 1. Interne gerichtheid de mate waarin iemand de oorzaken van wat hem overkomt bij zichzelf of juist buiten zichzelf zoekt. 2. Interne referentie de mate waarin iemand vertrouwt op de eigen maatstaven en opvattingen bij het maken van beoordelingen. 3. Externe referentie de mate waarin iemand behoefte heeft aan maatstaven van buitenaf bij het maken van beoordelingen. 4. Interferentiefactor de hoeveelheid externe storende factoren, die tijdelijk invloed hebben zonder dat iemand er grip op heeft. 1. Interne gerichtheid (regie over het eigen leven) Interne gerichtheid zegt in hoeverre u de regie over het eigen leven voert. Belangrijke vragen hierbij zijn: Ben ik zelf de oorzaak? of Overkomt het mij? Neemt u zelf de verantwoordelijkheid voor uw eigen doen en laten, dan is sprake van regie over het eigen leven. Dat doet zich voor bij een waarde boven de 50%. Zowel prestaties als eigen fouten worden in dit geval toegeschreven aan het eigen vermogen. Bij fouten heeft u de instelling "Daar kan ik wat van leren, dat zal me een volgende keer niet meer gebeuren". Als u de neiging heeft het eigen gedrag toe te schrijven aan omstandigheden, dan is er sprake van een verminderde regie over het eigen leven. Dit doet zich voor bij een waarde onder de 40%. U zoekt de verklaring voor het eigen gedrag buiten uzelf en er ontstaat het gevoel slachtoffer van de omstandigheden te zijn: Het ligt niet aan mij. Het overkomt mij weer. 2. Interne referentie (zelf) Interne referentie zegt in hoeverre u vertrouwt op het eigen innerlijk referentiekader. Dit betekent dat het beoordelen van een situatie gebaseerd is op de eigen normen en waarden. U beslist zelfstandig; en u weet vanuit uzelf wat juist is. Dit referentiekader is gerelateerd aan een gezond zelfvertrouwen. Dit doet zich voor bij een waarde onder de 50%. Bij scores boven de 50% heeft u de neiging te veel te gaan vertrouwen op de eigen beoordeling. Vanaf 80% kan dit tot belemmering in de samenwerking leiden en zelfs tot verminderde productiviteit. Feedback aanvaarden wordt in toenemende mate moeilijk; u wilt gelijk hebben en vindt het lastig anderen te vertrouwen. 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 7 Anoniem

3. Externe referentie (anderen) Externe referentie zegt in hoeverre u vertrouwt op de mening van anderen. U wilt weten wat anderen denken en staat open voor hun feedback. Deze informatie wordt mede gebruikt bij het vormen van de eigen mening. Dit doet zich voor bij een waarde onder de 50%. Bij scores boven de 50% groeit de gevoeligheid voor de mening van anderen. Hierdoor groeit de kans dat u situaties uiteindelijk niet zelfstandig genoeg kunt beoordelen. Vanaf 80% bestaat het gevaar zich te afhankelijk op te stellen en daardoor met alle winden mee te waaien. 4. Interferentiefactor (omstandigheden) De interferentiefactor geeft, in tegenstelling tot de eerste drie kolommen, uitsluitend invloeden van buiten aan. Het gaat hier om zaken die als stressvol en storend ervaren worden en niet door u kunnen worden beïnvloed. Denk hierbij aan een aanrijding of een ernstige ziekte van uw partner. Bij een score vanaf 35% is al sprake van storende interferentie, vanaf 50% van ernstige verstoring. Wanneer verhoogde interferentie langdurig aanwezig is, kan het de mate van zelfcontrole beïnvloeden. Negatieve gebeurtenissen waar u werkelijk niets aan kunt doen maken dat u het gevoel van controle uiteindelijk kunt verliezen. 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 8 Anoniem

5. Uw leerstijlprofiel Leerstijlen zijn verschillende manieren om te leren. De ene manier is hierbij niet beter of slechter dan de andere. Sommigen leren door te doen, anderen door na te denken. Er zijn vier stijlen te onderscheiden: actief, denkmatig, theoretisch en pragmatisch. Hoewel iedereen gebruik maakt bij het leren van alle vier de stijlen, hebben over het algemeen één of twee leerstijlen de voorkeur. De voorkeuren verschillen per persoon en zijn ook het meest ontwikkeld, omdat ze veel worden gebruikt. Bijvoorbeeld, volgt u liever een practicum of leest u liever een theorieboek? Het antwoord geeft de richting van uw voorkeurstijl aan. Wanneer u zaken het liefst praktisch benadert en minder gevoel heeft voor theorie, zal het zitten in een klaslokaal u moeite kosten. Om het meeste uit uzelf te halen is het nuttig om stil te staan bij uw leerstijlen en het leerproces in het algemeen. Leren is een proces waarbinnen achtereenvolgende fasen te onderscheiden zijn: concreet ervaren en voelen, nadenken over dingen die je overkomen, abstracte theorie vormen en tenslotte dingen in de praktijk brengen. Deze fasen herhalen zich voortdurend. Natuurlijk is het mogelijk om de leerfasen in een andere volgorde te doorlopen of een fase over te slaan. Alleen het leren zal dan niet op de meest effectieve manier gebeuren, bijvoorbeeld, u kunt in de praktijk geen auto rijden als u alleen de theorie heeft geleerd. Waarom is het nuttig om uw leerstijlprofiel te kennen en te begrijpen? Door het onderkennen van uw favoriete leerstijl(en) ontstaat inzicht in de manier waarop u van nature dingen aanpakt. Hoe u het liefst uw werk doet komt sterk overeen met uw favoriete leerstijl(en). Het inzicht in de minder sterk ontwikkelde stijlen geeft u de mogelijkheid om deze verder te ontwikkelen. Het leerproces verloopt het meest efficiënt wanneer alle stijlen tot hun recht komen. U kunt dan variëren in uw stijl en haalt meer uit opleiding, training of werk. Onderstaande grafiek toont uw leerstijlprofiel, waarbij de hoogste scores uw favoriet zijn. De schaal van de grafiek loopt van 0 tot 100. Hierbij een toelichting op de vier verschillende leerstijlen. 1. Actief: direct ervaren, voelen, doen, aanpakken u leert het meest door te doen 2. Denkmatig: eerst nadenken, dan pas doen, reflecteren, diverse standpunten overwegen u leert het meest door feiten onder de loep te nemen en ze te onderzoeken 3. Theoretisch: relaties leggen met opgedane kennis, vragen stellen, situaties naar oorzaak en gevolg beschouwen u leert het meest door te zoeken naar verklaringen, bewijzen en logische samenhang 4. Pragmatisch: duidelijke link tussen leren en werken, richten op praktische oplossingen, nut en noodzaak u leert het meest door uitproberen in de praktijk 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 9 Anoniem

6. Totaaloverzicht competenties In de detailoverzichten op de volgende pagina's vindt u informatie en advies over gedragsindicatoren. Deze gedragsindicatoren vormen samen de voor deze functie vastgestelde competenties. Deze informatie is een leidraad die samen met andere factoren kan worden gehanteerd om een ontwikkelingsplan en een pad naar succes in deze functie te creëren. Voor alle duidelijkheid wordt er met kleuren gewerkt met daarbij de volgende kwalificaties: Groen: de competentie is passend en daarmee goed tot zeer goed ontwikkeld Geel: de competentie is voldoende aanwezig met goede mogelijkheden om verder te ontwikkelen of in uitzonderlijke gevallen "overmatig aanwezig" Blauw: "er is nog (veel) afstand tot het gewenste niveau van de competentie". Hieronder vindt u een samenvatting van de mate van aansluiting van de gedragsindicatoren op de functie. samenvatting van de mate van aansluiting van de gedragsindicatoren Voorafgaand aan de tabellen met de gedragsindicatoren ziet u hier eerst een overzicht van de competenties waarmee de relatieve geschiktheid voor deze functie wordt aangeven. Uw best scorende competentie voor deze functie staat bovenaan dit overzicht. De uitgewerkte competenties op de volgende bladzijden hebben een vaststaande volgorde en kunnen dus afwijken van onderstaande opsomming. samenwerking stimuleren besluitvaardigheid stresstolerantie communicatie initiatief onderhandelen organisatiegerichtheid plannen en organiseren overtuigingskracht leiding geven 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 10 Anoniem

7. Detailoverzicht per competentie voor deze functie communicatie Structureert ideeën en informatie op zodanige wijze en brengt ze zodanig over, dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. Zowel zenden als luisteren is hierbij belangrijk. Plaatst informatie in een bredere context Maakt complexe informatie concreet Brengt structuur aan in de informatie Aandacht voor: (relevante) informatie in een breder kader kunnen plaatsen, de samenhang voor anderen kunnen verduidelijken. Aandacht voor: ingewikkelde/abstracte informatie vertalen naar de praktijk en de praktische gevolgen aangeven. Licht ontwikkelpunt: informatie duidelijk en gestructureerd communiceren, waardoor de essentie duidelijk wordt 62 58 48 overtuigingskracht In staat zijn om instemming te krijgen voor een mening, activiteit of product. Dit kan zijn door overwicht en door flexibel gebruik van beïnvloedingsmethoden en goed onderbouwde argumenten. Argumenteert zakelijk Argumenteert stellig en enthousiast Kan omgaan met tegenargumenten Argumenteert weloverwogen Aandacht voor: terzake komen en een standpunt met redenen omkleden (bewijzen) Aandacht voor: iets meer enthousiasme gebruiken om invloed uit te oefenen Licht ontwikkelpunt: overwicht creëren, eigen mening vormen en vasthouden Licht ontwikkelpunt: standpunt funderen en relativeren (ontdoen van emotie) 60 52 39 36 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 11 Anoniem

samenwerking stimuleren Stimuleert wederzijdse samenwerking tussen individuen en/of groepen van binnen en/of buiten de organisatie om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Kweekt onderling vertrouwen door de eigen opstelling - 80 Stimuleert deskundigheidsuitwisseling - 75 Stimuleert tot het nakomen van onderlinge afspraken - 72 Samenwerking stimuleren Aandacht voor: een positieve uitstraling m.b.t. samenwerking 63 Maakt conflicten bespreekbaar Aandacht voor: conflicthantering 55 plannen en organiseren Op efficiënte manier prioriteiten en doelen vaststellen en de daarbij vereiste acties. Daarbij tijd en middelen aangeven om de doelen te kunnen bereiken. Brengt structuur aan in het eigen werk en merkt verstoringen in de voortgang op Brengt structuur aan gericht op het resultaat Brengt structuur aan Aandacht voor: blijven anticiperen op chaos en ingrijpen voor het te laat is Licht ontwikkelpunt: haalbaarheid voor- en overzien, zowel voor- als achteraf bewustzijn van effect van eigen handelen Licht ontwikkelpunt: meer vooraf regelen en lijn uitstippelen 60 45 37 leiding geven Het op efficiënte wijze kunnen en willen beïnvloeden van medewerkers in het kader van hun functie. Maakt zichzelf zichtbaar binnen de organisatie. Zijn/haar gedrag dwingt respect af bij anderen Kan anderen enthousiasmeren en stimuleren Aandacht voor: in de kijker durven staan, prestige hoog houden Licht ontwikkelpunt: anderen ergens enthousiast voor kunnen maken 54 50 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 12 Anoniem

Is in staat om op inspirerende wijze aan anderen leiding te geven Licht ontwikkelpunt: openstaan voor nieuwe en ongewone zaken 36 besluitvaardigheid Eenduidige beslissingen nemen middels acties of het uitspreken van meningen, ondanks onvolledigheid van kennis omtrent eventuele alternatieven en/of risico s. Durft knopen door te hakken - 75 Beslist snel op basis van de juiste informatie - 68 Communiceert een duidelijke mening bij besluiten Is vasthoudend van aard, maar niet te rigide of eigenwijs Licht ontwikkelpunt: een eigen mening vormen en naar voren brengen Licht ontwikkelpunt: meer vasthoudendheid aanleren en volharden in voornemens en besluiten 48 40 stresstolerantie Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag en teleurstelling en in crisissituaties. Presteren in veranderende omgeving - 70 Stressbestendig Gecommitteerd Totaaloverzicht in hectiek Onder (tijds)druk presteren Aandacht voor: stressbestendigheid verhogen en minder spanning uit de omgeving overnemen Aandacht voor: zich kunnen committeren aan de eisen van de omgeving, in kunnen schatten wat daarvoor nodig is Aandacht voor: het overzicht behouden in chaotische en hectische situaties Licht ontwikkelpunt: leren omgaan met tijdsdruk en deadlines 59 57 55 44 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 13 Anoniem

initiatief Uit eigen beweging acties ondernemen dan wel voorstellen. Komt met voorstellen ter verbetering van het resultaat Doet meer dan verwacht Onderneemt/zoekt actie uit eigen beweging Aandacht voor: voortdurende verandering/verbetering nastreven Aandacht voor: ook acties nemen buiten de functie, bereidheid meer te doen dan opgedragen Licht ontwikkelpunt: meer uit zichzelf actie ondernemen en voortdurend zoeken naar nieuwe uitdagingen 60 51 47 organisatiegerichtheid Houdt in het denken en handelen rekening met het brede belang van de organisatie. Hanteert maatstaven die de integriteit van de organisatie benadrukken Wil resultaten van de gehele organisatie optimaliseren Is blijvend bereid de eigen organisatie te toetsen Aandacht voor: blijven handelen naar de normen en waarden van de organisatie Aandacht voor: gericht blijven op gemeenschappelijke resultaten Licht ontwikkelpunt: de interne organisatie toetsen aan nieuwe methoden en ontwikkelingen 57 50 42 onderhandelen Het helder kunnen verwoorden van de belangen van de eigen organisatie, en daarbij ook die van andere partijen kunnen onderkennen. Vervolgens initiatieven kunnen nemen om de situatie te optimaliseren. Weet wanneer het al dan niet zin heeft om standpunten uit te wisselen - 75 Kan op een andere techniek overgaan als de situatie dat vereist Kan als het nodig is "hard" zijn in het verdedigen van het eigen standpunt Neemt in de onderhandeling actie om de situatie te optimaliseren Aandacht voor: op een andere techniek over kunnen gaan als de situatie dat vereist Licht ontwikkelpunt: zakelijk en pragmatisch blijven, niet zo maar overstag gaan Licht ontwikkelpunt: weten wanneer er actie genomen moet worden 55 49 40 Kan een bewuste aanpak kiezen om een doel te bereiken Licht ontwikkelpunt: tactiek van het onderhandelen 40 2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 14 Anoniem

2005 2016 L&D Support in the Spirit of A&J BV 15 Anoniem