Corporatie Governance Duurzaamheid
Piet Klop RA Voorzitter branchegroep Wonen en Ruimte Deloitte 06 558 532 93 pklop@deloitte.nl ir. Bart Hoevers MRE Partner Deloitte FAS Real Estate Advisory 06 120 116 56 bhoevers@deloitte.nl ir. Rob Huisman MRE Teamleider duurzaamheid 06 226 685 86 rhuisman@deloitte.nl
8. Transparante Communicatie Be good and tell it! Dat is zo n beetje het kortste communicatieadvies dat een organisatie kan krijgen. Woningcorporaties doen veel aan duurzaamheid, maar lopen niet op kop als het gaat om de communicatie 54. Toch heeft de overgrote meerderheid van de woningcorporaties wel de ambitie om dit op te pakken. Dit blijkt uit de Nulmeting Duurzaamheid Woningcorporaties Deloitte 2010, waarin 85% van de deelnemende woningcorporaties dit aangeeft. Dat is niet verwonderlijk, want organisaties die transparant communiceren, winnen veel aan vertrouwen en zetten een eerste stap om klanten, leveranciers en andere belanghebbenden te betrekken bij het verbeteren van hun duurzaamheidsprestaties. Transparant communiceren over duurzaamheid betekent open en tijdig duidelijkheid geven over de relevante duurzaamheidsaspecten, maatregelen en prestaties. Er zijn verschillende manieren om dit te doen. Veel grote organisaties publiceren jaarlijks een duurzaamheidsverslag, maar organisaties kunnen ook transparant zijn met bijvoorbeeld een goede brochure, website of nieuwsbrief. De keuze voor de communicatiemiddelen hangt onder andere af van de doelgroep, de boodschap en de omvang van de woningcorporatie. Dit hoofdstuk biedt woningcorporaties die transparant willen communiceren over duurzaamheid een praktisch stappenplan, evenals achtergrondinformatie over kwaliteitseisen die daaraan worden gesteld. Goed communiceren over duurzaamheid blijkt niet gemakkelijk. Uit de jaarlijkse Transparantie Benchmark van de Nederlandse overheid blijkt dat kwantiteit nog boven kwaliteit gaat 55. Daarom wordt in dit hoofdstuk veel aandacht besteed aan de richtlijnen en rapportageprincipes die een organisatie zou moeten hanteren bij het opstellen van de inhoud van de duurzaamheidsinformatie. Deze richtlijnen en principes zijn universeel voor organisaties en niet specifiek toegespitst op woningcorporaties. Waar relevant geeft dit hoofdstuk wel de vertaling van de generieke richtlijnen naar toepassing in een woningcorporatie. Figuur 8.1 Leeswijzer transparante communicatie 8.1 Doel 8.2 Communicatieplan 8.3 Richtlijnen 8.4 Stappenplan 8.5 Indicatoren 8.6 PDCA-cyclus 8.7 Stakeholder dialoog 8.8 Conclusies & aanbevelingen Doelstellihgen Op basis van de BBSH Strategiebepaling Het belang van Continue Prioritaire Conclusies en tranparante stakeholders een RJ Richlijnen Analysefase kritische prestatie- verbetering door stakeholders aanbevelingen communicatie communicatieplan Global Reporting Planningfase indicators PDCA-cyclus Belangen bepalen voor transparante opstellen Initiative Uitvoeringsfase Betrekken verslaglegging Evaluatiefase Transparante verslaglegging Corporatie Governance Duurzaamheid 107
8.1 Doelstellingen transparante communicatie Organisaties hebben zelf belang bij communicatie over duurzaamheid. Die begint met het vaststellen van de doelstellingen. De eerste doelstelling van communicatie is het bevorderen van het gewenste gedrag, zodat de geplande duurzaamheidsdoelstellingen worden bereikt. De interne communicatie is gericht op het creëren van bewustwording binnen de organisatie, zodat het draagvlak voor de integratie van duurzaamheid in de dagelijkse bedrijfsvoering toeneemt (zie ook hoofdstuk 3). De externe communicatie is gericht op stakeholders die invloed en belang hebben bij de woningcorporatie. Die stakeholders zijn bijvoorbeeld bewoners, leveranciers (zoals bouwbedrijven), het energiebedrijf en de gemeente. Zie voor meer details paragraaf 8.8 over de stakeholderdialoog). De externe communicatie heeft tot doel deze stakeholders te informeren over de ambities, de duurzame maatregelen en de effecten daarvan, zodat er een goede dialoog over duurzame dilemma s en mogelijkheden voor samenwerking. Dit vergroot het begrip, vertrouwen en betrokkenheid voor de activiteiten van de woningcorporatie. De tweede doelstelling van transparante communicatie is het betrekken van stakeholders bij het zoeken naar oplossingen en het ontwikkelen van innovaties. Woningcorporaties ervaren bij de implementatie van duurzaamheidsmaatregelen diverse dilemma s. Ze zijn in veel gevallen aangewezen op samenwerkingsverbanden om hun duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren (zie ook paragraaf 3.4). Het gaat daarbij bijvoorbeeld om samenwerking met energiebedrijven, gemeenten, vereniging van eigenaren of bouwbedrijven. Voorbeelden van dilemma s bij de realisatie van duurzaamheidsmaatregelen komen voort uit de (on) mogelijkheden van het Woning Waardering Stelsel (WWS) of de vereisten vanuit de Waarborg Sociale Woningbouw (WSW), waardoor ambities van energieprestatieconvenanten of de doelstellingen vanuit de herziene Energy Performance Building Directive worden belemmerd of vrijwel onmogelijk lijken. Transparant communiceren over deze dilemma s en het verstrekken van betrouwbare informatie die deze dilemma s onderbouwt, is een eerste stap in de richting van het samen met stakeholders zoeken naar oplossingen. De derde doelstelling voor transparante communicatie over duurzaamheid is een benchmark: de eigen prestaties vergelijken met andere organisaties en informatie verkrijgen hoe deze prestaties, processen of producten verder kunnen worden verbeterd. Voorkomen moet worden dat de uitingen intern of extern onvoldoende geloofwaardig zijn onderbouwd en daarom worden ervaren als een communicatietruc. Greenwashing leidt namelijk juist tot een negatieve invloed op de reputatie van de organisatie. Voorkom communicatie over irrelevante informatie ( CFKvrij terwijl CFK s al jarenlang verboden zijn), vage informatie ( een milieuvriendelijke woning ), of niet-onderbouwde informatie ( klimaatvriendelijk zonder bewijs ) 56. Een woningcorporatie creëert duidelijkheid en betrouwbaarheid door waar mogelijk gebruik te maken van controleerbare labels voor de duurzaamheidsprestatie die door een onafhankelijke derde worden getoetst volgens vooraf gedefinieerde onderzoeksmethoden. Een voorwaarde om geloofwaardig te communiceren over duurzaamheid is dat het (top)management van de woningcorporatie zichtbaar en actief betrokken is. Actieve communicatie die op hoog niveau wordt gedragen en aangejaagd benadrukt het belang en zet aan tot verandering. 8.2 Communicatieplan opstellen Op basis van de stakeholderdialoog (zie paragraaf 8.8) bepalen organisaties welke boodschappen ze willen communiceren naar de verschillende doelgroepen, wat de concrete doelen daarbij zijn en welke communicatiemiddelen het meest effectief zijn. Deze keuzes moeten worden uitgewerkt in een communicatieplan, zodat er aansluiting is bij de organisatiedoelstellingen en er een communicatiekalender kan worden opgesteld. Communicatie kost energie, tijd en geld. De woningcorporatie moet vaststellen hoeveel zij aan communicatie wil besteden. Het belang dat de woningcorporatie hecht aan de relatie met een specifiekedoelgroep, moet terug te zien zijn in de tijd, menskracht en financiën die hiervoor worden vrijgemaakt. 108
Het budget hoeft geen struikelblok te zijn. Voor elk ambitieniveau en budget is een communicatieaanpak denkbaar. Tabel 8.1 geeft voorbeelden van middelen die woningcorporaties daarbij kunnen benutten. Tabel 8.1 Voor- en nadelen van communicatiemiddelen Methode Voordelen Nadelen Prikbord Lage kosten Alleen intern bereik Bijeenkomsten, buurtavonden Zeer interactief Informatie kan worden aangepast aan doelgroep Directe dialoog Beperkt bereik Beurzen, markten (bijvoorbeeld Klimaatstraatfeest) Nieuwsbrief (eventueel elektronisch), brochure Persbericht Publicatie van een jaarverslag Website Informatie kan worden aangepast aan doelgroep Directe dialoog Kunnen nauwkeurig worden verstuurd via klantenbestanden Kunnen actuele informatie bevatten Minder duur dan publicatie van een jaarverslag Lage kosten Groot bereik Professionele uitstraling Volledig Toegankelijk en transparant Bruikbaar voor interne en externe stakeholders Vrij toegankelijk voor iedereen Flexibele aanpassing van inhoud Actueel Bemensing van stand en voorbereiding van materiaal kan duur zijn Communicatiekanaal in een richting Kan indruk geven dat duurzaamheid een lage prioriteit heeft Kan eenvoudig worden genegeerd of verkeerd worden begrepen Er moet een wervend verhaal worden geschreven met nieuwswaarde Ervaring en contactpersonen nodig Borging van volledigheid en kwaliteit maakt het verslag arbeidsintensief/ duur Bijkomende PR-kosten om bekendheid te geven aan het verslag Toegang tot internet noodzakelijk, maar voor sommige bewoners een probleem De juiste mix van middelen die past bij het ambitieniveau, de beschikbare menskracht en het budget wordt uitgewerkt in een (meerjaren)communicatieplan. In het plan moet duidelijk worden vastgelegd wie de (eind)regie heeft (zie ook paragraaf 3.2 over toewijzen verantwoordelijkheden en bevoegdheden volgens RACI). Als er externe ondersteuning wordt ingehuurd, heeft het de voorkeur om deze al te betrekken bij het opstellen van het communicatieplan. Betrokkenheid en sponsorship van het (top)management van de woningcorporatie is een van de belangrijkste voorwaarden voor succes. Het toont aan dat de communicatie serieus wordt genomen. De website is vaak het meest toegankelijke middel om informatie kostenefficiënt en breed toegankelijk te maken. Maar woningcorporaties kunnen ook aanhaken bij bestaande branche-initiatieven, duurzaamheidsinformatie verspreiden op open dagen of beurzen, in nieuwsbrieven, of via het wijk- of regioblad. Uiteindelijk kiezen veel organisaties ervoor om hun duurzaamheidsprestaties te communiceren via een duurzaamheidsverslag, als onderdeel van het jaarverslag of als afzonderlijke publicatie, gedrukt of in digitale vorm. Corporatie Governance Duurzaamheid 109
MKB-bedrijven, Zelfstandig Bestuurs Organen, NGO s en woningcorporaties ervaren dat het duurzaamheidsverslag een nuttig instrument is bij de implementatie van het duurzaamheidsbeleid. Daarnaast is het een dynamisch communicatiemiddel voor stakeholders. Het aantal duurzaamheidsverslagen stijgt elk jaar. Succes voorbeeld communicatiestrategie: Aardwarmte Den Haag v.o.f. Achtergrond Gemeente Den Haag, energiebedrijven Eneco en E.ON Benelux en woningcorporaties Staedion, Vestia en Haag Wonen hebben in 2007 Aardwarmte Den Haag v.o.f. opgericht om een uniek en duurzaam aardwarmteproject te realiseren. Aardwarmte Den Haag boort naar warmte in de kern van de aarde. Met deze schone energie worden in de komende jaren duizenden nieuwbouwwoningen en bedrijven in Den Haag Zuidwest verwarmd. Als de nieuwbouw in de wijk straks met aardwarmte wordt verwarmd, scheelt dat jaarlijks 5.000 ton CO 2 -uitstoot. Gemeente Den Haag wil in 2040 CO 2 -neutraal zijn. In Den Haag Zuidwest zet Aardwarmte Den Haag met dit project een flinke eerste stap. Communicatievraag Hoe zorg je ervoor dat er draagvlak en begrip onder bewoners ontstaat voor het project, zodat er weinig weerstand is uit de wijk? Beter nog: hoe zorg je ervoor dat bewoners trots zijn op dit bijzondere en ambitieuze project? Voor deze communicatievraag zag de communicatiewerkgroep zich gesteld. Onbekend maakt onbemind. Aardwarmte Den Haag realiseert zich dit heel goed en zet daarom extra in op communicatie met bewoners van Den Haag Zuidwest. Daarbij besteedt ze bijzondere aandacht aan bewoners die direct worden geconfronteerd met werkzaamheden van Aardwarmte Den Haag. Strategie en aanpak Transparant en structureel zijn de sleutelwoorden voor de externe communicatie van Aardwarmte Den Haag. Om draagvlak en begrip te creëren in de wijk heeft de communicatiewerkgroep een strategie met bijbehorende middelenmix ontwikkeld. Deze bestaat uit een structureel overleg met belangengroepen in de wijk, een actuele website, een terugkerende krantenspread, een huis-aan-huisnieuwsbrief aan direct omwonenden van werkzaamheden en een telefoonnummer dat bewoners kunnen bellen voor vragen en klachten. Deze communicatiemix wordt structureel ingezet om inwoners van Den Haag Zuidwest te informeren en te betrekken. De middelen geven ieder op een eigen wijze informatie over het project. Door goede interne communicatie en nauwe afstemming vullen de communicatiemiddelen elkaar naadloos aan en versterken de middelen elkaar. Om het aardwarmteproject meer bekendheid te geven en om letterlijk bewoners te betrekken, initieert Aardwarmte Den Haag daarnaast diverse activiteiten, zoals de deelname aan een wijkfestival, een grootschalige informatiebijeenkomst en een schilderproject met kinderen uit de wijk. 110
Er zijn verschillende manieren om een jaarverslag over duurzaamheid te maken. Sommige organisaties kiezen ervoor om de duurzaamheidsrapportage te integreren in het financieel jaarverslag. In dat geval ligt het voor de hand om de controle op duurzaamheidsinformatie te integreren in de accountantscontrole (zie ook het voorbeeld Havenbedrijf Rotterdam). Een andere manier is om een separaat duurzaamheidsverslag op te stellen of een interactieve website te maken voor het jaarverslag. Praktijkvoorbeeld Havenbedrijf Rotterdam Havenbedrijf Rotterdam heeft een volledig geïntegreerd jaarverslag en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO-)verslag en bovendien de accountantsverklaring bij dit verslag volledig geïntegreerd. Als je maatschappelijk verantwoord ondernemen serieus neemt en onderdeel maakt van je bedrijfsvoering, moet je dat ook doortrekken in je verslaglegging. Dat is soms even wennen, want alles wat je opschrijft in het verslag wordt door de accountants geverifieerd, aldus Thessa Menssen, financieel directeur van Havenbedrijf Rotterdam. Integratie van maatschappelijke verslaggeving en financiële verslaggeving is een zichtbare trend in de afgelopen jaren, maar de integratie van zowel het jaarverslag als van de accountantsverklaring is relatief nieuw in Nederland. Voorheen werden twee verklaringen afgegeven. De ene had betrekking op de jaarrekening, de andere op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Netvlies heeft in samenwerking met Smidswater en het Havenbedrijf hard gewerkt aan de bouw van het online jaarverslag. Het verslag is zo ingedeeld dat bezoekers snel hun weg vinden. Het bevat naast accurate en extern geverifieerde inhoudelijke informatie ook mooi beeldmateriaal. Een handige functie is mijn verslag, waarmee belangstellenden een eigen verslag kunnen samenstellen en genereren (om deze vervolgens als mooi opgemaakt PDF-bestand te downloaden). 8.3 Richtlijnen voor transparante communicatie over duurzaamheid Over transparante duurzaamheids communicatie zijn een aantal bepalingen opgesteld. De Nederlandse wet schrijft voor dat 57 : indien noodzakelijk voor een goed begrip van de ontwikkeling, de resultaten of de positie van de rechtspersoon en groepsmaatschappijen, de analyse in het jaarverslag zowel financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren omvat, met inbegrip van milieu- en personeelsaangelegenheden. De meest toegepaste richtlijn voor transparante verslaglegging over niet-financiële indicatoren is de GRI G3 richtlijn. Verder zijn de richtlijnen van de Raad van de Jaarverslaggeving relevant. Hieronder wordt kort ingegaan op deze richtlijnen. Overigens is duurzaamheid nog geen onderdeel van de reikwijdte van de taken en bevoegdheden van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV), de financieel toezichthouder voor woningcorporaties. BBSH (Besluit Beheer Sociale-Huursector) Woningcorporaties zijn op grond van artikel 26 van het BBSH verplicht jaarlijks een jaarrekening, een jaarverslag en een volkshuisvestingsverslag op te stellen. De jaarrekening en het jaarverslag moeten worden opgemaakt volgens normen die in het maatschappelijk verkeer als aanvaardbaar worden beschouwd en nader worden gespecificeerd in de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving RJ 645 58. Op dit moment bevat deze richtlijn nog geen bepalingen over duurzaamheid, maar de verwachting is dat deze richtlijnen in de toekomst mede worden beïnvloed door de bepalingen over duurzaamheid in de RJ Richtlijn 400. RJ Richtlijn 400 De Raad van Jaarverslaggeving heeft richtlijn 400 opgesteld inclusief een handreiking waarin wordt aangegeven welke informatie een jaarverslag vanaf januari 2010 moet bevatten. 59 Deze informatie-eisen hebben het karakter van aanbevelingen. Het betreft verslaglegging over de sociale, milieu- en economische aangelegenheden die bij het ondernemen een rol spelen, inclusief informatie over de rol die de onderneming speelt in de (internationale) keten. Het gaat daarbij om de keten van toeleveranciers van grondstoffen tot (tussen)afnemers van het eindproduct voor de consument (inclusief het verwerken van afval dat voortvloeit uit het gebruik van de producten). Corporatie Governance Duurzaamheid 111
De informatie die moet worden opgenomen over deze aspecten, bestaat uit de dialoog met belanghebbenden, het beleid, de organisatie ervan, de uitvoering en de uitkomsten ervan, evenals de toekomstverwachtingen inclusief de verwezenlijking van eerder uitgesproken verwachtingen. Global Reporting Initiative (GRI) GRI heeft een kader opgesteld voor duurzaamheidsverslaggeving. Dit kader biedt principes en indicatoren die organisaties kunnen gebruiken om transparant te communiceren over hun duurzaamheidsprestaties. Het is opgebouwd uit de volgende elementen: richtlijnen: basisbeginselen en hoofdindicatoren; protocollen voor de praktische opstelling van het verslag (zoals definities, toelichting op de indicatoren, methoden voor verzamelen van gegevens en referenties); diverse sectorsupplementen voor maatwerk voor sectoren. Er is geen sectorsupplement voor woningcorporaties. De supplementen voor onder meer publieke organisaties en bouw & vastgoed zijn in conceptversie beschikbaar en informatief voor woningcorporaties. GRI heeft een aantal verslaggevingsprincipes en aanwijzingen die helpen bepalen waarover moet worden gerapporteerd. 60 Daarbij gaat het om twee hoofdvragen: Wat moet er in het verslag komen (inhoud en afbakening)? Hoe moet er worden gerapporteerd (kwaliteit)? Figuur 8.2 De principes van de GRI G3 richtlijnen Inhoud Betrokkenheid van belanghebbende Materialiteit Duurzaamheidscontext Volledigheid GRI-G3-principes Afbakening Bepalen van de afbakening Kwaliteit Evenwichtigheid Vergelijkbaarheid Nauwkeurigheid Tijdigheid Duidelijkheid Betrouwbaarheid 112
De principes voor het bepalen van de inhoud en afbakening zijn materialiteit, betrokkenheid van alle belanghebbenden, duurzaamheidscontext en volledigheid. Voor elk principe zijn enkele toetsen door het GRI opgesteld. De opstellers van het verslag kunnen daarmee bepalen welke onderwerpen en indicatoren in het verslag moeten worden opgenomen. Voor het bepalen van de kwaliteit zijn de principes evenwichtigheid, vergelijkbaarheid, nauwkeurigheid, tijdigheid, betrouwbaarheid en duidelijkheid van belang. Daarbij zijn in de GRI richtlijn ook toetsen opgenomen om de opstellers te helpen om de kwaliteit van de informatie te waarborgen. Vervolgens geeft de GRI G3 richtlijnen over de informatievoorziening in het verslag. Allereerst gaat het om de beschrijving van het organisatieprofiel, zodat de lezer de context kent om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie. Daarnaast moet de managementbenadering worden toegelicht en de prestatie-indicatoren worden opgenomen. Organisaties waarvan het verslag in overeenstemming is met het GRI-kader hebben het recht om een logo te gebruiken dat het toepassingsniveau van de standaard aanduidt. Er bestaan drie toepassingsniveaus: A, B en C. A is hoogste transparantieniveau. Deze drie letters kunnen worden aangevuld met het teken + wanneer het verslag door een externe partij is geverifieerd. Het verslag moet een tabel met de toepassingsniveaus van de standaard, het opgegeven niveau en het soort evaluatie bevatten. Een onderneming kan zelf haar niveau aangeven, haar toepassingsniveau extern laten beoordelen of het secretariaat van het GRI om advies vragen. 8.4 Stappenplan voor transparante communicatie Nadat de woningcorporatie heeft besloten om transparant te communiceren over duurzaamheid vormt het onderstaande stappenplan een leidraad. Dit stappenplan is zowel van toepassing voor het opstellen van een jaarverslag volgens de GRI G3 richtlijnen als voor het maken van een goede brochure of website. De omvang van de stappen, de mate van uitwerking en de doorlooptijd zullen uiteraard verschillen. Figuur 8.3 Stappenplan voor transparante communicatie Strategiebepaling Analysefase Planningfase Uitvoeringsfase Evaluatiefase 1. Strategiebepaling Strategiebepaling Analysefase Planningfase Uitvoeringsfase Evaluatiefase a. Definieer de drijfveren en de rol van de communicatie op basis van visie, missie en corporate governance Allereerst moet de doelstelling worden vastgesteld. Wat wil de organisatie bereiken met het duurzaamheidsverslag of de communicatieuiting? Deze doelstellingen liggen in lijn met de kernactiviteiten en visie van de organisatie (zie ook hoofdstuk 2 Visie en Strategie). Corporatie Governance Duurzaamheid 113
Voorbeelden van communicatiedoelen zijn: bewustwording en draagvlak voor duurzaamheid creëren bij medewerkers stakeholders informeren over ambities, maatregelen en effecten ten behoeve van dialoog en samenwerking verantwoording afleggen over de duurzame kwaliteit van de woningportefeuille het vertrouwen versterken. b. Definieer communicatie- en rapportagestrategie voor de komende 3-5 jaar Op basis van het communicatieplan (zie paragraaf 8.3) wordt de rapportagestrategie voor de komende drie tot vijf jaar bepaald. Wat is de frequentie van het verslag (jaarlijks of tweejaarlijks) of de publicatie? Wordt duurzaamheidsinformatie geïntegreerd in het financieel jaarverslag? Wordt het een publicatie of een website? Maar ook: wat is er nodig om de organisatie mentaal en organisatorisch voor te bereiden op deze vorm van openheid? En heeft de organisatie de komende drie tot vijf jaar de tijd en middelen voor het maken van een verslag? Het is belangrijk om de overwegingen voor de gemaakte keuzes transparant te communiceren. c. Definieer primaire doelgroepen (stakeholdermapping) Nadat de doelstelling is bepaald, moet worden vastgesteld op welke doelgroep het verslag is gericht. Er is verschil tussen de primaire en secundaire stakeholders. Stakeholders kunnen worden gedefinieerd met een stakeholdermap. Zie voor meer informatie de paragraaf over de Stakeholderdialoog. Figuur 8.4 Factoren voor het wel/niet opnemen van informatie in het duurzaamheidsverslag Klein invloed op de maatschappij Groot Klein Toegelicht op de website invloed op eigen strategie Groot e. Definieer communicatiedoelstellingen en communicatiemiddelen voor verslag Nadat de langetermijnstrategie, de doelen (zoals informatieverstrekking en draagvlak creëren) en de doelgroepen bekend zijn, kunnen de communicatiedoelstellingen, de inhoud en de vorm meer in detail worden vastgesteld. d. Identificeer informatiebehoeften van deze doelgroepen Op basis van de stakeholderdialoog (zie paragraaf 8.8) wordt de informatiebehoeften bij de (primaire) stakeholders geïdentificeerd. Niet alle informatie wordt in een publicatie of jaarverslag opgenomen. Pragmatische keuzes bepalen welke informatie in het verslag komt, op de website of (nog) niet worden gerapporteerd (zie figuur 8.4). Het is relevant om de gemaakte keuzes transparant te maken. 114
2. Analysefase Strategiebepaling Analysefase Planningfase Uitvoeringsfase Evaluatiefase a. Analyseer en prioritiseer de materiële onderwerpen Het is effectiever om de meest materiële onderwerpen goed te adresseren dan alle onderwerpen een beetje. De GRI G3 richtlijnen beschrijven hoe een organisatie de materiële onderwerpen kan prioritiseren en bevatten tevens een aantal toetsen. Ga na welke duurzaamheidsonderwerpen het meest relevant zijn vanuit de visie en strategie van de woningcorporatie, welke doelstellingen recht doen aan de belangen van stakeholders en wat de informatiebehoefte van belanghebbenden is. Daarbij is het motto van GRI G3: comply or explain.tenzij uit de toelichting van de organisatie blijkt dat een thema niet relevant is, moet er (op termijn) over worden gecommuniceerd. Besluit op basis van die inventarisatie over welke onderwerpen in het volgende jaarverslag of in een toekomstig jaarverslag zal worden gerapporteerd. b. Analyseer welke informatie/meetmethodes in de organisatie beschikbaar zijn Zelfs als organisaties voor de eerste keer een duurzaamheidspublicatie maken, is veel van de benodigde informatie al beschikbaar in de organisatie. Het gaat er immers tot op zekere hoogte vooral om stakeholders te informeren over activiteiten die nu al deel uit maken van de dagelijkse gang van zaken. In de eerste fase verzamelt de woningcorporatie gegevens over alles wat zij nu al doet ter ondersteuning van de economische, milieugerelateerde en sociale aspecten van duurzaamheid. c. Analyseer richtlijnen en gewenst toepassingsniveau De richtlijnen voor de Raad voor Jaarverslaglegging (RJ 400) en de GRI G3 richtlijnen zijn gebaseerd op dezelfde principes: Inhoud, Afbakening en Kwaliteit. Om organisaties de mogelijkheid te bieden om hun rapportage stapsgewijs te verbeteren, zijn er verschillende GRI-toepassingsniveaus (zie ook paragraaf 8.4) d. Werken de materiële onderwerpen uit in indicatoren (KPI s) De volgende stap is om de materiële onderwerpen uit te werken in indicatoren, zodat duidelijk wordt hoe de prestaties van de organisaties bijdragen aan de verbeteringen op de vastgestelde onderwerpen. De lijst van GRI-indicatoren kan daarbij behulpzaam zijn. GRI maakt onderscheid tussen kernindicatoren en aanvullende indicatoren. Kernindicatoren zijn relevant voor de meeste organisaties, dus daarover moet worden gerapporteerd, tenzij de organisatie kan onderbouwen dat ze niet relevant zijn (comply or explain). Aanvullende indicatoren zijn gericht op onderwerpen die voor sommige organisaties relevant kunnen zijn en voor andere niet. Nadat een lijst met relevante indicatoren is opgesteld, worden deze verder uitgewerkt in een protocol of data trail zodat duidelijk wordt welke aannames, definities of formules worden gebruikt voor een consistente rapportage over de indicatoren. Ook GRI geeft per indicator de (internationale) protocollen die als basis kunnen dienen voor de vertaling naar de eigen organisatie. Corporatie Governance Duurzaamheid 115
3. Planningsfase Strategiebepaling Analysefase Planningfase Uitvoeringsfase Evaluatiefase a. Benoem een team (intern of extern ingehuurd) en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Iemand moet verantwoordelijk worden gesteld voor het produceren van de publicatie of het verslag, de projectcoördinatie en de communicatie met het managementteam over voortgang en resultaten (zie ook paragraaf 3.2). In een kleine organisatie kan het verslaggevingsteam worden gevormd door de directeur en één (interne of externe) medewerker. In een grotere organisatie kunnen er vertegenwoordigers van verschillende afdelingen bij worden betrokken, waaronder Beheer Woningportefeuille, Onderhoud, Personeelszaken, Inkoop en Communicatie. Het is aan het management om draagvlak te creëren binnen de organisatie en de medewerkers te overtuigen van hun betrokkenheid. De coördinator van het project bouwt samen met het management aan draagvlak, samenwerking en communicatie tussen alle betrokkenen bij het verslaggevingsproces. De juiste tone at the top is essentieel voor adequate borging in de organisatie en de rapportage. b. Stel een werkplan en tijdsplanning op Het is aan te bevelen vroegtijdig in het proces een werkplan en tijdschema op te stellen zodat onderwerpen, taken en deadlines worden bijgehouden. De tijd die nodig is voor het opstellen van een duurzaamheidsverslag hangt onder meer af van de grootte van de organisatie, de beschikbaarheid van medewerkers en gegevens en van de ambities van de organisatie. Het proces kan enkele weken, maar ook enkele maanden duren. Het is echter wel nuttig om een tijdsplanning op te stellen als leidraad tijdens het verslaggevingsproces en de periode waarin het duurzaamheidsverslag wordt opgesteld, af te stemmen met het fiscale jaar van de organisatie. c. Stel geld, middelen en sponsorschap vanuit topmanagement beschikbaar Aan de inzet van medewerkers zijn kosten verbonden, die goed tegen de baten moeten worden afgewogen. Deze kosten-batenanalyse moet op lange termijn worden uitgevoerd om de duurzaamheid en het langetermijneffect van transparante communicatie te waarborgen. 116
4. Uitvoeringsfase Strategiebepaling Analysefase Planningfase Uitvoeringsfase Evaluatiefase a. Verzamel inhoud en resultaten op KPI s Een deel van de informatie kan worden betrokken uit formeel gedocumenteerde informatie die tijdens normale bedrijfsvoering worden verzameld, zoals klanttevredenheidsinformatie, medewerkersinformatie en energierekeningen. Dergelijke gegevens kunnen betrekkelijk eenvoudig worden verzameld wanneer ze nodig zijn om in te spelen op bepaalde indicatoren. Voor overige informatie kunnen organisaties veelal steunen op de kennis en ervaring van medewerkers in de verschillende functies. Door het afnemen van interviews en enquêtes of het organiseren van een workshop zal blijken dat er al veel informatie in de organisatie aanwezig is. Het is belangrijk om na te gaan hoe de verzamelde informatie een zinvolle respons geeft op de gekozen indicator. Bij voorkeur worden absolute cijfers gehanteerd en ratio s alleen als aanvullende informatie om gegevens in hun context te plaatsen of een grootheid te verkrijgen. Vaak is het praktisch om de eerste informatie te verzamelen op basis van de eerste kwartalen van de rapportageperiode. Zo ontstaat ruimte voor het identificeren en uitvoeren van verbeteracties. De informatie kan dan later worden gecomplementeerd met de gegevens van de resterende kwartalen. b. Bewaak kwaliteit van informatie Nadat de informatie voor de indicatoren is verzameld is een toets van de kwaliteit nodig. Zijn de gegevens betrouwbaar, tijdig en duidelijk? Zijn de gegevens gedetailleerd genoeg voor adequate informatie aan de organisatie en stakeholders? Misschien lijkt het niet wenselijk om informatie over een bepaalde indicator in detail openbaar te maken. Dit is geen probleem, mits goed wordt uitgelegd waarom ervoor is gekozen om bepaalde informatie weg te laten. Als de organisatie over onvoldoende middelen beschikt om de gegevens goed te verzamelen, betekent transparant communiceren dat dit in het verslag wordt vermeld en besproken hoe dit in toekomst kan worden opgelost. c. Ontwerp de vormgeving Probeer creatieve methoden te vinden om de informatie op een begrijpelijke manier te presenteren. Is er een overkoepeld thema, een rode draad of een bericht waarmee de organisatie aan haar stakeholders wil laten zien wat de doelen zijn en in hoeverre deze zijn bereikt? Afbeeldingen zoals grafieken, tabellen en foto s kunnen de boodschap van een brochure of verslag verlevendigen. De resultaten kunnen behalve voor het verslag ook dienen als uitgangspunt voor verbeteringen binnen de organisatie. Met andere woorden: analyseer de resultaten en leer van het proces voor het opstellen van de publicatie. Bekijk welke prestaties niet voldeden aan eigen verwachtingen of aan die van de stakeholders. Dat is de eerste stap naar een plan van aanpak. De grootste kans op verbeteringen ontstaat wanneer de analyse van duurzaamheidindicatoren is geïntegreerd met de bestaande managementcyclus van Plan-Do- Check-Act. Corporatie Governance Duurzaamheid 117
d. Leg het conceptverslag voor aan Raad van Commissarissen (RvC) Voordat het verslag/de publicatie is voltooid, moet worden gecontroleerd of het accuraat en relevant is voor de belangrijkste stakeholders. Daarbij is het aan te bevelen het concept voor te leggen aan de RvC met een aantal concrete vragen: Is de inhoud van het verslag interessant voor interne en externe stakeholders? Blijkt uit het verslag wat de belangrijkste aspecten van duurzaamheid voor de organisatie zijn en hoe deze keuzes zijn gemaakt? Zijn de prestaties en de maatregelen om deze in de toekomst te verbeteren, duidelijk beschreven? Hoe wordt het duurzaamheidsverslag gebruikt om uw zakelijke relaties te verbeteren? Welke kansen verwacht u in de toekomst? Welke voordelen hoopt u met duurzaamheidsverslaggeving te bereiken en welke invloed hebben deze op de financiële prestaties van uw bedrijf? Reserveer voldoende tijd om noodzakelijke wijzigingen aan te brengen. Zorg er ook tijdens de laatste fase voor dat de verantwoordelijken voor het verslag hun definitieve goedkeuring geven. e. Publiceer het verslag De website is het meest gebruikte communicatiemiddel voor publicatie. Tot voor kort waren dit downloadbare elektronische versies, maar inmiddels worden veel websites interactief opgezet. Deze websites bevatten bijvoorbeeld: het verslag in een interactief formaat, met de mogelijkheid om een eigen downloadbaar document samen te stellen met uitsluitend de elementen die de lezer interessant vindt een meer uitgebreide beschrijving van de beleidsstrategieën en procedures die in het verslag slechts kort worden vermeld case studies commentaren van de stakeholders. Bij publicatie op de website kan een keuze worden gemaakt voor het format. HTML-integratie heeft als voordeel dat de vormgeving van grafieken of illustraties aantrekkelijk is, het makkelijker is om de website interactief te maken (om feedback aan stakeholders te vragen) en er inzicht is in bezoekersstatistieken. f. Voer de ondersteunende communicatie uit Om ervoor te zorgen dat de publicatie onder de aandacht komt van de doelgroepen is ondersteunende communicatie nodig. Bijvoorbeeld door het organiseren van een workshop of een (elektronische nieuwsbrief). Overigens is de ondersteunende communicatie vastgelegd in het communicatieplan (zie stap 1). Het komt in deze fase aan op de uitvoering. 118
5. Evaluatiefase Strategiebepaling Analysefase Planningfase Uitvoeringsfase Evaluatiefase a. Beoordeel en vergroot de toegevoegde waarde van het verslag Een kosten-batenanalyse geeft inzicht in het (langetermijn)effect van het verslag. De baten kunnen worden vergroot door te achterhalen welke prijzen betrekking hebben op transparante communicatie. Er zijn diverse beoordelingen en vergelijkingen van duurzaamheidsverslagen door bijvoorbeeld de overheid (Transparantiebenchmark van het ministerie van Economische Zaken), brancheorganisaties (Het Glazen Huis van Aedes) en van accountants- en adviesorganisatie Deloitte (Kordes Trofee voor het beste publieke jaarverslag). Door participatie, nominatie en natuurlijk vooral door een prijs in de wacht te slepen, ontstaat veel (gratis) communicatie en bekendheid. b. Voer een lezersonderzoek uit Verzamel reacties van interne en externe stakeholders om te bepalen wat er goed is gedaan en wat de volgende keer beter kan. Feedback verzamelen kan door een paar gesprekken te voeren met de belangrijkste stakeholders, feedbackformulieren in te zamelen of korte interviews af te nemen. Stem de strategie voor het verzamelen van feedback af op het aantal beschikbare medewerkers en op de beschikbare financiële middelen. Dit leidt tot zinvolle feedback. De volgende vragen zijn nuttig: Wat is uw algehele indruk van het verslag? Ontbreken er belangrijke punten? Was de informatie nuttig en voldeed deze aan uw verwachtingen? Hoe kan de presentatie van de gegevens en prestaties worden verbeterd? c. Analyseer de behoefte aan verbeteringen in datamanagement en managementinformatieprocessen Verzamel niet alleen feedback over het verslag, maar evalueer ook het volledige verslaggevingsproces zelf. Houd een afsluitende bespreking met het verslaggevingsteam en stel leerdoelen op voor het verslag van volgend jaar. In veel gevallen zal blijken dat het verzamelen van data lastig is omdat deze niet tijdig, volledig of betrouwbaar beschikbaar zijn en moet er worden gewerkt aan het verbeteren van het datamanagementsysteem en informatieprocessen. Nadat het jaarverslag is gepubliceerd kiezen sommige bedrijven ervoor hun stakeholders te vragen naar hun mening over het verslag. Zo ontvangt het bedrijf feedback op de inhoud van de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten in het afgelopen jaar, maar ook over de manier waarop hierover is gerapporteerd in het jaarverslag. Corporatie Governance Duurzaamheid 119
Transparante communicatie over duurzaamheid is een reis zonder vaste eindbestemming. De nieuwsbrief, website of het verslag zijn geen doelen op zich, maar middelen om duurzaamheid in de organisatie te integreren en ondersteuning bij de dialoog met stakeholders. Nadat de organisatie heeft gekozen voor transparantie en het voeren van een dialoog met stakeholders, is er geen weg terug. Na (iedere) publicatie volgt evaluatie, met de aanbevelingen als input voor het plan van aanpak voor de volgende publicatie. 8.5 Belang van indicatoren Transparante communicatie over duurzaamheid dwingt een bedrijf zorgvuldig na te denken over de maatschappelijke impact van zijn bedrijfsvoering, daarover met de buitenwereld in dialoog te gaan en verbeteringen door te voeren. Pas als er wordt gemeten, kan er worden gemanaged. Kortom: het identificeren van prestatie-indicators (KPI s, zie stap 2d in stappenplan en eerder in dit handboek) en het meten en rapporteren over de resultaten biedt de mogelijkheid om duurzaamheid te beheersen en te verbeteren. Het is effectiever om de meest materiële onderwerpen goed aan te pakken dan alle onderwerpen een beetje (zie stap 2a). Veel woningcorporaties beperken de communicatie over duurzaamheid nu nog tot het onderwerp energie. Duurzaamheid is echter veel breder, zoals in dit handboek uitgebreid ter sprake komt. Nadat een lijst met concrete KPI s is vastgesteld, is het definiëren de volgende stap. Daarbij is het handig om een data trail op te zetten waarin wordt beschreven hoe de KPI s tot stand komen. Het gaat om de volgende informatie: Definitie: bepaal een eenduidige definitie van de KPI; Scope: de scope van de KPI moet worden vastgesteld. Het moet duidelijk zijn welke zaken wel worden meegenomen bij het vaststellen van de KPI en welke niet. Als bepaalde zaken niet worden meegenomen, moet worden uitgelegd waarom; Waardebepaling: de manier om KPI s vast te stellen moet duidelijk vastgelegd zijn. Als er een berekening moet worden gemaakt, moeten alle aannames, definities, formules en uitzonderingen worden vastgelegd. Bij een meting moeten het type en de frequentie van de steekproef worden vastgelegd, evenals de controles die moeten worden uitgevoerd ter waarborging van de betrouwbaarheid van de tests. Ook moet er aandacht worden besteed aan instructies die moeten worden opgevolgd als er bijvoorbeeld data ontbreken; Informatie: het is ook van belang om vast te leggen welke informatie is verzameld voor welke KPI en waar deze informatie vandaan komt. Bij bijvoorbeeld cijfers moet worden vastgelegd welke data uit welk systeem moeten worden gehaald om die cijfers te verzamelen. Alle activiteiten, systemen, verantwoordelijke personen en beveiligingssystemen moeten worden gedefinieerd en vastgelegd. 120
Figuur 8.5 Materialiteit voor woningcorporaties en belanghebbenden Public Governance - Kwaliteit van bestuur en management - Integriteit - Duurzaam leiderschap - Risicomanagement - Interne Controle - Gedragscode - Subsidiebeleid Transparante Communicatie - Duurzaamheidsverslag (GRI) - Datamanagement en controle - Meten en communiceren klanttevredenheid - Meten en verbeteren wijkidentiteit en -imago - Publicatie nieuwsbrieven, brochures en (wijk)websites Profit - Toekomstwaarde woningvoorraad - Toepassing subsidie- en financieringsmogelijkheden - Energieinkoop op basis van verbruikspatroon en prijsrisico - Verlagen woonlasten People - Gezondheid - Opheffen tocht-, vocht- en ventilatieklachten - Verbeteren wooncomfort, veiligheid en wonen met zorg - Kwaliteit van woonomgeving - Actieve bewonersparticipatie/ internetpanels Wat is materieel voor de woningcorporatie en haar belanghebbenden? Planet: Milieukwaliteit - Waterbesparing - Gescheiden waterstelsels - Bescherming waterkwaliteit - Bevorderen afvalpreventie, scheiden, inzameling en recycling - Duurzaam inkopen Planet: Klimaat - Inzicht CO 2 footprint woningvoorraad/ per VHE - CO 2 -reductiedoelstelling bestaande woningvoorraad - CO 2 -doelstelling nieuwbouw - Inzicht en reductieplan CO 2 interne organisatie Planet: Energie - Energievisie en management op complexen wijkniveau - Pva woningvoorraad van E naar A - Toepassen innovatieve energieopwekking/ hernieuwbare energie - Inkoop groene energie - Energiezuinige openbare verlichting - Energiebesparingadvies voor huurders Duurzaam slopen en bouwen - Beleid duurzaam renoveren - Toepassen BREEAM standaard/platinum - Cradle-to-cradle - Toepassen duurzame materialen (vanaf ontwerp, programma van eisen en bestek) - Minimaliseren transportemissies - Schone lucht in de bouw (euro 4/5 motoren) Corporatie Governance Duurzaamheid 121
Act Interne controle: het proces dat bestaat uit de voorgaande stappen moet wel beheerst plaatsvinden. Het is dus belangrijk dat bepaalde controles worden uitgevoerd om de kwaliteit en volledigheid van het proces te waarborgen. Controles die kunnen worden uitgevoerd zijn bijvoorbeeld het nakijken van berekeningen, het nakijken van gehanteerde definities of het maken van een trendanalyse; Overzicht van de data trail: alle voorgaande stappen vormen samen de data trail, die in een schematisch overzicht moet worden vastgelegd om het overzicht over de audit trail en de kwaliteit van de uitvoering van de verschillende stappen te garanderen; Vastlegging: in deze laatste stap worden de resultaten van de KPI s vastgelegd in het duurzaamheidsverslag. Voor elke KPI moet duidelijk worden gemaakt hoe de bovenstaande stappen zijn ingevuld en als KPI s niet zijn gehaald, moet daarvoor een verklaring worden gegeven. 8.6 PDCA cyclus Om deze continue verbetering te realiseren is het nodig om in de organisatie een Plan-Do-Check-Act cyclus te verankeren (zie figuur 8.6). De planfase betekent dat een planning wordt opgesteld waarin staat beschreven welke activiteiten in de komende periode worden ontplooid om de (smart) duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren. Deze activiteiten worden uitgevoerd (do-fase) en daarover wordt gerapporteerd in de vorm van een duurzaamheidsrapportage. Daarin wordt gedetailleerd beschreven welke activiteiten zijn ontplooid en welke doelstellingen op welke manier zijn gerealiseerd. Om te toetsen of de organisatie de juiste activiteiten heeft uitgevoerd en of deze aansluit bij de informatiebehoeften van de stakeholders (check-fase) moet dit verslag transparant zijn en moet op een gepaste wijze worden gecommuniceerd naar de verschillende stakeholders. Nadat de organisatie input en reacties heeft ontvangen van de stakeholders en met deze partijen in dialoog is geweest kan er worden geëvalueerd en kunnen juiste bijstellingen worden gedaan (act-fase). Figuur 8.6 De PDCA-cyclus Plan Do Check 122
8.7 Stakeholderdialoog Duurzaam ondernemen is niet iets dat een organisatie alleen kan doen. Een organisatie kan dit ook maar gedeeltelijk zelf bepalen. Het is van belang om de activiteiten die een organisatie ontplooit te verantwoorden aan de belanghebbenden. De stakeholderdialoog is een goed instrument om de informatiebehoeften van de stakeholders te bepalen en de activiteiten en de verantwoording daarop af te stemmen. Zo kan de organisatie de bedrijfsactiviteiten door deze partijen laten beoordelen en krijgt ze inzicht in het maatschappelijk draagvlak. Het afstemmen van de activiteiten met de stakeholders is voor grote organisaties makkelijker dan voor het midden- en kleinbedrijf. Maar dit betekent niet dat kleine organisaties geen rekenschap kunnen afleggen over de verwachtingen van hun stakeholders. Dit kan door gesprekken met de directe stakeholders zoals medewerkers, klanten, gemeenten en lokale milieuorganisaties. Daarnaast kan de organisatie verifiëren of de doelen in lijn zijn met het beleid van bijvoorbeeld de rijksoverheid en andere maatschappelijke organisaties. Voor organisaties bestaan verschillende redenen om stakeholders bij de besluitvorming te betrekken: 61 inzicht krijgen in het effect van bedrijfsactiviteiten op bepaalde stakeholders; inzicht krijgen in hoe positieve effecten op stakeholders kunnen worden vergroot en de negatieve effecten verkleind; conflicten tussen organisatie en stakeholders voorkomen of oplossen; geloofwaardigheid en transparantie van de organisatie vergroten; betere beslissingen nemen over het duurzaamheidsbeleid; het draagvlak voor het duurzaamheidsbeleid vergroten; nieuwe ideeën opdoen voor activiteiten op het gebied van duurzaamheid. Voor een goede dialoog met de stakeholders moet een aantal stappen worden genomen. Zie het voorbeeld hieronder. Praktijkvoorbeeld Shell Shell heeft gekozen voor een combinatie. Zij heeft op basis van de input en informatiebehoeften van stakeholders en haar eigen strategie bepaald wat de belangrijkste onderwerpen zijn. Over deze onderwerpen wordt gerapporteerd in het duurzaamheidsverslag. De minder belangrijke onderwerpen worden niet in het duurzaamheidsverslag besproken, maar alleen op de website. Over de onderwerpen die het minst belangrijk worden geacht wordt niet gerapporteerd. Voor een visuele weergave, zie de paragraaf over KPI s. 1. Prioritaire stakeholders vaststellen Voor een organisatie is het belangrijk om te toetsen in hoeverre zij bezig is met duurzaam ondernemen. Dit kan de organisatie gedeeltelijk zelf beoordelen, maar de echte beoordeling en toetsing vinden pas plaats als de organisatie en haar activiteiten worden beschouwd door de bril van de belangrijkste stakeholders. Daarom is het van belang om als organisatie te weten welke partijen de belangrijkste stakeholders zijn en met wie dus moet worden gecommuniceerd. Stakeholders worden vaak ingedeeld in twee groepen: primaire en secundaire stakeholders. In de eerste groep vallen de medewerkers (en hun familie), de klanten/huurders en de aandeelhouders. Partijen als de overheid, leveranciers, omwonenden, vakbonden, actiegroepen, brancheorganisaties en onderzoeksinstellingen worden beschouwd als secundaire stakeholders. ISO26000 heeft een checklist ontwikkeld met vragen die de organisatie zichzelf kan stellen om te kunnen bepalen wie de stakeholders zijn. 62 Door het uitvoeren van een stakeholdermapping krijgt de organisatie snel inzicht in de belangrijkste partijen. Bij het maken van zo n stakeholdermap moet worden bepaald hoeveel invloed elke stakeholder heeft op de organisatie ten opzichte van de hoeveelheid kennis van de stakeholder over de organisatie. 63 Corporatie Governance Duurzaamheid 123
Stakeholders met zowel veel invloed als een sterke interesse in de organisatie kunnen worden beschouwd als belangrijke stakeholders. In figuur 8.7 is de stakeholdermap weergegeven van De Alliantie woningcorporatie. Deze laat zien dat vier groepen stakeholders zijn gedefinieerd: primair, secundair, tertiair en quartair. Voor deze vier groepen is de invloed die zij kunnen uitoefenen op het beleid van de woningcorporatie afgezet tegen de impact die zij kunnen ondervinden van het beleid van De Alliantie. Naarmate de impact toeneemt, stijgt ook de mogelijke mate van invloed, de participatiegraad. De participatiegraad loopt als volgt op: informeren, consulteren (raadplegen), adviseren, coproduceren en produceren. Figuur 8.7 Stakeholdermap van De Alliantie 64 1. Produceren 2. Coproduceren 3. Adviseren 4. Consulteren 5. Informeren 1. Primaire 2. Secundaire De stakeholders zijn in een van de vier groepen ingedeeld op basis van het gemeenschappelijk en/ of wederkerig belang dat de organisatie met hen heeft op een of meerdere maatschappelijke (sub) thema s. De primaire stakeholders hebben een wederkerig en gemeenschappelijk belang op bijna alle maatschappelijke thema s. Met de secundaire stakeholders is er een gemeenschappelijk belang op een of meer thema s. Met de tertiaire stakeholders bestaat geen wederkerig maatschappelijk belang. Deze partijen dienen als inspiratie en kunnen invloed hebben op het beleid van de organisatie. Tot slot: de quartaire stakeholders zijn strikt genomen geen belanghouders, maar zij kunnen wel belangrijke samenwerkingspartners of relaties zijn en daarom een bijdrage leveren aan de realisatie van de maatschappelijke doelen van de organisatie. 3. Tertiare Impact 4. Quartiare Invloed 2. Belangen van de stakeholders bepalen Wanneer de belangrijkste stakeholders in kaart zijn gebracht, moeten de belangen van deze partijen in kaart worden gebracht. Deze belangen kunnen namelijk conflicteren met elkaar en soms hebben stakeholders dubbele belangen. Om de belangen van de stakeholders inzichtelijk te krijgen moet de organisatie zich afvragen wat de minimale verwachtingen en wensen van de stakeholders zijn. Daarnaast moet worden nagedacht over mogelijke redenen voor conflict tussen de organisatie en de belangrijkste belanghebbenden. Vervolgens moet het bedrijf afwegen welke belangen, eisen, verwachtingen en wensen van de stakeholders legitiem worden. Dit kan worden bepaald door te kijken naar het draagvlak voor een bepaald standpunt in de maatschappij. Als een standpunt door een groot deel van de maatschappij wordt gedeeld en het draagvlak dus groot is, is de kans groter dat het een legitieme verwachting, eis of wens is. De stakeholdermap is opgesteld op basis van de interesse van een stakeholder voor de organisatie en de invloed die de stakeholder uitoefent op de organisatie. Daarnaast is het belangrijk om te bepalen hoe groot de impact van de bedrijfsactiviteiten op de stakeholder is. Hoe groter de impact, des te belangrijker is de stakeholder voor de organisatie. Tot slot moet worden bepaald hoe groot de kans is dat een confrontatie met een stakeholder uitloopt op een conflictsituatie. Als die kans heel groot is, is het nog belangrijker om die stakeholder bij het proces te betrekken. 124