Management control: SOFT CONTROL? HARD NODIG!

Management control: SOFT CONTROL? HARD NODIG! HOE ONDERZOEK JE DE RELEVANTIE VAN SOFT CONTROLS? 26 MCA: juni 2008, nummer 4 Fatfa Tin: beeld

Bij debacles zoals onlangs bij Société Générale wordt de oorzaak Het onderzoek geeft onderbouwd inzicht in het systeem van soft controls vaak gezocht in tekortschietende interne beheersingsmaatregelen. De werkelijke oorzaak kan misschien even goed in sociale aspecten gelegen zijn, met andere woorden in de soft controls. Vandaar dat Robeco Nederland heeft onderzocht welke elementen van soft control voor haar belangrijk zijn, hoe een goed systeem er moet uitzien en hoe je de huidige kwaliteit van het systeem kunt meten. Rick Mulders: Société Générale heeft begin 2008 in belangrijke mate het financiële wereldnieuws bepaald. En terecht. Als gevolg van frauduleuze handelingen bleek, voor zover tot dusver bekend, één enkele medewerker in staat te zijn om deze grote financiële instelling eigenhandig op te zadelen met een verlies van maar liefst 4,7 miljard euro. Na intern onderzoek bleek al vrij snel dat de oorzaak van dit probleem gelegen was in tekortschietende interne beheersingsmaatregelen (de zogenaamde hard controls). Of dit alleen het probleem is, valt echter te betwijfelen. Misschien speelden sociale aspecten eveneens een belangrijke rol. Bij Société Générale werden deze mogelijk beïnvloed door de excessieve beloningsstructuur, de agressieve risicohouding van het management, de te resultaatgerichte cultuur van de organisatie en de tekortschietende integriteit van medewerkers. Gesteld zou dan ook kunnen worden dat hier eveneens iets mis was met het systeem van soft controls: het doelmatige geordend samenhangend geheel van beheersmaatregelen die betrekking hebben op het innerlijke van de medewerker en mogelijk tot uiting komen in het arbeidsgedrag van de medewerker (afgeleid van De Heus en Stremmelaar, 2000). De relevantie van soft controls voor de inrichting van een management control systeem lijkt vanuit de literatuur al langere tijd gemeengoed te zijn. Anthony & Gonvindarajan (1998) geven in dit verband aan dat bij de inrichting van management control systemen rekening moet worden gehouden met formele aspecten als arbeidsethos en cultuur. Hartmann (2007) onderschrijft deze visie door te stellen dat naast formele interne beheersingsmaatregelen ook vertrouwen belangrijke implicaties kent voor de inrichting van moderne management control systemen. Empirisch onderzoek naar dergelijke hypotheses is minder voorhanden. Hartmann & Slapnicar (2007) hebben evenwel op basis van een survey study bij financiële instellingen vastgesteld dat (afhankelijk van de management setting) er positieve effecten bestaan van interne beheersingsmaatregelen op vertrouwen. Dit artikel beschrijft enerzijds de methodiek die Robeco heeft toegepast om het voor haar toereikende systeem van soft controls te identificeren en maakt anderzijds duidelijk hoe is vastgesteld of een dergelijk systeem ook daadwerkelijk aanwezig is. Hiertoe wordt eerst beschreven wat een systeem van soft controls is en wordt een raamwerk van verschillende soft controls met hun betekenis gegeven. Op basis van dit raamwerk wordt inzichtelijk gemaakt hoe de selectiecriteria werden bepaald die na toepassing op het raamwerk van verschillende soft controls leidden tot een in opzet toereikend systeem van soft controls. Vervolgens wordt beschreven hoe de praktische vormgeving van het systeem van soft controls kan worden onderzocht. Aangezien de in dit artikel gepresenteerde methodiek tot dusver alleen bij Robeco is toegepast, ontbreekt tot dusver de externe toetsing en validatie. Dit neemt echter niet weg dat ook andere organisaties mogelijkerwijs deze methodiek kunnen hanteren om op een systematische wijze inzicht te krijgen in (de kwaliteit van) hun systeem van soft controls. In figuur 1 is schematisch weergegeven hoe het onderzoek is uitgevoerd. MCA: juni 2008, nummer 4 27

Literatuuronderzoek Outside-in model Systeem van soft controls Vanuit bestaande management- en organisatieliteratuur zijn relevante sociaal-organisatorische aspecten te benoemen die bepalend kunnen zijn voor de vormgeving van een systeem van soft controls. Deze aspecten kunnen op hun beurt worden geconcretiseerd naar elementen van soft control en vervolgens vertaald naar praktische soft controls. Sociaalorganisatorische aspecten Simons (2000) zoekt naar de wijze waarop een organisatie optimaal kan worden, waarbij onder andere belief systems en de interactive control systems aan bod komen en sociaalorganisatorische aspecten te benoemen zijn die bepalend kunnen zijn voor een systeem van soft controls. Merchant & Van der Stede (2007) onderkennen op hun beurt de sociaalorganisatorische aspecten personnel and cultural controls. Dit betreffen maatregelen die gericht zijn op doelovereenstemming, waarbij het gewenste gedrag 'als vanzelf' wordt vertoond, gestimuleerd door de innerlijke motivatie dan wel de druk van de groep. Deze vorm van beheersing kan de leiding van de organisatie niet afdwingen, maar wel stimuleren. Bijvoorbeeld via werving en selectie en de cultuur van de organisatie. Saillant detail hierbij is dat Merchant (1985) deze vorm van beheersing de goedkoopst denkbare vorm noemt. Vanuit de definitie van soft controls van Roth (1997) zijn de volgende sociaalorganisatorische aspecten te benoemen die bepalend kunnen zijn voor een systeem van soft controls: ~ People's integrity and ethical values; ~ Organizational commitment to competence; ~ Management's philosophy; ~ Management's operating style; ~ Management's understanding of risk; ~ Communication. Ten aanzien van social controls beschrijft Hopwood (1974) het model dat motivatie, verwachtingen en persoonlijke relaties tussen verschillende medewerkers een belangrijke rol spelen bij de interne beheersing van een organisatie. Daarbij kan aansluiting worden gevonden bij de menselijke kant van een organisatie zoals deze is beschreven in theorie Y van McGregor (1960). McGregor gaat uit van het grote belang dat moet worden gehecht aan voldoening en ontwikkeling van managers en medewerkers van een organisatie. Hopwood sluit zijn betoog Management board Norm Figuur 1: Onderzoeksschema Enquête Soft Selectiecriteria controls Robeco Nederland Soft Controls Gapanalyse Aanbevelingen Medewerkers Response Soft controls worden op een objectieve(re) wijze geïntegreerd in de managementcontrolcyclus 28 MCA: juni 2008, nummer 4

Het management van een organisatie dient periodiek vast te stellen dat medewerkers: 1 op de hoogte zijn van de doelen van de organisatie en deze onderschrijven; 2 weten wat de concrete organisatiedoelen betekenen voor de door hen uit te voeren werkzaamheden; 3 gemotiveerd zijn om ideeën naar voren te brengen die bijdragen aan het welslagen van de organisatiedoelen; 4 de ruimte krijgen om opleidingen te volgen die bijdragen aan hun verdere ontwikkeling; 5 op de hoogte zijn van de gedragscode en deze naar eer en geweten naleven; 6 de groepsgebaseerde beloning daadwerkelijk ervaren als een gezamenlijke verantwoordelijkheid; 7 gestimuleerd worden om horizontaal of verticaal in de organisatie door te stromen; 8 zien dat hun leidinggevenden zowel binnen als buiten de organisatie de kernwaarden van de organisatie verkondigen; 9 integer en in lijn met de kernwaarden van de organisatie handelen; 10 zich inzetten om de door hen uit te voeren activiteiten zo goed mogelijk te doen; 11 de visie van hun leidinggevenden erkennen en hun stijl van leidinggeven als constructief ervaren; 12 op de hoogte zijn van interne (personeels)richtlijnen en deze naar eer en geweten naleven; 13 op een constructieve manier met elkaar samenwerken; 14 zich thuis voelen in de cultuur van de organisatie; 15 op de hoogte gehouden worden van belangrijke ontwikkelingen in de organisatie; 16 hun verantwoordelijkheden kennen en hierop worden afgerekend; 17 betrokken zijn bij belangrijke ontwikkelingen in de organisatie; 18 veranderingen in de organisatie zien als kansen in plaats van bedreigingen; 19 zien dat het management een weloverwogen risicohouding heeft; 20 elkaar als gelijken accepteren; 21 de ruimte krijgen om zich binnen en buiten de organisatie persoonlijk te ontwikkelen; 22 tevreden zijn met hun baan; 23 doelen hebben die aansluiten bij de doelen van de organisatie; 24 erkenning krijgen van hun leidinggevenden voor de door hen geleverde prestaties; 25 van zichzelf gemotiveerd zijn om zich in te spannen voor de organisatie; 26 taken uitvoeren die aansluiten bij hun vaardigheden; 27 taken uitvoeren die op zich staan, van begin tot het eind door dezelfde persoon worden uitgevoerd en leiden tot een zichtbaar resultaat; 28 taken uitvoeren die binnen of buiten de organisatie impact hebben op anderen; 29 de vrijheid hebben om taken onafhankelijk en volgens eigen planning en inzicht uit te voeren; en 30 terugkoppeling van hun leidinggevenden krijgen ten aanzien van de effectiviteit van de door hen geleverde inspanning. Tabel 1: Elementen c.q. doelstellingen van soft controls Omgevingssysteem Managementsysteem Organisatiesysteem Managementaccountingsysteem Productmarktomgeving Strategie Organisatiestructuur Managementaccountingstructuur Cultuur Organisatieproces Managementaccountingproces Figuur 2: Outside-in model MCA: juni 2008, nummer 4 29

rondom deze controls af door te stellen dat het effect van plannen, budgetten en financiële prestatiemetingen (zijnde de hard controls) uiteindelijk afhangt van de wijze waarop zij invloed uitoefenen op en worden beïnvloed door de social en self controls van individuele managers en medewerkers. Daarmee geeft hij het nut en de noodzaak van deze 'zachte aspecten' van organisatiebeheersing weer. Velasquez (1992) beschrijft verschillende ethische facetten rondom medewerkers. Hij gaat hierbij onder andere in op job satisfaction. Dit sociaalorganisatorisch aspect wordt bepaald door een drietal determinanten. Om te beginnen experienced meaningfulness. Hierbij gaat het erom dat een werknemer zijn werk als zinvol dan wel belangrijk moet ervaren volgens een voor hem relevant systeem van waarden. Daarnaast speelt experienced responsibility een rol. Op grond van deze factor moet een werknemer geloven dat hij persoonlijk aanspreekbaar is voor de uitkomst van zijn inspanningen. Ten slotte speelt de determinant knowledge of results een bepalende impact als het gaat om job satisfaction. In dit verband stelt Velasquez dat een werknemer op een reguliere basis moet kunnen vaststellen in hoeverre de uitkomsten van zijn werk toereikend zijn. Elementen van soft control Op grond van de in de voorgaande paragraaf geïdentificeerde sociaalorganisatorische aspecten zijn de elementen die ten dele overigens ook te beschouwen zijn als doelstellingen van soft control bepaald. Hierbij zijn de sociaalorganisatorische aspecten naar hun aard vertaald naar begrippen als communicatie, integriteit, samenwerking, betrokkenheid en verantwoordelijkheid (zie tabel 2 voor de volledige lijst). Deze elementen van soft control zijn vervolgens herschreven tot een lijst (zie tabel 1) van theoretische soft controls. Aan deze exercitie lag geen uitgesproken modelmatige aanpak ten grondslag maar was vooral bedoeld om het 'totale' spectrum van theoretische soft controls inzichtelijk te maken. Volledigheid inzake alle sociaalorganisatorische aspecten en elementen van soft control kan door deze werkwijze echter niet worden gegarandeerd. Evaluatie van de alternatieve systemen van soft controls Uitgaande van de (niet-limitatieve) lijst van 30 theoretische soft controls is het van belang om vast te stellen welke soft controls gezamenlijk het gewenste systeem van soft controls bepalen. Om hier een antwoord op te geven, moet eerst worden vastgesteld welke selectiecriteria hierbij relevant zijn. Bij het vaststellen van deze criteria kan gebruik worden gemaakt van het outside-in model (Vlotman, 2007). Dit model onderscheidt vier componenten, systemen genaamd: het omgevingssysteem, het managementsysteem, het organisatiesysteem en het managementaccountingsysteem. Aan de hand van deze componenten kan de context van het in dit onderzoek centraal staande systeem van soft controls worden geanalyseerd. Het model werkt van buiten naar binnen waarbij binnen de vier systeemgebieden een onderscheid is aangebracht tussen enerzijds de deelgebieden die meer betrekking hebben op de structuur van de organisatie en anderzijds de meer procesgerichte onderdelen. De eigenschappen van ieder onderdeel zijn vervolgens steeds van invloed op de beide deelgebieden van het volgende systeem (zie figuur 2). Toepassing van dit model heeft voor Robeco geleid tot een aantal selectiecriteria dat van bepalend belang is bij de inrichting van het systeem van soft controls: ~ groeidoelstellingen: de ambitieuze groeidoelstellingen dienen gerealiseerd te worden. Een systeem van soft controls moet hier een bijdrage aan leveren; ~ compliance: te allen tijde dient voldaan te worden aan de geldende wet- en regelgeving die van toepassing is; ~ kernwaarden: de soft controls dienen zoveel mogelijk aan te sluiten bij de veelomvattende kernwaarden; ~ goed rentmeesterschap: het vertrouwen van cliënten om hun vermogen te beheren mag nooit (in wezen of schijn) worden geschaad; ~ maatschappelijk verantwoord ondernemen(mvo): de soft controls dienen, indien mogelijk, een bijdrage te leveren aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen van Robeco. Om te borgen dat de juiste selectiecriteria geïdentificeerd zijn, waarmee concreet wordt vastgesteld welke soft controls relevant zijn, is de validiteit van deze selectiecriteria vastgesteld middels de chain of evidence methode (Bouwens, 2003). Bij deze methode worden meerdere bronnen gebruikt om een verschijnsel (in dit geval de validiteit van de selectiecriteria) vast te stellen. Concreet is hier- 30 MCA: juni 2008, nummer 4

Selectiecriteria Element van soft control Soft control nummer (zie tabel 1) Groeidoelstellingen Compliance Kernwaarden Goed rentmeesterschap MVO ~ Communicatie ~ Toewijding ~ Innovatie ~ Groepsgebaseerde beloning ~ Integriteit ~ Managementvisie en stijl van leidinggeven ~ Interne richtlijnen ~ Samenwerken ~ Verantwoordelijkheid ~ Betrokkenheid ~ Flexibiliteit ~ Persoonlijke ontwikkeling ~ Medewerkerstevredenheid ~ Doelcongruentie ~ Vaardigheden ~ Taakidentificatie 1,15 2,10 3 6 9 8,11,14,19 5,12 13,20 16 17 7,18 4,21 22,24,25,29,30 23 26 27,28 / / / / / / / / / / / Tabel 2: Elementen c.q. doelstellingen van soft control Soft control Stelling in enquête 1. Op de hoogte zijn van de doelen van de organisatie en deze onderschrijven 2. Zien dat hun leidinggevenden zowel binnen als buiten de organisatie de kernwaarden van de organisatie verkondigen 3. Integer en in lijn met de kernwaarden van de organisatie handelen 4. De visie van hun leidinggevenden erkennen en hun stijl van leidinggeven als constructief ervaren 5. Op de hoogte zijn van interne (personeels)richtlijnen en deze naar eer en geweten naleven 6. Zich thuis voelen in de cultuur van de organisatie 7. Op de hoogte gehouden worden van belangrijke ontwikkelingen in de organisatie 8.Hun verantwoordelijkheden kennen en hierop worden afgerekend 9. Zien dat het management een weloverwogen risicohouding heeft 10. Op een constructieve manier met elkaar samenwerken 1, 2 4, 5 6, 7, 8 9 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 21, 22, 23, 24, 25, 26 27, 28, 29, 30 3, 31, 32 33 34, 35, 36, 37 Tabel 3: Relatie soft controls en stellingen in enquête Robeco MCA: juni 2008, nummer 4 31

I WORK FOR: o Robeco Asset Management o Robeco Alternative Investments o Robeco Direct o Corporate Departments o Office of the Management Board Please indicate your managerial responsibilities (please follow the supervisor overview in the corporate directory): o no one (in)directly reports to me o less than 20 people (in)directly report to me o more than 20 people (in)directly report to me 1. I am aware of the core values of the Company. 2. I acknowledge the core values of the Company. 3. The performance targets in my department are realistic and achievable. 4. My manager knows the core values of the Company. 5. My manager acts upon the core values of the Company. 6. Employees in my department are treated fairly and justly. 7. The Company policies regarding integrity are realistic. 8. If I report wrong doing to my supervisor, I am confident that the wrong doing will stop. 9. My manager informs me about the reasons of any special tasks I have to perform. The following questions (from 10 to 20) refer to the Company policies. Please take the Human Resources and Corporate Compliance policies into consideration in this respect. 10. In my department we are aware of the Company policies. 11. I know what the Robeco policies mean for my behaviour. 12. In my department we act upon the Company policies. 13. The Company policies allow me to do my job effectively. 14. The Company gives me enough help and information to understand the policies. 15. I am aware of the risks if I do not comply with the Company policies. 16. I know where to go if I have questions about the application of the Company policies. 17. Breaches of compliance with external laws and policies in my department will be discovered. 18. The Company policies are set aside in my department if this is in favour of the client. 19. There are not enough people in my department to work in accordance with the Company policies. 20. If someone within my department is in breach with the Company policies he may get away with it. 21. It does not matter how we achieve the objectives of my department, it is more important that we achieve them. 22. My work pressure has increased considerably within the last two years. 23. If my colleague behaves intolerable, I will address this to him/her. 24. If my manager behaves intolerable, I will address this to him/her. 25. Reporting of intolerable behaviour within the Company has negative consequences for the person who reports this. 26. Reporting of intolerable behaviour within the Company has positive consequences for the person who reports this. 27. I have sufficient information about relevant developments within my department to perform my job adequately. 28. I am informed sufficiently about important developments within the Company. 29. I know what is expected of me during the upcoming year. 30. Management of my department effectively communicates the objectives of the department to me. 31. If I do not function sufficiently, my manager will discuss this with me. 32. My department receives recognition within the Company. 33. Managers in my department are sensitive to ethical considerations. 34. An atmosphere of mutual trust and open communication between management and employees has been established within my department. 35. An atmosphere of mutual trust and open communication between management and employees has been established within the Company. 36. If I am not acting correctly, my colleague(s) will correct me. 37. The cooperation across Business Units and Corporate Departments enables people to perform their jobs effectively. Tabel 4: Soft controls enquête Robeco 32 MCA: juni 2008, nummer 4 Fatfa Tin: beeld

voor bij Robeco enerzijds gebruiktgemaakt van Corporate Information (zoals jaarverslagen, strategische plannen en de kernwaarden van de organisatie). Anderzijds is de validiteit getoetst door diepte-interviews uit te voeren met materiedeskundigen binnen Robeco (zoals senior management van de afdelingen Human Resources, Corporate Compliance, Global Risk Management, Group Finance en Internal Audit). Op basis van een relatief eenvoudige methodiek zijn vervolgens de soft controls geconfronteerd met de hiervoor opgesomde en via het outside-in model vastgestelde selectiecriteria. Per element van soft control is hierbij op basis van een vijfpuntsschaal 1 vastgesteld welke elementen van soft control hoog scoren, daarmee als relevant bestempeld kunnen worden en dientengevolge gezamenlijk het relevante systeem van soft controls van Robeco vormen. Deze systematiek is weergegeven in tabel 2. Tabel 2 toont aan dat vooral de volgende elementen van soft control hoog scoren en daarmee als relevant bestempeld zijn voor Robeco: ~ communicatie; ~ integriteit; ~ managementvisie en stijl van leidinggeven; ~ interne richtlijnen; en ~ verantwoordelijkheid. Uitgaande van deze elementen van soft control is aan de hand van de tabellen 1 en 2 de volgende selectie 2 gemaakt van soft controls die het meest relevant zijn voor Robeco (met daarachter het nummer dat refereert aan het soft control nummer in tabel 1). Het management van een organisatie dient periodiek vast te stellen dat medewerkers: ~ Op de hoogte zijn van de doelen van de organisatie en deze onderschrijven (1). ~ Zien dat hun leidinggevenden zowel binnen als buiten de organisatie de kernwaarden van de orga- Noten 1. Varieert tussen, -,, en waarbij als minst relevant is bestempeld en als meest relevant. 2. Omdat om praktische redenen gestreefd is naar een maximaal aantal van 10, zijn de soft controls 5 en 20 (zie tabel 1) weggelaten uit deze selectie omdat deze belangrijke overlap kennen met respectievelijk soft control 12 en 13. nisatie verkondigen (8). ~ Integer en in lijn met de kernwaarden van de organisatie handelen (9). ~ De visie van hun leidinggevenden erkennen en hun stijl van leidinggeven als constructief ervaren (11). ~ Op de hoogte zijn van interne (personeels)richtlijnen en deze naar eer en geweten naleven (12). ~ Zich thuis voelen in de cultuur van de organisatie (14). ~ Op de hoogte gehouden worden van belangrijke ontwikkelingen in de organisatie (15). ~ Hun verantwoordelijkheden kennen en hierop worden afgerekend (16). ~ Zien dat het management een weloverwogen risicohouding heeft (19). ~ Op een constructieve manier met elkaar samenwerken (13). Het relevante systeem van soft controls In de voorgaande paragrafen is duidelijk geworden hoe voor organisaties het relevante systeem van soft controls kan worden vastgesteld. Op basis van de verzameling soft controls die voor Robeco relevant is, is door middel van een praktische vertaling een lijst met 37 stellingen geformuleerd die verdeeld zijn over de verschillende soft controls zoals weergegeven in tabel 3. Dat het aantal stellingen niet evenredig is verdeeld over de verschillende soft controls hangt samen met het feit dat (mede op basis van de hiervoor genoemde diepte-interviews met materiedeskundigen) gesteld kan worden dat sommige soft controls (in het bijzonder de nummers 5, 6, 7 en 10) voor Robeco relevanter zijn dan de andere. Hierbij wordt vooral veel waarde gehecht aan het bewustzijn van medewerkers ten aanzien van het nut en de noodzaak van HR- en compliancerichtlijnen. De uiteindelijke enquête (zie tabel 4) begint met twee openingsvragen die het mogelijk maken om de resultaten onder te verdelen naar enerzijds de afdeling waarvoor de respondent werkzaam is en anderzijds de leidinggevende verantwoordelijkheid van de respondent (gemeten naar het aantal (in)direct rapporterende personen). Ten aanzien van de schaalverdeling van de uitkomsten is gekozen voor een verdeling van strongly agree, agree, undecided, disagree, strongly disagree en don t know. Deze verdeling is ontleend aan de Likert-schaal. MCA: juni 2008, nummer 4 33

Een onderzoek naar een systeem van soft controls is geen sinecure De enquête is door middel van een hiertoe ontworpen internetapplicatie voorgelegd aan een aselect geselecteerde groep medewerkers met het verzoek deze op (volledig anonieme) basis in te vullen. Omdat een onderzoek naar soft controls sterk samenhangt met het innerlijke van medewerkers is voor deze aanpak gekozen om zodoende te komen tot een zo betrouwbaar (en eerlijk) mogelijk beeld van de mate waarin de relevante soft controls aanwezig zijn. Tegelijkertijd is deze enquête voorgelegd aan de leden van de Management Board. Hen is verzocht aan te geven wat voor antwoorden op de enquêtevragen zij 'wensen' te horen van hun medewerkers. Op basis van deze normstelling (soll-positie) is vervolgens vastgesteld of dit door de Management Board gewenste systeem van soft controls op dit moment in voldoende mate aanwezig is door deze te confronteren met de respons van de medewerkers (ist-postie). De toepassing van de enquête heeft geleid tot een onderbouwd inzicht in de kwaliteit van het systeem van soft controls. Daarnaast heeft het de Management Board van Robeco doen besluiten om een belangrijk deel van deze vragen in de toekomst te integreren in haar tweejaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek dat eveneens wordt uitgevoerd door middel van een enquête. Ter afsluiting Een onderzoek naar een systeem van soft controls is geen sinecure. Het begrip wordt weliswaar steeds frequenter gebezigd, maar de invulling hiervan in de praktijk blijkt nog erg lastig. Een alom aanvaarde, systematische methodiek is er namelijk niet. De in dit artikel gepresenteerde methodiek is toegepast bij Robeco en heeft inzicht gegeven in de huidige kwaliteit van het systeem van soft controls. Dit inzicht maakt het mogelijk om het systeem van soft controls als aanvulling op het systeem van hard controls op een objectieve(re) wijze te integreren in de bestaande managementcontrolcyclus dan nu het geval is. Hierbij merk ik tot slot op dat de toegevoegde waarde van een onderzoek naar het systeem van soft controls in belangrijke mate kan toenemen als dit in continuïteit periodiek wordt uitgevoerd waardoor er innovatie in de gerepresenteerde methodiek gaat plaatsvinden en de resultaten door de tijd heen met elkaar vergeleken kunnen worden. Literatuur ~ Anthony, R.N. & V. Govindarajan, Management Control Systems, 9th edition, McGraw-Hill, 1998. ~ Bouwens, J.F.M.G., Voorwaarden voor meten is weten, Tijdschrift Bedrijfskunde, 2003. ~ Goldberg, D., The Soft Approach to Auditing, Internal Auditor, 2007. ~ Société Generale, Explanatory note about the exceptional fraud, 27 januari 2008. ~ Hartmann, F.G.H. & S. Slapnicar, Hard and soft management controls, MCA, nr. 2, maart 2007. ~ Hartmann, F.G.H. & S. Slapnicar, How formal performance evaluation affects trust between superior and subordinate managers (working paper presented at IFAC conference, Amsterdam, 28 maart 2007). ~ Heus, De, R.S. & M.T.L. Stremmelaar, Auditen van Soft Controls, Serie: Auditing in de praktijk, Kluwer, Deventer, 2000. ~ Hopwood, A., Accounting and Human Behaviour, Accountancy Age Books, London, 1974. ~ Kerklaan, V., Integriteit beheersbaar maken, Finance & Control, augustus 2006. ~ Kiewiet, M., de & J.M. Pleunes-Caljouw, Monitoren en auditen van Soft Controls als sluitstuk van de compliancecyclus, Tijdschrift voor Compliance, vol. 2, 2006. ~ McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960. ~ Merchant K.A., Control in business organizations, Pitman, 1985. ~ Merchant K.A., & W.A. van der Stede, Management Control Systems: Performance measurement, evaluation and incentives, Harlow, Prentice Hall, 2007. ~ Roth. J., Control Model Implementation: Best Practices, Institute of Internal Auditors Research Foundation, Altamonte Springs, 1997. ~ Simons, R., Performance measurement & control systems for implementing strategy, New Jersey, Prentice Hall, 2000. ~ Velasquez, M.G., Business Ethics, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New jersey, 1992. ~ Vlotman, F.W., Doeleinden van Management Accounting, artikel A1100, Handboek Management Accounting, Kluwer, Deventer, 2001. Drs. H.A. Mulders RA RC is Senior Audit Manager bij Robeco. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel en gebaseerd op het afstudeeronderzoek dat hij schreef voor de postdoctorale Executive Master of Finance & Control (RC-)opleiding aan TIASNimbas Business School te Tilburg. 34 MCA: juni 2008, nummer 4