Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB

Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in het MKB G. de Jong drs. A.J. van der Velden Zoetermeer, maart 2005

ISBN: 90-371-0946-2 Bestelnummer: A200417 Prijs: 30,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigenen/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part ofthis publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

Inhoudsopgave Samenvatting 5 1 Inleiding 7 1.1 Aanleiding voor het project 7 1.2 Doel van het onderzoek en probleemstelling 8 1.3 Keuze van de soorten voorbeeldbedrijven 8 1.4 Opzet en uitvoering 9 1.5 Leeswijzer 10 2 Welke succes- en faalfactoren zijn er? 11 2.1 Is succesvol ondernemen te voorspellen? 11 2.2 Wanneer succes in de vroege levensfase?? 11 2.3 Belangrijke persoonskenmerken en competenties in alle levensfasen 12 2.4 De door ondernemers genoemde kritieke gebeurtenissen bij succes en falen 13 2.5 Checklists van commerciële dienstverleners over succes en falen bij bedrijfsoverdracht 14 3 Voorbeelden in bedrijven 17 3.1 Structuur van de interviews 17 3.2 Een ingenieursbureau 17 3.3 Een horecabedrijf 20 3.4 Een kaasspeciaalzaak 22 3.5 Een industriële producent van voedingsmiddelen 24 3.6 Een autodealer 27 4 Schoolvoorbeelden? 31 4.1 Kenmerken van de voorbeeldbedrijven 31 4.2 De succes- en faalfactoren in de praktijk 32 4.3 Cruciale gebeurtenissen bij succes 33 4.4 Opvolgingsproblemen in de praktijk (checklists adviseurs) 33 5 Conclusies 37 Bijlagen I Vragenlijst voor ondernemers die zich oriënteren op de overdracht van het eigen bedrijf 39 II Vragenlijst voor overdracht van het eigen bedrijf 41 3

Samenvatting De vraag waar het onderzoek om draait is: Spelen de elders al bewezen factoren voor succesvol ondernemen ook een rol in de praktijk van bedrijfsoverdracht? Achtereenvolgens is gekeken naar de volgende aspecten: 1 Welke factoren zijn, volgens de literatuur, kenmerkend of bepalend voor succesvol respectievelijk niet-succesvol ondernemen in bedrijven die de startfase achter zich hebben? 2 Welke gebeurtenissen of momenten zijn, volgens eerder onderzoek, bij bedrijven die succesvolle bedrijfsoverdracht of -opvolging meemaakten, van cruciale betekenis gebleken? 3 Op welke wijze heeft bij een aantal voorbeeldbedrijven de bedrijfsoverdracht of bedrijfsopvolging in de praktijk plaatsgevonden? De succesvol gebleken persoonlijkheidsfactoren illustreren de noodzaak om open te staan voor toekomstkansen: proactief, innovatief en op zijn tijd relativerend. Tegelijkertijd moet de ondernemer vasthoudend zijn: risicobereid maar geen risicozoeker, volhoudend in zijn eigen ambities, ongeacht tijdelijke tegenslagen. De zakelijke competenties die vereist zijn bij succes zijn vooral van belang voor de langere termijn: marktgevoel vertalen in een toegespitste, inspirerende strategie, deze communiceren en uitvoeren. In alle drie levensfasen (vroege fase, expansie, volwassen fase) van de onderneming zijn durf, reflectievermogen, strategische houding, leidinggevend en communicatief vermogen kenmerken en competenties bij succes. Wat betreft bedrijfsoverdracht zijn de gebeurtenissen 'overname', '(externe) samenwerking of fusie', 'saneren ten behoeve van verdere expansie' en '(interne) reorganisatie' het meest relevant voor succesvolle ondernemingen. Overnemen (acquisitie) of fuseren leidt direct tot bedrijfsoverdracht door de desbetreffende ondernemers. Reorganisatie c.q. sanering, dan wel externe samenwerking kunnen de opstap zijn tot latere bedrijfsopvolging of bedrijfsoverdracht. De checklists die banken en andere financiële adviseurs hanteren, geven vooral aan WAT de ondernemer wel en niet moet doen, gegeven de beslissing tot bedrijfsoverdracht. Het voordien te beantwoorden WAAROM van bedrijfsoverdracht is minder generaliseerbaar; individuele advisering blijft dan ook onmisbaar. Wel is duidelijk dat een ondernemer een aanzienlijk deel van zijn werkzame leven aan aandacht voor eventuele bedrijfsoverdracht moet besteden. De bevinding is, dat ten tijde van een cruciaal moment of doorslaggevende gebeurtenis veel van de uit de literatuur bekende succes- en faalfactoren ook in de praktijk worden ervaren. Zowel persoonlijkheidskenmerken als zakelijke competenties uit studies van EIM en Universiteit Nijenrode dekken elkaar goeddeels af (zie paragrafen 4.2.1 en 4.2.2). Bovendien worden ze beide vaak teruggevonden in de beschrijvingen van de (voltooide) bedrijfsoverdracht in de vijf voorbeeldbedrijven. 5

1 Inleiding 1.1 Aanleiding voor het project In de loop der jaren is binnen en buiten het EZ-onderzoeksprogramma van EIM de nodige kennis opgedaan wat betreft de levensfasen van de (MKB-)onderneming en de typische uitdagingen die de ondernemer daarbij meemaakt. De kennisoverdracht naar het bredere publiek is echter achtergebleven bij de kennisontwikkeling. Het is een didactische uitdaging om aan de hand van duidelijke voorbeelden te illustreren welke aspecten van doorslaggevend belang zijn en wat de ondernemer c.q. de onderneming moet doen bij het doorlopen van de verschillende levensfasen van de onderneming: start, doorgroei en eigendomsoverdracht. De problematiek is extra actueel, omdat het starten en doorgroeien van ondernemingen in Nederland, in vergelijking met andere landen, naar verhouding te weinig voorkomt. Bedrijfsoverdracht is van belang voor bedrijfsleven én voor overheid In de komende vijf jaar bereiken in Nederland in totaal ongeveer 100.000 ondernemers de leeftijd waarop ze met pensioen gaan. Nederland staat dus aan de vooravond van een enorm aantal bedrijfsoverdrachten dat dringend in goede banen moet worden geleid. Velen die een eigen bedrijf hebben, krijgen met bedrijfsoverdracht te maken. De komende jaren kunnen we in Nederland - door de vergrijzing - maar liefst op 18.000 bedrijfsoverdrachten per jaar rekenen. Een goede en tijdige voorbereiding is essentieel voor een geslaagde overdracht. Om de ondernemers tegemoet te komen in het woud van regels en informatievoorziening hebben VNO-NCW, MKB-Nederland, Kamers van Koophandel en het Ministerie van EZ gezamenlijk het Overdrachtspakket samengesteld. Tegelijkertijd met de presentatie van de 'Toolkit' ontvingen 130.000 ondernemers van 55 jaar of ouder een mailing, waarin ze erop werden gewezen toch vooral tijdig te gaan nadenken over de overdracht. 'Van alle faillissementen in Europa wordt 10 procent veroorzaakt door problemen bij de bedrijfsoverdracht. Wanneer ook in Nederland zoveel overdrachten zouden mislukken, komt dat neer op ongeveer 100.000 banen die jaarlijks verloren gaan', aldus staatssecretaris Van Gennip bij de presentatie. 1 Bevindingen van het MKB-panel van EIM bevestigen belang In de periode 1998-2003 heeft in totaal negen procent van de Nederlandse ondernemingen, ofwel jaarlijks gemiddeld meer dan 11.000 bedrijven, een voltooide overdracht doorgemaakt 2. Momenteel zijn circa 35.000 bedrijven al bezig met bedrijfsoverdracht; 1/3 deel daarvan heeft nog geen kandidaat-opvolger kunnen vinden. In de eerstkomende 1-2 jaren komen er nog eens 15.000 ondernemers bij, die met het proces van bedrijfsoverdracht gaan beginnen. Omdat bedrijfsoverdracht zowel het overdragen van de leiding van het bedrijf als die van de eigendom omvat, is het een proces dat jaren kan duren. Uit het MKB-panel komt naar voren, dat een flink deel van de bedrijven die momenteel bezig zijn met overdracht: er langer over doet dan verwacht werd; er later weer van afziet; 1 Bron: www.ez.nl; oktober 2004. 2 Bron: Bedrijfsoverdrachten in het MKB, minirapportage (EIM 2004). 7

uiteindelijk opgaat in een ander bedrijf (d.w.z. fuseert of overgenomen wordt); uiteindelijk ophoudt te bestaan, vanwege bijvoorbeeld een mislukte overdracht. 1.2 Doel van het onderzoek en probleemstelling Het doel van het onderhavige project is het illustreren door middel van enkele 'schoolvoorbeelden' van de belangrijkste inzichten rond de overdracht van een lopend bedrijf. Succes- en faalfactoren in de verschillende levensfasen van bedrijven zijn door EIM en door anderen, al eerder uitvoerig onderzocht 1. Er bestaan veel 'volwassen' bedrijven die vanwege de natuurlijke vergrijzing van het management uiteindelijk naar een nieuwe ondernemer op zoek moeten gaan. Daarom is in het onderhavige geval gekeken naar reeds lopende bedrijven die al enkele jaren actief zijn, dan wel in de fase van volwassenheid verkeren en die met bedrijfsoverdracht te maken hebben, hadden of gaan krijgen. De centrale onderzoeksvraag is: Spelen de elders al bewezen factoren voor succesvol ondernemen ook een rol in de praktijk van bedrijfsoverdracht? Succes c.q. falen is in dit geval het al dan niet bereiken van de door de ondernemer gewenste situatie wat betreft de gerealiseerde, lopende of nog komende bedrijfsoverdracht. De probleemstelling omvat de volgende vragen. 1 Welke factoren zijn, volgens de literatuur, kenmerkend of bepalend voor succesvol respectievelijk niet-succesvol ondernemen in bedrijven die de startfase achter zich hebben? 2 Welke gebeurtenissen zijn, volgens eerder onderzoek, bij bedrijven die succesvolle bedrijfsoverdracht of -opvolging meemaakten, van cruciale betekenis gebleken? 3 Op welke wijze heeft bij een aantal voorbeeldbedrijven de bedrijfsoverdracht of bedrijfsopvolging in de praktijk plaatsgevonden? 1.3 Keuze van de soorten voorbeeldbedrijven Afhankelijk van de eerdere interne of externe bedrijfservaring van de overnemende ondernemer (ervaren, 'vers' met of zonder bedrijfservaring) en afhankelijk van de activiteiten van de desbetreffende onderneming in kwestie (reeds bestaande of nieuwe), kunnen zes mogelijke combinaties worden onderscheiden (tabel 1). Hiervan zijn er in de praktijk vijf werkbaar, omdat de kans dat een onervaren ondernemer in een reeds bestaand bedrijf aan het roer komt, vrijwel uitgesloten is (variant 5). In het onderhavige onderzoek is, vanwege de nadruk op bedrijfsoverdracht, gekozen voor het geven van bedrijfsvoorbeelden van varianten 1, 2 en 3. 1 Zie o.a.: Wat bepaalt het succes van een starter (EIM, 2000) en Succesvol ondernemen: eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis (Universiteit Nijenrode, 2000). 8

tabel 1 Varianten van ondernemerservaring en bedrijfssituaties Omstandigheden Voortzetten van activiteiten in reeds bestaand bedrijf Nieuwe activiteiten in bestaand of nieuw bedrijf Ervaren ondernemer 1 Externe opvolging 2 Verdere expansie of diversificatie 'Verse' ondernemer met eerdere bedrijfservaring 3 Klassieke MKB-overdracht of -acquisitie 4 Klassieke start 'Verse' ondernemer zonder eerdere bedrijfservaring 5 Combinatie komt niet voor 6 Klassieke start 1.4 Opzet en uitvoering De opzet van het onderzoek is als volgt. Vaststellen welke factoren van belang zijn voor succesvol ondernemen in bedrijven die de startproblemen al achter de rug hebben c.q. te maken hebben met bedrijfsoverdracht. Wij baseren ons daarbij op de bevindingen uit de literatuur en uit bestaande MKB-expertise. Zoeken naar bedrijven die als voorbeeld kunnen dienen. De keuze bij het geven van voorbeelden is die tussen voorbeelden als ideaal en anderzijds voorbeelden uit de praktijk, die leniger kan zijn dan de theorie. Dat laatste betekent: bedrijven die anders dan 'standaard' handelden, die ideale stappen oversloegen etc., maar desondanks of juist daardoor succesvol waren. Praktijkgevallen annoteren met do's en don'ts, op basis van bedrijfinterviews. Beoordelen in hoeverre in de praktijk voorkomt, wat in de theorie als succes- of faalfactor geboekt staat. Bestaande expertise en literatuur Bij de uitvoering van het onderzoek is gebruik gemaakt van de expertise binnen EIM over doorgroeiers en overdragende bedrijven. De bevindingen van met name strategische studies en de uitkomsten van groeierspanels van EIM spelen eveneens een belangrijke rol. Casestudies Het illustreren van de gang van zaken in het schoolvoorbeeld, gebeurde door bedrijfsbezoeken annex interviews ter plaatse. Veel dank is verschuldigd aan de vijf ondernemers die ruim tijd en moeite hebben besteed om de gebeurtenissen inzake hun voorbeeldbedrijf tijdens de interviews te verduidelijken. Beoordeling van de praktijk Aan de hand van de aan de gesprekspartners in de voorbeeldbedrijven vooraf toegezonden lijst met cruciale gebeurtenissen rond bedrijfsoverdracht (zie bijlagen I en II), is nagegaan of en hoe deze in de praktijk door de ondernemer zijn 'opgepakt' en welke lering men eruit kan trekken. 9

Bij de interviews is gekozen voor casuïstiek, waarbij de in de beleving van de ondernemer cruciale gebeurtenissen centraal staan 1. De 'kritische incidenten' zijn ervaringsgegevens, die gerelateerd zijn aan het bereiken van de beoogde bedrijfsoverdracht of bedrijfsopvolging. Vervolgens is bekeken of en in welke opzichten deze te vertalen zijn in uit de literatuur bekende persoons-, bedrijfs- en omgevingsfactoren. 1.5 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt allereerst ingegaan op de in de literatuur bekende succes- en faalfactoren bij ondernemen in het MKB. Een en ander wordt verbijzonderd naar persoonskenmerken en naar zakelijke competenties (paragrafen 2.1-2.3). In paragraaf 2.4 worden de kritieke gebeurtenissen tijdens de levenscyclus van een bedrijf bekeken, die deels altijd, deels soms ook bij bedrijfsoverdracht van invloed zijn. In paragraaf 2.5 wordt ingegaan op de externe factoren die bij bedrijfsoverdracht een rol spelen. Daarbij gaat het vooral om de checklists van banken en andere commerciële dienstverleners. In hoofdstuk 3 staan de verslagen van de vijf bedrijfsinterviews in verschillende sectoren van het commerciële bedrijfsleven. De vraag in welke opzichten de vijf bedrijven voorbeelden zijn van succes- en faalfactoren, van cruciale gebeurtenissen die daarbij meespeelden en van het overdrachtsproces op zich, wordt in hoofdstuk 4 beoordeeld. De slotopmerkingen staan in hoofdstuk 5. 1 Zie 'Succesvol ondernemen':.. In terms of research methodology, the Critical Incidence Technique allows a more dynamic view of the actual entrepreneurial processes in each venture than just correlating the presence of entrepreneurial characteristics and competencies with performance measures. 10

2 Welke succes- en faalfactoren zijn er? 2.1 Is succesvol ondernemen te voorspellen? Voorbeelden uit de praktijk van meer succesvolle c.q. minder succesvolle bedrijven, laten zien dat er zelden enkelvoudige succesvoorspellers bestaan 1. Vaak spelen uiteenlopende factoren een rol: persoonlijkheidskenmerken (aangeboren karakter of aangeleerde houding) zoals creativiteit en durf, kenmerkende ondernemerswaarden zoals doorzettingsvermogen, kwaliteiten en kerncompetenties zoals leiderschap. De mate waarin persoonskenmerken en bedrijfseconomische kwaliteiten alleen of in combinatie formeel, oorzakelijk voorspellen, valt tegen. Vrijwel altijd gaat het om het gelijktijdig samengaan van succes met specifieke omstandigheden, persoonskenmerken en kwaliteiten. Je treft bepaalde variabelen vooral aan bij succesvolle bedrijven, maar je kunt ze niet als directe voorspeller van succes aanwijzen; vaak zijn ze noodzakelijk, maar niet voldoende om succes of falen te voorzien of te voorspellen. Het afmeten van de kans dat een ondernemer zal slagen, vindt o.a. plaats door het werken met ondernemersprofielen. Naarmate de ondernemer meer voldoet aan het ideaalprofiel van geslaagde ondernemers, is de kans groter dat mislukkingen voorkomen worden en dat succes niet onbereikbaar is. Een voorbeeld van ondernemersprofielen is de E-scan, die door adviseurs wordt gebruikt; de scan is in feite het zichzelf afmeten tegen een benchmark. De E-Scan Ondernemerstest (Kamers van Koophandel, banken) '.. De E-scan is een volledig geautomatiseerde test die direct objectief inzicht verschaft in uw ondernemersprofiel. Uw testresultaten worden vergeleken met die van succesvolle ondernemers in de branche waarin u een nieuw bedrijf wilt starten of overnemen of reeds actief bent. U krijgt op deze wijze inzicht in uw ontwikkelpunten als ondernemer maar u kunt het resultaat van de test natuurlijk nooit los zien van uw (persoonlijke) situatie. De E-Scan Ondernemerstest bestaat uit een honderdtal vragen die erop gericht zijn uw eigenschappen en kwaliteiten in kaart te brengen. Uw persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten bepalen uw ondernemersprofiel. Na registratie van de test kunt u een persoonlijk rapport printen dat in woord en beeld uw sterke en zwakke punten beschrijft. Cruciaal hierbij is dat uw profiel wordt beschreven ten opzichte van het normprofiel van uw branche. Zo hebt u objectief en betrouwbaar in kaart gebracht wat de mogelijke valkuilen zijn voor de ontwikkeling van uw onderneming 2 '. 2.2 Wanneer succes in de vroege levensfase?? Wat zijn naar de ervaring van EIM karakteristieke factoren die succesvolle van minder succesvolle ondernemers onderscheiden? De belangrijkste bevindingen inzake bedrijven die ten minste 3-5 jaar met succes bestaan zijn de volgende. 1 Zie: De succesvolle ondernemer; ondernemers vertellen over succes en falen (Ministerie van EZ en Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen, 2001). 2 '.. De E-Scan Ondernemerstest is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek dat in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen is uitgevoerd naar de persoonskenmerken van succesvolle ondernemers uit het Midden- en Kleinbedrijf'. 11

tabel 2 Succesfactoren in de vroege levensfase van een MKB-onderneming Persoonlijkheid Competenties Externe omstandigheden Proactief handelen Marktgevoel Venture capital; beleggingsmaatschappijen Risicobereidheid Leiding kunnen geven Zo min mogelijk administratieve en fiscale lasten Ambitie Communiceren (intern en extern) Gelukkig toeval Innovatieve instelling Medewerkers stimuleren Oudere starters met eigen kapitaal Kunnen relativeren: weten dat succes tijdgebonden is Nieuwe kansen zien Duidelijke en consequente strategie uitstippelen Beheerste, houdbare groei Extraverte oriëntatie Gezonde 'kokervisie' Bron: EIM (interviews met Kemp, Verhoeven, Vroonhof). De succesvolle persoonlijkheidsfactoren illustreren de noodzaak om open te staan voor toekomstkansen: proactief, innovatief en op zijn tijd relativerend. Tegelijkertijd moet de ondernemer vasthoudend zijn: risicobereid maar geen risicozoeker, volhoudend in zijn eigen ambities, ongeacht tijdelijke tegenslagen. De zakelijke competenties die vereist zijn bij succes zijn vooral van belang voor de langere termijn: marktgevoel vertalen in een toegespitste, inspirerende strategie, deze communiceren en uitvoeren. Externe factoren zijn de bekende mix van wél externe hulpmiddelen, maar géén last van regelgeving. 2.3 Belangrijke persoonskenmerken en competenties in alle levensfasen In de studie 'Succesvol ondernemen, eerder een Kwestie van Karakter dan van Kennis', die in 2000 door de Universiteit Nijenrode is uitgevoerd, worden uiteindelijk checklists met 'kenmerken' (ook handelingen genoemd) en met 'kwaliteiten' (ook competenties genoemd) vermeld. Zodoende worden gedrag en kennisvelden aangeduid die typerend zijn voor succes en falen; daarbij is onderscheid gemaakt in drie ontwikkelingsfasen van een bedrijf: de 'vroege' fase, de 'expansiefase' en de fase van 'volwassenheid'. De onderzoekers hebben zich gericht op die elementen die 'kritische incidenten' aangeven, te weten cruciale situaties en gebeurtenissen in de beleving van de ondernemer. De belangrijkste uitkomsten van de studie door Nijenrode zijn: Het genoten formele onderwijs is niet bepalend voor succes; specifieke cursussen en trainingen zijn kenmerkend voor succesvol opereren. Jonge ondernemers, en daarmee ook vaak ondernemers met een kort ondernemersverleden, scoren beter qua omzetgroei en innovatiedrang. In alle drie levensfasen van de onderneming zijn durf, reflectievermogen, strategische houding, leidinggevend en communicatief vermogen kenmerken en competenties bij succes. In de vroege fase van de onderneming zijn bovendien creativiteit en inlevingsvermogen, prestatiegerichtheid en doorzettingsvermogen nodig. 12

In de expansiefase zijn doelmatigheid, daadkracht en betrouwbaarheid extra interessant. In de volwassen fase komen inzicht in de markt en een vastbesloten houding van de ondernemer goed van pas. 2.4 De door ondernemers genoemde kritieke gebeurtenissen bij succes en falen In het rapport over het onderzoek door Nijenrode wordt aangegeven welke soorten cruciale gebeurtenissen - in de beleving van de ondernemer - verbonden zijn met succes dan wel falen. Voor de drie levensfasen van de onderneming, te weten de vroege fase, de expansiefase en de volwassen fase, zijn de bevindingen in tabellen 3 en 4 weergegeven. tabel 3 De top-10 meest genoemde cruciale gebeurtenissen bij succes Vroege fase Expansiefase Volwassen fase 1 Ontwikkelen van nieuw product of nieuwe dienst 1 Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzetten infrastructuur 1 Daadwerkelijke start van bedrijf 2 Daadwerkelijke start van bedrijf 2 Reorganisatie 2 Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzetten infrastructuur 3 Beëindigen eerder dienstverband 4 Samenwerkingsrelatie aangaan 3 Overname van (slechtlopend) bedrijf van concurrenten 4 Daadwerkelijke start van bedrijf 3 Overname van (slechtlopend) bedrijf van concurrenten 4 Reorganisatie 5 Reorganisatie 5 Product- en/of procesinnovatie 5 Bedrijf saneren, gereed maken voor volgende fase 6 Uitbreiding financiële activiteiten, automatisering, opzetten infrastructuur 7 Overname van (slechtlopend) bedrijf van concurrenten 8 Doelstellingen gefocust, businessplan 6 Samenwerking, fusie aangaan 7 Goede financiële resultaten, hoog rendement, bedrijf winstgevend gemaakt 8 Start van nieuw bedrijf naast reeds bestaande 6 Juiste keuze van markten op juist tijdstip 7 Goede financiële resultaten, hoog rendement, bedrijf winstgevend gemaakt 8 Beëindigen eerder dienstverband 9 Van denken naar doen 9 Cultuurverandering gerealiseerd 9 Samenwerking, fusie aangegaan 10 Opleiding afgerond, kennis vergaard OF Verandering van beroep/ gezinssituatie 10 Bedrijf saneren, gereed maken voor volgende fase 10 Nieuwe vestiging in buitenland opgezet OF Product- en/of procesinnovatie Bron: 'Succesvol ondernemen' (Universiteit Nijenrode, 2000). Uit de rangorde van de gebeurtenissen blijkt, dat innovatie wat betreft producten of productieprocessen op de achtergrond raakt in de voortgaande levenscyclus. Dit aspect 13

gaat van rangnummer 1 in de vroege fase, via rangnummer 5 in de expansiefase uiteindelijk naar rangnummer 10 in de volwassen fase. Wat betreft bedrijfsoverdracht zijn de gebeurtenissen 'overname', '(externe) samenwerking of fusie', 'saneren ten behoeve van verdere expansie' en '(interne) reorganisatie' het meest relevant voor succesvolle ondernemingen. Overnemen (acquisitie) of fuseren, leidt direct tot bedrijfsoverdracht door de desbetreffende ondernemers. Reorganisatie c.q. sanering, dan wel externe samenwerking kunnen de opstap zijn tot latere bedrijfsopvolging of bedrijfsoverdracht. Zeker in de expansiefase en de volwassen fase staan de met bedrijfsoverdracht verbonden factoren relatief hoog op de ranglijst van top-tiengebeurtenissen. De meest genoemde gebeurtenissen die geassocieerd worden met falen van de ondernemer (tabel 4) zijn, door alle drie levensfasen van een bedrijf heen, met name: verkeerde inzet van productiefactoren (investeringen, medewerkers, producten); verkeerde partners (intern) of fout uitgepakte samenwerking. Faalfactoren die (ook) bij bedrijfsoverdracht een rol kunnen spelen zijn: 'gebrek aan expertise bij ondernemen', 'te snel handelen bij realiseren van bedrijfsdoelen c.q. het oplossen van problemen'. In deze gevallen gaat het vooral om onvoldoende ondernemerskwaliteiten, die op een meestal verkeerd moment aan het licht komen. tabel 4 De top-5 meest genoemde cruciale gebeurtenissen bij falen Vroege fase Expansiefase Volwassen fase Verkeerde investeringen, slechte producten, verkeerd personeel aangetrokken Liquidatie, sluiting, afstoten bedrijfsonderdeel, annulering grote order Verkeerde partner/compagnon, mislukte samenwerking Crisis verhouding met superieur/ nam ontslag Afwijzing van plannen door RvC, RvT, bank of gemeente Verkeerde investeringen, slechte producten, verkeerd personeel aangetrokken Verkeerde partner/compagnon, mislukte samenwerking Crisis verhouding met superieur/ nam ontslag Liquidatie, sluiting, afstoten bedrijfsonderdeel, annulering grote order Geen expertise/ kon zaak niet runnen Verkeerde investeringen, slechte producten, verkeerd personeel aangetrokken Verkeerde partner/compagnon, mislukte samenwerking Crisis verhouding met superieur/ nam ontslag Te snel gereageerd om uit problemen te komen; Te snel doelstellingen willen bereiken Gebrek aan expertise, OF Afgewezen plannen, OF verkeerde partner/mislukte samenwerking, OF Onvoldoende opdrachten, OF Gestart zonder nodige ervaring Bron: 'Succesvol ondernemen' (Universiteit Nijenrode, 2000). 2.5 Checklists van commerciële dienstverleners over succes en falen bij bedrijfsoverdracht Commerciële dienstverleners bieden checklists aan, waarvan de uitkomsten dienen om de ondernemer te waarschuwen voor de valkuilen bij bedrijfsoverdracht. De checklists zijn afkomstig van banken, accountantsbureaus en andere financiële dienstverleners, maar ook van brancheorganisaties. 14

'Opvolging in de praktijk', KPMG Corporate Finance (2004) Valkuilen voor de overdragende ondernemer zijn: Ondernemer heeft nauwelijks of geen ervaring met bedrijfsoverdracht Koper vinden is veel moeilijker dan gedacht Rolconflict ondernemer: - Kapitaalverschaffer (DGA) - Directeur is ook lid van het personeel - Familie is vaak mede-aandeelhouder. Voorbereidingen vergen veel tijd Onderschatten van de emotionele intensiteit van het overdrachtsproces. 7 TIPS voor een succesvolle bedrijfsoverdracht (Rabobank) 1 Het belangrijkste advies is en blijft: wacht niet tot het laatste moment, maar begin tijdig met de voorbereidingen. 2 Beschouw bedrijfsoverdracht als een proces waar je de tijd voor moet nemen. 3 Win advies in bij mensen die vaker met dit bijltje hebben gehakt. Die kunnen u veel zorg uit handen nemen en geld besparen. Tachtig procent van de problematiek is voor alle ondernemers gelijk. Twintig procent is uniek voor uw situatie. 4 Besteed aandacht aan de fiscale kant van de zaak, zodat u minder geld hoeft af te dragen. 5 Onderken de emotionele aspecten van een bedrijfsoverdracht: voor uzelf, uw familie en uw medewerkers. 6 Houd uw bedrijf up-to-date. Dat maakt uw onderneming beter verkoopbaar. Een koper wil graag een opgeruimd huis, geen zaak met achterstallig onderhoud. 7 Maak plannen om straks optimaal te gaan genieten van uw vrije tijd. Dan hebt u iets positiefs om naartoe te leven. 'Bedrijfsopvolging', ING Bank (2004) Het stappenplan omvat: Oriëntatie - Voorbereiding - Zoeken en onderhandelen - Verkoop en afronding - Invoering. Oriëntatie begint 5-7 jaar van tevoren (streefdatum, bedrijf x persoon, financiële gevolgen). Voorbereiding begint 3-5 jaar van tevoren (doelen, ondernemingsplan, waarderen prijs). Zoeken en onderhandelen moet 1-3 jaar van tevoren plaatsvinden (zoeken, selecteren, intentieverklaring). Verkoop en afronding zijn 1 jaar van tevoren gereed (controle vooraf, contracten). Invoering vindt 1-2 jaar NA overdracht plaats (informeren relaties, integreren). De checklists geven vooral aan WAT de ondernemer in het algemeen wel en niet moet doen, gegeven de beslissing tot bedrijfsoverdracht. Het voordien te beantwoorden WAAROM van bedrijfsoverdracht is minder generaliseerbaar; individuele advisering blijft dan ook onmisbaar. Wel is duidelijk dat een ondernemer een aanzienlijk deel van zijn werkzame leven aan aandacht voor eventuele bedrijfsoverdracht moet besteden. 15

3 Voorbeelden in bedrijven 3.1 Structuur van de interviews De interviews met een vijftal ondernemers zijn gehouden met gebruikmaking van de vooraf toegezonden vragenlijst inzake cruciale momenten voor het bedrijf (zie bijlagen I en II). In de gesprekken is de aandacht vooral gericht geweest op ervaringen of bedenkingen van de ondernemer inzake: de uitgangspositie van ondernemer en bedrijf; de aanleiding voor bedrijfsoverdracht; marktomstandigheden; de gekozen procedure van bedrijfsoverdracht; de beoordeling en beleving van de gebeurtenissen door de ondernemer. Voorbeelden van de succes- en faalfactoren, van cruciale gebeurtenissen die daarbij meespeelden en van het overdrachtsproces zijn te vinden in de navolgende vijf bedrijfscases. 3.2 Een ingenieursbureau Een voorbeeld van variant 1 - externe opvolging - is het volgende bedrijf. Het betreft een ondernemer die bezig is het bedrijf aan een nieuw aangetrokken directeur over te dragen. Het bedrijf De ondernemer is directeur van een ingenieursbedrijf dat zich vanaf de oprichting in 1994 richt op het technische beheer en onderhoud van vastgoed. Daarbij gaat het om een aaneengesloten keten van activiteiten, zoals het meten, ontwerpen, analyseren, uitvoeren en beheren van vastgoed bij zowel bestaande bouw als nieuwbouw. Sinds 2000 is daar het facilitair beheer van vastgoed bijgekomen. Het bedrijf heeft 13 personeelsleden. De ondernemer en zijn vrouw hebben zich vanuit een persoonlijke holding verhuurd aan het ingenieursbedrijf als BV. De positie van het ingenieursbedrijf Het ingenieursbedrijf heeft zijn oprichting met name te danken aan de trend bij veel bedrijven in en buiten Nederland om in het beleid de eigen kernactiviteiten centraal te stellen. In zeer veel gevallen betekende dit het uitbesteden van het technische beheer en onderhoud van het vastgoed. De opdrachtgevers van het ingenieursbedrijf zijn professionele vastgoedeigenaren met een profijtorganisatie en niet zozeer particuliere vastgoedeigenaren. In de praktijk zijn de opdrachtgevers: woningcorporaties (zij hadden vroeger een eigen afdeling technisch onderhoud en beheer), gemeenten, scholen e.d. Ook heeft men flatgebouwen met een Vereniging van Eigenaren als klant, mits dit jonge complexen betreft. Bij oudere gebouwen is er vaak een onderhoudsachterstand die niet of zeer moeilijk te financieren is. De opdrachtgevers komen merendeels uit het oosten van het land. Sinds drie jaar is men bezig het verzorgingsgebied van het ingenieursbedrijf een meer landelijke dekking te geven. De eerste opdrachten in Zuid-Holland zijn inmiddels in uitvoering. Om dit grotere verzorgingsgebied beter te kunnen bestrijken is men strategische allianties aangegaan met andere bedrijven. 17

Concurrenten van het ingenieursbedrijf beperken hun activiteiten vaak alleen tot een deel van de keten, d.w.z. óf alleen de engineering óf alleen de uitvoering óf alleen het beheer. De werkwijze van het bedrijf De ondernemer heeft vanaf het ontstaan van het bedrijf de beheers-, ontwikkelings- en onderhoudsprocessen zeer methodisch opgezet en beschreven en deze in de loop der jaren verder uitgewerkt. Veel van deze werkprocessen zijn ISO-gecertificeerd. De uitvoering van iedere opdracht gebeurt heel planmatig waarbij per deelproces gemeten wordt, naar oorzaken van problemen wordt gezocht, veranderingen worden voorgesteld, prestatie-indicatoren worden opgesteld en begrotingen daaraan worden verbonden. De ambachtelijke uitvoering van het projectmanagement gebeurt door co-makers, die complementaire, gelijkwaardige bedrijven zijn. Vervolgens neemt het ingenieursbedrijf als nazorg het beheer van het vastgoed op zich. Inmiddels is de ondernemer op de hiervoor genoemde weg verder gegaan. Zo is hij met enkele andere bedrijven proefprojecten gestart waarbij gewerkt wordt overeenkomstig een bepaald, zeer uitvoerig procesprotocol. Daarbij worden alle stadia van noodzaak/haalbaarheid tot en met normaal gebruik en zelfs sloop in de beschouwingen meegenomen. Door op deze wijze te werken wordt bijvoorbeeld duidelijk dat onderhoud en beheer al in de ontwerpfase in de plannen moeten zitten. Een dergelijke gestructureerde, geplande (door intranet ondersteunde) manier van werken kan de faalkosten voor de opdrachtgever in aanzienlijke mate verminderen. Met deze protocolgedachte kwam de ondernemer voor het eerst in 2002 in aanraking. De sprong naar het ondernemerschap De ondernemer is van oorsprong chemicus die vanuit een functie in een laboratorium met productontwikkeling in de verfindustrie te maken kreeg en daarmee met de praktijk. Vervolgens deed hij managementervaring op als directeur en aandeelhouder in twee bedrijven. Deze bedrijven werden later verkocht. Daarna kwam hij in de directieraad van een groep van 7 à 8 bedrijven en kreeg hij het algemene management in zijn portefeuille. Eén van deze bedrijven werd gereorganiseerd. Het model voor dat bedrijf werd het turn-key opleveren (= het ontwerp plus de uitvoering) van projecten met daaraan toegevoegd het onderhoud en beheer. Voor dit bedrijf heeft de ondernemer in 1992 een ondernemingsplan opgesteld. Toen kwam de vraag aan hem: wil je dit plan ook zelf gaan uitvoeren? Op deze wijze werd hij zelf ondernemer met als eerste activiteiten het zorgen voor een telefoonaansluiting en de inschrijving van zijn bedrijf bij de Kamer van Koophandel. In de jaren daarna heeft de ondernemer het bedrijf uitgebouwd en er door de ontwikkeling van product- en procesconcepten een kennisbedrijf van gemaakt. De reden om te stoppen en het zoeken naar een opvolger De ondernemer wil stoppen vanwege zijn leeftijd en ter wille van de continuïteit van het bedrijf, dat hij aan jongere generaties wil overdragen. Het moment om binnenkort als ondernemer te stoppen is een ander moment dan de ondernemer oorspronkelijk voor ogen stond. Tegen zijn vrouw had hij gezegd dat hij in zijn achtenvijftigste levensjaar (omstreeks 2000) wilde ophouden. In 1999/2000 dienden zich dan ook enkele partijen aan die het bedrijf wilden overnemen; maar die werden door de ondernemer minder geschikt geacht. Vanaf die tijd probeerde de ondernemer nieuw personeel aan te nemen dat in potentie zijn rol zou kunnen overnemen. Hierin is hij niet geslaagd. Na lang zoeken is, via een headhuntersbureau, een nieuwe man gevonden die als directeur gaat 18

functioneren en de taken van de ondernemer gaat overnemen. Vanaf 1 december 2004 zou deze nieuwe directeur de gehele eindverantwoordelijkheid voor het bedrijf krijgen. De vertrekkende ondernemer blijft tot 2006 in het bedrijf; hij zal de nieuwe man inwerken maar geen verantwoordelijkheden meer dragen. Binnen twee jaar (2006) zal de nieuwe directeur ook 25% van de aandelen in zijn bezit hebben. Voor hem liggen naast een uitgewerkt ondernemingsplan ook vele procesbeschrijvingen klaar. Externe financiering vanwege nieuwe strategie Toen het ingenieursbedrijf circa drie jaar geleden de beslissing nam om zijn strategie te veranderen en naar een landelijke dekking van opdrachtgevers te streven, kon dat niet zonder financiering van buiten. Een groot landelijk bouwbedrijf waarmee al werd samengewerkt en dat ook met het protocol voor integrale processen bezig was, wilde in het ingenieursbedrijf financieel participeren en kocht 49% van de aandelen. Tot dat moment had het bedrijf zonder vreemd vermogen gewerkt en had de ondernemer alle winsten teruggeploegd in het bedrijf. Met dit bouwbedrijf heeft de ondernemer zijn opvolging nader uitgewerkt. De ondernemer heeft daarbij bedrijfs- en functieprofielen gemaakt, waarmee het headhuntersbureau aan de slag kon. Omdat het allemaal niet zo snel ging, werden er ook advertenties geplaatst. Uitwerking van de opvolging en de overdracht Voor zijn opvolging en de overdracht van het bedrijf heeft de ondernemer - hoewel dit wel bij hem zou passen - geen stappenplan op papier gezet. 'Alles zat in zijn hoofd', waarbij hij ook steunde op de in eerdere jaren opgedane ervaringen in een managementfunctie en het daadwerkelijk verkopen van bedrijven. Voor de waardebepaling van het bedrijf voor de aandeelhouders is een rekensom gemaakt op basis van onder meer de intrinsieke waarde en het menselijk kapitaal. In een dergelijk kennisintensief bedrijf zit de goodwill voor een belangrijk deel in de waarde van de medewerkers. De afrekening met de fiscus over de overdracht van het bedrijf zal in 2006 plaats hebben. De ondernemer heeft gezien zijn eigen kennis en de samenwerking met het grote bouwbedrijf weinig van externe adviseurs gebruik behoeven te maken. Alle afspraken werden op papier gezet, doorgerekend, aan een jurist voorgelegd en uiteindelijk bij de notaris vastgelegd. Vanaf 2003 is het personeel ook voortdurend op de hoogte gehouden van de situatie. Zo hingen de advertenties voor de vacature van een nieuwe directeur op het publicatiebord. Ook stelt de ondernemer ieder jaar een jaarbericht bij de jaarrekening op, waardoor het personeel over alle belangrijke onderwerpen die het bedrijf raken, geïnformeerd is. De ondernemer heeft grote steun gehad van zijn vrouw die ook in het bedrijf werkt, alsmede van zijn kinderen die het gehele traject kennen. Zelf denkt hij dat hij met weinig emotie afscheid van het bedrijf kan nemen, maar dat dit voor zijn vrouw veel moeilijker zal zijn. Kanttekeningen De bedrijfsoverdracht zelf staat niet als stappenplan 'op papier'. Uit het feit dat het zo lang geduurd heeft dat een opvolger werd gevonden, blijkt dat de ondernemer terecht zoveel aandacht heeft besteed aan de handhaving van de continuïteit van het ingenieursbedrijf. Zoals vaak bij MKB-bedrijven het geval is, is een bedrijf vaak afhankelijk van een of twee personen. De belangrijke rol van het personeel, dat immers kennisdrager is, is door de ondernemer onderkend. 19

De ondernemer denkt dat hij zich zonder grote emoties uit het bedrijf kan terugtrekken. De toekomst zal moeten leren of dit lukt. De afgelopen jaren heeft hij erg veel in dit bedrijf geïnvesteerd. Daarnaast zijn er cruciale vragen zoals: Hoe gaat mijn opvolger het doen? Houdt hij vast aan mijn filosofie voor dit bedrijf? Lukt de stap van regionaal naar landelijk opereren, waarmee het bedrijf ineens een forse groeispurt gaat maken? 3.3 Een horecabedrijf Van variant 2 - een nieuw bedrijf van een ervaren ondernemer - is het volgende bedrijf een voorbeeld. Het betreft een ondernemer uit de horeca, die voor een specifiek marktsegment een daarvoor bedachte bedrijfsformule wil gaan ontwikkelen. De ondernemer heeft een groot deel van zijn leven in de horeca gezeten. In februari 2003 is hij gestopt met het leiden van een bistro als eetgelegenheid. Daarmee heeft hij zijn carrière niet afgesloten. Inmiddels heeft hij met zijn vrouw vergevorderde plannen voor het opzetten van zijn vierde eigen zaak in dezelfde plaats in het oosten van het land. Achtergrond van de ondernemer. De ondernemer komt niet uit een gezin met een horeca-achtergrond. Vóór zijn militaire diensttijd deed hij enkele maanden ervaring op in een bar. Daarna wisselden studeren en weer werken in dezelfde bar elkaar af. Hij volgde vervolgens de HEAO. In 1980 begon hij voor de eerste keer (gedeeltelijk) voor zichzelf door met drie anderen een bar over te nemen. Die situatie veranderde en in 1991 deed hij één van de twee bars waarvan hij inmiddels eigenaar was geworden, van de hand. In 1993 verkocht hij de tweede bar aan het personeel. Een van de redenen voor het verkopen van deze horecagelegenheden was het feit dat de eisen aan een ondernemer steeds hoger worden. Ook komen de openingstijden - mede gezien de wensen van de bezoekers - voortdurend vroeger te liggen. Naar een ander type horecabedrijf In 1994 maakte de ondernemer de overstap van een bar naar een bistro/restaurant, dus van een drink- naar een eetgelegenheid. Deze derde eigen zaak werd volledig door hemzelf opgezet in een voormalige computerwinkel. Ongeveer negen jaar heeft hij dit bedrijf gehad. Het draaide met een gouden formule, die toch na verloop van tijd verbleekte in een verschuivende markt met andere wensen van consumenten. Redenen voor de verkoop van de bistro/het restaurant Behalve veranderingen in de vraag van consumenten waren er meer redenen om met het bedrijf te stoppen. In zijn bedrijf met zes man personeel was het delegeren van bepaalde taken moeilijk, waardoor hij steeds meer het gevoel kreeg dat hij roofbouw op zichzelf pleegde. Ook had hij een chef-kok aangenomen die al vrij snel ernstig ziek bleek te zijn. De afwikkeling hiervan in de vorm van ontbinding van de arbeidsovereenkomst kostte hem geld (onder meer het meegeven van drie maanden salaris) terwijl hij nu tevens zelf de functie van chef-kok moest overnemen. Ten slotte vond de ondernemer dat hij te weinig tijd aan zijn kinderen kon besteden. Verkoop via een horecamakelaar Dit bedrijf heeft de ondernemer twee jaar geleden verkocht. De daadwerkelijke verkoop had hij in handen gegeven van een horecamakelaar. De verkoopcondities waren duide- 20