Dat loont! Een verkennend onderzoek naar de beloning van ondernemers en hun werknemers in het MKB

Dat loont! Een verkennend onderzoek naar de beloning van ondernemers en hun werknemers in het MKB dr. J. de Kok prof.dr. C.M. van Praag drs. J. van der Sluis Zoetermeer, maart 2007 Hoofdsponsor: Fortis Bank

Bestelnummer: A200704 ISBN: 978-90-371-0467-7 Prijs: 60,- Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap en door het Amsterdam Center for Entrepreneurship. Het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. De bijdrage van het Amsterdam Center for Entrepreneurship wordt gefinancierd door Fortis Bank. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap. De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave Voorwoord 5 Management summary 7 1 Inleiding 17 1.1 Achtergrond 17 1.2 Onderwerpen 18 1.3 Leeswijzer 19 2 Functies en componenten van beloning 21 2.1 Beloning van werknemers 21 2.2 Beloning van ondernemers 23 3 De theorie achter prestatiebeloning 27 3.1 Inleiding 27 3.2 Principaal-agenttheorie 27 3.3 Toernooitheorie 29 3.4 Het belang van het psychologisch contract 29 3.5 De situatie in het MKB 30 3.6 Enkele kritische kanttekeningen 32 4 Wie en wat hebben we onderzocht? 35 4.1 Inleiding 35 4.2 Telefonische enquête 35 4.3 Beloning van ondernemers en werknemers 36 4.4 De economische en juridische leeftijd van bedrijven 39 4.5 Ontwikkeling van het bedrijfsresultaat 40 5 Beloning van ondernemers 43 5.1 Inleiding 43 5.2 Ondernemers, starters en eigenaren 43 5.3 Samenstelling van het beloningspakket 45 5.4 Multipele en hybride ondernemers 49 6 Toepassing van prestatiebeloning 51 6.1 Inleiding 51 6.2 De toepasbaarheid van prestatiebeloning 51 6.3 Welke bedrijven doen aan prestatiebeloning 52 6.4 Waarom ondernemers voor prestatiebeloning kiezen 54 6.5 Prestatiebeloning als best practice 55 7 Hoe wordt de best beloonde werknemer beloond? 57 7.1 Inleiding 57 7.2 Wie is de best betaalde werknemer? 57 3

7.3 Samenstelling van het beloningspakket 58 7.4 Hoogte van de beloning 61 7.5 Best practices 64 8 Theorie versus praktijk: een discussie 67 8.1 Inleiding 67 8.2 Beloning van ondernemers 67 8.3 Toepassen van prestatiebeloning 68 8.4 De beloning van de best beloonde werknemer 70 Literatuurlijst 73 Bijlagen I Tabellen beloning ondernemer 75 II Tabellen prestatiebeloning 83 III Tabellen beloning best betaalde werknemer 95 IV Resultaten regressievergelijkingen 113 V Veldwerk 119 VI Vragenlijst 123 4

Voorwoord Ondernemingen die hun bedrijf willen laten groeien, zullen vroeg of laat personeel aannemen. Een rekensommetje leert dat indien bedrijven jonger dan 7 jaar - de doelgroep van Jong MKB Nederland - gemiddeld één extra arbeidsplaats per 2 bedrijven creëren, ongeveer 140.000 mensen aan het werk komen. Deze jonge bedrijven hebben behoefte aan meer kennis. Niet alleen over de beloning van werknemers in het jonge MKB, maar ook over de beloning van de ondernemers zelf en de relatie tussen de eigen beloning van de ondernemer en die van zijn werknemers. In 2005 hebben EIM en de Universiteit van Amsterdam (UvA) een gezamenlijk exploratief en kleinschalig onderzoek uitgevoerd naar de hoogte en samenstelling van de beloning van werknemers in jonge bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf. Dit exploratieve onderzoek heeft een eerste inzicht verschaft in het gebruik van belonings- en beoordelingsmethoden van werknemers, en enkele (mogelijke) relaties tussen deze methoden en kenmerken van het bedrijf/de ondernemer. Dit onderzoek vormde de aanleiding voor een uitgebreid onderzoek naar beloningen in 2006. Jong MKB Nederland heeft hierbij een adviserende rol gespeeld, wat er mede voor zorgde dat er nu ook aandacht werd besteed aan de beloning van de ondernemer. Dit rapport geeft een selectie weer van de resultaten van dit onderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd door prof. dr. Mirjam van Praag, drs. Justin van der Sluis en dr. Jan de Kok. Wij danken hen voor hun inzet en wetenschappelijke inbreng. Ook gaat onze dank uit naar de deelnemers aan het onderzoek. Wij hopen dat dit onderzoek ondernemers, overheden, brancheorganisaties en adviseurs helpt hun rol bij de groei van jonge bedrijven nader vorm en inhoud te geven. Walter Jansen Voorzitter Jong MKB Nederland 5

Management summary Waarom dit onderzoek? Tot een paar jaar geleden kende Nederland een relatief ruime arbeidsmarkt, waarin het voor de meeste bedrijven niet al te moeilijk was om aan voldoende (en voldoende gekwalificeerde) werknemers te komen. Sinds 2005 begint de arbeidsmarkt echter weer krapper te worden, en de komende jaren zal hij waarschijnlijk krap blijven. Dit geldt zeker voor de goed opgeleide en goed gemotiveerde werknemers waar de kenniseconomie een toenemende behoefte aan heeft. Kortom, In de kenniseconomie dient zich nieuwe schaarste aan: aan hersens (Ligteringen, 2004). Het belang van het efficiënt kunnen werven, behouden en motiveren van het juiste personeel zal hierdoor steeds belangrijker worden. Beloning kan hierbij een belangrijke rol spelen. In de praktijk blijkt het vaak erg moeilijk te zijn om een goed belonings- en evaluatiesysteem te ontwerpen en te implementeren. In vele gevallen gaat dat fout. De vraag is wat wetenschappelijk onderzoek ons hierover kan leren. Op dit moment nog niet zoveel. Onderzoek naar personeels- en beloningsbeleid ging tot nu toe met name over het grootbedrijf. Over de aansturing van de veertig procent werknemers die werkzaam zijn in bedrijven met minder dan honderd werknemers, het Nederlandse MKB, is minder bekend. In dit rapport worden de conclusies gepresenteerd van het eerste onderzoek naar het beloningsbeleid in het (jonge) MKB. Zulk onderzoek is interessant omdat kleine bedrijven andere instrumenten ter beschikking hebben dan grote ondernemingen en wellicht ook andere behoeftes hebben op het gebied van personeelsmotivatie. Dit geldt ook, en met name, voor prestatiebeloning, waarbij de beloning van de werknemers in het bedrijf deels afhangt van de prestaties van de individuele werknemers en/of van het bedrijf. Wat hebben we onderzocht? Het doel van dit onderzoek is om de huidige kennis over beloning van ondernemers en hun werknemers in het MKB te verhogen. Meer specifiek richten we ons op de volgende drie onderwerpen: de samenstelling van de beloning van ondernemers; de toepassing van prestatiebeloning; de samenstelling en hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf. We kijken hierbij naar de volgende beloningscomponenten: vast salaris; variabel salaris. Hierbinnen onderscheiden we vier specifieke vormen: winstuitkering; bonus of gratificatie; aandelen; aandelenopties. 7

Deze specifieke variabele salarisvormen vormen tevens de bestanddelen van prestatiebeloning. Binnen het kader van dit onderzoek zijn variabel salaris en prestatiebeloning dus aan elkaar gelijk. overige beloningsvormen: onkostenvergoedingen; auto van de zaak; computer van de zaak; telefoon van de zaak. Wie hebben we onderzocht? Aan het onderzoek deden 369 MKB-bedrijven mee, zowel uit het jonge MKB (tot en met zeven jaar) als uit het oudere MKB. Alle bedrijven hebben ten minste één en maximaal 99 werknemers in dienst. Hiermee heeft het onderzoek betrekking op ongeveer de helft van het particuliere bedrijfsleven. De bedrijven zijn afkomstig uit alle sectoren van het bedrijfsleven, en zijn georganiseerd als eenmanszaak, vennootschap onder firma of BV of NV. Door de antwoorden van de respondenten op de juiste manier te wegen, zijn de resultaten die in dit rapport gepresenteerd worden representatief voor de onderzochte populatie. Ondernemers in verschillende soorten en maten In dit onderzoek definiëren we de ondernemer als de algemeen leidinggevende van een bedrijf. In het geval van een eenmanszaak is dat de zelfstandig ondernemer, in het geval van een vennootschap onder firma is het de belangrijkste vennoot, en in het geval van een BV of NV is het de algemeen directeur. Zelfstandig ondernemers en vennoten zijn per definitie (mede-)eigenaar van hun bedrijf. Voor directeuren van een BV of NV geldt dit niet: zij kunnen enig eigenaar zijn, mede-eigenaar of geen eigenaar. Op deze manier gedefinieerd is bijna de helft van de ondernemers bij bedrijven met 1 tot 100 werknemers de enige eigenaar van dat bedrijf. Een ongeveer even grote groep ondernemers moet het eigendom delen met anderen. Een klein deel van de ondernemers (7%) is geen eigenaar. Ondernemers hebben vaker hun bedrijf overgenomen, dan dat ze het zelf indertijd hebben opgestart. Beloning van ondernemers Prestatiebeloning als eigendom en management gescheiden zijn Voor topmanagers van grote bedrijven vormt prestatiebeloning een belangrijk onderdeel van hun totale beloningspakket. De achterliggende gedachte is dat deze managers niet altijd dezelfde belangen zullen hebben als de eigenaren van het bedrijf. Prestatiebeloning kan er dan voor zorgen dat mogelijke belangentegenstellingen worden weggenomen. Dit argument veronderstelt dat eigendom en management (deels) gescheiden zijn. Bij MKB-bedrijven waar dit het geval is, komt prestatiebeloning van de directeur in ongeveer de helft van de bedrijven voor. De vorm van de prestatiebeloning hangt samen met de vraag of de directeur mede- 8

eigenaar is of niet. Van de directeuren die mede-eigenaar zijn, ontvangt 20% bonussen en gratificaties en 21% aandelen in het bedrijf. Directeuren die geen eigenaar zijn ontvangen vaker bonussen en gratificaties (36%), maar vrijwel nooit aandelen (2%). Aandelenopties komen sowieso vrijwel niet voor. Aandeelhouders in het MKB hebben er kennelijk minder moeite mee om de eigendomsverhoudingen tussen bestaande aandeelhouders aan te passen, dan om nieuwe aandeelhouders toe te laten. maar in MKB is hier meestal geen sprake van Voor de meeste ondernemingen uit het MKB geldt echter dat eigendom en management niet gescheiden zijn. Hierdoor bestaat er geen belangentegenstelling tussen eigenaar en manager, en is er ook geen behoefte aan instrumenten om belangentegenstellingen weg te nemen. Het ligt daarom voor de hand dat de ondernemers van deze bedrijven zichzelf geen bonussen, gratificaties en/of aandelen zullen toekennen. Dit blijkt te kloppen. Er zijn vrijwel geen zelfstandige ondernemers en vennoten die zichzelf bonussen of gratificaties toekennen. Directeuren die enig aandeelhouder van hun BV of NV zijn kennen zichzelf iets vaker bonussen en gratificaties toe, maar het betreft nog steeds een kleine minderheid (5%). Voor zelfstandig ondernemers vormt de winst uit het bedrijf de belangrijkste (en meestal enige) inkomstenbron. Niet zo vreemd, als je bedenkt dat zelfstandig ondernemers geen salaris kunnen ontvangen. Vennoten kunnen dat wel, en iets minder dan de helft van de (leidinggevende) vennoten van vennootschappen onder firma blijkt een salaris te ontvangen. Vier op de vijf vennoten ontvangen (hun aandeel in) de behaalde winst van de vennootschap, zodat dit ook voor vennoten de meest voorkomende beloningsvorm is (zie Figuur 1). 9

Figuur 1 Gebruik van vaste en variabele salariscomponenten door ondernemers, naar rechtsvorm, in 2005 Eenmanszaak Vennootschap onder Firma BV/NV 0% 20% 40% 60% 80% 100% Aandelenopties Bonussen en gratificaties Managementvergoeding Aandelen Winstdeling Salaris Vrijwel elke directeur van een BV of NV in het MKB ontvangt een salaris (96%). Ongeveer een op de drie ontvangt daarnaast een winstuitkering. Managementvergoedingen en aandelenopties worden in het MKB vrijwel niet gebruikt. Deze cijfers laten zien dat beloning en rechtsvorm samenhangen. Deze relatie gaat beide kanten op. Aan de ene kant bepaalt de rechtsvorm de mogelijkheid om bepaalde beloningscomponenten (m.n. salaris) te gebruiken, maar aan de andere kant is de hoogte van de beloning van de ondernemer van invloed op de rechtsvorm: bij een hoge winstgevendheid van de onderneming bestaat er een sterke fiscale prikkel om de onderneming als een BV of NV vorm te geven. Toepassen van prestatiebeloning Prestatiebeloning in het MKB: enkele theoretische overwegingen Bestaande theorieën over prestatiebeloning zijn ontwikkeld met het grootbedrijf in het achterhoofd. Specifieke kenmerken van MKB-bedrijven krijgen hierbij meestal geen aandacht. Wat gebeurt er als we dat wel doen? Is prestatiebeloning als specifiek HRM-instrument voor het MKB relevanter of minder relevant dan voor het grootbedrijf? Je kan beargumenteren dat prestatiebeloning voor kleine bedrijven (nog) relevanter is dan voor grote bedrijven. De behoefte aan prestatiebeloning is 10

groter doordat kleine bedrijven er meer belang bij hebben om de bedrijfsrisico s met hun werknemers te delen dan grote bedrijven die de risico s op andere wijze kunnen spreiden. Variabele beloning kan voor een dergelijke risicospreiding zorgen, door de ontwikkeling van de loonkosten af te stemmen op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Bovendien zijn er minder alternatieven om werknemers te motiveren dan in het grootbedrijf. In het grootbedrijf worden werknemers met een vast loon vaak gemotiveerd door toekomstige promoties bij goede prestaties. Om geloofwaardige carrièremogelijkheden in het vooruitzicht te stellen moeten er wel voldoende hiërarchische niveaus en vacatures zijn. Dit is alleen het geval voor grote en/of sterk groeiende bedrijven, dus meestal niet in het MKB. Een tweede argument is dat er vanwege de kleinere afstand en schaal ook betere prestatiemaatstaven aanwezig zijn. De mogelijkheden zijn dus groter. Anderzijds kun je ook stellen dat prestatiebeloning voor kleine bedrijven minder relevant is dan voor grote bedrijven. De behoefte aan variabele beloning is vaak kleiner in het MKB doordat de belangentegenstelling tussen ondernemer en werknemer kleiner is. Werknemers in het kleinbedrijf zullen zich waarschijnlijk eerder identificeren met de onderneming waarin ze zelf een relatief grote rol spelen. Door de persoonlijke relatie met de ondernemer zal de intrinsieke motivatie ook groter zijn. Bovendien is in een klein bedrijf de zichtbaarheid van de acties en beslissingen van de werknemer groter: de ondernemer zit er immers dichter op. Ook hierdoor is de noodzaak kleiner om er met prestatiebeloning voor te zorgen dat de werknemer zijn - voor de ondernemer deels onzichtbare - informatie goed aanwendt. Tot zover de theorie. Wat zeggen de cijfers? Prestatiebeloning neemt toe met bedrijfsgrootte Een kwart van alle werkgevers in het MKB kent een vorm van prestatiebeloning voor (sommige of alle) werknemers. Zoals Figuur 2 laat zien neemt dit aandeel sterk toe met de bedrijfsgrootte. 11

Figuur 2 Toepassing prestatiebeloning voor werknemers, naar grootteklasse, in 2005 Grootteklasse (aantal werknemers) 1 t/m 9 10 t/m 49 50 t/m 99 totaal 22% 25% 41% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Aandeel bedrijven met prestatiebeloning voor werknemers Kennelijk is de door ondernemers ervaren behoefte aan prestatiebeloning in kleinere bedrijven kleiner dan in grotere bedrijven. Dit wordt onderstreept door de belangrijkste redenen voor bedrijven om aan prestatiebeloning te doen. Zoals gezegd kan prestatiebeloning ingezet worden om de ontwikkeling van de loonkosten af te stemmen op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Er zijn echter maar erg weinig bedrijven waarvoor dit de belangrijkste reden is om aan prestatiebeloning te doen. Bedrijven in het MKB doen vooral aan prestatiebeloning om de betrokkenheid van werknemers te verhogen en om goede werknemers langer aan het bedrijf te binden. Prestatiebeloning wordt hiermee vooral gezien als een manier om de binding van werknemers met het bedrijf te verhogen. Verder blijkt dat het grootste deel van de ondernemers van bedrijven die niet aan prestatiebeloning doen, vindt dat ze goed in staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen. Dit betreft ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB. Het kunnen toepassen van prestatiebeloning is nog geen voldoende reden om het ook te gaan doen. en met de leeftijd van bedrijven Het toekennen van prestatiebeloning varieert ook met de leeftijd van bedrijven: bij bedrijven jonger dan 3 jaar komt het minder vaak voor dan bij oudere bedrijven (10% versus 27%). Dit lijkt haaks te staan op het argument dat prestatiebeloning met name voor startende bedrijven interessant zou zijn. Prestatiebeloning zou deze bedrijven de mogelijkheid bieden om goede werknemers aan te trekken, zonder ze een hoog vast salaris te (kunnen) bieden. Waarom wordt deze mogelijkheid dan zo weinig benut? Misschien denken startende ondernemers nog te weinig aan prestatiebeloning als instrument om goede werknemers te kunnen werven. Een heel andere mogelijkheid is dat startende ondernemers dit wel zien zitten, maar de beoogde werknemers niet: de combinatie van een risicovolle beloning voor een risicovolle baan (de overlevingskansen van jonge bedrijven zijn lager dan die van oudere bedrijven) zou te veel van het goede zijn. 12

Tot hier en niet verder: werknemers krijgen geen aandeel in het bedrijf De ultieme manier om de betrokkenheid van werknemers te verhogen, is om ze mede-eigenaar van het bedrijf te maken. Voor een zelfstandig ondernemer is dit erg lastig, omdat het een aanpassing van de rechtsvorm vereist (bijvoorbeeld naar een vennootschap onder firma of een BV). Voor een vennootschap onder firma en voor BV s en NV s is dit een stuk makkelijker: werknemers kunnen medevennoot van een VOF worden of medeaandeelhouder van een BV of NV. Voor veel ondernemers is dit echter een brug te ver. Het feit dat ze eigen baas zijn is voor deze ondernemers een belangrijk goed, dat ze niet uit handen willen geven door werknemers mede-eigenaar te maken. Zo blijkt bijvoorbeeld dat voor de helft van de bedrijven (BV s en NV s) die aan prestatiebeloning doen, prestatiebeloning via aandelen afvalt, omdat ze hierdoor een deel van de controle over het bedrijf zouden verliezen. Heeft prestatiebeloning zin? Ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB meent dat ze goed in staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen, maar heeft het niet nodig gevonden om prestatiebeloning in te voeren. Moeten we dan maar aannemen dat prestatiebeloning voor deze bedrijven geen zin heeft? Dat is zeker niet het geval. Om te beginnen hebben we de mening van ondernemers over wenselijkheid en mogelijkheid van prestatiebeloning onderzocht. Niet alle ondernemers zullen evenveel kennis over, en ervaring met prestatiebeloning hebben. Het ligt hierdoor voor de hand dat niet alle werkgevers in het MKB een realistisch beeld hebben van de wenselijkheden en mogelijkheden voor prestatiebeloning binnen hun bedrijf. Verder hebben we in dit onderzoek diverse aanwijzingen gevonden dat prestatiebeloning als een best practice gezien kan worden. We hebben bedrijven hiervoor in twee groepen verdeeld: een kleine groep van bedrijven die in de laatste 2 jaar een grote resultaatverbetering kende (van ten minste 20%), en een grote groep bedrijven waar het bedrijfsresultaat zich minder goed ontwikkelde. De groep van best presterende bedrijven blijkt vaker aan prestatiebeloning te doen dan de overige bedrijven. Dit geldt niet alleen als we naar alle werknemers kijken, maar ook als we ons tot de best betaalde werknemer beperken. Deze positieve relaties worden door multivariate analyses ondersteund. Ook deze resultaten moeten we met enige voorzichtigheid interpreteren. Door de aard van de beschikbare gegevens is het namelijk niet mogelijk om de causaliteit te bepalen. We weten met andere woorden dus niet of het bedrijfsresultaat een hogere groei kent omdat werknemers prestatiebeloning ontvangen, of dat werknemers prestatiebeloning ontvangen omdat het bedrijfsresultaat sterk gegroeid is. De beloning van de best betaalde werknemer De best betaalde werknemer in het MKB kan de secretaresse zijn van een zelfstandig ondernemer, maar ook de adjunct-directeur bij een bedrijf met 99 werknemers. In zekere zin worden hier dus appels met peren vergele- 13

ken. Toch zijn er enkele opvallende resultaten als we kijken naar de samenstelling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer. Beloning ondernemer is maatgevend De samenstelling van de beloning lijkt in eerste instantie sterk samen te hangen met de bedrijfsgrootte. Prestatiebeloning in de vorm van winstdeling, bonussen of gratificaties komt bij de grotere MKB-bedrijven (50 t/m 99) beduidend vaker voor dan bij de kleinere bedrijven. Als we verder kijken, ontstaat echter een ander beeld: of de best betaalde werknemer een winstuitkering of bonus ontvangt, hangt vooral af van de vraag of de ondernemer zelf een winstuitkering of bonus ontvangt. Het is echter geen noodzakelijke voorwaarde. Dit blijkt wel uit het feit dat (de best betaalde) werknemers vaker bonussen en gratificaties ontvangen dan de ondernemers (zie Figuur 3). ook wat betreft de auto, computer en telefoon van de zaak Secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een auto, computer en telefoon van de zaak worden vaak als onderdeel van het beloningspakket gezien. Ook hiervoor geldt dat de ondernemer maatgevend is. De inzet van deze beloningscomponenten hangt namelijk: niet af van de bedrijfsprestaties of andere kenmerken van het bedrijf; niet af van het opleidingsniveau of andere kenmerken van de werknemer; wel af van de beloningscomponenten die de ondernemer zelf ook krijgt. Figuur 3 Gebruik van variabele beloningscomponenten en auto, computer en telefoon van de zaak, door ondernemer en best betaalde werknemer, naar grootteklasse, in 2005 Winstdeling Bonussen en gratificaties Auto Werknemer Ondernemer Computer Telefoon 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Aandeel bedrijven Grotere bedrijven betalen meer Het gemiddeld brutojaarinkomen van de hoogstbetaalde werknemer in MKBbedrijven is ruim 27.000. Inclusief winstdeling, bonussen en gratificaties komt de gemiddelde waarde van de beloning uit op 28.300,- per jaar. Dit is beduidend lager dan het gemiddeld inkomen van de ondernemers. Toch 14

geldt dit niet altijd: voor 16% van de bedrijven uit het MKB geldt dat de hoogstbetaalde werknemer meer verdient dan de ondernemer. De hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer hangt sterk samen met grootteklasse. Dit geldt zowel voor het salaris als voor de totale beloning (de totale waarde van salaris, winstdeling, bonussen en gratificaties en uitgekeerde aandelen). In grotere bedrijven (met 50 tot 100 werknemers) zijn het salaris en de totale beloning van de best betaalde werknemer ruim eens zo hoog als bij bedrijven met 1 tot 10 werknemers. Dit grootteklasse-effect kan deels verklaard worden door diverse factoren Twee belangrijke factoren die deze verschillen verklaren zijn de omvang van de werkweek en de leeftijd van de werknemer. De totale beloning is hoger naarmate de best betaalde werknemer ouder is en zijn werkweek groter is. In kleinere bedrijven is de best betaalde werknemer gemiddeld jonger en werkt hij vaker in deeltijd dan in grotere bedrijven. Dit verklaart een deel van het grootteklasseverschil. Ook hangt het grootteklasse-effect deels samen met kenmerken van de ondernemer. De best betaalde werknemer ontvangt met name een lagere beloning als de ondernemer enkel een lagere opleiding heeft gehad. Dit laatste komt in kleinere bedrijven (met 1 tot 10 werknemers) vaker voor dan in grotere bedrijven, waardoor dit een bijdrage levert aan het grootteklasseeffect. Voor bedrijven jonger dan 8 jaar is ook de hoogte van de beloning van de ondernemer een belangrijke determinant. Hoe meer de ondernemer zelf verdient, hoe meer de best betaalde werknemer verdient. Voor oudere bedrijven hebben we dit effect niet gevonden. maar er blijft nog een behoorlijk verschil over Na correctie voor deze kenmerken van werknemer en ondernemer, vinden we nog steeds dat de best betaalde werknemer in grotere bedrijven beter betaald wordt dan in kleinere bedrijven. Een veel gehoorde verklaring voor dit verschil is dat grote bedrijven zich financieel meer kunnen veroorloven. Een andere verklaring is het gebruik van interne carrièrepaden om werknemers te motiveren. Het perspectief dat werknemers uiteindelijk kunnen doorstromen naar een hoge positie met bijbehorend hoog salaris zou werknemers motiveren om zich voor het bedrijf in te spannen. Dit perspectief wordt extra lonkend naarmate de salarisverschillen binnen het bedrijf groter zijn. Aangezien grotere bedrijven vaak meerdere functieniveaus kennen dan kleinere bedrijven, kan dit een deel van het grootteklasse-effect verklaren. 15

1 Inleiding 1.1 Achtergrond Beloning van werknemers heeft verschillende functies De afgelopen jaren kende Nederland een relatief ruime arbeidsmarkt, waarin het voor de meeste bedrijven niet al te moeilijk was om aan voldoende (en voldoende gekwalificeerde) werknemers te komen. Sinds 2005 begint de arbeidsmarkt echter weer krapper te worden, en de komende decennia zal hij waarschijnlijk krap blijven. Dit geldt zeker voor de goed opgeleide en goed gemotiveerde werknemers waar de kenniseconomie een toenemende behoefte aan heeft. Kortom, In de kenniseconomie dient zich nieuwe schaarste aan: aan hersens (Ligteringen, 2004). Bedrijven zullen dan ook meer hun best moeten doen om het juiste personeel te werven, behouden en motiveren. De concurrentie op de arbeidsmarkt zal toenemen en dit vraagt in toenemende mate om een doordacht personeelsbeleid van bedrijven. Een belangrijk onderdeel van dit personeelsbeleid is de financiële beloning van werknemers. Sommige bedrijven zullen beloning vooral als een kostenpost zien; werknemers moeten nu eenmaal vergoed worden voor hun arbeid. Hoe goedkoper, hoe beter. Beloning heeft echter meerdere functies. Het is niet alleen een vergoeding voor de geleverde arbeid, maar het is ook van invloed op de motivatie van werknemers. Een goed beloningsbeleid is een van de instrumenten die bedrijven hebben om de juiste werknemers te werven, te motiveren en te behouden. Vanuit de economische en de HRM-literatuur wordt met name prestatiebeloning als een motiverende vorm van beloning gezien, maar ook secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een auto, computer of telefoon van de zaak worden nogal eens ingezet om werknemers te werven en behouden. Traditioneel komen deze beloningsvormen vooral in het grootbedrijf voor, maar de laatste jaren lijken ze ook binnen het MKB aan populariteit te winnen. De rol van de ondernemer De samenstelling en hoogte van de beloning van werknemers wordt in principe door de ondernemer bepaald. Diezelfde ondernemer bepaalt daarnaast ook zijn of haar eigen beloning. De beloning van een ondernemer kan deels andere functies hebben dan de beloning van werknemers. Dit geldt zeker voor zelfstandig ondernemers, die zowel (enig) eigenaar als directeur zijn van hun bedrijf. Toch lijkt het niet onwaarschijnlijk dat de beloningen van werknemers en ondernemer op verschillende manieren samenhangen. Zeker bij kleine en jonge bedrijven, waar het beloningsbeleid nog niet is uitgekristalliseerd en geformaliseerd, zal de invloed van de ondernemer op de (samenstelling en hoogte van de) beloning van individuele werknemers relatief hoog zijn. Dit zal met name gelden voor de werknemer met de hoogste beloning in het bedrijf. Over de beloning van deze werknemer, en de samenhang met de beloning van de ondernemer, is nog maar weinig bekend. 17

Over beloning in MKB is nog niet zoveel bekend Van oudsher doet EIM onderzoek naar de hoogte van het inkomen van zelfstandig ondernemers (Folkeringa en Vroonhof, 2002). Ondernemers die hun bedrijf als een BV of NV hebben vormgegeven, worden hierbij echter niet altijd meegerekend. Over de samenstelling van de beloning van werknemers in het MKB is veel minder bekend. Voor ondernemers die met de vraag worstelen hoe ze hun werknemers moeten belonen, is het hierdoor erg lastig om een goed beeld te krijgen van wat in het MKB gebruikelijk is. zeker niet onder jonge bedrijven Voor ondernemers die pas begonnen zijn, is dit gebrek aan relevante informatie nog nijpender. Het belang van ondernemerschap wordt alom onderkend. Ondernemerschap wordt steeds meer gepromoot, in de overtuiging dat de Nederlandse economie veel profijt heeft bij een toenemend aandeel (groeiende) ondernemers (Wennekers, 2006). Als ondernemers besluiten personeel in dienst te nemen, krijgen ze voor het eerst met de beloning van werknemers te maken. Met name (adviseurs van) deze ondernemers kunnen behoefte hebben aan inzicht in wat gangbare beloningspraktijken in het MKB zijn, met name hoe andere jonge bedrijven hiermee omgaan. Tot heden zijn er echter nog geen cijfers bekend over de beloning van werknemers bij jonge bedrijven. 1.2 Onderwerpen Het doel van dit onderzoek is om de huidige kennis over beloning van ondernemers en werknemers in het MKB te verhogen. Meer specifiek richten we ons op de volgende drie onderwerpen: de samenstelling van de beloning van ondernemers; de toepassing van prestatiebeloning; de samenstelling en hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf. We richten ons hierbij op bedrijven met 1 tot 100 werknemers in dienst. Bedrijven zonder personeel (zoals zelfstandigen zonder personeel) vallen dus buiten het kader van dit onderzoek. Bij de samenstelling van de beloning van de ondernemer brengen we met name de belangrijkste componenten in kaart waar de beloning van de ondernemer uit kan bestaan. Ook kijken we naar het belang van eventuele andere inkomstenbronnen die ondernemers kunnen hebben. Hoe vaak komt dit voor, en hoe belangrijk is het aandeel van deze andere inkomstenbronnen? Bij prestatiebeloning kijken we zowel naar het feitelijke gebruik van prestatiebeloning, als naar de mening van ondernemers over de toepasbaarheid van prestatiebeloning binnen hun bedrijf en de redenen om aan prestatiebeloning te doen. Ook gaan we in op de vraag of we ondersteuning vinden voor de claim dat prestatiebeloning de bedrijfsprestaties positief kan beïnvloeden. 18

Het derde onderwerp waar we in dit onderzoek bij stilstaan is de samenstelling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf. We kijken hierbij niet alleen naar het vaste en variabele salaris, maar ook naar enkele andere beloningsvormen zoals een auto, telefoon of computer van de zaak. Tot slot gaan we in op de vraag, of de best presterende bedrijven hun best betaalde werknemer anders belonen (qua samenstelling en/of hoogte) dan de overige bedrijven. Zoals gezegd is het doel van dit onderzoek om de huidige kennis over beloning van ondernemers en werknemers in het MKB te verhogen. Dit kan alleen als we rekening houden met de grote verscheidenheid aan bedrijven binnen het MKB. Een ondernemer met 5 werknemers in dienst wordt met andere vragen geconfronteerd dan een ondernemer met 95 werknemers in dienst. Net zo zal een bedrijf dat net een jaar oud is andere mogelijkheden en wensen hebben dan een bedrijf dat al 50 jaar bestaat. Ook de rechtsvorm van het bedrijf is relevant. Bij elk van de onderwerpen die we in dit rapport onderzoeken, zullen we dan ook rekening houden met de leeftijd, grootteklasse en rechtsvorm van bedrijven uit het MKB. De sector waarin een bedrijf opereert zal waarschijnlijk ook van invloed zijn op de samenstelling en/of beloning van ondernemers en werknemers in het MKB. We beschikken echter over te weinig waarnemingen om een zinvol onderscheid naar sectoren te maken 1. De relatie met de sector blijft daarom buiten beschouwing. Dit rapport bevat geen cijfers over (ontwikkelingen van) de hoogte van de beloning van ondernemers. Lezers die hierin geïnteresseerd zijn, kunnen hiervoor bij andere EIM-publicaties terecht, met name het rapport Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap uit 2002 en bijlagen in de jaarlijkse EIMrapportage Kleinschalig ondernemen 2. 1.3 Leeswijzer Dit rapport is bedoeld voor een breed publiek. Lezers die een cijfermatig inzicht willen krijgen in de beloning van ondernemers, de toepassing van prestatiebeloning en/of de beloning van de best betaalde werknemer kunnen volstaan met het lezen van de hoofdstukken 5 t/m 7. In deze hoofdstukken worden de belangrijkste resultaten van dit onderzoek op een inzichtelijke manier gepresenteerd. Deze hoofdstukken zijn in principe zelfstandig leesbaar. Voor de lezers die meer willen weten over (prestatie)beloning of hoe het onderzoek is uitgevoerd, bevat het rapport drie verdiepende hoofdstukken. De structuur van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk 2 biedt meer inzicht in het begrip beloning : welke bestanddelen of componenten worden er onderscheiden, en wat zijn de verschillende functies van beloning voor werkne- 1 We zijn van mening dat de traditionele driedeling in industrie, handel en diensten te algemeen van aard is voor dit onderzoek. Een zinvolle sectorale indeling van de marktsector zou ten minste uit 8 sectoren moeten bestaan. 2 Al deze rapporten zijn te vinden op www.ondernemerschap.nl 19

mers en ondernemers. Ook gaat dit hoofdstuk nader in op de relatie tussen de beloning van ondernemers, de rechtsvorm van hun onderneming en de winst van hun onderneming. Hoofdstuk 3 gaat nader in op gangbare theorieën over prestatiebeloning. Deze literatuur wordt kort besproken en vertaald naar het MKB. Dit hoofdstuk is met name interessant voor lezers die meer willen weten over het hoe en waarom van prestatiebeloning. Hoofdstuk 4 beschrijft de kern van de onderzoeksaanpak. De cijfers die in dit rapport worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op een telefonische enquête onder 369 ondernemers die in 2005 minimaal 1 en maximaal 99 werknemers in loondienst hadden. In dit hoofdstuk wordt o.a. besproken hoe de telefonische enquête tot stand is gekomen en hoe enkele belangrijke variabelen zijn gedefinieerd. In de hoofdstukken 5 t/m 7 worden de belangrijkste uitkomsten besproken. Hoofdstuk 5 behandelt de beloning van de ondernemer, hoofdstuk 6 gaat nader in op het hoe en waarom van prestatiebeloning in het MKB, en hoofdstuk 7 bevat de eerste cijfers over de beloning van de best betaalde werknemer in bedrijven uit het MKB. Het laatste hoofdstuk bevat een discussie over enkele van de meer opvallende resultaten, waarbij met name een link gelegd wordt tussen de theorie (zoals beschreven in hoofdstukken 2 en 3) en de praktijk. De bijlagen I t/m III bevatten tabellen met aanvullende cijfers over de diverse onderwerpen. In bijlage IV zijn enkele regressieanalyses opgenomen. Details over de uitvoering van het veldwerk zijn in bijlage V opgenomen. De vragenlijst staat in bijlage VI. 20