KWALITEITSONTWIKKELING OP DE WERKVLOER

KWALITEITSONTWIKKELING OP DE WERKVLOER 7 SUCCESFACTOREN VOOR KWALITEITSONTWIKKELING IN ONDERWIJSTEAMS IDA BONTIUS, MARLOES VAN BUSSEL EN ALIE KAMPHUIS NIEUW: Leergang Kwaliteitsontwikkeling WWW.CINOP.NL

2 KWALITEITSONTWIKKELING OP DE WERKVLOER 7 SUCCESFACTOREN VOOR KWALITEITSONTWIKKELING IN ONDERWIJSTEAMS Het aantal mbo-instellingen dat de kwaliteitsborging van het onderwijs goed op orde heeft is beperkt: in slechts een derde van de scholen die de Inspectie in 2012 onderzocht, blijkt de basiskwaliteit goed geborgd. Maar wat doen scholen dan met de uitkomsten van hun (interne) audits en de rapportages vanuit de (eigen) kwaliteitszorg? Hoe leidt het systeem van kwaliteitszorg tot verbeteracties op de werkvloer? Wat ons betreft is kwaliteitszorg geen papieren tijger. In dit artikel gaan we in op de vraag hoe scholen kunnen zorgen dat kwaliteitszorg uiteindelijk bijdraagt aan beter onderwijs. Door Ida Bontius, Marloes van Bussel en Alie Kamphuis Hoe krijgt een bestuur van een mbo-instelling zicht op de werkelijke kwaliteit die in het onderwijs geleverd wordt? Wat doet een onderwijsmanager met de veelheid aan data en informatie die de afdeling kwaliteitszorg genereert? En hoe kan een opleidingsteam reflecteren op de kwaliteit van hun geleverde onderwijs en daar vervolgens verbeteracties aan verbinden? Deze vragen raken de kern van het streven naar een effectieve en efficiënte aanpak van de kwaliteitszorg. Tenminste voor wie zich niet alleen wil beperken tot het intern en extern verantwoorden van de geleverde prestaties, maar kwaliteitszorg juist ook in wil zetten voor een continue verbeterproces. Dit artikel gaat in op de vraag hoe scholen dat voor elkaar kunnen krijgen. Uitgangspunt is dat kwaliteitszorg altijd drie elementen verenigt: visiebepaling (naar succesfactoren), procesmanagement en voortdurende verbetering. 1 STATE OF THE ART KWALITEITSZORG EN BELEID Bij kwaliteitszorg gaat het enerzijds om een bepaald systeem dat wordt toegepast. De meeste mbo-instellingen pakken het systematisch aan; vaak wordt het INK-model gebruikt en zijn het stafafdelingen die het kwaliteitszorgsysteem beheren. Als het goed is wordt het systeem ingezet voor kwaliteitsborging. Dit omvat de interne sturing, beoordeling en verbeteringen en de verankering daarvan. Kwaliteitsborging is dus meer dan alleen het systeem maar juist de cyclische manier van werken door docenten, managers en bestuur. 2 Anderzijds wordt het inzetten van systematische kwaliteitszorg verbonden met goed bestuur. De Inspectie hanteert de term VAN KWALITEITSZORG TOT VERBETERACTIES OP DE WERKVLOER 1 Ahous, K. (2012). Kwaliteit uit waardering. Inaugurele rede Rijksuniversiteit van Groningen, p. 16. 2 Inspectie van het onderwijs (2012). Toezichtkader BVE.

3 IN SLECHTS EEN DERDE VAN DE INSTELLINGEN BLIJKT DE BASISKWALITEIT GOED GEBORD kwaliteitsborging als een toespitsing van het begrip bestuurlijk vermogen. Goed bestuurlijk vermogen wordt bovendien in verband gebracht met een goede kwaliteit van het onderwijs. Vanuit onderzoek wordt echter de vraag opgeroepen in hoeverre het hier vooral gaat om een papieren werkelijkheid; wat zeggen kwaliteitszorgrapportages over de dagelijkse praktijk in de klas? 3 De PDCA wordt weliswaar ingezet maar vaak doorlopen instellingen niet alle vier de fasen. Na de CHECK-fase wordt de ACT overgeslagen. Daarmee hangt samen dat in nogal wat instellingen de betrokkenheid van opleidingsteams bij de kwaliteits zorg beperkt is. De inzichten uit kwaliteitszorgmetingen bereiken het primaire proces niet. 4 Ook worden er kanttekeningen geplaatst bij de bestuurbaarheid van een complexe organisatie als een onderwijsinstelling. Hier zit veel denken in termen van wenselijkheid. Een empirische benadering van het fenomeen besturen laat echter de beperkte rationaliteit, het chaotische en suboptimale karakter ervan zien. Er spelen mechanismes waarbij bestuurders docenten juist afschermen van de turbulente en veeleisende context, zodat de continuïteit van het primaire proces gewaarborgd is. Ook de noodzaak om zich te verantwoorden maakt deel uit van die context. De school past zich ogenschijnlijk aan (bureaucratisch/ symbolisch) maar in de onderwijsleerprocessen verandert er nagenoeg niets. 5 Het aantal mbo-instellingen dat in staat blijkt de kwaliteit van het onderwijs goed te borgen is beperkt: in slechts een derde van de instellingen die de Inspectie in 2012 onderzocht, blijkt de basiskwaliteit goed geborgd. Veranderingen als uitvloeisel van de kwaliteitsborging werken bovendien onvoldoende door in het onderwijsproces. Er worden wel plannen opgesteld maar de evaluatie en verbeteraanpak blijven achter. Bovendien schiet de kwaliteit van de plannen op teamniveau vaak te kort. Hun relatie met plannen op instellingsniveau is ook beperkt. Aangezien de plannen geen duidelijke doelen bevatten, laat staan normen, is het onduidelijk waar monitoring zich op moet richten. Er is wel een grote hoeveelheid informatie beschikbaar maar opleidingsteams vinden het moeilijk deze te evalueren, er een analyse van te maken en die te beoordelen. 6 3 Venne, L. van de e.a. (2013). In voorbereiding. 4 Bontius, I. & Bussel, M. van (2011). Rapportage Inventarisatie Kwaliteitszorg NLQAVE. s-hertogenbosch: NLQAVET.

4 STANDAARDEN ZIJN MEER ONDERSTEUNEND DAN LEIDEND EFFECTIEVE UITVOERING IN ONDERWIJSTEAMS In instellingen waar kwaliteitszorg systematisch wordt uitgevoerd als onderdeel van het dagelijkse werk in onderwijsteams, wordt een positief effect ervan ervaren door betrokkenen. Kwaliteits zorg is gericht op het continu verbeteren en vernieuwen van het primaire proces. Standaarden zijn daarbij niet zozeer leidend maar meer onder steunend (indicatief). Onderzoek (in het hbo) laat zien dat wil kwaliteitszorg effectief zijn, het van belang is dat het aansluit bij de ideeën van docenten en hun waarden. Docenten in dit onderzoek laten zich leiden door human relations values (betrokkenheid, samenwerking, openheid en persoonlijke ontwikkeling) en open system values (flexibiliteit, bereidheid tot veranderen, groei, externe gerichtheid). En minder door rational goal values (planning, effectiviteit, besluit vorming, afspraken nakomen) en internal proces values (stabiliteit, continuïteit, zich houden aan standaarden, werken met informatie systemen). Docenten lijken de laatste twee type waarden gebieden meer als secundair en ondersteunend op te vatten. Dat is mogelijk in het mbo niet veel anders. 7 Ook is het wenselijk dat de kwaliteitszorg niet al te ingewikkeld is met teveel papierwerk en goed inpasbaar is in het normale werk. Onderwijsteams die kwaliteitszorg effectief uitvoeren blijken het systematisch aan te pakken. Voor hen is zorg voor kwaliteit en de borging ervan een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijkse werk. Kenmerkend voor de aanpak is: duidelijke kwaliteitsdoelen, commitment van docenten, voldoende reflectie op evaluaties, effectieve formele en informele communicatie, discussie over meningsverschillen, verbetermaatregelen en de monitoring daarvan, een afgeronde PDCA. Deze teams kennen bovendien een cultuur van sterke onderlinge samenwerking, een goede intercollegiale sfeer, een goede sfeer met de studenten, openstaan voor kritiek. Er is dynamiek in de manier van werken, docenten hebben een blik naar buiten en staan open voor verandering. Ze zijn gericht op het behalen van resultaten en houden zich aan afspraken. Op samenwerking en flexibiliteit gericht human relations values en de open system values staan centraal (Kleijnen e.a., 2011). 5 Hoog, E. (2013). Besturing van autonomie. Over de mythe van bestuurbare onderwijsorganisaties. Inaugurele rede Universiteit van Tilburg TiasNimbas Businessschool. 6 Inspectie van het onderwijs (2013). De staat van het onderwijs, onderwijsjaarverslag 2011-2012. Utrecht.

5 DENKKADER Aan kwaliteitszorg worden verschillende functies toebedacht. De vijf belangrijkste zijn: 8 Verantwoorden over resultaten Sturen en Benchmarken van resultaten met prestatie indicatoren Verbeteren van processen van de organisatie Beheersen van risico s in de processen Inspireren tot zingevende dialoog over professionele kern van het werk De state of the art schets van hiervoor laat zien dat in de discussie over kwaliteitszorg vragen centraal staan als: Hoe kunnen we de effectiviteit van kwaliteitszorg versterken? Hoe kunnen we voorkomen dat het alleen om een papieren werkelijkheid gaat? Hoe kunnen we leren en verbeteren meer centraal plaatsen? Hoe kunnen we kwaliteitszorg meer verankeren op de werkvloer en bij onderwijsteams? Kwaliteitszorg is nu vooral gericht op het afleggen van interne en vooral externe verantwoording. Dat is een belangrijke functie maar er is bij de overheid, de Inspectie en de instellingen zelf, steeds meer een gevoel van onbehagen bij de beperkte impact die de kwaliteitszorg heeft op de werkvloer. Want dit is de plek waar de daadwerkelijke verbetering van het onderwijs plaatsvindt. Hoe kan naast het verantwoorden de functie van leren en verbeteren versterkt worden? Om met deze vragen aan de slag te gaan is een denkkader behulpzaam dat een onderscheid maakt naar: kwaliteitsmanagement en kwaliteitsontwikkeling; hardcontrols en softcontrols. WAT IS KWALITEITSMANAGEMENT Een aanpak met de PDCA-cyclus waarbij in de CHECK-fase op systematische wijze zo objectief mogelijke gegevens (data) verzameld worden om er in de ACT-fase conclusies aan te verbinden en in de PLAN-fase nieuwe plannen mee op te stellen KWALITEITSZORG IS NU VOORAL GERICHT OP HET AFLEGGEN VAN VERANTWOORDING 7 Kleijnen, J. e.a. (2011). Effectieve Kwaliteitszorg vereist een Kwaliteitscultuur, een kwalitatief onderzoek naar opvattingen, percepties en waarden van stafdocenten. Paper ORD 2011. 8 Idem (pagina 30).

6 IN DEZE BENADERING IS ER VEEL RUIMTE VOOR VERBINDING EN SPONTANITEIT die in de DO-fase uitgevoerd worden. Om optimale objectiviteit te bereiken vinden de fasen van de PDCA gescheiden plaats. Verschillende actoren kunnen in de opeenvolgende fasen de lead hebben. De methodieken van dataverzameling, verwerking en analyse vragen specialistische deskundigheid. Verzamelde data worden primair gebruikt om zich (intern en extern) te verantwoorden; de intentie is daarnaast om er van te leren en tot verbeteringen te komen. Een ondersteunend instrument is bijvoorbeeld de audit, welke in verschillende vormen ingezet kan worden. 9 Bij kwaliteitsmanagement staat de instrumentele, technische kant, voorop. Dat levert echter als probleem op dat er onvoldoende draagvlak ontstaat bij betrokkenen om iets te doen met verkregen informatie. Geprobeerd wordt dit te ondervangen door aan de verschillende fasen procesmanagement te verbinden, zodat medewerkers zich (mede) verantwoordelijk gaan voelen voor de uitvoering van de processtappen en zich belanghebbende voelen bij het goede verloop. 10 WAT IS KWALITEITSONTWIKKELING Een cyclische aanpak met behulp van de PDCA waarbij betrokkenen regelmatig stilstaan bij de kwaliteit van proces en product van hun onderwijs. De fasen van CHECK, ACT en PLAN liggen dicht bij elkaar en lopen in elkaar over. Er is sprake van een relationeel proces van betekenisgeving en zingeving. In deze benadering is er ruimte voor verbinding en spontaniteit. 11 De gehanteerde methodieken zijn holistisch en gericht op cocreatie en dialoog. Betrokkenen in teams hebben de methodiek (eventueel na een kort leerproces) zelf in de hand. Het doel is primair om te leren en tot verbeteringen te komen. Verzamelde 9 Douma, T., Stevens, R. & Veld, R. in t (2012). Naar (h)erkende kwaliteit in het mbo. Zelfdiagnose, kwaliteitszorg, analyse en implementatie. Amersfoort: Audit Akademia. 10 Pampus, B. van (2012). Draagvlak creëren voor kwaliteitsmanagement. Sigma, 2, april 2012.

7 informatie (data) kan een rol spelen. Daarnaast spelen de ervaringen van direct betrokkenen (zoals docenten) met hun onderwijs een belangrijke rol. Er is ruimte voor professionele zelfstandigheid. Het accent ligt op het primaire proces waar professionals in onderwijsteams in dialoog met elkaar systematisch en op organische wijze verbeteringen doorvoeren in hun onderwijs (DO). WAT ZIJN HARD CONTROLS De formele beheersmaatregelen in een organisatie die doorgaans worden geoperationaliseerd zoals: plannen maken, stuur- en verantwoordingsinformatie, risicoanalyse, enquêtes en audits, normen voor beoordeling, beleggen en borgen van taken en functies, bezetting van bestuurs- en managementfuncties, verantwoording en systemen van functionerings- en beoordelingsgesprekken. WAT ZIJN SOFT CONTROLS Het informeel handelen van medewerkers en de informele beheersmaatregelen die appelleren aan het persoonlijk functioneren van medewerkers (betrokkenheid, overtuiging). Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld: motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Zij kunnen geoperationaliseerd worden zoals: bestuurs- en managementstijl, klimaat van aanspreken, transparantie, openheid en vertrouwen en bewegingsvrijheid. 12 VARIANTEN IN KWALITEITSZORG Op basis van de componenten van het denkkader ontstaan de volgende vier varianten in kwaliteitszorg: Hard controls Soft controls Kwaliteits management Variant 1 Variant 2 Kwaliteits ontwikkeling Variant 3 Variant 4 VARIANT 1 Kwaliteitszorg is kwaliteitsmanagement met inzet van hard controls. Hier gaat het om de kwaliteitszorg zoals deze nu meestal in onderwijsinstellingen wordt gehanteerd. Het formele bestuurlijke vermogen maakt ook deel uit van deze variant. kwaliteitszorg speelt zich vooral af op het niveau van management en bestuur. Het accent ligt vooral op verantwoorden. 11 Ahaus, K. (2006). Kwaliteit uit waardering. Inaugurele rede Rijksuniversiteit Groningen. 12 Zie onderzoek Louise van de Venne e.a.; Kaptijn en Wallage, 2010; Simons, R. (1995). Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press.

8 VARIANT 2 In deze variant probeert de leiding medewerkers te motiveren en te verleiden om met kwaliteitszorg aan de slag te gaan. Het gaat om een poging breder draagvlak te verwerven voor kwaliteitsmanagement. De benadering is net als bij variant 1 nog steeds top down, maar de leiding zet procesvaardigheden in om vanuit data tot kwaliteitsborging te komen en het rondmaken van de PDCA. Maar eigenlijk zijn kwaliteitsmanagement en soft controls niet congruent met elkaar. Ze worden ingezet om de formele papieren werkelijkheid van kwaliteitszorg rapportages en de dagelijkse praktijk op de werkvloer met elkaar te verzoenen. 13 VARIANT 3 Deze variant lijkt op de vorige, met dien verstande dat hier kwaliteitsontwikkeling in teams het vertrekpunt is. Er wordt strak en top down gestuurd om in teams kwaliteitsontwikkeling op gang te brengen. Ook hier speelt een probleem van incongruentie: top down sturing past niet goed bij de benadering van kwaliteitsontwikkeling waarbij juist de eigen energie van teams en het zelfsturende vermogen aangesproken wordt. Harde data kunnen eventueel wel met mate en op subtiele wijze ingezet worden als hulpmiddelen van kwaliteitsontwikkeling. Maar dan wel met respect voor de sturing van kwaliteitsontwikkeling die bij teams zelf ligt. KWALITEITSONTWIKKELING GEEFT MEER MOGELIJKHEDEN OM OOK HET DEEL ONDER WATER TE BETREKKEN VARIANT 4 Deze variant staat voor een procesmatige aanpak in teams die met veel eigen ruimte aandacht geven aan kwaliteitsontwikkeling. De leiding stimuleert (met soft controls) dat docenten in teams de dialoog met elkaar aangaan en de PDCA hanteren door te reflecteren op ingezette verbeteracties en nieuwe verbeteringen benoemen. Kwaliteitsontwikkeling en soft controls horen op een vanzelfsprekende manier bij elkaar. Het gaat primair om leren en verbeteren. Verantwoorden kan eventueel een spin-off zijn van het dynamische proces in teams decentraal in de organisatie. Kwaliteitsmanagement focust vooral op zichtbare elementen van de organisatie, zoals output, systemen, instrumenten en gedrag van medewerkers. Het gaat over HET en ZIJ. We weten echter dat we organisaties kunnen bezien vanuit metafoor van de ijsberg. 14 Vanuit dat gezichtspunt houdt kwaliteitsmanagement zich vooral bezig met dat wat boven het water uitsteekt. Kwaliteits ontwikkeling daarentegen geeft meer mogelijkheden om ook het deel onder water te betrekken; naast de buitenwereld ook de binnenwereld van de organisatie. Het gaat ook om IK (de individuele drijfveren, waarden en mentale modellen van medewerkers) en om WIJ (de cultuur in groepen of teams). Een methodiek die bij kwaliteitsontwikkeling ingezet kan worden is bijvoorbeeld Appreciative Inquiry (waarderend onderzoek) waarbij uitgangspunt is dat veranderingen veel meer bezieling en vitaliteit krijgen wanneer ze positief bekrachtigd worden. 15 13 Zie bijvoorbeeld: Lindeloof, J. van de (2012). MBObeter light. Een praktische handleiding voor duurzaam verbeteren in teamverband. Amstelveen: Plus Delta Onderwijs BV. 14 Marrewijk, M. van (2011). De Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performance verbetering. Amersfoort: Van Lindonk & De Bres.

9 UITGANGSPUNTEN KWALITEITS ONTWIKKELING IN ONDERWIJSTEAMS IN 7 PUNTEN 1 Doel van kwaliteitsontwikkeling in teams is verbeteren van het onderwijs 2 Kwaliteitsontwikkeling vraagt om eigenaarschap bij teams 3 Kwaliteitsontwikkeling vraagt om een eenvoudig systeem of aanpak 4 Kwaliteitsontwikkeling vraagt om een cyclische aanpak 5 Een open cultuur in teams ondersteunt kwaliteitsontwikkeling 6 Individueel kwaliteitsbewustzijn ondersteunt kwaliteitsontwikkeling in teams 7 Kwaliteitsontwikkeling vraagt om effectieve leerprocessen in teams UITGANGSPUNTEN KWALITEITS ONTWIKKELING IN ONDERWIJSTEAMS IN 7 PUNTEN 1. DOEL VAN KWALITEITSONTWIKKELING IN TEAMS IS VERBETEREN VAN HET ONDERWIJS Kwaliteitsontwikkeling legt het accent op teamniveau op de werkvloer. Resultaat verantwoordelijke teams vormen een passende context voor kwaliteits ontwikkeling. Een resultaatverantwoordelijk team beschikt over het vermogen om met een aanzienlijke professionele zelfstandigheid en eigen regel ruimte het onderwijsproces en de daar direct aan verbonden organisatie processen te sturen. Het team stelt zichzelf doelen en bewaakt zelf het proces om deze doelen te realiseren. De doelen zijn gericht op leerwinst van de student en de ontwikkelings winst van docenten in het team. Het team ontwikkelt prestatiedoelen voor de komende periode. Ook maken ze afspraken over aanpassingen in het onderwijs (zoals curriculum, examinering, didactiek en klassenmanagement). De uitkomsten leggen ze vast in een voortschrijdend teamontwikkelingsplan. Zij hanteren de PDCA om in dialoog binnen het team de voortgang te volgen. Deze cyclische werkwijze verhoogt de kwaliteit van het onderwijs en de leerwinst, gaat studentenuitval tegen en vergroot het aantal gediplomeerden. De inzichten die verkregen worden kunnen mogelijk in tweede instantie benut worden bij verantwoorden. 2. KWALITEITSONTWIKKELING VRAAGT OM EIGENAARSCHAP BIJ TEAMS Optimaal is als een team zich eigenaar voelt van de kwaliteitsontwikkeling vanuit een positief lerende insteek. Het team verbindt zich actief met de strategie van de branche en de instelling. Teamleden bouwen vanuit intrinsieke motivatie en betrokkenheid aan de ontwikkeling van de kwaliteit van hun onderwijs. Eigenaarschap leidt ertoe dat teamplannen en verbeterplannen daadwerkelijk een functie krijgen. 3. KWALITEITSONTWIKKELING VRAAGT OM EEN EENVOUDIG SYSTEEM OF AANPAK Kwaliteitsontwikkeling in onderwijsteams vraagt om een eenvoudige aanpak waar teams zelfstandig systematisch mee kunnen werken. Het systeem vormt een van de zichtbare elementen van de kwaliteitsontwikkeling (vanuit de metafoor van de ijsberg: boven de waterspiegel). Het gaat bijvoorbeeld om afspraken over hoe vaak een team als groep stilstaat om te reflecteren op de voortgang, de opbrengsten en de kwaliteit. Ook om afspraken over de wijze waarop uitkomsten van dergelijke reflectiemomenten vastgelegd worden. 15 Ahaus, K. (2006). Kwaliteit uit waardering. Inaugurele rede Rijksuniversiteit Groningen. 16 Dinten, W. van & Schouten, I. (2008). Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren. Delft: Eburon Uitgeverij.

10 Ook een toolbox kan deel uitmaken van het systeem. Te denken valt aan instrumenten om een teamdiagnose te maken. Of het inzetten van methodieken als waarderend onderzoeken of dialoog. Naast deze systemen als hulpmiddel van kwaliteitsontwikkeling, gaat het ook om de onderwijssystemen die object zijn van de kwaliteitsontwikkeling: het curriculum, de examinering, de LOB enzovoort. Ook voor deze systemen geldt dat een eenvoudige aanpak teams in de gelegenheid stelt zelfstandig de kwaliteit te borgen en steeds verder te ontwikkelen. 4. KWALITEITSONTWIKKELING VRAAGT OM EEN CYCLISCHE AANPAK Optimaal is als teams met een aanzienlijke zelfstandigheid kunnen werken aan kwaliteitsontwikkeling. Dat kan op verschillende manieren vorm krijgen, maar steeds gaat het om een cyclus van plan, do, check en act (PDCA). Om de kwaliteit steeds te versterken kan de PDCA op een vanzelfsprekende, informele wijze onderdeel zijn van het dagelijks werk van een team en zijn leden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een docent die een les of onderwijsactiviteit plant, uitvoert, evalueert en bijstelt. Ook kan een team de PDCA periodiek doelbewust toepassen. Het team stelt bijvoorbeeld jaarlijks een activiteitenplan op voor zijn SLB. Na half jaar evalueert het team in een daartoe belegde reflectiebijeenkomst hoe het gaat: wat gaat goed en wat kan beter. Zij maken bij hun reflectie naast hun eigen ervaringen en waarnemingen eventueel gebruik van vooraf verzamelde informatie, bijvoorbeeld wat studenten van de SLB vinden. Op basis van de uitkomsten van de reflectiebijeenkomst stelt de groep prioriteiten en past het actieplan aan. 5. EEN OPEN CULTUUR IN TEAMS ONDERSTEUNT KWALITEITSONTWIKKELING Om de professionele ruimte van docenten in teams in te vullen, is een open kwaliteitscultuur nodig waarin men zegt wat men denkt, openstaat voor de mening van een ander en een ander waardeert voor zijn of haar bijdrage en aanspreekt op zaken die beter kunnen. Ook openheid naar de externe omgeving maakt deel uit van die cultuur. 16 Teams nemen de feedback van bedrijven/instellingen en studenten serieus. Hierdoor krijgen ze PDCA KUN JE OP VERSCHILLENDE MANIEREN TOEPASSEN 17 Zie: Dweck, C. (2010). Hoe je mindset gedrag en resultaat kan bepalen, een interview door Nina Lazeron en Ria van Dinteren. In: Brein@work, pp 277-282. Houten: Springer Uitgeverij BV. Zie ook: Dweck, C.S. (2006). Mindset: The new psychology of success. New York: Prentice Hall. Zie ook: Brouwer, P. & Zitter, I. (in voorbereiding). Wat kunnen we in het mbo met inzichten uit de neuropsychologie, experts uit het beroepsonderwijs aan het woord. s-hertogenbosch: Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo).

11 meer zicht op de manier waarop zij het onderwijs verder kunnen verbeteren. De teamcultuur vormt één van de onzichtbare elementen van kwaliteitsontwikkeling (vanuit de metafoor van de ijsberg: onder de waterspiegel). Door een open cultuur is een team in staat om de kwaliteit van het onderwijs op basis van een dialoog optimaal te ontwikkelen. 6. INDIVIDUEEL KWALITEITSBEWUSTZIJN ONDERSTEUNT KWALITEITSONTWIKKELING IN TEAMS Kwaliteitsbewustzijn betekent dat teamleden individueel werken vanuit de intentie en motivatie om een zo goed mogelijke kwaliteit van onderwijs neer te zetten. Het gaat om het besef van kwaliteit van professionals en hun intenties om in het werk met studenten en met elkaar kwaliteit neer te zetten. Het individuele kwaliteitsbewustzijn vormt een onzichtbaar element van kwaliteitsontwikkeling (vanuit de metafoor van de ijsberg: onder de waterspiegel). 7. KWALITEITSONTWIKKELING VRAAGT OM EFFECTIEVE LEERPROCESSEN IN TEAMS Kwaliteitsontwikkeling in onderwijsteams krijgt vorm in een continue leerproces van betrokkenen. Het team en ieder teamlid afzonderlijk leert als gevolg van de periodieke professionele dialoog al doende tijdens het werk. Er kunnen ook formele leerprocessen aan te pas komen. KWALITEITSONTWIKKELING IN ONDERWIJSTEAMS KRIJGT VORM IN EEN CONTINUE LEERPROCES VAN BETROKKENEN Het zelf invulling geven aan kwaliteitsontwikkeling vraagt een specifieke professionaliteit van docenten individueel en in onderwijsteams. Zij hebben bepaalde competenties nodig om goed om te kunnen gaan met kwaliteitsontwikkeling. Belangrijke competenties in dit verband zijn bijvoorbeeld: reflecterend vermogen, feedback geven en ontvangen, onbevangen interpreteren en conclusies trekken uit informatie en planmatig te werk gaan. Bij effectieve leerprocessen van docenten in teams, zoals ten behoeve van kwaliteitsontwikkeling, zijn drie basiselementen van belang: de sociale leeromgeving (veiligheid en tijd), de startsituatie van de lerende (cognitief) en de houding ten opzichte van leren door de lerende zelf (motivatie en emotie). Mensen leren beter als ze benaderd worden vanuit een groeimindset. 17 Daarmee communiceren opleiders naar studenten, teamleden naar elkaar en leidinggevenden naar docenten dat zij vertrouwen hebben in hun vermogen om te leren. De boodschap is: verleg je grenzen en het is niet erg als daarbij iets fout gaat. Positieve, pittige feedback leidt tot leren.

12 TOT SLOT In dit artikel is kwaliteitsmanagement bezien als een vorm van kwaliteitszorg die vooral gericht is op verantwoorden. Een andere vorm van kwaliteitszorg is kwaliteitsontwikkeling. Deze richt zich primair op verbeteren van onderwijs op de werkvloer. Op basis van ervaringen, literatuur en onderzoek is geschetst dat beide benaderingen van kwaliteitszorg een eigen denkkader, opbrengsten, methodieken en dynamiek kennen. In de nieuwe leergang Kwaliteitsontwikkeling met impact op de werkvloer komen zowel kwaliteitsontwikkeling als het kwaliteitsmanagement aan de orde. De nadruk ligt daarbij op de uitdaging: wat is er nodig om te komen tot een continue verbeterproces op de werkvloer? Wij willen in de leergang met de deelnemers en inleiders de volgende vragen onderzoeken: Zijn kwaliteitsmanagement en kwaliteitsontwikkeling beide nodig voor de versterking van de kwaliteit van het onderwijs in mbo-instellingen? Wat blijken op basis van ervaringen in de instellingen de mogelijkheden van kwaliteitsmanagement en kwaliteitsontwikkeling om bij te dragen aan: Intern en extern verantwoorden Verbeteren en leren Hoe kunnen mbo instellingen kwaliteitsmanagement en kwaliteitsontwikkeling beide inzetten. Naar welke route gaat de voorkeur uit: Vervlechten: doelgerichte sturing in onderwijsinstellingen om beide functies te combineren en een daarbij passende aanpak te hanteren. Onderscheiden: kwaliteitsmanagement en kwaliteitsontwikkeling krijgen binnen een onderwijsinstelling naast elkaar vorm, ieder gericht op een eigen functie en met eigen methodieken en aanpakken. De minimale interactie tussen beide routes zou kunnen bestaan uit een periodieke toetsing van uitkomsten over en weer op congruentie. In de leergang Kwaliteitsontwikkeling met impact op de werkvloer zal steeds aan het eind in een interview met de deelnemers gereflecteerd worden op de vragen. De uitkomsten van die reflecties worden bij elkaar gebracht in een vervolg op de voorliggende notitie. Samen gaan betrokkenen een zoektocht aan en in co-creatie werken zij hun visie verder uit. HET GAAT OM EEN CONTINUE VERBETERPROCES COLOFON Vormgeving: Evert van de Biezen CINOP Advies Postbus 1585 5200 BP s-hertogenbosch 073-6800800 www.cinop.nl Ida Bontius kennis en ervaring ligt met name op het gebied van onderwijs ontwikkeling, organisatieontwikkeling en verandermanagement. Waaronder herontwerp van opleidingen, examinering en kwaliteitsontwikkeling in teams. Marloes van Bussel is vaak betrokken bij het uitvoeren van audits en onderzoek ter verbetering van de kwaliteit van examinering en onderwijs en het begeleiden van docententeams. Alie Kamphuis opereert als ervaren adviseur in het mbo-veld op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Zowel binnen scholen, exameninstellingen als brancheorganisaties. Haar expertise ligt op het gebied van (het borgen van) de kwaliteit van onderwijs en examinering.